2.4 Prozessabgrenzung und Kontextanalyse... 51

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2 1.1 Lernziele Definition Generelle Aufgaben Produktionsprozess und Produktionsaufgaben Ziele des Operations Managements Strategisches Operations Management Operatives Operations Management Aufgaben der Fertigungsplanung und -steuerung Lernziele Prozess-Design Prozess-Typen Prozess-Struktur Prozess-Leistung Prozessflussanalyse Warteschlangenanalyse Ablauf des Prozessmanagements Planungsaufgaben des Prozessmanagements Optimierung von Prozessen und Prozessstrukturen Nutzung vorhandener Prozesse und Prozessstrukturen Kontrollaufgaben im Rahmen des Prozessmanagements Idealtypischer Prozessgliederungsplan (PGP) Ableitung von Haupt- und Teilprozessen Prozesskostenrechnung Prozessabgrenzung und Kontextanalyse Lernziele Technologiestrategien Technologie-Einsatz CRM-Systeme PPS- und MRP-Systeme Exkurs: Kapazitätsplanung SCM-Systeme SRM-Systeme /138

3 3.3.6 Auswirkungen der Nutzung von Informationstechnologien auf die betrieblichen Prozesse Lernziele Produkt-Design Service-Design Qualität Standardisierung und Modularisierung Lernziele Begriffs-Definitionen Vor- und Nachteile verschiedener Produktionslayouts Verfahrensorientiertes Produktionslayout Produktorientiertes Produktionslayout U-förmiges Produktionslayout Lean Production Prozesstypen und Prozessplanung Arten der Stückfertigung Organisation von Leistungssystemen Operative Planung des internen Leistungsprozesses Push-Prinzip Pull-Prinzip Lernziele Grundlagen Bestandsmanagement Bedarfsplanung Deterministische Losgrößenmodelle Stochastische Modelle Bestandsplanung Beschaffungsplanung Lernziele Grundbegriffe Standortplanung Projektdurchführung Grobkonzeption der Standortstruktur Bewertung der Lösungsalternativen Aus der Praxis: Leipzig oder Starachowice warum BMW (und Porsche) in Deutschland investiert und MAN nach Polen geht /138

4 8.1 Aufgabe 1, Kapitel Aufgabe 2, Kapitel Aufgabe 3, Kapitel Aufgabe 4, Kapitel Aufgabe 5, Kapitel Aufgabe 6, Kapitel Aufgabe 7, Kapitel Aufgabe 8, Kapitel Aufgabe 1, Kapitel Aufgabe 2, Kapitel Aufgabe 3, Kapitel Aufgabe 4, Kapitel Aufgabe 5, Kapitel Aufgabe 6, Kapitel Aufgabe 7, Kapitel Aufgabe 8, Kapitel /138

5 Deutschland ist ein Dienstleistungsland: Es gibt hier zahlreiche Beratungsunternehmen, Versicherungen, Banken und sonstige Dienstleister aller Art. Der Dienstleistungsanteil am Bruttoinlandsprodukt in Deutschland liegt heute bei mehr als 70%. Viele Unternehmen bieten auch eine Mischform an aus Produkten - also Handel - und Dienstleistungen aus dem Servicebereich. Organisatorisch ist das Operations Management im Funktionalbereich Operations angesiedelt. Im deutschsprachigen Raum werden statt der Begrifflichkeit Operations immer noch die klassischen Bezeichnungen Produktion, Herstellung, Betrieb, Bau und so weiter verwendet. In manchen Firmen oder Branchen wird der Funktionalbereich Operations jedoch auch noch weiter aufgeteilt, zum Beispiel in Produktion und Logistik. In der Abbildung 1 ist eine Eingliederung des Operations Managements in das Unternehmensumfeld dargestellt: Abbildung 1: Eingliederung des Operations Managements in das Unternehmensumfeld 7/138

6 Im wettbewerbsgeprägten Geschäftsumfeld ist operationale Exzellenz der Schlüssel für Unternehmenserfolg. Operationale Exzellenz wird sowohl im produzierenden Gewerbe als auch im Bereich der Dienstleistung gefordert. Hinsichtlich der immer rasanteren Entwicklung der Globalisierung und des schnell wachsenden Wettbewerbsdrucks sind immer komplexere Operationsund Supply-Chain-Entscheidungen zu treffen. Diese Herausforderungen müssen von Führungskräften gemeistert werden, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen und für das Unternehmen zu sichern. Die Lehre des Operations Managements geht über die Phase des reinen Planens, Ausführens und Kontrollierens der eigenen Ressourcen und Produktionsprozesse weit hinaus. Anerkannte Unternehmen haben es verstanden, die Philosophie, die Pläne und die Instrumente der operationalen Exzellenz auf ihre dienstleistungsorientierten Geschäftsbereiche anzuwenden und ihre Beschaffungskette nachhaltig zu gestalten nicht nur hinsichtlich der wirtschaftlichen, sondern auch bezüglich der ökologischen und sozialen Dimensionen. Sie erkennen die Bedeutung der effektiven Gestaltung von innerbetrieblichen und überbetrieblichen Prozessen in Fertigungs- und Dienstleistungsunternehmen. Sie kennen angemessene Instrumente zur Analyse von Problemen, zur Planung und Beurteilung von alternativen Problemlösungen und der Umsetzung von Entscheidungen. Der Begriff Operations Management stammt aus dem Englischen, wird aber auch im deutschsprachigen Raum als Oberbegriff für das ganzheitliche, integrierte Management von Produktions- und Dienstleistungsprozessen benutzt. Viele Unternehmen bieten eine Mischung aus Produkten und Dienstleistungen an. Um eine gesamtheitliche Optimierung zu erreichen, müssen die Aspekte der Produktions- und Dienstleistungserstellung gleichzeitig betrachtet und gegeneinander abgewogen werden. Hiermit beschäftigt sich das Operations Management. Die dafür erforderlichen komplexen Unternehmens- und Prozessstrukturen sind nur mit modernen IT-Infrastrukturen zu erreichen. Daher kann das Operations Management nur in enger Verknüpfung mit einem entsprechenden Informationsmanagement erfolgreich sein. 8/138

7 Strategisches Operations Management schafft innerhalb des Unternehmens Markt- und Produktionspotentiale. Diese werden zeitgerecht und nutzbringend eingebracht, um auf veränderte Marktgegebenheiten schnell reagieren zu können. Marktpotentiale können Absatzmarktpotentiale und/oder Beschaffungsmarktpotentiale sein. Diese hängen wiederum mit der Frage, welche technische Ausstattung zukünftig notwendig sein wird, um zukünftige Rohstoffe zu zukünftigen Produkten verarbeiten zu können, zusammen. Produktionspotentiale liegen auch im Aufbau eines möglichst langfristigen Lieferantenmanagements mit vertrauenswürdigen Beziehungen. Die Differenzierung des strategischen und operativen Operations Managements erfolgt zeitlich und organisatorisch sowie hierarchisch und auch inhaltlich. Operatives Operations Management ist die Umsetzung der strategischen Aufgaben in unmittelbare kurz- und mittelfristige Handlungen. Dabei ergeben sich folgende Aufgaben: Produktionsprogrammplanung: hier wird geplant, welche Produktarten in welcher Menge und über welchen Zeitraum hinweg hergestellt werden sollen und aufgrund bereits erhaltener Kundenaufträgen hergestellt werden müssen. Produktionsfaktor- oder Bereitstellungs-Planung: auf Basis der Produktionsprogrammplanung erfolgt die Einplanung der benötigten Produktionsmittel (Schnittstelle zum Einkauf) sowie der benötigen Maschinen (welche Maschinen und für welchen Zeitraum, eventuell in welcher Reihenfolge, einschließlich der Rüstzeiten für die einzelnen Maschinen). Produktionsprozess- oder Ablauf-Planung: hier wird die Reihenfolge der notwendigen Arbeitsgänge festgelegt. Produktionssteuerung: auf Basis der obigen vorbereitenden Schritte erfolgt die Steuerung der Produktion. Produktionskontrolle: in der Produktionskontrolle wird die planmäßige Erfüllung der vorher festgelegten Maßnahmen und Produktionsschritte überprüft (ebenso ist hier die Schnittstelle zum Produktions-Controlling - sofern vorhanden - angesiedelt). 21/138

8 Um Prozesse zu verbessern, muss zuerst der aktuelle Stand genau analysiert werden. Die so entwickelte Prozessroadmap des Unternehmens dient als Bezugsbasis für die weitere Fortschreibung. Zunächst werden Ziele für die Verbesserung definiert und gegebenenfalls neue Prozesse entwickelt. Prozessschritte können dabei wegfallen, ersetzt, beschleunigt oder ineinander integriert werden. Eine einmalige Verbesserung ist nicht ausreichend; Verbesserungen müssen vielmehr kontinuierlich und nachhaltig erfolgen, außerdem müssen sie messbare Ziele haben. Zur Überwachung der Qualität und der Leistung der Prozesse müssen geeignete Kenngrößen eingeführt werden. Die zur Veränderung der Prozesse implementierten Projekte werden in die Systematik einbezogen; hier stehen das Prozess- und Projektmanagement in enger Verbindung zueinander. Im Rahmen der Einführung eines Systems für das Prozessmanagement reicht es nicht aus, bestehende Abläufe allgemein darzustellen. Vielmehr ist es notwendig, die Prozesse hinsichtlich ihres Beitrages zur Wertschöpfung zu klassifizieren, um Ressourcen auf Kernprozesse bündeln zu können. Parallel zur klassischen Aufbauorganisation sollen Führungskräfte als Prozesseigner die Position des Kunden und deren Sichtweise einnehmen, um die Prozesse über die Abteilungsgrenzen hinweg zu optimieren. In das Prozessmanagementsystem werden neben Prozessbeschreibungen und IST-Kennzahlen die Dokumente aus dem Qualitätsmanagement zugeordnet und für künftige Maßnahmen integriert. Als Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Prozessmanagement muss eine klare Abbildung der betriebsinternen Prozess-Strukturen vorliegen. Prozesse, die funktionsübergreifend ablaufen, sind zu identifizieren und strukturiert aufzubereiten. 24/138

9 In diesem Kapitel lernen Sie Was für ein funktionierendes Prozessmanagement benötigt wird Welche Arten von Prozessen unterschieden werden Wie die Leistung von Prozessen ermittelt wird Wie Prozessmanagement in der Praxis durchgeführt wird If you can t describe what you are doing as a process, you don t know what you re doing. (W. Edwards Deming 7 ) Bei der Modernisierung ihrer Produktion sind die deutschen Unternehmen bei weitem nicht so aktiv wie bei der Entwicklung neuer Produkte. Lediglich 0,4% aller Beschäftigten in den Industrieunternehmen arbeiten an der Verbesserung von Prozessen im Vergleich zu 4% der Mitarbeiter, die an Produktinnovationen arbeiten. 8 Optimales Prozess-Design bedeutet, die bestmögliche Balance zwischen den unterschiedlichen Leistungskennzahlen eines Unternehmens zu finden. Prinzipiell handelt es sich bei einem Prozess um eine Folge von Aktivitäten zur Erstellung einer Leistung mit einem Anfang, einem Ende und einem Ziel. 9 Die Grundstrukturen zur Darstellung von Prozessen gleichen sich in allen Produktionsformen, sowohl in der Fertigung als auch im Sektor Dienstleistung. Sie beschreiben folgenden Prozessgruppen: Führungsprozesse: auch Leitungsprozesse, Lenkungsprozesse, Planungsprozesse, Strategieprozesse oder Steuerungsprozesse genannt Kernprozesse: auch Bearbeitungsprozesse, Hauptprozesse, operative Prozesse, Realisierungsprozesse oder Wertschöpfungsprozesse genannt Nebenprozesse: auch begleitende Prozesse, Hilfsprozesse, Serviceprozesse, Supportprozesse oder Unterstützungsprozesse genannt W. Edwards Deming, amerik. Unternehmensberater und Professor an der Columbia University, (1900 bis 1993) 8 Quelle: Fraunhofer Institut für System und Innovationsforschung, FAZ vgl. Thonemann, U. ( 2005), S s. auch Kapitel 1.3, Abbildung 2 25/138

10 Führungsprozesse dienen der Steuerung und strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Durch sie werden die Kern- und Nebenprozesse kontrolliert und gesteuert. Kernprozesse sind auf Produkte bzw. externe Kunden ausgerichtet und leisten einen direkten Beitrag zur betrieblichen Wertschöpfung, während Neben- oder Unterstützungsprozesse auf interne Kunden (Unterstützung der Kernprozesse) ausgerichtet sind und nicht direkt zur Wertschöpfung beitragen. Meist können die Kernprozesse ohne Unterstützungsprozesse nicht ausgeführt werden. Das Operations Management beschäftigt sich mit Entwurf und Optimierung der Kernprozesse, weshalb diese hier vorrangig behandelt werden. Die Summe der Prozessgruppen wird häufig als Prozesslandkarte oder Prozesslandschaft bezeichnet. In der Prozesslandkarte (Prozessarchitekturmodell) werden alle Haupt-Prozesse einer Organisation inklusive Schnittstellen dargestellt. Die Prozesslandkarte ist somit eine übergeordnete Sicht (Metaebene) auf die Prozesse der Organisation. In einer weitergehenden Feingliederung werden Teil- und Nebenprozesse dargestellt. Abbildung 9: Beispiel einer Prozesslandkarte Durch die Prozesslandkarte wird die Ablauforganisation ersichtlich, dadurch kann die Untersuchung der Organisation abgegrenzt werden. Die Schnittstellen können einzeln ermittelt und die prozessbezogenen Zusammenhänge inklusive der Wechselwirkungen zwischen einzelnen Teilschritten erkannt und (grob) analysiert werden. 26/138

11 Im Rahmen der Prozessoptimierung werden mit den Ansätzen des Business Process Reengineering (Abk. BPR) und den Ansätzen der kontinuierlichen Prozessverbesserung (CPI = Continuous Process Improvement) zwei Varianten diskutiert. Sofern nicht alle Prozesse in die Optimierung einbezogen werden sollen, kann eine Prozessauswahl nach der Relevanz, dem Verbesserungspotenzial und den zu berücksichtigenden Anforderungen vorgenommen werden. 23 Abbildung 20: Business Process Reengineering vs. Continuous Process Improvement Die Ansätze des Business Process Reengineering 24 sind durch ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Prozessen gekennzeichnet; dadurch sollen enorme Fortschritte in kürzester Zeit erzielt werden. In speziellen und zeitlich begrenzten Projekten werden, von einer Vision ausgehend, unter Einbeziehung weniger Mitarbeiter die wesentlichen, erfolgskritischen Prozesse top-down konzipiert. Nach einer Denkungsart sind für die Planung detaillierte Kenntnisse der Ist- Prozessstruktur nicht erforderlich, weil dies nur zur Besitzstandswahrung von überholten Lösungen führt und das Erreichen der angestrebten Quantensprünge verhindern würde. In der Praxis hat sich hingegen gezeigt, dass der Erfolg eines solchen Projektes von genau diesem Ist-Wissen abhängt. 23 vgl. Beinhauer, M./Schellhaas, K.-U. (1996), S. 327 ff. 24 vgl. Hammer, M./Champy, J. (1993) 41/138

12 Die Ansätze der kontinuierlichen Prozessverbesserung zeigen, dass hier nicht ein einmaliger Optimierungsansatz, sondern die permanente Anpassung von Optimierungen angestrebt wird. Aktives Einbeziehen der Prozessteilnehmer und deren Fachkenntnisse (bottom-up-ansatz) sollen zu stetigen Verbesserungen hinsichtlich Kosten und Kalkulation, Qualitätskennzahlen und dem Zeitrahmen bei allen Prozessen führen. Aufgrund von Abhängigkeiten der kontinuierlichen Prozessverbesserungen führt dieser Weg nicht zu gänzlich neuen Prozess- und Organisationsstrukturen. Bei näherer Betrachtung der beiden Formen der Prozessoptimierung werden neuerliche Kombinationen verdeutlicht: 25 An eine Neugestaltung von Prozessen und Prozessstrukturen schließt sich deren kontinuierliche Verbesserung an. Bei großen Veränderungen der Wettbewerbssituation - zum Beispiel durch Änderungen bei strategischen Allianzen bei Konkurrenten - ist es möglich, dass die Basis der bestehenden Prozesse und Prozessstrukturen nicht mehr zu den veränderten Rahmenbedingungen passt. In dieser Situation muss eine grundlegende Neugestaltung der Prozesse und Prozessstrukturen erfolgen, um dann wieder in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzusteigen. Abbildung 21: Business Process Reengineering und Continuous Process Improvement Maßnahmen zur Prozessoptimierung können systematisiert werden: 26 Erstens können sich die Maßnahmen auf die Optimierung eines Prozesses in einer Wertkette beziehen. So ist denkbar, dass ein Prozess in veränderter Art und Weise auf der Basis einer anderen Technologie oder mit veränderter Prozessqualität durchgeführt wird. 25 vgl. Corsten, H. (1997), S. 35 f 26 vgl. Porter, M. E. (1980), S. 45 ff. 42/138

13 Innovation entsteht nur in einer Innovationskultur. Entscheidend ist die Offenheit, Wissen zu teilen. (Schrempp, 2000) 43 Unternehmen werden aufgrund von Veränderung interner und externer Gegebenheiten ständig gezwungen, Anpassungen und kontinuierliche Veränderung vorzunehmen. Diese Veränderungen können aus den Bereichen neue Kundenanforderungen, Kaufverhalten, Konkurrenzsituationen, Technologien, Kostendruck oder generell Umweltveränderungen entstehen. Dieser Wandel ist beherrschbar, zum Beispiel durch verstärkte Konzentration des Unternehmens auf seine Wertschöpfungsprozesse. Die Zusammenhänge wurden in Kapitel 1.4 bereits ausführlich dargelegt. Bei Veränderungsprozessen in den Unternehmen gilt es, sie in Einklang mit der Strategie und unter Verwendung innovativer Technologien zu gestalten, zu entwickeln und zu lenken. Der technische Fortschritt treibt die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung. Er verstärkt und intensiviert die Tendenzen zu steigender Veränderungsgeschwindigkeit und kürzeren Marktlebenszyklen. Positiv ist, dass der Fortschritt im selben Maße auch zu wachsender Komplexität technischer Lösungen führt. Die Folge ist ein intensiver globaler Wettbewerb und ein beschleunigtes Innovationstempo. Neue Technologien und technologisches Wissen bzw. technologische Kompetenzen erweisen sich heute nicht nur in High-tech- Branchen, sondern in nahezu allen Industriebranchen als ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Technologie- und Innovationsmanagement sind deshalb als wichtige Managementaufgabe des Unternehmens zu betrachten. In diesem Kapitel lernen Sie u.a. Was unter Technologie-Management verstanden wird Wie und welche IT-Systeme betriebliche Abläufe unterstützen können 43 Jürgen Erich Schrempp (* 15. September 1944 in Freiburg im Breisgau), deutscher Manager, von 05/1995 bis 12/2005 Vorstandsvorsitzender der Daimler-Benz AG und der DaimlerChrysler AG, der heutigen Daimler AG. 53/138

14 Zur operativen Steuerung des unternehmensinternen Abwicklungsprozesses werden heute computergestützte Produktionsplanungssysteme und Produktionssteuerungssysteme (PPS) eingesetzt. Diese Systeme beschränkten sich ursprünglich auf die Materialbedarfsplanung, integrieren mittlerweile aber auch die Kapazitäts- und Belegungsplanung. International wird auch von MRP (material requirement planning = Materialbedarfsplanung) oder von MRP II (manufacturing resources planning = zuzüglich zur MRP die Planung der sonstigen Ressourcen wie Personal und Maschinen) gesprochen. Die Einbeziehung kaufmännischer Standardabläufe (Buchhaltung, Kostenplanung und -kontrolle, Finanzplanung, Zahlungsabwicklung) führte zu vollständig integrierten Planungs- und Abwicklungssystemen für sämtliche Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Heute wird ein System mit einem noch umfassenderen Leistungsumfang als ERP (Enterprise resources planning) bezeichnet, wie zum Beispiel die Systeme von SAP. Im Gegensatz zu MRP geht es bei ERP zusätzlich um die Koordination der gesamten Supply Chain (Supply Chain Management) sowie um weitere Funktionen wie etwa jene für die Finanzbuchhaltung. In der Vergangenheit wurde hierfür der Begriff Warenwirtschaftssystem (WWS) verwendet. Bei einem ERP greift die gesamte Unternehmung auf dieselben Daten zurück. Abbildung 26: Funktionen eines MRP-II-Systems 59/138

15 Produkt- und Service-Design sind Disziplinen, die aufgrund ihrer Ziele ineinandergreifen. Die Ziele sowohl des Produkt- wie auch des Service-Designs sind, bestehende Produkte oder Services zu optimieren bzw. neue Produkte oder Services zu konzipieren und zu implementieren. Der größte Unterschied zwischen beiden Ansätzen besteht im Endergebnis des Design-Prozesses: das aus dem Design-Prozess resultierende Produkt ist greifbar und erlebbar, der resultierende Service nur erlebbar. In diesem Kapitel lernen Sie u.a. Was unter Produkt-Design verstanden wird und wie dieses Entwicklungsprozesse beeinflusst Wie Dienstleistungen mittels Service-Design gestaltet werden können Wie Qualität mit Produkt-Design zusammenhängt Welche Vor- und Nachteile Standardisierung im Produkt-Design hat Das Produkt-Design beschäftigt sich mit dem Entwurf und der Gestaltung serieller und/oder industrieller Produkte. Hierbei unterscheidet man zwei Arbeitsbereiche: Design von Konsumgütern und Design von Investitionsgütern Das Produkt-Design geschieht oft in einem interdisziplinären Team, da unterschiedlichste Aspekte wie formale Schlüssigkeit, Anwendbarkeit der Entwürfe in der Fertigungstechnik und auch Zielgruppenorientierung eine Rolle spielen. Im Produkt-Design werden keine Unikate gestaltet, sondern es geht um Produkte, die in einer seriellen Produktion hergestellt werden sollen. 71/138

16 In den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts wurde die Zeit, im Sinne einer kurzen Lieferzeit und hoher Anpassungsflexibilität, zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. In den frühen 90er Jahren trat die Kundenzufriedenheit in den Vordergrund, diese wird (mit-)bestimmt durch die Grund- und Zusatzeigenschaften eines Produktes. Basiseigenschaften eines Produktes werden vom Kunden als selbstverständlich unterstellt. Werden die Basiseigenschaften nicht erfüllt, empfindet der Kunde eine ausgesprochene Unzufriedenheit (zum Beispiel Erwartungshaltung bzgl. äußeren Erscheinungsbildes eines Produktes wie Form oder Farbe). Zusätzlich zu den vom Kunden als selbstverständlich angesehenen Basiseigenschaften müssen für den Kunden weitere attraktive Zusatzeigenschaften vorhanden sein. Letztere dienen zur Differenzierung und um sich gegenüber dem Wettbewerb abzuheben. Heute entscheiden das richtige Produkt, das exakte Kostenniveau, die gute Produktqualität und der Zeitfaktor über die erfolgreiche Teilnahme im Markt. Erfolgreiche Wettbewerber müssen heute über eine hohe Innovationskraft und bereitschaft verfügen. Innovation ist nicht allein darauf gerichtet, neue Konzepte zu erarbeiten und in den Markt zu bringen, sondern diese nachhaltig zu implementieren und damit wirtschaftlich zu machen. Bei der Innovationsfähigkeit ist nicht nur die Produktentwicklung oder das Vertriebskonzept gemeint, sondern es sind ebenfalls intelligente Lösungen in der Abrechnung, der Logistik oder der Personalentwicklung gefragt. Daher werden leistungsfähige Entwicklungsprozesse benötigt. Die Aufgabe des Entwicklungsprozesses ist es, ein möglichst werthaltiges Konzept hervorzubringen. Leistungsdimensionen des Entwicklungsprozesses nach Clark/Fujimoto 51 sind die totale Produktqualität, Entwicklungszeit und Produktivität. Totale Produktqualität (TQP): die totale Produktqualität sagt aus, in welchem Maße das Ergebnis eines Entwicklungsprozesses die Kundenerwartungen erfüllt. 51 vgl. Clark, Kim K. B./ Fujimoto, T. (1992), S /138

17 Alle Elemente des Produktionslayouts können zur Steigerung der Effizienz innerhalb der Produktion führen. Als Beispiel werden an den Wareneingang mit den Prozessen Warenannahme, Eingangsprüfung und Einlagerung hohe Anforderungen gestellt. Gründe hierfür können eine hohe Produktvarianz und Teilevielfalt sein, aber auch eine hohe Unstetigkeit in der Produktion durch kleinere Bestellmengen. Daher ist es sehr wichtig, innerhalb der Produktion genau das richtige Layout zur optimalen Darstellung des Produktionszyklus zu finden. In diesem Kapitel lernen Sie u.a. Wie verschiedene Faktoren das Produktionslayout beeinflussen Welche unterschiedlichen Arten der Fertigung es gibt Wie sich das Push- und das Pull-Prinzip unterscheiden Layout kommt aus dem Englischen und kann sinngemäß mit Plan, Entwurf, Anlage oder Gestaltung übersetzt werden. Beim Produktionslayout handelt es sich also um die Form der Gestaltung und der Produktion(sverfahren). Produktionslayouts sind entweder verfahrensorientiert, das heißt, jedes Verfahren gibt es nur einmal, oder produktionsorientiert, das heißt, die Verfahren kommen mehrere Male vor. Zusätzlich gibt es noch einige Sonderformen. Beim produktionsorientierten Layout ist das etwa die U-förmige Maschinenanordnung. Hinzu kommt die Lean Produktion mit dem Ziel, eine Verbindung der Vorteile zwischen einer handwerklichen Fertigung und der Herstellung in der Massenfertigung zu erreichen. 88/138

18 Abbildung 27: Arten der Stückfertigung in Anlehnung an das SCOR-Modell des SCC Anhand der obigen Abbildung hier eine kurze Erläuterung zu den unterschiedlichen Arten der Stückfertigung: OPP = Order Penetration Point: Der Kunde tritt zum ersten Mal in Erscheinung. Links vom OPP erfolgt die kundenneutrale Fertigung, rechts vom OPP erfolgt die kundenspezifische Fertigung (Auftragsfertigung). Make to Stock: Es handelt sich um die Produktion von Massenprodukten, die zunächst auf Lager gelegt werden. Der OPP, an dem der Kunde eingreift, ist erst sehr spät. Assemble to Order: Einzelteile werden vorproduziert und dann auf Wunsch des Kunden zusammengesetzt Make to Order: Die Produkte werden kundenneutral entwickelt, aber noch nicht produziert, auch keine Einzelteile. Engineer to Order: Entwicklung und Produktion sind kundenspezifisch (zum Beispiel Einfamilienhäuser). Bei den Organisationsformen der Fertigung unterscheiden wir zwischen ortsfesten und ortsveränderlichen Bearbeitungsobjekten. 94/138

19 In einem Lager wird durch die Lagerhaltung der betriebliche Materialfluss unterbrochen. Hier werden bewusst Bestände gebildet. Man benötigt für die Lagerhaltung ein Lager, d. h. ein Gebäude, ein Raum oder Areal, in dem die Waren aufbewahrt werden können. Die Lagerhaltung hat verschiedene Funktionen: Das Lager dient zum Beispiel als Pufferzone, das bedeutet, wenn die Beschaffungsmenge größer als die Produktionsmenge ist, wird das überflüssige Material für die Produktion als sogenannte Ausgleichsfunktion eingelagert. Schwankungen zwischen Einkaufsund Verkaufsmarkt können mit dieser Funktion reduziert und ausgeglichen werden. Die Ausgleichsfunktion wird durch die Bereitstellungsfunktion ergänzt, hier trägt die Bereitstellungs- bzw. Sortimentsfunktion bei der Lagerhaltung zu einer gewissen Kontinuität in dem Sortiment bei. Hier wird überbrückt, wenn bei Sortimenten Diskrepanzen zwischen Beschaffung und Verkaufsbedarfen entstanden sind. Mittels der Sicherungsfunktion stellt das Lager die Produktion sicher. Hier geht es in erster Linie darum, dass die künftigen Mengenbedarfe sowohl in der Rohstoff-, Hilfsmittel- und Teilebeschaffung gedeckt sind, sogar, wenn die Daten auf Prognosen basieren, weil möglicherweise keine fundierten Bedarfsplanungen vorliegen. Beispiel hierfür sind Produkte, die saisonalen Schwankungen und/oder Lieferengpässen unterliegen. Die Produktionsfunktion des Lagers wird auch als Veredelungsfunktion benannt, das bedeutet eine Weiterverarbeitung ist möglich. Die Veredelung tritt dann ein, wenn das Produkt durch Lagerung verändert oder veredelt wird. Diese Lagerung ist Teil des Produktionsprozesses, beispielsweise bei der Reifung von Whiskey, Käse oder Wein. Das Lagermanagement umfasst operative, taktische und strategische Aktivitäten in einem Lager. Diese Aktivitäten werden durch die Führungsebenen des Unternehmens in Auftrag gegeben. Sie dienen der Weiterentwicklung und der Erreichung der operativen und strategischen Unternehmensziele. Das Lagermanagement grenzt sich vom Logistikmanagement und Supply Chain Management in der Hinsicht ab, dass hier das System innerhalb der Gebäudegrenzen eines Lagers gemeint ist. 103/138

20 Die Elemente des Lagermanagements sind: Inhalt: Lagerbereiche, Lagerprozesse Instrumente: Technik, Führung/Lagerorganisation (operativ) Zur Lagertechnik zählen Lagersysteme, Bediengeräte und Informationstechnik. Lagerführung bzw. -organisation beschreibt die Art und Weise, wie die Lagerführung operativ organisiert wird und wie die Arbeiten prozessual verteilt und koordiniert werden. Die Aufgaben des Lagermanagements liegen in der Konsolidierung und in der Abstimmung aller Zusammenhänge und der oben beschriebenen Instrumente des Lagermanagements. Ziel des Lagermanagements ist es, nachstehende Zielgrößen zu erreichen: Betriebskosten (Lagerkosten) Lieferservice Umweltvorschriften Disponibilität Professionelles Lagermanagement impliziert hohe Anforderungen, um die Logistik zeitgerecht, kostengünstig und souverän betreiben zu können. Kosteneffizienz und Kundenorientierung stehen neben dem günstigsten Grad der Auslastung und der Kapazitäten im Fokus eines modernen Lagermanagements. In diesem Kapitel lernen Sie u.a. Welche Bedeutung und welche Funktionen ein Lager hat Wie ein Lager auf Grund verschiedener Faktoren organisiert werden kann Wie Lagermengen geplant werden können 104/138

21 Die entscheidende Triebfeder bei der Standortwahl für Produktions- oder Handelsunternehmen ist die Entwicklung der Märkte. Jedes Unternehmen will vom Wachstum lokaler Märkte profitieren und neue Absatzmöglichkeiten erschließen. Der gesamte Weltmarkt soll abgedeckt werden, deshalb stellen die Unternehmen sich vermehrt global auf. Hierzu muss der zugrunde liegende Markt abgeschätzt und analysiert werden. Auslandsinvestitionen sind gründlich zu planen und zu bewerten. Die Entwicklung kompletter Branchen und das Wachstum einzelner Produktsegmente lassen sich gut und strukturiert analysieren, um hier die Abhängigkeiten und den Vergleich auf Länderebene zu bewerten. Die Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie mit Ihrem Markteintritt zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort und mit der richtigen Strategie agieren, um mit Engagement das Geschäft zu implementieren und auszubauen. Hier ein kurzer Rückblick auf das Marktwachstum, die Industrialisierung und den Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft: In den Jahren von 1930 bis ungefähr 1970 vollzog sich in Nordamerika, Westeuropa und Japan, einem Wirtschaftsraum mit 500 Millionen Einwohnern, die Industrialisierung. Seit den 1970er Jahren entwickelten sich in den industriell geprägten Ländern stabile Märkte. Eine neue Dynamik entwickelt sich seit ungefähr Mitte der 1990er Jahren aufgrund des starken Wachstums in Indien und China mit einem Markt, der ungefähr Millionen Einwohner stark ist. Diese Länder erscheinen als Absatzmärkte besonders attraktiv. Der Druck, der damit auf die großen Unternehmen hinsichtlich der Markterschließung ausgeübt wird, erklärt sich so: Investitionen in diese Regionen sind notwendig, um im Wettbewerb bestehen zu können, jedoch sind gerade bei den vermeintlich attraktiven Standorten wie Indien und China die mittelfristigen Gewinnaussichten eher gering. Die Wachstumsraten in den Industrieländern sind bei der Betrachtung der absoluten Zahlen immer noch gut. Beträchtliche Zuwächse in diesen Ländern können immer noch generiert werden. 115/138

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