Typisch IT ohne sie geht gar nichts, mit ihr aber auch nicht. Typical of IT you can t live without it, but you can t live with it either

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1 TheronSight 02/2012 Typisch IT ohne sie geht gar nichts, mit ihr aber auch nicht Typical of IT you can t live without it, but you can t live with it either TheronSight 02/2012

2 Typical of IT you can t live without it, but you can t live with it either. Page 13

3 1 Typisch IT ohne sie geht gar nichts, mit ihr aber auch nicht. So oder ähnlich äußern Führungskräfte ihre Frustration im Umgang mit der elektronischen Datenverarbeitung in ihrem Unternehmen. Mag ein solches Statement auch oberflächlich und unfair klingen, so steckt doch viel Wahres darin. Egal in welcher Branche, moderne Informationssysteme spielen heute und mit Sicherheit auch in Zukunft eine erhebliche Rolle im Kampf um den Kunden und gegen die Wettbewerber. Aber statt sich darüber auszutauschen, wie man gemeinsam das Unternehmen weiter nach vorne bringt, ergeht sich der Diskurs zwischen Fachabteilung einerseits und IT-Bereich andererseits oft in gegenseitigen Schuldvorwürfen. Der Machtkampf verdrängt die strategische Ausrichtung. Zwischen den Fronten steht das Top-Management, hin- und hergerissen von den Argumenten, ratlos und zunehmend verärgert. Am liebsten möchte man mit dem Streit der Gelehrten nichts mehr zu tun haben und ruft nach dem Dienstleister, dem lachenden Dritten. Outsourcing scheint das Mittel des letzten Ratschlusses zu sein, um dem Kampf ein sicheres Ende zu bereiten. Auf Dauer aber wird das Problem dadurch lediglich übertüncht und nicht gelöst. In der Zwischenzeit wurden Chancen verpasst und Risiken übersehen. Das Geschäft leidet darunter. Versachlichen wir doch das Thema und kümmern uns um den Wert, den die IT für ein Unternehmen hat! Wir nennen Ihnen einen Ansatz, der frei von ideologischer Engstirnigkeit oder politischer Verkrampfung einen Lösungsweg aufzeigt, der das Beste für Ihr Unternehmen bringt und der dem Top-Management die Bedeutung der IT in Zukunft klar vor Augen führt.

4 2 Ebbe und Flut der Organisation Diskussionen über die Organisation von Aufgaben kehren mit präzisem Regelmaß auf die Agenda des Top-Managements zurück. Im Mittelpunkt steht dabei in aller Regel die Frage, Entscheidungskompetenz und Verantwortung entweder zu zentralisieren oder näher am Markt anzusiedeln. Tendenziell gilt: Zentral kostet weniger, dezentral bringt mehr Umsatz. Dieses Phänomen der ständigen Organisationsdiskussion ist prinzipiell nicht zu beklagen. Schließlich gehört es zu den prominentesten Aufgaben der Führungsmannschaft, die Organisation weiterzuentwickeln. Allerdings gibt eine Begleiterscheinung Anlass zu Bedenken: Das Pendel scheint ebenso regelmäßig von Dezentralisierung in Richtung Zentralisierung und wieder zurückzuschwingen. Argumente für die existierende Organisationsstruktur verlieren zunehmend an Gewicht, Argumente dagegen gewinnen mit der Zeit die Oberhand und vice versa. Man sollte annehmen, dass diese Richtungswechsel abhängig vom Unternehmensumfeld, also von Wettbewerb, Innovation, Technologie etc. getrieben werden. Ein Blick auf dieses Umfeld zeigt aber, dass dort die Veränderungen und Trends keinesfalls mit derselben Regelmäßigkeit auftreten. Wirtschaft verläuft nicht in amplitudengleichen Wellen, sondern in erratischen Schüben. Mächtige, alles überlagernde Trends wie z.b. Globalisierung und Internet tragen nicht zu einer Verstetigung des Pendels bei. Im Gegenteil, sie verstärken im Grunde bereits existierende Innovationsmuster. Dies lässt den Rückschluss zu, dass das Organisationspendel eher ein Ausdruck politischer anstatt strategischer Überlegungen ist, teils implizit und unbewusst, teils tendiert. Die Vermutung liegt nahe, dass wir es im Kern mit einer wiederkehrenden, prinzipiellen Unzufriedenheit mit dem Ist- Zustand zu tun haben. Das bestätigen auch unsere Erfahrungen im Rahmen solcher Diskussionen mit dem Top-Management. Steter Streit der Strategen Die IT-Funktion eines Unternehmens ist nach unserer Beobachtung derjenige Bereich, in dem der rhythmische Tidenhub von zentral nach dezentral und zurück mit am meisten spürbar ist. Und zwar weltweit in Konzernen der führenden Wirtschaftsnationen. Seit den Anfängen des Einsatzes von Computern in großen Unternehmen hat die IT global gleichlaufende Phasen durchlaufen (Schaubild 1).

5 3 Markante Phasen der Steuerung der IT-Funktion in Konzernen Zentral Mainframe Mania Outsourcing Hype Magic Cloud Organisatorische Verantwortung IT-Funktion Selected Workstations Client-Server World Dezentral Departmental Applications PC at the Gate Consumerization Schaubild 1 In Zeiten, in denen weder Kosteneffizienz noch Umsatz ohne effektive Informationssysteme vorstellbar sind, sollte man sich unbedingt fragen, ob dadurch nicht in erheblichem Maße Wert vernichtet wird. Auf den ersten Blick scheint der Wechsel von fachbereichsnaher zu fachbereichsferner Entscheidungskompetenz stark technologiegetrieben abgelaufen zu sein. Dies ist aber nicht der Fall. Denn ausnahmslos jede Technik, jedes IT-System kann sowohl zentral als auch dezentral wirtschaftlich betrieben werden. Der Beweis: Bei den schwerfälligen Computersystemen der 1960er Jahre waren mit Sicherheit erhebliche Kostenvorteile durch zentrale Betriebssteuerung zu erzielen, so wie bei den Mainframe-Rechenzentren der 1970er Jahre. Dennoch hatten in den Sechzigern die Fachbereiche und Sparten die Hoheit über die Systeme, anders als in den Siebzigern. Der Rückschluss daraus ist, dass die spezifische Applikation einer Technologie anzeigt, wer die Macht am besten für sich reklamieren konnte, die ihm durch diese Technologie verliehen wurde. Dies wird am ehesten deutlich am Übergang von der Phase PC at the Gate über Client-Server World zum Outsourcing Hype. Client-Server -Technik war die Antwort der IT-Hersteller auf den Verlust der Einkaufsmacht der zentralen IT-Bereiche in den Konzernen. Man gab mit der Client-Server - Technik seiner Klientel ein Werkzeug an die Hand, zentrale Entscheidungskompetenz für IT-Strategie, -Architektur und -Systeme vor dem Top-Management wieder einzuklagen. Das vorübergehende Aufflackern der Thin Client -Diskussion ab ca. Mitte der 90er Jahre war der untaugliche Versuch der Mainframe-Generation, den PC nachhaltig von den Tischen der Nutzer zu verdrängen. Und gerade heute ist es wieder soweit. Die nächste Runde nimmt gerade Fahrt auf. Der Macht der Nutzer, die mit leicht zu bedienenden Geräten 1 und frei verfügbaren Apps aufzukeimen droht, setzt der CIO-Bereich die Risiken der Cloud entgegen und ruft nach Governance. Sicherheitsfragen und Bedenken bezüglich Datenredundanz und Systemineffizienz werden einem völlig dezentral organisierten IT-Gemischtwarenladen entgegengehalten. Welche Seite Recht bekommt, ist noch offen. 1 IT-Trend des Natural User Interface

6 4 Wunschkonzert im Niemandsland Wir meinen, dass man mindestens zwei Top-Management-relevante Schlussfolgerungen aus dieser Beobachtung ziehen kann. Sie haben mit der Eigenart der IT-Funktion an sich zu tun: Niemandsland : Das Pendel zwischen Zentralismus und augenscheinlicher Anarchie schwingt in der IT mit heftigeren Amplituden als bei anderen Schlüsselfunktionen. Die IT braucht im Durchschnitt etwa zehn Jahre von einer Amplitude zur nächsten. In dieser Zeit gewinnt jeweils eine Seite die offensichtliche Lufthoheit in der Diskussion mit dem Top- Management. Die Gegenreaktion erfolgt ebenso schwungvoll. Es gibt typische dämpfende Effekte solcher Veränderungen. Das sind vor allem die Sorgfalt der Vorbereitung von Entscheidungen und das aufwändige kritische Hinterfragen von Vorschlägen durch das Top-Management. Wir glauben, dass solche dämpfenden Effekte in der IT stark reduziert wirken. Das Top-Management sieht IT abgesehen von SmartPhone und Media Tablet als technisch geprägtes Spezialgebiet an. Mathematiker und Informatiker muss man in Ruhe werkeln lassen, wenn man Probleme vermeiden will. Lassen wir ihnen doch ihre Spielzeuge. Wunschkonzert : Die Informationstechnik stellt in ihrer Rolle als Kommunikationsinstrument in Unternehmen per Definition immer eine Kombination aus zentralarchitektonischen und dezentral orientierten Komponenten dar. Selbst Mainframes verfügten über Terminals, die in fast unbegrenzter Anzahl genutzt werden konnten. Das heißt, dass man völlig unabhängig von der Technik über die Verteilung der Entscheidungskompetenz entscheiden kann. Auch eine Anwendung auf einem zentral administrierten Mainframe-Rechner kann bezüglich ihrer Funktionalität beliebig zwischen den Polen dezentral und mandantenfähig oder konzernweit allgemeingültig ausgestaltet werden. Nicht die Technik, sondern einerseits die Wirtschaftlichkeit im Sinne von Investitions- und Betriebsaufwand und andererseits der Wettbewerbsvorteil sind die entscheidenden Kriterien für Organisationsfragen. Dieser Fakt wird teils bewusst, teils unbewusst ignoriert. Wer am lautesten ruft, gewinnt. Bauwerke der Unmöglichkeit Die Folge daraus ist, dass die Gräben zwischen der IT und den Nutzern immer breiter werden. Die Spannung zwischen den Antipoden nimmt ständig zu. Es mag so scheinen, als bringen Web 2.0 und Cloud nun endlich die parallelen Universen zusammen. Wir meinen, genau das Gegenteil wird der Fall sein. Die Konflikte werden eher härter. Wieso? Weil die Emotionalität des Diskurses über die letzten Jahrzehnte immer weiter zugenommen hat, und weil es keinen erkennbaren Grund gibt, dass sich dies mit dem nächsten Schwung des Pendels ändern sollte. Der Freiraum für die ergebnisorientierte Gestaltung der IT-Funktion nimmt weiter ab. Diese Behauptung machen wir an den folgenden Fakten fest (Übersicht in Schaubild 2).

7 5 Das IT-Dilemma: Zunehmender Druck und abnehmende Freiheitsgrade Top Management Malaise Zunehmende Aufmerksamkeit und Frustration Captive Business Ausgedehnte hoheitliche Rechte der IT IT-Freiraum Dug-out Warfare Verfestigung der Schatten-IT Big Bazooka Höhere wirtschaftliche Auswirkungen Schaubild 2 Top Management Malaise : Das Top-Management findet vor dem Hintergrund des intensiver werdenden Wettbewerbs nicht die Zeit, sich des Führungsproblems der IT gründlich anzunehmen. Der unmittelbare Aufwand für die Klärung des Problems an sich und für die Organisationsentwicklung wird sich erst nach einigen Jahren bezahlt machen. Immerhin geht es dabei um einen komplizierten Veränderungsprozess, weg von einer auf Selbstverteidigung und Gesichtswahrung gerichteten und hin zu einer durch Transparenz und Objektivität gekennzeichneten Organisationskultur 2. Gleichzeitig beginnt das Top-Management, sich im Rahmen der Konsumerisierung der IT zunehmend für das Thema zu interessieren. Führungskräfte nehmen aus der Erfahrung des alltäglichen Umgangs mit SmartPhones und Media Tablets eine zunehmend nutzernahe Position ein und fordern damit die zentralen IT-Bereiche im selben Maße kritisch heraus. Captive Business : Die Waffen, die die IT-Truppen auffahren, werden immer schlagkräftiger und für die Gegenseite schmerzhafter. Die Buchhaltung konnte sich ausgangs der 60er Jahre noch damit anfreunden, dass die Kernanwendungen nicht mehr auf dedizierten Buchhaltungsrechnern, sondern in Rechenzentren abliefen. Die Programme waren ohnehin in ihrer Fachlichkeit eng durch GoB 3 und Gesetzgebung eingeengt. Man gab das technische Problem des fehlerlosen Betriebs gerne an einen Experten mit eigener Verantwortung ab. Spätestens aber mit der massenhaften Verbreitung des Outsourcing und seiner Extremvariante des Offshoring musste sich der Fachbereich vorkommen wie das Opfer eines Diebstahls. Man zahlte für etwas, was man nicht mehr im Geringsten bestimmen konnte und in vielen Fällen nicht einmal mehr zu brauchen glaubte. Der Begriff des Kontrahierungszwangs wird nicht umsonst im Englischen mit captive übersetzt Gefangenschaft! 2 Vgl. Chris Argyris et al.: Flawed Advice and the Management Trap, Seite 74 ff. 3 Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung

8 6 Dug-out Warfare : Umgekehrt sucht der Fachbereich mit Ehrgeiz nach Freiräumen, aus denen er den zentralen IT-Bereich ein für alle Mal heraushalten kann. Die Schatten-IT ist ein inzwischen weit verbreitetes Erscheinungsbild dysfunktionaler IT-Organisationen. Es fühlt sich für den IT-Zentralisten an wie die Falklandinseln für Argentinien. Man erhebt einen historisch oder kulturell induzierten Anspruch auf dieses Hoheitsgebiet, sieht aber keine Möglichkeit der Übernahme. Die Bedingungen des Waffenstillstands für solche Gebiete wurden nie wirklich akzeptiert. Der Konflikt brodelt unter der Oberfläche und sammelt neue Energie für den nächsten Ausbruch. Big Bazooka : Die Rolle der IT für den Unternehmenserfolg wächst mit fortschreitender IT-Durchdringung der Kernprozesse. Gleichzeitig wird der Kampf um den Kunden tendenziell härter. Aus diesem Grund steht für alle Beteiligten ganz einfach wirtschaftlich mehr auf dem Spiel. Die Diskussionen werden also mit größerer Härte geführt. Viele Führungskräfte ahnen die Chancen und Risiken der IT-Durchdringung voraus. Die Unternehmen der Branchen, die bereits Umsatz- und Ergebnisverluste hinnehmen mussten, weil Firmen wie ebay, Yahoo, Google oder facebook entstanden sind, können auf Anhieb nachvollziehen, was das bedeutet: es geht ums nackte Überleben! Das Dreieck des Magiers Um ein solches Dilemma geräusch- und kostenlos aufzulösen, bräuchte es einen Künstler mit den Fähigkeiten eines Magiers. Die IT-Funktion scheint anderen Regeln zu folgen als die übrigen Management-Felder. Die Materie IT ist für Außenstehende oft fachlich vollkommen undurchsichtig. Man ist überzeugt, mit klassischen Management-Methoden hat dies nur wenig zu tun. Diese Behauptung wird gestützt von ein paar interessanten Fakten: Asset Management bezieht sich in der IT meist auf das Verwalten einzelner Hard- und Softwarekomponenten, eine Art Anlagenbuchhaltung. Strategische und wertorientierte Ansätze, wie sie sich beispielsweise im Bereich chemischer oder mechanischer Produktionsanlagen seit Jahrzehnten bewährt haben, finden wir bei der IT höchstens in der besseren Management-Literatur, kaum aber in der Praxis. IT-Strategie meint in aller Regel die Auswahl langfristiger Produkt- und Anbieteralternativen für Rechenzentren und Desktops. Sobald die Geschäftsstrategie ins Spiel kommt, wird der CIO-Bereich nicht mehr ernsthaft eingebunden. Das bleibt auf Dauer terra incognita für Informatiker. Career is Over lautet die humorvolle Alternativbezeichnung des Kürzels CIO. Darin steckt viel Wahrheit. Neben John Reed als ehemaligem CIO der Citibank ist es bis heute nur selten IT-Leitern gelungen, an die Spitze großer Konzerne vorzudringen und das gilt auch für IT-Konzerne selbst! Nur um es klarzumachen, geniale Unternehmensgründer wie Steve Jobs, Bill Gates, Hasso Plattner oder Larry Ellison sind keine Ausnahmen von dieser Regel. Das Top-Management traut sich folgerichtig selbst nicht zu, dort effektiv und zielgerichtet einzugreifen. Daher bekommt der CIO-Bereich den Auftrag, das Technik-Dickicht zu durchdringen, für Transparenz zu sorgen, die Brücke zu schlagen zwischen dem Geschäft und der IT.

9 7 Kann er das in der Praxis wirklich erreichen? Nicht ohne weiteres. Denn aufgrund seiner Position muss er einen ständigen Balance- und Kraftakt vollziehen, den er auf Dauer oft nicht stemmen kann (Schaubild 3). Ständiger Balance- und Kraftakt mit unsicherem Ausgang Nimmt CIO als parteiisch wahr Fachbereich Sieht Geschäftsentwicklung durch IT-Governance behindert IT-Funktion CIO IT-Supply Hält Fachbereich für IT-Ahnungslose Hält CIO für zu fachbereichshörig Soll Demand und Supply ausgleichen Soll IT-Budget verantwortlich führen Soll IT-Organisation führen und entwickeln Schaubild 3 On a Nation-Building Mission Die Herausforderung aus Sicht des Managements ist klar. Die Ansage an IT und Fachbereiche muss lauten: rauft euch zusammen jetzt! Wir können im Wettbewerb nur bestehen, wenn wir unsere Kraft nach außen richten und nach innen zu einer Nation zusammenwachsen. Dies ist leichter gesagt als getan. Unseres Erachtens müssen zwei Haupterfolgsfaktoren sichergestellt werden, um den Teamgedanken zwischen Fachbereich und IT wirksam und dauerhaft umzusetzen: Klares Involvement des Top-Managements in den Prozess und in das Ergebnis aber nicht in Form der Verantwortung für das Veränderungsmanagement. Stattdessen sollte das Top- Management dem Prinzip der Delegation einer einfach nachvollziehbaren und überzeugenden fast zwingenden Organisationslogik folgend Strukturentscheidungen treffen. Wer ist zukünftig wofür verantwortlich? Welche Entscheidungen sollten von Fachbereich und IT gemeinsam und welche jeweils von einer Seite in Eigenregie getroffen werden? Wie wird diese Organisationslogik in eine Budgetlogik übersetzt? Das Setzen einer formalen Klammer über Fachbereich und IT in Form gemeinsamer Geschäftsziele. Damit einhergehen sollte die Abkehr von der weit verbreiteten Systematik funktionsspezifischer Balanced Scorecards. Wie können wir diese Faktoren aber sicherstellen im Umfeld einer Thematik, die oft schon viel Energie verbraucht und teilweise auch verbrannte Erde hinterlassen hat? Die Antwort: indem wir mit einfachen Mitteln deutlich machen, wie die Informationstechnik das Geschäft beeinflusst, und indem wir die Sprache des Managements, die Sprache der Strategen und nicht die der Technokraten sprechen.

10 8 Zurückführen auf das Typische Wir haben über die letzten zwei Jahrzehnte viele Projekte in Angriff genommen, die mit dem Problemfeld Typisch IT auf unterschiedlichste Weise befasst waren. Wenn man genau hinsieht, so spielt die prinzipielle Frage Wer macht eigentlich was? beinahe in jedem dieser Projekte eine wichtige Rolle. Wir haben nach Methoden und Instrumenten gesucht und weiterentwickelt, die mit einem hohen Grad an Allgemeingültigkeit und Objektivität Lösungsmöglichkeiten aufzeigen können und die Diskussion zwischen Fachbereich, IT-Leitung und Top-Management versachlichen helfen. Und hier liegt der Hauptnutzen unseres Ansatzes in der Versachlichung, in der Zurückführung der Frage der IT-Verantwortung auf das Wesentliche. Informationstechnik ist kein Selbstzweck. Sie muss der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dienen! Ob mittelbar über eine verbesserte Kostenposition oder unmittelbar über den Kundenkontakt spielt dabei im Prinzip keine Rolle. Um die Frage nach der richtigen Verantwortung vernünftig beantworten zu können, ziehen wir deshalb allgemeingültige Geschäftstypen heran, die die beiden Merkmale Wettbewerbsfähigkeit und Rolle der IT kombinieren. Das Ergebnis sind eine angemessene Organisationsstruktur und ein Satz wirksamer Management-Hebel für die IT-Funktion. Wir unterteilen Geschäfte danach, ob sie im Kern über Kostenführerschaft oder über ausgefeilte Produkte und Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen 4. Auf der zweiten Achse sortieren wir die Geschäfte nach der Bedeutung, die die IT-Funktion für den Erfolg des Unternehmens hat. Aus dieser Kombination erhalten wir eine einfache, aber enorm aussagefähige Matrix mit vier generischen Geschäftstypen. Wir nennen sie IT-Genotypen (Schaubild 4). Vier IT-Genotypen mehr gibt es nicht Bedeutung der IT für den Geschäftserfolg Entscheidend 1 2 Bit-Fabrikant Digitaler Dienstleister Begleitend 3 4 Massenproduzent Handwerker Kostenführer Differenzierer Grundlegende Geschäftsstrategien Schaubild 4 4 Vgl. Michael E. Porter, Competitive Strategy, Collier Macmillan Publishers, New York, 1980, S. 34 ff

11 9 Wie bei jeder Typisierung müssen wir zwei Aspekte berücksichtigen, um später daraus die richtigen Rückschlüsse zu ziehen: Definitionen sind entscheidend. Nur die wenigsten Geschäfte lassen sich eindeutig und unzweifelhaft einem einzigen Typus zuordnen. Teilweise wird man einzelne Geschäftsfunktionen betrachten müssen, um genügend präzise Aussagen treffen zu können. Dies hängt in erster Linie von Größe und Homogenität des betrachteten Geschäfts oder Unternehmens ab. Aber gerade in dieser Diskussion liegt einer der Vorteile einer Typisierung: Sie schafft Transparenz über die Fakten und über die Grenzen! Die Welt ist dynamisch. Ein Geschäft, das heute zum Beispiel noch ein Massenproduzent ist, kann morgen schon ein Bit-Fabrikant sein. Bestes Beispiel ist die Telekommunikationsbranche, die mit der Entwicklung des Mobilfunks innerhalb weniger Jahre von einem analogen zu einem vollständig digitalen Geschäftsbetrieb umgebaut wurde. Um die Definition ein wenig plastischer zu gestalten, helfen wir uns für den Einstieg mit einer Branchenbetrachtung, die auch für Neulinge einer solchen Analyse schnell nachzuvollziehen ist (Schaubild 5). Branchenbeispiele für IT-Genotypen 1 Bit-Fabrikant 2 Bank-Kerngeschäft (d.h. Kredit, Giro, Zahlungsverkehr) Festnetz-Telefonie (analog) Low-cost assembly (z.b. Spielzeuge, Standardkomponentenfertigung etc.) Massenlogistik und Warenbewirtschaftung (z.b. Befestigungstechnik, Eisenwaren etc.) Börsen Digitaler Dienstleister Digitale (Mobil-)Telefonie Direkt-Versicherungen, Kreditkartengeschäft, Online-Banking Community / Special-Interest -Geschäfte (d.h. Buch-/Film-Club, Online-Musikverlage etc.) Nachrichten-Services (z.b. Bloomberg, facebook etc.) Online value-added Reseller (z.b. Google, Amazon, ebay etc.) Convergence Electronics (z.b. Apple, Samsung, LG etc.) 3 Massenproduzent 4 Discount -Einzelhandel (z.b. Aldi, Lidl, Penny, Ikea etc.) Low-cost Carrier -Fluglinien Consumer Electronics, Appliance, Tools (z.b. Black & Decker, Privileg etc.) Zulieferer (z.b. Automotive, Consumer Packaged Goods etc.) Bulk Chemicals Energieversorger Handwerker Retail Banking, Private Banking, Corporate Finance Versicherungswirtschaft Automotive Airlines Service Provider (z.b. Callcenter, Frachtlogistik etc.) Pharma, BioTech, Gentech IT Vendors, Software Services Energiedienstleister Schaubild 5 Typen also und was nun? Wenn wir genau betrachten, was hinter dieser Typisierung steckt, dann erkennen wir eine Art Geschäftsarchitektur. Sie besteht aus einer bestimmten Form der Wertschöpfung, übersetzt in Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen.

12 10 Es leuchtet auch dem wenig IT-erfahrenen Management ein, dass zum Beispiel ein Versicherungsunternehmen, welches vollkommen standardisierte Haftpflicht-Policen über Online-Vertriebskanäle verkauft, vollkommen anders aufbau- und ablauforganisatorisch strukturiert sein sollte als ein Finanzdienstleister mit einem umfassenden Produktangebot und einem flächendeckenden Feldvertrieb. Wir können also für solche Strukturen den Begriff der Geschäftsarchitektur heranziehen. Spätestens hier wird klar, dass ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der vom Wettbewerb getriebenen Geschäftsarchitektur und der Architektur der Informationssysteme besteht. Denn Informationssysteme bilden im Grunde Geschäftssysteme ab nicht mehr, aber auch nicht weniger! Wenn uns der IT-Genotypus also Erkenntnisse zur angemessenen Architektur der Informationssysteme liefert, dann können wir davon auch Aussagen ableiten über alle anderen Hebel, die zum effektiven Management dieser Informationssysteme eingesetzt werden (Schaubild 6). IT-Management-Hebel Formulierung von Anforderungen Strategie und Umsetzung zur Erfüllung der Anforderungen VIII Entwicklung von IT-Fähigkeiten I Strategische Priorität der IT im Geschäftskontext Primäre Rolle der IT im Geschäft Hauptziel IT-Management II IT-Organisation und IT-Governance Organisationsstruktur und Verantwortlichkeiten Entscheidungsprozesse und -kompetenzen Entwicklungsstrategie und -ansatz Prozesse und Methoden VII IT-Systementwicklung III IT-Architektur IT-Landschaft Integration IT-Systeme in Geschäftsprozesse Strategie ( Make or Buy ) und operative Beschaffungsaufgaben VI IT-Beschaffung V IV IT-Aufwand und IT-Investitionen Geschäftsfeld-übergreifende und -spezifische Schwerpunkte Aufteilung von Entwicklungs-, Wartungs-, Betriebsaufwand IT-Performance- Management Prozesse und Messgrößen zur Steuerung von Effizienz, Effektivität, Qualität und Produktivität Schaubild 6 Schauen wir uns als Beispiel einen typischen Bit-Fabrikanten an eine Bank mit dem Kerngeschäft Kreditvergabe, Einlagengeschäft, Giro- und Zahlungsverkehr. Wir können uns leicht vorstellen, dass für diese Bank die Haupthebel der IT-Funktion wie folgt gestellt werden (siehe Schaubild 7).

13 11! IT-Genotypus Bit-Fabrikant Typische Ausprägungen IT-Management-Hebel IT-Management-Hebel Ausprägung/Anforderung I Strategische Priorität der IT im Geschäftskontext IT-Systeme als Kernelement Produkt-/Service- Delivery 1 Hauptziel: Minimierung COGS II IT-Organisation und IT-Governance Zentrale, fachbereichsnahe Einheit für Planung und Steuerung von IT-Systementwicklung und -betrieb Geregelte Anwendereinbindung mittels kooperativer Erarbeitung und Lieferung Kern-IT-Systeme IT-Genotypus Bit-Fabrikant IT ist wesentlicher Produktionsfaktor III IV V IT-Architektur IT-Aufwand und IT-Investitionen IT-Performance- Management Ausgefeilte Gestaltung Architekturkomponenten sowie hochgradige Integration von Daten, Produktionsprozessen und Geschäftsorganisation Standard-IT-Systeme für übrige Geschäftsprozesse Fokus auf Ausreifung IT-Wartung und IT-Betrieb Steuerung Business Lifetime Cost of Ownership Fokus auf IT-Betriebsproduktivität und Geschäftsproduktivität der IT-Systeme VI IT-Beschaffung Smart Sourcing (d.h. externe Beschaffung geschäftsunkritischer IT- Commodities ) VII IT-Systementwicklung Fokus auf Tuning laufender Systeme Langfristig geplante Kapazitäten für Regel-Releases in Kombination mit Taskforce -Kapazitäten Eigene Ressourcen zur Projektsteuerung VIII Entwicklung von IT-Fähigkeiten Gutes Verständnis Geschäftsanforderungen/-prozesse Leading Edge -Technologieexpertise sowie Analyse und Prognose von Technologie-Lebenszyklen Best in Class -IT-Systembetriebsfähigkeiten 1 Cost of Goods Sold Schaubild 7 Just do IT! Natürlich gelten die Einwände, dies seien sehr grobe und vermutlich auch im Einzelfall anzupassende Schlussfolgerungen. Natürlich bedürfen diese Aussagen auch der Erläuterung und der weitergehenden Analyse. Aber das ist nicht der entscheidende Punkt! Die Typisierung ist zuallererst ein Ausgangspunkt, der auf neutralem Boden entstanden ist. Und in dieser Beziehung ist er unzweifelhaft und unverdächtig. Damit bekommt die Diskussion zwischen Fachbereich und IT-Verantwortlichen eine belastbare Basis. Es geht nicht um Machtinteressen, Kontrahierungszwang, Budgetkontrolle und Personaltableau, sondern es geht darum, ein gemeinsames Geschäftsverständnis zu entwickeln. Es geht darum, gemeinsam anhand von für beide Seiten nachvollziehbaren Kriterien über die Zukunft der IT im Unternehmen nachzudenken. Der eigentliche Wert der Typisierung entsteht erst durch genau diese Diskussion. Denn sie bildet die Grundlage für die IT-Strategie der nächsten Jahre. Als Grundphilosophie dafür gelten zwei Leitsätze: One fits all geht nicht. Stattdessen ist ein geschäftstypenspezifisches Unterstützungsangebot der IT an die Fachbereiche notwendig.

14 12 Nichts bleibt, wie es wird. Die Welt verändert sich dynamisch. Deshalb muss auch die Grenzziehung zwischen zentralen und fachbereichsnahen Kompetenzen ständig überprüft und angepasst werden. Bitte keine Spielverderber! Ein IT-Bereich und ein CIO, der sich auf diese Reise begibt, braucht Selbstbewusstsein. Er definiert seinen Wert eben nicht über die Höhe seines Budgets und über Hoheitswissen, Governance und Planwirtschaft. Er definiert seinen Wert aus seinem Strategieverständnis in Kombination mit technischer Brillanz, aus den Ideen und Projekten, die das Geschäft voranbringen. Solche Projekte können im CIO-Bereich oder auch im Fachbereich auf- und umgesetzt werden Hauptsache jemand initiiert sie. Wer sich dieser Diskussion verschließt, ist augenscheinlich aus Sicht der Fachbereiche nicht wirklich offen für Neues. Zumindest diejenigen Geschäftsfelder, die nahe an den Bit-Fabrikanten oder den Digitalen Dienstleistern liegen, können solche Spielverderber nicht gebrauchen. Sie sind angewiesen auf die Kompetenz und die Exzellenz des IT-Bereichs. Und wenn ihnen nirgendwo im Unternehmen jemand diese Kompetenz zu akzeptablen Bedingungen anbietet, dann beschaffen sie sie sich eben selbst. Und das ist auf Dauer sicher nicht optimal!

15 13 Typical of IT you can t live without it, but you can t live with it either. This statement and similar ones express the frustration which many executives feel with respect to dealing with electronic data processing in their companies. Even though such a statement might sound superficial and unfair, there is some truth in it. Irrespective of the industry, modern information systems play a significant role today and will certainly play a significant role in the future with respect to competing for customers and against competitors. But instead of exchanging ideas on how to move the company forward in a common approach, the discussion between business divisions on the one hand and IT divisions on the other hand is frequently characterized by blaming each other. The power game replaces any strategic orientation. Top management is caught in the crossfire, torn between the arguments of the two parties, not knowing what to do and increasingly getting angry. It is fed up with the fight between the scholars and calls for a service provider, which will be the beneficiary of this fight. Outsourcing seems to be used as a means of last resort to end this fight once and for all. However, in the long run, it is just papering over the cracks, but the problem will not be resolved this way. In the meantime, chances are being missed and risks are being overlooked. As a result, the business will suffer. Let s bring the issue to a more objective level and let s have a look at the value which IT adds to the company! We will present an approach which shows a possible solution, refraining from ideological narrow-mindedness or political considerations, which will really provide a benefit to your company and which will clearly show the top management the significance of IT in the future.

16 14 Tides of the organization Discussions about the organizational structure appear on the agenda of the top management in regular time intervals. The focus is usually on the question whether to centralize the power of decision making and responsibility or to decentralize it. Centralization is usually less expensive while decentralization generally generates higher sales. The phenomenon of constant discussions on organizational issues is basically not the worst thing. Indeed, it is one of the major tasks of the management team to advance the organization. However, one of the side effects gives rise to concern: the pendulum seems to swing from decentralization to centralization and back again equally regularly. Arguments supporting the existing organizational structure increasingly lose their weight while arguments opposing the existing structure prevail over time and vice versa. One should assume that these changes in direction are driven by changes in the individual corporate environment, i.e. competition, innovation, technology, etc. However, when examining the driving forces it turns out that the changes and trends in the environment do not at all emerge as regularly as the changes in direction. Fluctuations in the economy are not characterized by regular waves but by erratic episodes. Major, significant trends such as globalization and the Internet, for instance, do not help to stabilize the pendulum. Quite the contrary is true. They actually reinforce already existing innovative patterns. It might be concluded that the organizational pendulum is an expression of political considerations rather than of strategic considerations, partly implicitly and unconsciously, partly intentionally. It seems likely that the key issue is a recurring, basic dissatisfaction with the current situation. This assumption is also supported by our experiences which we gained within the scope of such discussions with the top management. Constant dispute of strategists According to our observations, the IT function of a company is the area in which the rhythmic tidal range from central to local and back is felt most strongly. And this is true for companies in the leading economic nations throughout the world. Since computers have first been applied at large companies, the IT has followed similar stages all over the world (figure 1).

17 15 Significant stages of managing the IT function in companies Central Mainframe Mania Outsourcing Hype Magic Cloud Organizational responsibility IT function Selected Workstations Client-Server World Local Departmental Applications PC at the Gate Consumerization Figure 1 In times in which neither cost efficiency nor turnover can be imagined without effective information systems, one should definitely ask oneself the question whether a large amount of value might be destroyed this way. At first sight, the transformation of decision making power from business related to less business related departments seems to have been strongly driven by technology. However, this is not true. Each technology, each IT system can be operated profitably centrally as well as in a decentralized fashion. In fact, significant cost benefits could certainly be achieved by operating the slow computer systems of the 1960s centrally, and the same applies to the mainframe data processing centres of the 1970s. Nonetheless, business divisions and lines were in charge of the systems in the sixties, which, however, was different in the seventies. It can be concluded that the specific application of a technology shows who could best claim the power which was provided to him through this technology. This can be seen when looking at the transformation from the stages PC at the Gate to Client-Server World to Outsourcing Hype. The client server technology was the response of IT vendors to the loss of the purchasing power of central IT divisions in the companies. The client server technology provided their clientele with a tool to reclaim major decision making power with respect to IT strategy, IT architecture and IT systems from the top management. The temporary thin client discussion emerging at the mid- 1990s was an unqualified attempt by the mainframe generation to ban personal computers from the desks of users in the long run. And today it happens again. The next round is currently gaining momentum. CIOs confront the power of users, which is about to emerge as a result of the existence of easy to use devices 1 and the availability of free apps, with the risks of the cloud and calls for governance. Security issues and concerns regarding data redundancy and lack of system efficiency are contrasted to a completely locally organized IT general store. Which side will win has not yet been decided. 1 IT trend of natural user interface

18 16 Request Concert in no man s land We believe that you can draw at least two conclusions which are relevant to the top management from this observation. They deal with the characteristic feature of the IT function as such: No man s land : The pendulum between centralization and obvious anarchy swings back and forth more strongly in IT than is the case with other key functions. IT needs an average of ten years from one amplitude to another. In this time, one of the parties gains the obvious sovereignty in the discussion with the top management. The backlash will be equally dynamic. There are typical dampening effects of such transformations. They include, above all, care in preparing decisions and time-consuming critical questioning of proposals by the top management. We believe that such dampening effects have a less strong result in IT. The top management considers IT to be a specialist field with technical focus. Mathematicians and IT professionals must not be disturbed to avoid any problems. Let them have their toys. Request Concert : In its role as communication tool in companies, information technology always represents a combination of central architecture components and locally oriented components per definition. Even mainframes used to have terminals which provided almost unlimited user access. That means that the decision making power may be allocated irrespective of the technology. Moreover, the functionality of an application on a mainframe computer with central administration can be designed in any way between the poles local and multiclient and generally valid across the company. Not the technology, but the profitability in terms of investment and operating expenses on the one hand and competitive advantage on the other hand are the most important criteria with respect to organizational issues. This fact is partly deliberately, partly unconsciously ignored when requests for power are being formulated. Shouting louder means winning over. Impossible constructions As a result, the gap between the IT and the users is increasing. The tension between the antipodes is continuously growing. It might seem as if Web 2.0 and cloud finally bring the parallel universes together. We think that exactly the opposite will be true. The conflicts will rather intensify. Why? Because the discussion has become increasingly emotional over the last decades, and because there seems to be no reason why this should change with the next swing of the pendulum. The scope of action with respect to designing the IT function in a result-oriented way continues to decline. We will base this statement on the following facts (overview in figure 2).

19 17 IT dilemma Increasing pressure and declining scope of action Top Management Malaise Increasing attention and frustration Captive Business Extensive sovereign rights of IT IT Scope of Action Dug-out Warfare Establishment of shadow IT Big Bazooka Stronger economic impacts Figure 2 Top Management Malaise : Against the background of increasing competition, the top management does not find the time to appropriately address the management issue of IT. It will take several years until the immediate effort involved in resolving the issue and developing the organization will pay off. After all, it is a complex transformation process, from an organizational culture which is characterized by self-defence and saving face to an organizational culture marked by transparency and objectivity 2. At the same time, the top management starts to become increasingly interested in the issue within the scope of so-called consumerization of IT. Based on their experiences gained in the daily use of smartphones and media tablets, executives assume a position that increasingly corresponds to the users position. As a result, they critically challenge the central IT divisions. Captive Business : The weapons of the IT troops become ever more effective and more painful for the opposite party. At the end of the 1960s, accounting did not mind that the core applications did no longer run on dedicated accounting computers but in data processing centres. The programmes were closely restricted in terms of business by GAAP 3 and legislation anyway. Indeed, it was rather considered to be an advantage to pass on the technical issue of flawless operation to experts who then took on the responsibility. However, when outsourcing and its extreme form off-shoring had become common procedures, the business divisions must have felt as if they had been robbed. They paid for something which they were no longer in charge of at all and which they thought they would no longer need in many cases. It is not for nothing that the term captive has been used in this context. 2 Cf. Chris Argyris et al.: Flawed Advice and the Management Trap, p. 74 ff. 3 Generally accepted accounting principles

20 18 Dug-out Warfare : The business unit, in turn, is eagerly looking for areas from which it can exclude the central IT division once and for all. The so-called shadow IT has become a common manifestation of dysfunctional IT organizations. It is to the IT centralist what the Falkland Islands are to Argentina. You have a historically or culturally induced right to this territory, but you see no possibility to take it over. Conditions for ceasefire for such territories have never been really accepted. The conflict is bubbling under the surface and recharges its batteries to finally erupt again. Big Bazooka : The impact of IT on the success of the company increases with increasing IT penetration of core processes. At the same time, competing for customers will tend to become fiercer. This is the reason why there is more at stake in terms of profitability for all participants. Hence, the discussions will be tougher. Many executives anticipate the chances and risks of IT penetration. Companies of the industry, which have already suffered a loss in sales and revenue, because companies such as ebay, Yahoo, Google or facebook have been established, can immediately understand what it means: it is about survival! Triangle of the magician It would require an artist with the skills of a magician to resolve such a dilemma in a smooth way free of charge. The IT function seems to follow other rules than the other management fields. The subject of IT is often not at all transparent to external parties. It is assumed that it has almost nothing to do with traditional management methods. This assumption is supported by some interesting facts: In the context of IT, asset management usually refers to the management of individual hardware and software components, some kind of asset accounting. Strategic or value-based approaches which have proven valuable in the field of chemical and mechanical production plants for decades, for instance, can be found in the context of IT only in academic management literature, but hardly in real life. IT strategy usually refers to the selection of long-term product and supplier alternatives to data processing centres and desktops. As soon as the business strategy comes into play, the CIO division will no longer be seriously involved. It remains terra incognita for IT professionals in the long run. Career is over is a humorous alternative term for the abbreviation CIO. There is a lot of truth in it. With the exception of John Reed, former CIO of Citibank, only few IT managers have been able to assume top positions at large companies and this is even true for IT companies! To make one thing sure: great company founders like Steve Jobs, Bill Gates, Hasso Plattner or Larry Ellison do not represent an exception to this rule. As a result, the top management does not dare to intervene in an effective and target-oriented way. Therefore, the CIO division is assigned with the task of finding a way through the technology jungle, creating transparency and bridging the gap between business and IT. But will the CIO be able to actually manage it? It will definitely not be easy. Due to his position he will always have to perform a balancing act, involving a lot of effort, which he cannot manage in the long run in many cases (figure 3).

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