45. Organisationspsychologie und Zeitma- nagement

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1 45. Organisationspsychologie und Zeitma- nagement Zeitmanagement ist ein wichtiges Instrumentarium der Organisati- und durch den Terminkalender onspsychologie. Die Managerkrankheit ist eine Epidemie, die durch den Uhrzeiger hervorgerufen übertragen wird. (John Steinbeck) Zeitmanagement bedeutet, die eigene Zeit und die Arbeit zu beherrschen, anstatt sich von ihnen beherrschen zu lassen (L.J. Seivert). All diejenigen, die wirklich erfolgreich sind, haben zumindest eine Gemeinsamkeit: Sie haben sich alle irgendwann in Ihrem Leben einmal hingesetzt und ganz gründlich über die Verwendung und den Nutzen ihres persönlichen Zeitkapitals nachgedacht. Wer will nicht mehr Zeit haben: Zeit für sich selbst, für andere, um zu leben. Unser kostbares Gut die Zeit besser ausschöpfen, nicht verschwenden, bis zur letzten Minute auskosten. Wenn wir in dieser Form von Zeit reden, entsteht leicht der Eindruck, dass sie unser Besitz ist. Ein Besitz, den wir mehren und häufen, ja mit dem wir sogar Handel treiben können. Derjenige, der die Stunden und Minuten am besten unter Kontrolle hat, holt das meiste für sich heraus dies gilt für die Berufs- als auch für die Freizeit. Weil wir dies fest glauben, suchen wir unser Heil in Terminplanern, schick in Leder und allzeit griffbereit. Dazu als noble Variante sind die modernen Taschen-PCs hoch im Kurs. Doch was können sie wirklich? Sie können uns helfen mehr Ordnung und Struktur in unsere Zeit zu bringen. Jedoch mehr Zeit schenkt uns auch die beste Planung nicht, selbst bestsortierte Termine verschaffen uns keinen Zeitreichtum (Litzcke & Schuh, 1999).

2 Festzuhalten bleibt: Zeit ist ein absolut knappes Gut Zeit ist nicht käuflich Zeit kann nicht gelagert oder gespart werden Zeit kann nicht vermehrt werden Zeit verrinnt kontinuierlich und unwiderruflich (Seiwert, 1998) Arbeitsauftrag: Nehmen Sie sich ein paar Minuten und überlegen Sie, wie viel Ihnen eine Stunde Zeit Ihres Lebens wert ist. Gehen sie mit ihrer Zeit ebenso sorgfältig um wie mit ihrem Geld? Wichtig ist es gleich zu Anfang, einige Irrtümer aus dem Wege zu räumen: Zeitmanagement vermehrt unsere Zeit nicht. Zeitmanagement kann aber eine Anleitung zur Selbstbeherrschung sein. Die Erwartung: Wenn ich die Zeit im Griff habe, habe ich mehr Zeit, stimmt nicht. Zeitmanagement kostet Zeit und muss sich rentieren (Litzcke & Schuh, 1999). Beachten wir dies, kann Zeitmanagement sehr hilfreich sein, z. B. um den Zeitdieben auf die Spur zu kommen, die sich mehr nehmen, als ihnen eigentlich zusteht.

3 Arbeitsauftrag: Beobachten Sie einige Tage sehr genau, womit Sie Ihre Zeit verbringen, wie wichtig das Getane ist und welche Störungen Sie in Ihrer Arbeit beeinflussen oder gar abhalten. Wer oder was stiehlt uns Zeit? Was sind Ihre persönlichen Zeitdiebe? Mögliche Zeitdiebe sind (Wagner-Link, 1996): Besprechungen, Konferenzen ( zu häufig, zu inhaltsarm) (unangemeldete) Besucher ständige Telefonanrufe überflüssiger Kleinkram mangelndes Delegieren chaotischer Schreibtisch fehlende Prioritäten Perfektionismus mangelnde Selbstdisziplin nicht Nein sagen können unklare Verantwortungsabgrenzung fehlende Kontrolle des Arbeitsfortschritts fehlende Informationen/Kommunikation Zum Thema Zeitmanagement finden Sie Bücherschränke voller Literatur und zahlreiche Seminare. In diesem kurzen Abriss wollen wir Ihnen nur die wichtigsten Tipps zu dieser Materie vorstellen.

4 Zeit gewinnen bedeutet in diesem Zusammenhang somit: Zeitbewusstsein entwickeln Prioritäten für anstehende Arbeiten setzen Positive Fremd- und Selbstkontrolle schaffen D ies kann zum Beispiel konkret s ein: Arbeitsauftrag: Wie gut ist Ihr Zeitmanagement? Bitte kreuzen Sie bei jeder der folgen den Aussage n an, wie häufig sie auf Sie zutrifft. (Fragebogen nach Seiwert, 1988; modifiziert durch Litzcke & Schuh, 1999) An jedem Arbeitstag reserviere ich einen Teil der Zeit für vorbereitende, planerische Arbeit. Morgens zügig anfangen nicht rumtrödeln Unerledigtes sichtbar machen Organisieren Sie ihren Arbeitsplatz Stellen Sie Tages- und Wochenpläne auf Arbeiten Sie mit Checklisten Lernen Sie Ihren eigenen Arbeitsrhythmus kennen und nut- Kenntnisse zen diese Lassen Sie sich nicht ablenken Achten Sie auf Ihre Energie ge hen Sie mit ihr gewissen- bedeutet wirklich Ar- haft um Schalten Sie abends ab Feierabend beitsende (Litzcke & Schuh, 1999) fast nie manchmal häufig fast immer

5 Ich delegiere alles, was delegierbar ist. Ich lege Aufgaben und Ziele schriftlich mit Erledigungstermin fest. Ich bemühe mich jeden Vor- dann ab- gang nur einmal und schließend zu bearbeiten. Ich erstelle täglich eine Liste mit zu erledigenden Aufgaben, geordnet nach Prioritäten. Die wichtigsten Dinge bearbeite ich zuerst. Ich versuche den Arbeitstag von störenden Telefonanrufen, unangemeldeten Besuchern und plötzlich einberufenen Besprechungen möglichst freizuhalten. Ich versuche die Arbeiten nach meiner Leistungskurve zu ordnen. Mein Zeitplan hat Spielräume, um auf akute Probleme reagieren zu können. Ich versuche, meine Aktivitäten so auszurichten, dass ich mich zunächst auf die wichtigen Dinge konzentriere. Ich kann auch nein sagen, wenn andere meine Zeit beanspruchen wollen und ich wichtigere Dinge zu erledigen habe.

6 Zählen Sie bitte die Punkte zusammen. Je höher Ihr Gesamtwert ausfällt, desto besser ist Ihr Zeitmanagement. Bei einem niedrigen Gesamtwert lohnt es sich für Sie, an Ihrem Zeitmanagement zu arbeiten Punkte: Sie betreiben kein Zeitmanagement und lassen sich von anderen treiben. Es würde sich für Sie sehr lohnen, an Ihrem Zeitmanagement zu arbeiten Punkte: Sie versuchen, Ihre Zeit in den Griff zu bekommen, sind aber noch nicht konsequent genug, um damit auch Erfolg zu haben. Es würde sich für Sie lohnen, an Ihrem Zeitmanagement zu arbeiten Punkte: Ihr Zeitmanagement ist gut bis sehr gut. Nach Sven Litzcke und Horst Schuh ist der wichtigste Merkpunkt für Zeitmanagement: Arbeiten Sie an wichtigen Aufgaben, prüfen Sie kritisch die dringenden. Es ist nicht alles wichtig, was dringlich ist! Nehmen wir an, Sie werden von einer Nachricht erreicht, die sofort und dringend zu erledigen ist. Stellt sich nun im Nachhinein heraus, dass die Sache nicht so wichtig, gar unwichtig gewesen wäre, so ist das höchst ärgerlich und senkt ihre Effizienz. Wenn Ihnen das häufig passiert oder etwa Ihr Zeitplan von solch dringlichen Angelegenheiten beherrscht wird, so arbeiten Sie nicht, sondern Sie werden gearbeitet.

7 Ein bekanntes Beispiel zum Unterschied von Dringlichkeit und Wichtigkeit ist die Geschichte nach de Bono, die er 1992 verfasste: Ein junger kräftiger Mann nahm in einem Sägewerk Arbeit an. Er erhielt hierfür einen Akkordlohn und glaubte, wenn er viel und hart arbeiten würde, könne er auch eine Menge Geld verdienen. An seinem ersten Arbeitstag strengte er sich ganz besonders an und erhielt auch am Abend eine recht hohe Summe Geld dafür. Er freute sich und arbeitete am zweiten Tag noch härter an der Säge, um noch mehr zu verdienen. Am Abend, als er ausbezahlt wurde, staunte er nicht schlecht, als er nur zwei Drittel des Vortages bekam. Unser junger Mann schloss daraus, dass er doch um einiges we- geschafft haben musste als am Vortag und entschloss sich, niger es am nächsten Tag besser zu machen. Er schuftete, bis er der Erschöpfung nah war, gab sein Bestes, seine ganze Kraft. Als er dann am Abend diesmal nur die Hälfte vom Vortag als Lohn erhielt, war er sicher betrogen worden zu sein. Wütend ging er zum Vorarbeiter, beschwerte sich und suchte um Klärung. Dieser zeigte ihm das Produkt seiner Arbeit unser junger Mann hatte tatsächlich viel weniger Holz zersägt, obwohl er doch so ü- berzeugt war noch mehr und noch härter gearbeitet zu haben. Haben Sie auch nur einmal Ihre Arbeit unterbrochen, um Ihre Säge nachzustellen und zu schärfen? fragte der Vorarbeiter. Nein entgegnete unser junger Mann, ich war viel zu angestrengt in meiner Arbeit, um sie unterbrechen zu können. Die wichtigen Aufgaben beziehen sich in aller Regel auf langfristige Ziele. Es liegt meist in der Natur der Sache, dass gerade sie nicht einfach nebenher erledigt werden können. Leider drängen sich aber gerade die dringlichen Aufgaben in unserem Arbeitsablauf in den Vordergrund. Am Ende des Arbeitstags hat man dann oft vor lauter Dringlichem keine Zeit für das wirklich Wichtige gefunden. Dem soll Zeitmanagement vorbeugen. Gutes Zeitmanagement kann ein Partner sein, der Ihnen dabei hilft, den Tag besser zu nutzen. Die plakativen Versprechungen einiger Zeitmanagement-Ratgeber, Zeitmanagement verbessert Ihre Effizienz um 100 %, halten viele für sehr übertrieben.

8 Beispielsweise für einen Fließbandarbeiter, der seine Arbeit auto- sich Zeitmanagement matisch im Takt vorgelegt bekommt, rentiert nicht. Je mehr Sie aber in der Lage und Position sind Ihren Ablauf und die Aufgaben frei einzuteilen, desto mehr rentiert es sich für Sie mit diesem Konzept zu arbeiten. Sie wissen jetzt, was Zeitmanagement ist und kann und haben sich vielleicht auch schon entschieden, ob es für Ihre Berufspraxis relevant ist. Ist Ihre Entscheidung dafür gefallen, dann sollen Sie nun die aufgezählten Schritte auf Ihrem Weg zu einem erfolgreichen Zeitmanagement unterstützen: Diese Aufstellung lehnt sich eng an Seiwert, 1988 und 1998, sowie an Litzcke & Schuh, 1999.

9 1. Stellen Sie eine Zielhierarchie auf! Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen (Mark Twain). Eine erfolgreiche Unternehmensführung funktioniert nur bei klaren, eindeutigen Zielsetzungen und Kontrollen der Zielerreichung. Konzentrieren Sie sich auf kurz- und mittelfristige Ziele. Langfristi- meist übergeordneter Art und hängen von Ihrem ge Ziele sind Wertesystem ab. Mit dem Instrument Zeitmanagement haben Sie ein Hilfsmittel, um Ihre mittel- und kurzfristigen Ziele zu erreichen. Gehen Sie systematisch vor: 1. Fixieren Sie Ihre mittel- und kurzfristigen Ziele, seien Sie dabei so konkret wie möglich; in Schriftform! 2. Bringen Sie Ihre Ziele in eine Rangfolge und setzen Sie Prioritäten. 3. Prüfen Sie, welche Voraussetzungen dazu von Ihrer und von anderer Seite gegeben sein müssen, z. B.: Müssen Sie sich weiterqualifizieren Brauchen Sie die Unterstützung von anderen 4. Denken Sie auch an mögliche Störeinflüsse, die Sie in Ihrem Tun behindern könnten. Überlegen Sie sich hierzu Gegenstrategien.

10 2. Analysieren Sie den Ist-Zustand! Wenn es Ihnen wie den meisten Menschen geht, werden Sie fest- stellen, dass häufig erhebliche Diskrepanzen bestehen zwischen dem, was zielführend gewesen wäre und dem, was Sie tatsächlich gemacht haben. Eine erfolgreiche Zielerreichung ist nur möglich, wenn Sie Ihre Vorgaben in Ihrem täglichen Arbeitsablauf im Auge behalten und auch bei störenden Einflüssen konsequent an ihnen arbeiten. Prüfen Sie nun, wie sich das derzeit verhält: 2. Überprüfen Sie Ihre Tagesprotokolle: 1. Führen Sie eine Woche lang täglich ein Tagesproto- koll. In dieses tragen Sie für jede Viertelstunde ein, was Sie tun. Welche Tätigkeiten waren zielführend, welche nicht? Welche Tätigkeiten hätten Sie delegieren können? Welche Tätigkeiten waren im Nachhinein betrachtet überflüssig? Vergleichen Sie, wie viel Zeit Sie für die einzelnen Tätigkeiten benötigt haben und wie viel Zeit angemessen gewesen wäre.

11 3. Machen Sie einen Tagesplan Sinn des Tagesplans ist es, Ihren tatsächlichen Tagesablauf näher an den von Ihnen gewünschten Ablauf hinzuführen. Stellen Sie Tages- und Wochenpläne auf tun Sie dies schriftlich: So entlasten Sie Ihr Gedächtnis. Ist- und Soll-Zustand können einfach verglichen werden. Sie haben immer den Überblick, wie nahe Sie Ihrem Ziel gekommen sind. Sie können genau einschätzen, was Sie an einem bestimmten Tag erreichen sollen. Sie können leichter abschalten, d. h. Sie brauchen am Abend nicht darüber sinnieren, was Sie verges- sen haben könnten und was für den nächsten Tag wichtig ist. Der Tagesplan: Ein realistischer Tagesplan sollte grundsätzlich nicht überladen sein. Er soll nur das enthalten, was Sie an diesem Tag erledigen wollen bzw. müssen und auch können! ERSTELLEN SIE IHREN TAGESPLAN IN FOLGENDEN SCHRITTEN: 1. SCHREIBEN SIE AUF, WAS SIE AN JEDEM TAG DER NÄCHSTEN WOCHE ERLEDIGEN MÖCHTEN UND SOLLEN. 2. SCHÄTZEN SIE REALISTISCH AB, WIEVIEL ZEIT SIE FÜR JEDE GEPLANTE AUFGABE BENÖTIGEN.

12 Zwei wichtige Punkte sind dabei zu beachten: Jede Aufgabe dauert länger als man vermutet, da meist unvorhergesehene Störungen und Probleme auftauchen. Man bringt nicht jeden Tag die gleiche Leistungsfähigkeit und Konzentrationsstärke mit. Eine Arbeit zieht sich meist so lange hin, wie ihr Zeit zur Verfügung steht. Dies betrifft besonders Besprechungen und angenehme Tätigkeiten. Aus diesen beiden Punkten ergibt sich, dass man nur sehr schlecht, ja fast nie, fehlerfrei planen kann. So braucht man häufig länger als nötig, wenn man zuviel Zeit eingeplant hat. Wenn man sie hat, dann nimmt man sie sich auch! Oder man plant zu knapp und die Zeit kann gar nicht reichen. Bleiben Sie trotz allem der alten Erfahrungsregel treu, die da be- sagt, dass für eine Arbeit soviel Zeit benötigt wird, wie zur Verfügung steht.

13 3. ZÄHLEN SIE DIE GESCHÄTZTEN ZEITEN FÜR ALLE GEPLANTEN AKTIVITÄTEN ZUSAMMEN. Mit hoher Wahrscheinlichkeit stellen Sie fest, dass Sie den ganzen Tag verplant haben. Wegen der Fehleranfälligkeit von Zeitplanungen, die z. B. durch unvorhergesehene Störungen entsteht, ist es nötig eine gewisse Pufferzeit einzuplanen. Verplanen Sie maximal zwei Drittel Ihrer Zeit! Das restliche Drittel ist Pufferzeit oder kann unvorhergesehenen Aufgaben gewidmet werden. Ihre Zeitplanung sollte im Idealfall aus drei Blöcken bestehen: ca. 60 % für geplante Aktivitäten ca. 20 % für unerwartete Aktivitäten (Störungen, Zeitdiebe) ca. 20 % für spontane und soziale Aktivitäten (kreative Zeit)

14 4. REDUZIEREN SIE IHR TAGESPENSUM, BIS SIE NUR NOCH MAXIMAL ZWEI DRITTEL DER ZEIT VERPLANT HABEN. Das ist sicher schmerzhaft, denn Sie sind nun gezwungen, Prioritäten zu setzen. Damit legen Sie natürlich zugleich fest, was notwendigerweise hinten runterfällt. Sind Sie dazu nicht bereit, fällt unkontrolliert etwas hinten runter, zu dem Sie nicht mehr gekom- sind. Diese Variante ist riskant, denn es könnte etwas Wichti- men ges sein. Nach dem Pareto-Prinzip, erstmals beschrieben von dem italie- Ökonomen Vilfredo Pareto, erreicht man mit 20 % des nischen Aufwandes 80 % der Wirkung. Die restlichen 80 % des Aufwandes erzielen 20 % der Wirkung. Dieses Prinzip gilt übrigens für viele Bereiche. Selbst bei gerechtfertigter Infragestellung der Prozent- ist der Grundgedanke jedoch zahlen wichtig: Gehen Sie vor allem Aufgaben an, die Ihnen bei Ihrer Zielerrei- chung am dienlichsten sind. Erledigen Sie diese Aufgaben angemessen, d. h. übertreiben Sie weder hinsichtlich Perfektion noch Zeitaufwand. Ein einfaches, praktisches Hilfsmittel zur Einteilung bietet hier das Eisenhower-Prinzip. Es setzt die Prioritäten nach Dringlichkeit und Wichtigkeit: dringlich wenig sehr wichtig wenig Papierkorb delegieren sehr terminieren bzw. delegieren sofort erledigen

15 Gehen Sie Aufgaben, die besonders dringlich und besonders wichtig sind, sofort an. Lassen Sie die Aufgaben, die weder wichtig noch dringlich sin d, einfac h liegen und widmen Sie sich Ihnen einmal, wenn Sie nichts anderes zu tun haben sollten. Da dieser Zustand erfahrungsgemäß nie eintritt, können Sie diese Kategorie auch gleich nach dem Eisenhower-Prinzip in den Papierkorb werfen. Nur Mut! 5. TRAGE N SIE DI E VERBLEIBENDEN AKTIVITÄTEN IN IHREN TERMINKALENDER EI N. Gehen Sie die wichtigen und schwierigen Aufgaben zu Zeiten Ih- Leistungshochs an. res persönlichen Ihre persönliche Leistungskurv e müssen Sie selbst herausfinden. Der Leistungshöhepunkt liegt meist gegen 11:00 Uhr morgens. Am Nachmittag schließt sich dann das allgemein bekannte Nach- Mittag-Tief an, das von vielen durch überhöhten Kaffeegenuss bekämpft wird, was die Sache nur verlängert. Nach einem erneuten Zwischenhoch am frühen Abend fällt die Leistungskurve kontinuierlich ab.

16 Zeichnen Sie nun Ihre persönliche Leistungskurve 50 % Leistung 100 % 50 % Leistung Uhrzeit 6. Überprüfen Sie am Ende eines Arbeitstages, ob Sie alle geplanten Tätigkeiten erledigt haben. Übertragen Sie eventuell liegengebliebene Arbeiten in Ihren Tagesplan für den nächsten Tag. Tun Sie dies nicht einfach so, sondern überprüfen Sie nach oben genannten Regeln erneut: Ist die Tätigkeit noch wichtig? Was muss notfalls zurückstehen, um nicht mehr als maximal zwei Drittel der Arbeitszeit zu verplanen usw.

17 4. Schalten Sie Störungen aus und richten Sie sich eine stille Stunde ein Störungen von außen (Telefonanrufe, eine ungeplante Bespre- überraschende Besucher, etc.) sind am häufigsten verant- chung, wortlich für Abweichungen in der Tagesplanung. Schalten Sie da- aus, bzw. minimieren Sie diese auf ein erträgliches her Störungen Maß: Richten Sie eine stille Stunde ein, die fester Be- zu arbeiten. Sie dürfen in die- standteil Ihres Tagesplans ist. Diese Zeit ist reserviert, um konzentriert ser Zeit nicht gestört werden, leiten Sie Ihr Telefon um! Sagen Sie nein, schlagen Sie einem unangemel- deten Besucher beispielsweise einen günstigeren Termin vor, verweisen Sie auf Mitarbeiter und Kollegen. Sofern Störungen tatsächlich notwendig sind, terminieren Sie diese zeitlich, indem Sie z. B. Ihre Telefonate kürzer gestalten. Machen Sie deutlich, dass Sie nur wenig Zeit zur Verfügung haben.

18 5. Delegieren Sie! Delegieren ist weit mehr als eine Aufgabe abschieben. Es umfasst unter anderem: Delegieren Sie die gesamte Aufgabe, das bedeutet inklusive der erforderlichen Befugnisse und Verantwortung. Lassen Sie hinreichend Spielraum, reden Sie nicht vorzeitig hinein. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter rechtzeitig und hin- wollen. reichend. Geben Sie klare und verständliche Anweisungen. Sagen Sie genau, was Sie Loben und kritisieren Sie zeitnah und korrekt. Verlangen Sie keine hundertprozentige Perfektion. 6. Halten Sie Maß Das Pareto-Prinzip gilt auch für das Zeitmanagement. Zeitplanung kostet Zeit und muss sich lohnen. Verwenden Sie z. B. 15 Minuten pro Arbeitstag auf Zeit- und Tagesplanung nicht mehr! Nehmen Sie sich diese Zeit jedoch regelmäßig und halten Sie sich konsequent an Ihre Planung. Achten Sie bitte darauf, dass Feierabend wirklich Arbeitsende ist. Richten Sie sich diese Zeit so ein, dass Sie sich entspannen können und etwas haben, worauf Sie sich freuen. Egal ob Sport, Familie, Bücher oder Freunde es soll eine schöne Zeit für Sie sein. Das ist der beste Weg sich vor einem Burnout und der Managerkrankheit zu schützen! Gutes Gelingen!

19 Literatur: De Bono, Edward (1992): Zeiteinteilung neu durchdacht. Capital, 6/92 Geißler, Karlheinz (1997): Zeit leben. 6. Auflage. Winheim Krumpholz-Reichel, Anja (1998): Erst die Arbeit, dann das Ver- Oder: Was fangen wir nur mit unserer freien Zeit an? gnügen. Psychologie Heute, 6/1998. Litzcke, Sven/Schuh, Horst (1999): Stress am Arbeitsplatz: Stress beflügelt Stress macht krank. Köln Roming, Anna (1998): Zeit kann man nicht haben, aber wir können sie genießen. Psychologie Heute, 6/ Seiwert, Lothar J. (1986 und 1998, 18. Aufl.) Das managements. München Seiwert, Lothar J. (1988): Mehr Zeit für das Wesentliche. 7. Auflage 1 x 1 des Zeit- Wagner-Link, Angelika (1996): Aktive Entspannung und Stressbewältigung. Wirksame Methoden für Vielbeschäftigte. 4. Auflage. Renningen-Malmsheim