Nachhaltigkeit braucht Führung bewusst kompetent - praxisnah. Sabine Arras, Collective Leadership Institute

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1 Nachhaltigkeit braucht Führung bewusst kompetent - praxisnah Sabine Arras, Collective Leadership Institute

2 Es geht ums Ganze Dauerhafte (nachhaltige) Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. Brundtland-Bericht, 1987

3 Hat das Kind einen Namen? Einen? Corporate Social Responsibility (CSR) Nachhaltigkeitsmanagement Nachhaltiges Wirtschaften Corporate Responsibility... Verantwortliche Unternehmensführung Unternehmensverantwortung Zukunftsfähigkeit Corporate Citizenship CSR übersetzen wir mit Verantwortlicher Unternehmensführung und bezeichnen damit die soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung von Unternehmen in allen Bereichen der Unternehmenstätigkeit: von der eigentlichen Wertschöpfung bis hin zu den Austauschbeziehungen mit Mitarbeitern, Zulieferern, Kunden und dem Gemeinwesen. Verantwortliche Unternehmensführung kann in vier Handlungsfelder konkretisiert werden: am Arbeitsplatz, im Markt, im Gemeinwesen und gegenüber der Umwelt. (UPJ, Navigationshilfe für Mittelständische Unternehmen)

4 Nachhaltige Entwicklung und Unternehmen

5 Warum Nachhaltigkeit im Unternehmen? Ethisch-moralische Werthaltung (Nachhaltigkeit ist selbstverständliche Verpflichtung und ein ständiger Lern- und Entwicklungsprozess) oder Business Case Nachhaltigkeit (Nachhaltigkeit ist ökonomisch rentabel)

6 Lohnt sich Nachhaltigkeit?

7 Welche Gründe gibt es dafür? Wertschöpfung Gewinn von Reputation und Legitimation ( License to operate ) Reduktion von Kosten und Risiken ( Vermeidung ) Innovation und Neu-Postionierung (Produktinnovation) Wachstum durch Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse

8 Risiken mindern, Werte schaffen

9 Erfolgstreiber im Business Case-Ansatz Kosten Umsatz, Preis, Gewinnmarge Risikovermeidung Intellektuelles Kapital: Reputation, Markenwert, Mitarbeiterzufriedenheit, Kompetenzen, Unternehmenskultur, Patente, Kundenbeziehung Qualität Alles Business, oder was?

10 Die Gretchenfrage Wenn es darum geht, in Zukunft die Unternehmensstrategie an der Nachhaltigkeit zu orientieren, wo kann man ansetzen?

11 Überall, nämlich Beim Bewusstsein des einzelnen Menschen: Wir brauchen persönliche Veränderung Bei Wissen und Verhalten: Wir brauchen eine Änderung des Verhaltens und der Umsetzungsmöglichkeiten Bei Strukturen und Regelsystemen: Wir brauchen eine Änderung von Systemen Bei Kultur und Beziehung: Wir brauchen eine Änderung der Unternehmenskultur

12 Nachhaltigkeit gehört ins Kerngeschäft und in die Wertschöpfungskette Quelle: Systain Consulting

13 Nachhaltigkeit ist keine Frage des guten Willens, sondern des guten Managements Inseln der Nachhaltigkeit Keimzellen, die sich im Unternehmen langsam verbreiten und vernetzen als Startpunkt Systematischer Einführungs- und Umsetzungprozess Vision und Leitbildentwicklung CR-Strategie Analyse des Unternehmens und Umfelds: Selbstbewertung (z.b. SAFE, Future Nachhaltigkeitscheck, EFQM/Sustainable Excellence), Identifizierung von Megatrends und Stakeholderanforderungen Festlegung von Handlungsschwerpunkten und Zielen CR-Umsetzung: Operationalisierung der Ziele und Schwerpunkte Initiierung von Projekten und Prozessmanagement Beitrag zur Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie, Beratung der operativen Einheiten Steuerung und Reporting: Datenmanagement, Audits, Berichterstattung, etc Stakeholder Kommunikation Top Down vs. Bottom up

14 Nachhaltigkeit ist keine Frage des guten Willens, sondern des guten Managements CR = typische Querschnittsaufgabe Organisation in Koordinierende Stelle (oft Stabsabteilung) Steuerungsgremium (inkl. aller relevanter Geschäftbereiche) personalisierte Verankerung in Geschäftsbereichen personalisierte Verantwortung auf Leitungsebene CR-Programm-Management: Monitoringsysteme wie (Umwelt-) Managementsysteme EMAS, ISO14000, EFQM, Balanced Scorecard, Ökoprofit, etc. CR-Kennzahlen: Messung der Wirksamkeit der CR-Maßnahmen, Beleg der CR-Leistung Integration in KVP Einbeziehen von Arbeitnehmervertretung

15 Verantwortung in der Lieferkette Erweiterung der Unternehmensverantwortung auf ökologische und soziale Zustände in der Lieferkette Wichtiger Auslöser: Zunehmender Druck durch NGOs So? Risikomanagement: Reputation, Lieferantenstabilität, Finanzierungssicherheit Ansatz: Öko- und Sozialstandards, Verhaltenskodizes (z.b. Global Compact, BSCI, SA8000, ILO, 4C, ÖkoTex 100) Nachhaltiges Lieferantenmanagement: Oder Sozialmanagement, Produktionsprozesse verbessern, Audits, so? Unterstützung bei Systemaufbau und Qualifizierung Hinwirken auf stärkere Beachtung der Gesetze/Rechtsstaatlichkeit in Lieferländern

16 Tiefe einer Lieferkette Rohstoffe Vorketten Subcontractors Kernbereiche Produktionsstätten Importeure Unternehmen1 Unternehmen2 Unternehmen2 Unternehmensgruppe Unternehmen3 Etc. Direktlieferanten Produktionsstätten Subcontractors Vorketten Rohstoffe Randbereiche

17 Vertrauen und Reputation Berichterstattung als wichtiges Instrument der Vertrauensbildung (intern und extern) Berichte als Katalysatoren Benchmark Berichterstattung: Global Reporting Initiative IÖW/future ev./nachhaltigkeitsrat: Wettbewerb der besten Berichte (2009: erstmals auch für KMU) Zielgruppen der Berichterstattung: NGOs, Öffentlichkeit, Wettbewerb, Kapitalmärkte Stakeholder Dialoge als Instrument der Unternehmensentwicklung Kooperationen und Netzwerke

18 Personalentwicklung für Nachhaltigkeit Führungskompetenz für Nachhaltigkeit Langfristiges Denken und Handeln in Gesamtzusammenhängen Nachhaltigkeit zur Weiterentwicklung des Unternehmens gezielt einsetzen Fachkompetenz (z.b. Einkauf, Energieeffizienz), Prozess- /Vermittlungskompetenz (z.b. Begleitung langfristiger Prozesse auf hohem Niveau, Veränderungsmanagement, Beratungskompetenz), Sozialkompetenz (z.b. Umgang mit Dilemmata, Fähigkeit zur Transparenz, Fähigkeit zu Dialog und Kooperation, Perspektivenwechsel) Strukturen für Nachhaltigkeit schaffen Integration in Personalrekrutierung Schaffung von Handlungsmöglichkeiten, z.b. Integration von Nachhaltigkeitskriterien in Zielvereinbarungen, Boni-Systeme gezielte Personalentwicklung für Nachhaltigkeit durch Weiterbildungs- und Unterstützungsangebote Ziel Personalqualifizierung, die nicht CSR-Experten hervorbringt, sondern Führungs- und Fachkräfte, die Nachhaltigkeit und CSR innovativ im Kerngeschäft voranbringen und als unternehmerischen Faktor nutzen.

19 Nachhaltigkeit braucht Führung Jede Organisationsveränderung fängt mit der persönlichen Veränderung von Führungskräften an Seitdem CR bei uns im Unternehmen hoffähig ist, ermöglicht es denjenigen, die Veränderung anstoßen wollen, sich auch zu artikulieren. Damit hat CR einen Katalysator-Effekt. Ein Schlüsselerlebnis ist es, wenn auf einmal Menschen auftauchen, die Eigeninitiative zeigen und ihr Anliegen zu Nachhaltigkeit im Sinne des Unternehmens vorantreiben Nachhaltigkeit muss von oben getragen, aber auf allen Ebenen gelebt werden Wir kommen hier an die Grundfragen des Wirtschaftens - gefragt ist eine ganzheitliche Unternehmensführung Überzeugung für Nachhaltigkeit zu schaffen und auch Überzeugung zu leben, ist eine ganz große und wichtige Aufgabe Unsere CSR-Abteilung arbeitet im Grunde als interne Unternehmensberatung

20 Ein Fazit der Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktor Strategie: CSR als Katalysator der Transformation Erfolgsfaktor Mensch: Nachhaltigkeits-Promotoren sind wichtig Erfolgsfaktor Qualifizierung: Fach- und Führungskräfte auf breiter Front kompetent machen Erfolgsfaktor Wissen: CSR zum Informationsbroker machen Erfolgsfaktor Prozesse: CSR dauerhaft integrieren Erfolgsfaktor Dialog: Mit CSR die Interaktionskompetenz stärken Erfolgsfaktor Partnerschaft: CSR unterstützt strategische Kooperationen Erfolgsfaktor Kontinuität: CSR in der Unternehmenskultur verankern Erfolgsfaktor Haltung: Diskursfähigkeit zur Lösung von Dilemmata und Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung insgesamt

21 Risiko oder Chance?

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