Dr. Udo Milkau, DZ BANK AG 10. ProcessLab-Colloquium Frankfurt, den

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1 Operational Operational Excellence Excellence im Transaction im Transaction Banking Banking der DZ der BANK DZ BANK AG AG Dr. Udo Milkau, DZ BANK AG 10. ProcessLab-Colloquium Frankfurt, den

2 Agenda Ausdifferenzierung der Wertschöpfung Standardisierung Industrialisierung Individualisierung & Orchestrierung Operational Excellence Qualität, Effektivität und Effizienz in einer durchgängigen Betrachtung vom Supplier bis zum Kunden Steuerung von Wertschöpfungsketten Management von Komplexität und charakteristische Kennzahlen eines Management Cockpits Methoden und Instrumente Beispiele für das Zusammenspiel von Prozessmonitoring, Prozessoptimierung und Prozessqualität 2

3 Der genossenschaftliche FinanzVerbund: ein Social Network* seit über 150 Jahren 16 Millionen Mitglieder 30 Millionen Kunden Eigentümer Volksbanken Raiffeisenbanken 100% 21% Marktanteil in Deutschland Genossenschaftsbanken Filialen und andere Vertriebswege Eigentümer 95% >90% Marktanteil der DZ BANK Produkte DZ BANK Gruppe Allfinanzprodukte Institutionelles- & Firmenkundengeschäft Transaction Banking *) Anmerkung: Die so genannten P2P-Lending-Plattformen Zopa (am ), Prosper (am ), Lending Club (im Okt. 2008), Loanio ( ) und Fynanz ( ) haben gerade ihren Rückzug aus dem Geschäft in den USA bekannt gegeben. 3

4 200. Geburtstag von Hermann Schulze-Delitzsch geboren am 29. August 1808 in Delitzsch/Sachsen - gestorben am 29. April 1883 in Potsdam setzte sich als Abgeordneter für Delitzsch/Sachsen daher der Namenszusatz - gegen die Not des von der industriellen Revolution bedrohten Handwerks ein gründete seit 1849 zur Linderung der Not Assoziationen, so 1850 den Vorschussverein in Delitzsch für die Kreditbeschaffung (Auf der Basis von Selbsthilfe, Selbstverantwortung und Selbstverwaltung nahmen sie Beitrittsgelder und Spareinlagen ihrer Mitglieder auf, um damit an bedürftige Mitglieder Kredite auszureichen). gab in seinem 1855 erschienenen Buch "Vorschussvereine als Volksbanken" (erstmalige Verwendung des deutschen Begriff Volksbank *) Anleitung zur Gründung von Genossenschaftsbanken *) Die erste Volksbank, die "Banque du Peuple", wurde 1849 in Frankreich von Pierre Joseph Proudhon (geb. 15. Januar 1809 in Besancon; gest. 19. Januar 1865 in Paris) gegründet. Sie basierte zwar auf wohltätigen, jedoch noch nicht auf genossenschaftlichen Prinzipien. Mit dem Ausreichen kostenloser Kredite musste sie bereits nach einem halben Jahr Geschäftstätigkeit ihre Schalter schließen. Quelle: https://www.berliner-volksbank.de/diebank/zahlen_und_fakten/historie/hilfe_zur_selbsthilfe/genossenschaftsbanken.jsp 4

5 Agenda Ausdifferenzierung der Wertschöpfung Standardisierung Industrialisierung Individualisierung & Orchestrierung Operational Excellence Qualität, Effektivität und Effizienz in einer durchgängigen Betrachtung vom Supplier bis zum Kunden Steuerung von Wertschöpfungsketten Management von Komplexität und charakteristische Kennzahlen eines Management Cockpits Methoden und Instrumente Beispiele für das Zusammenspiel von Prozessmonitoring, Prozessoptimierung und Prozessqualität 5

6 Grundlegende Ansätze von Steuerung (Auszug) 6

7 Ausdifferenzierung der Wertschöpfung (1/2) Standardisierung Industrialisierung Traditionelle Dienstleistungen Standardisierung Industrialisierung definiert wiederholbar messbar skalierbar 7

8 Ausdifferenzierung der Wertschöpfung (2/2) Individualisierung & Orchestrierung 8

9 Agenda Ausdifferenzierung der Wertschöpfung Standardisierung Industrialisierung Individualisierung & Orchestrierung Operational Excellence Qualität, Effektivität und Effizienz in einer durchgängigen Betrachtung vom Supplier bis zum Kunden Steuerung von Wertschöpfungsketten Management von Komplexität und charakteristische Kennzahlen eines Management Cockpits Methoden und Instrumente Beispiele für das Zusammenspiel von Prozessmonitoring, Prozessoptimierung und Prozessqualität 9

10 Von Porter zum Management von Komplexität* starre Value Chain nach Michael Porter Transaction Management in der DZ BANK: Factory-Ansatz mit Austausch von Services Firm Infrastructure Equens Vertrieb A HR Management dwpbank Technology Development Procurement Processor xyz Suppl. Mgmt. Produktmgmt. Gesch.- steuer. Kundenmgmt. Vertrieb B Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service Tocheruntermeh. IT-Provider 1 IT-Provider Interne Factories (Operations) IT Vertrieb C Vertrieb D *) ohne Diskussion des Begriffs der und des Maß von Komplexität 10

11 Einschub: Was ist Komplexität? Komplexitätsmaße (1/2) What you think it is What it actually is What it could 11

12 Einschub: Was ist Komplexität? Komplexitätsmaße (2/2) Ideales Gas aus extrem vielen Teilchen mit dem einfachen Maß der Entropie S = k B ln ( ) ist die Multiplizität (Zahl der möglichen Zustände bzw. der Größe des Phasenraumes) ist die Boltzmann-Konstante k B A B McCabe-Metrik als Maß für Kontrollflußgraphen ( zyklomatische Komplexität ) zur Bestimmung der Komplexität eines definierten Prozesses oder eines Stücks Software: M = b+1 (hier also =7) unabhängig von der Struktur (Fluß, Baum, Bus. Rule, Unterprog./(Sub-)Module, Entscheidungstabelle usw.) Versuch: Komplexitätsmaß im Transaction Banking als Kehrwert der Commoditisierung # Provider max. Prodiderzahl # Wechselwege max. Optionen K -1 = C = ln [( ) ( ) +1] D.h. bei liquider Commodity ist C=max. und K klein und bei fehlenden Handlungsoptionen C= 0 und K= 12

13 Operational Excellence: Qualität, Effektivität und Effizienz Operational Excellence als Instrument zum Management der Komplexität: Equens dwpbank Processor xyz Tochterunterneh. IT-Provider 1 IT-Provider Suppl. Mgmt. IT Produktmgmt. Gesch.- steuer. Kundenmgmt. Interne Factories (Operations) Vertrieb D Vertrieb C Vertrieb B Vertrieb A Qualität speziell aus Kundensicht* Effektivität (oder: Performance) die richtigen Dinge tun - und Waste vermeiden Effizienz die Dinge richtig tun - und Ressourcen schonen *) Kunden haben ggf. eine von den Banken abweichende Sicht, was sie als Qualität sehen oder wofür sie als Wert auch zu zahlen bereit sind. Idee dazu können u. a. an Logistikern wie FedEx oder UPS angelehnt werden (Pricing von Dringlichkeit, Pricing von Tracking oder von Garantie, Pricing der Übernahme von Koordination). 13

14 1. Qualität und die vom Kunden gezogene Kette Kaum zu glauben, der Kunde könnte recht haben! Da aber Kunden nicht wissen können, was für sie gut ist versuchen wir alles "so gut wie nur möglich zu machen und eben nicht "so gut wie nötig (=gewünscht & bezahlt). 14

15 2. Effektivität und Sourcing-Strategie: Vorbereitung und Konzentration auf die richtigen Dinge Entwicklung des Transaction Banking in Deutschland ( Industrialisierung gemessen am externen Marktanteil) Reifegrad der industriellen Produktion (am Beispiel der Produktion der DZ BANK) 100 % 50%-100%: mature Kreditkarten-Processing circa 1/10 Innovation, Produktentwicklung, Steuerung usw. 50 % 25 % BWS (ab 98) 5 % 25%-50%: developing 5%-25%: tight <5%: marginal TAI (ab 03) Zahlungsverkehr (beleglos) Wertpapierabwicklung (ohne Fonds) Fondsdepots Hypotheken* Produktionskosten circa 1/4 interne Fabriken (Operations) eingekaufte IT circa 2/3 externe Kosten: Zulieferer (Supplier) 2 % *) geschätzt nach Stückzahlen ; ohne Bausparen bzw. -darlehen, ohne Immobilienfinanzierung der Versicherungen, ohne NPL-Processing; und ohne captive - d.h. konzerninterne Abwickler externer Marktanteil ohne captive Provider Quelle: Udo Milkau, OSG, Stand Sep

16 3. Effizienz - ganz ohne Mathematik & Statistik 16

17 Agenda Ausdifferenzierung der Wertschöpfung Standardisierung Industrialisierung Individualisierung & Orchestrierung Operational Excellence Qualität, Effektivität und Effizienz in einer durchgängigen Betrachtung vom Supplier bis zum Kunden Steuerung von Wertschöpfungsketten Management von Komplexität und charakteristische Kennzahlen eines Management Cockpits Methoden und Instrumente Beispiele für das Zusammenspiel von Prozessmonitoring, Prozessoptimierung und Prozessqualität 17

18 Steuerung von komplexen Wertschöpfungsketten Bedeutung der Abwicklung in der Finanzmarktkrise Traditionelle Silos Abwicklung heute und morgen Abwicklung Capital Markets (Operations) Abwicklung Capital Markets (Operations) Operational Risk Management MM/FX EUREX-Abwicklung Equities Fixed Income Repo & Sec. Lending OTC Derivatives NPP*-Koordination Dokumentation Reconciliation Payments!!! Qualitätsmanagement/Monitoring *) NPP: New Product Process 18

19 Kreislauf der Prozessverbesserung 1. Definition 5. Erneute Messung 2. Messpunkte festlegen 4. Prozess verbessern 3. Analyse / Auswertung der Messergebnisse 19

20 Ein Beispiel - Monitoring der end-to-end STP-Rate: konkretes Tagesgeschäft mit gem. Qualitätseinhaltung 100% 95% 90% 85% 80% A B C Monitoring der end-to-end STP-Rate: Differenz zur 95 % Alarmschwelle typische* mean** STP-rate: 98,4 % *) typisch außerhalb der Markierung (insg. 214 Tage) **) Erwartungswert der Poisson-Verteilung Verteilung** der e-to-e STP-Rate A) Alarm-Event B) man. temp. Kapazitätsmanagement C) Fix in Kette der IT-Systeme ,0 98,0 97,0 96,0 95,0 94,0 93,0 Zeit [Tage] Speziellen Dank an Grégory Jubé, DZ BANK, für die freundliche Bereitstellung der Zeitreihen 20

21 Anmerkung: EUREX-Abwicklung Verfügbarkeit und Stabilität, aber keine Korrelation zwischen Volumen u. Qualität Volumen (Index) Zeit [Tage] Tage STP-Quote 100% 99% 98% Speziellen Dank an Grégory Jubé, DZ BANK, für die freundliche Bereitstellung der Zeitreihen 21

22 Agenda Ausdifferenzierung der Wertschöpfung Standardisierung Industrialisierung Individualisierung & Orchestrierung Operational Excellence Qualität, Effektivität und Effizienz in einer durchgängigen Betrachtung vom Supplier bis zum Kunden Steuerung von Wertschöpfungsketten Management von Komplexität und charakteristische Kennzahlen eines Management Cockpits Methoden und Instrumente Beispiele für das Zusammenspiel von Prozessmonitoring, Prozessoptimierung und Prozessqualität 22

23 Methoden und Instrumente im übergeordneten Zusammenspiel Operational Excellence als Instrument des Management Cockpits: Qualität Kontinuierliche Messung der Abweichung gegen Prognose (Ausführungszeiten, STP-Raten, Korrelation STP / Volumen) Benchmarking und Rückkopplung mit den Kunden Effektivität Kontinuierliches Monitoring der KPI und insbesondere der Finanzkennzahlen (DB-I, DB-IV), der Ertragstreiber / Volumina und Forecasting Benchmarking und Fortentwicklung der Sourcing-Strategie Effizienz Kontinuierliches Monitoring der Kosten, Kostentreiber / Kapazitäten und Forecasting SLA-Monitoring und Benchmarking 23

24 Management Cockpit im Transaction Banking (illustrativ) Ebene der Supplier ( Masse ) Transaction Management Kundenebene (Anforderungen) Qualität SLA- Zielerreichung Gehobene Synergiepotentiale Kundenfeedback (Umfragen) Effektivität Neue (Groß-)Kunden Generierter Shareholder Value Neue Kunden (inkl. Drittkunden) Effizienz Economies-of-Scale (Stückkostendegress.) Ergebnisbeitrag (DB-IV) Economies-of-Scope (Innovationen) 24

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