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1 Dokumentation Roadshow Wissensmanagement Wissen ist Macht wenn man s teilt Wie Sie die Wissensweitergabe im Unternehmen unterstützen Konstanz 18. Juni 2008

2 Projektpartner: Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL) Universitätsallee GW1 Block A Bremen Tel.:04 21/ Fax: 04 21/ Internet: Core Business Development GmbH Institut für Produkt- und Prozessinnovation Mahlsdorfer Straße 39/ Berlin Tel.: Fax: Internet: ck2 Beratung für Wissensmanagement Ritterstr Bielefeld Tel.:05 21/ Fax: 05 21/ Internet: VOLLMAR Wissen+Kommunikation Kanzleistraße Reutlingen Tel.: 7121/ Fax: 7121/ Internet: wissen-kommunizieren.de Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.v. Düsseldorfer Straße 40, Eschborn Tel.: / Fax: / Internet: Impressum Redaktion: Gabriele Vollmar (VOLLMAR Wissen+Kommunikation) Titelfoto: Stadtmarketing Konstanz GmbH Fotos: Jürgen Klocke (AWV) Realisierung und Gestaltung: Jürgen Klocke, Karin Scheu (DTP/AWV)

3 Wissen ist Macht wenn man s teilt Wie Sie die Wissensweitergabe im Unternehmen unterstützen IHK Hochrhein-Bodensee, 18. Juni 2008 Die KMU-Roadshow Wissensmanagement Die Initiative "KMU-Roadshow Wissensmanagement 1 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie 2 (BMWi) greift den großen Bedarf nach Impulsen und Handlungsanleitungen für die praktische Umsetzung von Konzepten, Methoden und Vorgehensweisen zum Umgang mit Wissen in kleine und mittleren Unternehmen (KMU) auf. Im Rahmen dieser Initiative werden 2006 bis 2008 an verschiedenen Orten Deutschlands insgesamt 16 Veranstaltungen zu unterschiedlichen Schwerpunktthemen angeboten. Praktiker aus KMU stellen dabei ausgewählte Beispiele erfolgreicher Anwendungen eines Wert schöpfenden Umgangs mit Wissen für Praktiker aus Unternehmen vor. In den interaktiven Veranstaltungen erarbeiten die TeilnehmerInnen in einem moderierten Dialog, Möglichkeiten der Transformation dieser Beispiele für eine Implementierung ähnlicher Vorgehensweisen in ihren eigenen Unternehmen und leiten konkrete Handlungs-konsequenzen für die Umsetzung ab. Mehr Informationen auch zu den weiteren Stationen der Roadshow erhalten sie unter im Bereich "Wissenswettbewerb". Agenda Wissen ist Macht wenn man s teilt am 18. Juni 2008 Begrüßung durch die IHK (Prof. Dr. Claudius Marx) und VOLLMAR Wissen+Kommunikation für das Roadshow-Team (Gabriele Vollmar) Kurze Einführung in das Thema Wissen und Wissensweitergabe (Gabriele Vollmar) Praxisbeispiele Carola Heinsius, Schweizer Electronic AG, Schramberg Dr. Michael Müller, scinovis, Fürth Michaela Morath, Morath Systems, Villingen-Schwenningen Freier Stuhl -Dialog (Dialogbegleitung: Gabriele Vollmar) Kaffee- und Kommunikationspause Wissensmanagement einmal anders mit Fisch ist Fisch von Leo Lionni (Gabriele Vollmar) Work Cafés Erfahrungsaustausch in Kleingruppen Zusammenfassung der Erkenntnisse und Arbeitsergebnisse Verabschiedung 1 2 Die Initiative KMU-Roadshow Wissensmanagement wird vom Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL) in Bremen, der Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung (AWV) in Eschborn, Core Business Development GmbH, Institut für Produkt- und Prozessinnovation, Berlin, ck2 Beratung für Wissensmanagement, Bielefeld, und VOLLMAR Wissen+Kommunikation, Reutlingen, im Auftrag des BMWi durchgeführt. Förderkennzeichen VIB /24 1

4 Begrüßung und Einführung in die Methodik Pünktlich um wurden die Teilnehmer von Prof. Dr. Claudius Marx im Namen der IHK Hochrhein-Bodensee begrüßt. In einer kurzen Einleitung ins Thema wies er darauf hin, dass Wissen nicht nur die wettbewerbsentscheidende Ressource, gerade für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), sondern auch in der Tat nur dann Macht sei, wenn man es teile. Anschließend erläuterte Gabriele Vollmar die Agenda des Nachmittages sowie den Ansatz der KMU-Roadshow Wissensmanagement : Diese möchte Unternehmen, in erster Linie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) anregen, sich mit dem Thema Umgang mit Wissen auseinanderzusetzen. Außerdem sollen in den Veranstaltungen erprobte Ansätze und Praxislösungen vermittelt werden, sodass die Teilnehmer mit ersten konkreten Ideen für das eigene Unternehmen die Veranstaltung verlassen. Die Roadshow selbst folgt in ihrer Methodik dabei den Erkenntnissen aus den Gebieten Wissensweitergabe, Wissenskommunikation und Lernen. Die Methodik der KMU- Roadshow Wissensmanagement besteht im Wesentlichen aus drei Elementen: 1. kurzen Impulsreferaten von Praktikern aus Unternehmen, die Einblick in Maßnahmen zum Umgang mit Wissen bzw. Innovation im eigenen Unternehmen geben 2. einem ungewohnten Blick auf das Thema durch einen kulturellen Beitrag, der zur assoziativen Reflexion anregen soll; in Konstanz war dies eine Kinderbilderbuchgeschichte Fisch ist Fisch 3. intensiver Erfahrungsaustausch mit den Referenten und zwischen den Teilnehmern in Kleingruppen (Work Café) Wissen und Wissensweitergabe eine kurze Einführung Gabriele Vollmar zeigte in einer knappen Einführung die verschiedenen Aspekte des Begriffes Wissen auf: So kann zunächst unterschieden werden zwischen Faktenwissen und Erfahrungswissen. Ersteres kann relativ leicht weitergegeben werden, ist es doch objektiv und gerade nicht an Personen, also die konkreten Wissensträger gebunden. In Dokumenten, Datenbanken usw. finden wir in der Regel Faktenwissen. Die aktuelle Wissenslage bei den Teilnehmern Schwieriger weiterzugeben ist das gleichsam unter der Wasseroberfläche liegende Erfahrungswissen, das sich z. B. manifestiert in Intuition, Bauchgefühl usw. Dies stellt die eigentliche Herausforderung für den Wissenstransfer dar. Hier kann für den Transfer zum Teil mit Geschichten (story telling) gearbeitet werden, teilweise ist hier jedoch auch ein 2

5 Voneinander-Lernen im direkten persönlichen Austausch der einzig mögliche Transferweg. Ein Beispiel: Ein erfahrener Service-Monteur, der durch Hand-Auflegen erspüren kann, ob eine Maschine rund läuft, kann diese Erfahrung nicht in Worte fassen, geschweige denn niederschreiben. Hier muss der Nachfolger immer wieder mit Hand-Auflegen, um selbst unter Anleitung (Coaching) dieses persönliche Erfahrungswissen aufzubauen. Doch auch Erfahrungswissen ist nicht gleich Erfahrungswissen. Hierzu eine kurze Handy-Geschichte : Beim Kauf eines neuen Handys erhalten wir die Pin auf Papier, als so genanntes explizites Wissen leicht weiterzugeben. Lernen wir dann diese Pin auswendig, wird daraus ein stilles Wissen, d. h. nicht mehr unabhängig vom Menschen, damit explizit, vorhandenes Wissen. Eine ganze Zeitlang liegt dieses stille Wissen jedoch sehr dicht unter der Wasseroberfläche, können wir auf die Frage nach der Pin sofort antworten die Wissensweitergabe ist immer noch recht einfach, ein Experteninterview z. B. kann in relativ kurzer Zeit dieses Wissen zutage fördern. Doch je mehr Zeit vergeht, desto tiefer sackt das Wissen ab, schreibt sich gleichermaßen in unseren Körper ein (Routinisierung); im Falle der Handy-Pin wandert das Wissen z. B. vom Kopf in den Daumen. Fragt uns nun jemand nach unserer Pin, müssen wir unseren eigenen Daumen dabei beobachten, wie er die Pin tippt, um dieses Wissen selbst wieder präsent zu haben. Bei solch tief verankertem, oft dem Wissensträger gar nicht bewusstem Wissen, sprechen wir von implizitem Wissen. Beispiele sind das oben genannte Hand-Auflegen des Monteurs oder auch unser Wissen um das Fahrradfahren, Schuhe Binden usw. Explizites Wissen Dokumentiertes, beschriebenes, ausgesprochenes und konkretisiertes Wissen. Explizites Wissen ist mit einer Dokumentation nich mehr an den Menschen gebunden. Strukturiert zugänglich machen Stilles Wissen Stilles Wissen ist nicht dokumentiert, lässt sich aber in der Regel verbal gut beschreiben. Dokumentieren oder Kommunizieren Implizites Wissen Implizites Wissen lässt sich häufig nur verbal oder bildhaft beschreiben. Implizites Wissen, auch Erfahrungswissen genannt, ist (und bleibt) an Menschen gebunden. Erlebbar machen (z. B. Coaching) Abbildung 1: Aggregatzustände von Wissen Man muss aus vielen Gefühlen einen Mittelwert bilden und dann mit Fakten anfüttern. Entwicklungsleiter der Tente International GmbH, zitiert nach brandeins Juni

6 Praxisberichte Impulsreferat Carola Heinsius, Schweizer Electronic AG: Dauerhafter Wissenstransfer vom Kunden bis in die Fertigung Carola Heinsius ist Personalreferentin bei der Schweizer Electronic AG in Schramberg. Sie hat verantwortlich das Projekt Mehr-Ebenen-Qualifizierung bei der Schweizer Electronic betreut. Die Herausforderung für Schweizer Electronic bestand vor einigen Jahren darin, sich von einem Massenhersteller zum Hochtechnologie-Spezialhersteller von Leiterplatten zu entwickeln, um die Zukunft des Unternehmens am Standort Deutschland nachhaltig zu sichern. Durch diese strategische Neuausrichtung rückte der Innovationsprozess in den Mittelpunkt. Der Anspruch war, einen durchgehenden Prozess im Unternehmen zu implementieren, sodass die hohen Anforderungen des Kunden über den Vertrieb an die Entwicklung und schließlich an die Produktion weitergegeben werden. Um die Voraussetzung für einen solchen Prozess und vor allem die damit verbundene durchgängige Kommunikation zwischen den einzelnen Bereichen zu schaffen, wurde eine interne Weiterbildungsmaßnahme ins Leben gerufen, bei der MitarbeiterInnen aus Vertrieb, aus Entwicklung und aus Produktion gemeinsam und voneinander lernen. Nicht nur jeder Mitarbeiter/Mitarbeiterin, sondern auch externe Teilnehmer aus anderen Unternehmen können sich für diese 6-monatige Ausbildung bewerben, an deren Ende ein anerkannter Abschluss steht. Die Integration externer Teilnehmer, so Carola Heinsius, fördere ein intensives Benchmarking und das Lernen und Netzwerkknüpfen über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus und dieses nachweislich zum Nutzen des Unternehmens, konnte doch beispielsweise das Ziel schneller zu marktfähigen Produkten erreicht werden. Abbildung 2: Die integrative Mehr-Ebenen-Qualifizierung bei Schweizer Electronic Quelle: Schweizer Electronic Schweizer Electronic wurde mit dieser Weiterbildungsmaßnahme zu einem Beispiel Guter Praxis im Umgang mit Wissen des BMWi, die gesamte Fallstudie finden Sie hier: Anwender/beispiele-guterpraxis,did=80746.html 4

7 Impulsvortrag Dr. Michael Müller, scinovis: Wissensweitergabe beim Ausscheiden und Wechseln von Wissensträgern Als Gründer und Inhaber von scinovis ist Dr. Müller langjähriger Berater für Wissensmanagement mit den Schwerpunkten Wissensbewahrung und Wissensentwicklung. Er begleitet seit Jahren die Wissensbewahrung beim Ausscheiden und Wechseln von Wissensträgern bei der Stadt Erlangen. Herr Müller hält den Vortrag stellvertretend für Herrn Robert Kaiser, Leiter der Stabsstelle Verwaltungsmodernisierung der Stadt Erlangen. In seinem Vortrag machte Dr. Müller deutlich, dass Wissensmanagement auch in der öffentlichen Verwaltung immer wichtiger wird, um den Herausforderungen der Zukunft erfolgreich zu begegnen. Denn die aktuelle Situation in Behörden sei gekennzeichnet durch knappere Finanzmittel, einen Umbruch bestehender Organisationsstrukturen, eine steigende Komplexität und Dynamik von Verwaltungsabläufen sowie eine stärkere Dienstleistungsorientierung. Außerdem nehme auch im öffentlichen Sektor der Wettbewerbsdruck als weitere Herausforderung durch den Trend zur Privatisierung ursprünglich öffentlicher Aufgaben und durch Benchmarking immer mehr zu. Die Bewahrung des Erfahrungswissens langjähriger Wissensträger stellt dabei einen bedeutenden Baustein dar, Fehler und Doppelarbeiten zu vermeiden sowie die Produktivität der öffentlichen Verwaltung nachhaltig zu steigern. Als exemplarische Szenarien nannte der Referent: drohenden Wissensverlust bei wechselnden oder ausscheidenden Wissensträgern die mangelnde Verfügbarkeit von Wissen durch Krankheiten Abwesenheiten von Experten die notwendige Bewahrung der Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten Die Stadt Erlangen hat frühzeitig Maßnahmen zur systematischen Bewahrung des Erfahrungswissens langjähriger und in Kürze ausscheidender Wissensträger im Rahmen einer umfassenden Wissensmanagement-Strategie initiiert: In den üblichen Mitarbeiter-Life-Cycle des Personalwesens wird vor dem Wechsel oder dem Ausscheiden eines Mitarbeiters ein systematischer Prozess zur Wissensbewahrung integriert. Dieser Prozess sieht so aus: 5

8 1. Auf Basis der Ergebnisse der Vorgespräche (z.b. identifizierte Wissenslücken der Nachfolger), themenspezifischer Referenzmodelle (z.b. Organigramme) und einführender Materialien des Experten (z.b. Fachzeitschriften) werden die Wissensinhalte vorstrukturiert und werden die geeigneten Methoden zur Wissensbewahrung ausgewählt (strukturierte Interviews, moderierte Übergabegespräche usw.). 2. Bei der Durchführung der Sitzungen mit dem Experten, z.b. Aufbau von Wissenslandkarten oder strukturierte Interviews, orientiert sich der Interviewer bezüglich der Fokussierung und der Reihenfolge der Wissenserhebung an der entsprechend vorbereiteten Wissensstruktur. Es hat sich bewährt, diese Struktur zu visualisieren (hier mit der Software MindManager), allen Beteiligten sichtbar per Beamer zu zeigen und während der Sitzung in kooperativer Arbeit anzupassen und zu erweitern. Eine wichtige Rolle in den Sitzungen kommt den Wissensnutzern zu (z.b. Nachfolger, neue Mitarbeiter), die begleitet durch den anwesenden Wissenscoach kontinuierlich die Relevanz, die Anwendbarkeit und die Verständlichkeit des vom Experten vermittelten Wissens beurteilen. 3. In der Nachbereitung werden die in der Sitzung protokollierten Wissensinhalte weiter strukturiert, nach vorgegebenen Richtlinien redaktionell bearbeitet und in das von der Stadt Erlangen vorgegebene Layout gebracht. In einer Feedbackschleife korrigiert und erweitert der Experte die Wissensdokumentation und gibt sie zur Nutzung frei. Generell sind bei Maßnahmen zur Wissensbewahrung die folgenden Wissensfelder relevant: Tätigkeitsprofile und -inhalte Stand der Fälle und Projekte Lessons Learned Best Practices Dokumentenbestände Ansprechpartnernetzwerk Bei der Stadt Erlangen wird das erhobene Wissen in Form von Wissenslandkarten dokumentiert und in den vier Formaten MindManager, GIF und PDF als Grafikformate sowie MS Word zur Verfügung gestellt. 6

9 Impulsvortrag Michaela Morath, Morath Systems: Die Unternehmenskultur als Nährboden für den Wissensbaum Dipl. Inf. (FH) Michaela Morath hat in einer Krisenzeit den Einstieg ins elterliche Unternehmen, Morath Systems in Villingen-Schwenningen, gewagt. Das 1976 gegründete Unternehmen entwickelt mit derzeit 30 Mitarbeitern in drei Geschäftsbereichen Sprüh- und Dosiertechnik sowie Arbeitsplatzlösungen und montiert Baugruppen. Durch konsequente Umstrukturierung und intensive Personalarbeit konnte sie das Unternehmen 2006 übernehmen und auf Erfolgskurs bringen. Die 3-fache Mutter lebt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf privat wie auch in ihrem Unternehmen. Als Michaela Morath das Unternehmen übernahm, steckte Morath Systems in einer Krise, Personal musste abgebaut werden. In dieser Situation war es eine große Herausforderung, den MitarbeiterInnen deutlich zu machen, dass die Zukunft des Unternehmens in der Hand jedes Mitarbeiters liegt und eine gesunde offene Kultur der Nährboden nicht nur für funktionierendes Wissensmanagement, sondern auch nachhaltigen Erfolg ist. In ihrem kurzen Vortrag erläuterte Michaela Morath eine Vielzahl unterstützender kultureller Maßnahmen, die sie im Unternehmen durchgeführt hat bzw. durchführt anhand des Bildes eines Wissensbaums. Der Nährboden die Kultur: Wesentliche Elemente der Unternehmenskultur bei Morath Systems sind: Vertrauen Offenheit Partnerschaftlichkeit Mitmenschlichkeit und Fürsorge Kommunikation Dabei genügen oft kleine Gesten, um ein solches Klima zu fördern: offene Bürotüren, Begrüßung der Mitarbeiter per Handschlag, Interesse an deren Wohlergehen, auch im privaten Bereich, offene Informationspolitik zu allen Mitarbeitern, z. B. über Geschäftszahlen, strategische Überlegungen usw. Abbildung 3: Der Wissensbaum bei Morath Systems Quelle: Morath Systems Der Stamm die Infrastruktur: Ordentliche Arbeitsplätze und leistungsfähige IT-Infrastruktur sind für Morath keine Kleinigkeiten, sondern erlauben es den Mitarbeitern vielmehr, sich auf Wesentliches zu konzentrieren. Außerdem werden Teams und die Kommunikation unter den MitarbeiterInnen bewusst gefördert. Ziel ist es hier unter anderem, jede MitarbeiterIn bis hin zur Chefin ausfallen kann, weil KollegInnen in der Lage sind, die Arbeit fortzuführen. Die Früchte Die Früchte des Wissensbaums sind neben dem Erfolg des Unternehmens Innovation und Wissensmehrung. 7

10 Wissensmanagement einmal anders: Fisch ist Fisch, eine Wissensgeschichte von Leo Lionni Eine kleine Elritze und eine Kaulquappe wachsen zusammen in einem Teich auf. Eines Tages verlässt die Kaulquappe als ausgewachsener Frosch den Teich und lässt den Freund alleine zurück. Nach einigen Wochen kommt der Frosch zurück und erzählt dem Fisch, was er an Land alles erlebt und gesehen hat. Und der Frosch stellt sich das in seinen Bildern vor: Abbildung 4: Die Welt an Land wie ein Fisch sie sich vorstellt Was hat nun diese Kindergeschichte mit Wissensweitergabe und Wissensmanagement zu tun? Freier Stuhl -Dialog Die drei Erfahrungsträger und Frau Vollmar als Moderatorin nahmen vor den Teilnehmern Platz. Ein Stuhl blieb frei und wurde abwechselnd von neuen Teilnehmern besetzen, die sowohl Fragen stellten als auch berichteten welche Schlussfolgerung oder Erkenntnisse sie aus dem Dialog mitnahmen. Frage: Hr. Müller, Sie haben den Prozess des Wissenstransfers stark strukturiert und geplant. Aber bei Ihnen Frau Morath gibt es v.a. viele Gelegenheiten zum informellen Wissensaustausch. Stimmt mein Eindruck? Frau Morath: Es gibt sowohl die vielen informellen Gelegenheiten als auch den formellen Wissensaustausch, wie bspw. Datenbanken in denen ganz strukturiert Wissen dokumentiert wird. Diese Assoziationen und Erkenntnisse hatten die Teilnehmer in Konstanz. Hr. Müller: Ich muss oft Notfallszenarien erfüllen, weil schnell Wissen weitergegeben werden soll bevor jemand ausscheidet. Besser ist es, wenn sich das von mir geschilderte formale Vorgehen mit den vielfältigen und kontinuierlichen Vorgehensweisen des Wissensaustauschs von Frau Morath ergänzt. Frage: Wir sind ein sehr kleines Unternehmen. Wissensaustausch ist aber auch bei uns sehr wichtig. Welche Lösungen / Vorgehensweisen würden Sie mir empfehlen? Frau Morath: Mein Unternehmen umfasst nur 30 Mitarbeiter und ich habe mir ein kleines Kernteam um mich herum geschaffen, dass mich immer entlasten kann und mit dem ich alles Wissen teile. Eine oder mehrere solche Vertrauenspersonen müssen Sie sich auch entwickeln. Hr. Müller: Man muss eine mittle- und eine langfristige Perspektive einnehmen. Dann erst wird der Nutzen von Wissensmanagement-Lösungen klar. Wenn sich Mitarbeiter 8

11 längerfristig an das Unternehmen gebunden fühlen, steigt auch die Bereitschaft zum Wissensaustausch. Frage: Wie kann ich bestehendes Wissen strukturieren und dokumentieren auch für Mitarbeiter der Produktion ohne PC-Arbeitsplatz? Frau Heinsius: Wir haben 770 Mitarbeiter und arbeiten in drei Schichten. Viele Mitarbeiter sehen sich daher gar nicht. Da wird aber sehr projektlastig arbeiten, funktioniert unsere Dokumentation auch über diese Projekt-Dokumentationen. Die Mitarbeiter, die nicht an PC kommen, erhalten die Dokumentationen (von Besprechungen etc.) ausgedruckt. Frau Morath: Auch bei uns sind ausgedruckte Dokumentationen üblich. Wichtig ist aber auch das Wissen in der passende Sprache und der Aufgaben der Zielgruppe aufzubereiten. Nachfrage: Wir haben ein kleines schwarzes Brett, aber das wird schnell ein Datenfriedhof. Wie kann ich da mehr Struktur reinbringen? Frau Vollmer: Dafür sind oft verschiedene IT-Lösungen wie Wikis nützlich. Als wesentlich hat sich herausgestellt das Wissen aufgabenbezogen zur Verfügung zu stellen und interaktive Wissensentwicklungen zu ermöglichen, bspw. in dem Wikiseiten ergänzt oder mit Kommentaren versehen werden können. Frage: Wie vernetze ich Mitarbeiter so miteinander, dass sie produktiv Wissen austauschen? Wie vermeide ich das Gieskannenprinzip, bei dem alle alles Wissen aufwändig erhalten, unabhängig davon was sie gerade brauchen? Frau Morath: Wir haben ein gelebtes Qualitätsmanagement. Mitarbeiter, die eine Frage oder ein Problem haben, setzten sich daher anlassbezogen mit dem jeweiligen Qualitätsverantwortlichen zusammen. Es gibt auch gute IT- Lösungen, die dabei helfen, das passende Wissen bei Bedarf anzubieten. Frau Vollmar: Wenn das IT-System relativ geringe Kosten verursachen soll, ist für Ihre Anforderungen ein Wiki vermutlich eine mögliche Lösung. Sie können dabei schnelle und einfach bestehende Inhalte ergänzen und auch zeigen, welche Person hinter bestimmten Erfahrungen und Inhalten als Ansprechpartner steht. 9

12 Erfahrungsaustausch in den World Cafés Café Heinsius (Dialogbegleitung Christian Keller, ck2) Ausgehend vom Impulsvortrag von Frau Heinsius, der die Ausgangslage der Schweizer Electronic AG verdeutlichte, wurde im World Café ein intensiver Dialog über die konkrete Ausgestaltung der Mehr-Ebenen-Qualifizierung geführt. Die sich hieraus ergebenden Informationen werden an dieser Stelle in drei Bereiche zusammengefasst: Planung, Durchführung, Ergebnisse. Planung: Die Mehr-Ebenen-Qualifizierung bei der Schweizer Electronic AG hatte eine Planungs-/Vorbereitungszeit von 1 Jahr. In dieser Zeit bildete sich ein hochrangiges sechsköpfiges Projektteam, das nach der Freigabe eines Budgets von 1,2 Mio Euro durch die Geschäftsleitung, die Konzeption der Maßnahme verantwortete. Ausgehend von einem klassischen Curricula zum Projektmanagement, zu Innovation im Vertrieb und Innovation in der Produktion, wurden unternehmensintern spezifische Lerninhalte lokalisiert und ausgearbeitet. Die Ausarbeitung erfolgte nahezu ausschließlich mit eigenen Ressourcen. Lediglich im Vertrieb wurden einzelne Inhalte mit einem externen Trainer entwickelt. Zum Erfolg der Maßnahme hat gerade das Mitwirken des hochrangigen Projektteams (Leiter Fertigung etc.) auch als Dozenten beigetragen. Durchführung: Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin des Unternehmens kann an der Maßnahme teilnehmen. Dabei trägt das Unternehmen die Kosten für die Qualifizierung während der Mitarbeiter hierfür seine Freizeit einzubringen hat. Da in jedem Halbjahr nur 16 Plätze zur Verfügung stehen, wurde ein Bewerbungsverfahren initiiert. Im Rahmen der Qualifizierungen werden 15 Präsenztage zur Wissensvermittlung genutzt (Freitag, Samstag), denen Selbstlernphasen, Gruppenarbeiten und eine Projektarbeit folgen. Jedes Qualifizierungsmodul schließt mit einer externen Prüfung (vor der IHK, der Gesellschaft für Projektmanagement, einer Fachhochschule) ab. Ergebnisse: Eine Berechung des Return on Invest (ROI) wurde nicht vorgenommen, da Abgrenzungsschwierigkeiten gesehen werden: Erfolgt die schneller Markteinführung auf Grund der Qualifizierung oder anderer Faktoren? Eindeutig festzustellen ist hingegen, dass interne Meetings auf Grund der verbesserten Verständnislage der einzelnen Bereiche füreinander, deutlich schneller und damit effizienter geschehen. An der Qualifizierung haben bisher 150 MitarbeiterInnen teilgenommen. 10

13 Café Müller (Dialogbegleitung Heiko Franke, ISL) Vor dem Hintergrund des Impulsvortrags von Herr Dr. Müller über die Wissensbewahrung der Stadt Erlagen und dem speziellen Konzept der Wissenslandkarten beschäftigte die Gäste der beiden Gesprächsrunden des Café speziell die Zusammenhänge, welche eine Wissensbewahrung begleiten. Diesbezüglich wurden nicht nur Fragen an den Impulsgeber, Herr Dr. Müller, gestellt, sondern innerhalb der Teilnehmer untereinander fand ebenso ein reger Austausch statt, inklusive eigener Erfahrungsberichte. Viel Interesse zeigten die Teilnehmer bezüglich der Methoden zur Wissenserfassung. Insbesondere auf welche Art das so genannte Bauchgefühl erfasst werden kann. Dabei wurde deutlich, dass gewisse Erfahrungen, welche auf Sinneswahrnehmungen basieren am ehesten durch konkrete Geschichten mit einem hohen emotionalen Assoziationsfaktor, wie besondere Erfolge oder auch Misserfolge, wiedergegeben werden können. Auch wurde die Rolle des Interviewenden diskutiert, da die Qualität des erfassten Wissens von dessen Fähigkeiten abhängt das implizite Wissen hervorzulocken. Ein fachliches Hintergrundwissen über den Arbeitsbereich des Befragten ist dabei nicht unbedingt notwendig. Es hilft zwar Themen bezogen fach- und prozessspezifische Fragen zu stellen sowie auf relevante Bereiche einzugehen, ohne Fachwissen werden jedoch unbekannte Abläufe und Zusammenhänge genauer nachgefragt, was Neulingen einen leichteren Einstieg ins Thema ermöglicht. Im Rahmen der Interviews sollen zwar möglichst alle Wissensgebiete abgedeckt werden, dabei gilt es allerdings die relevanten Themengebiete zu identifizieren, damit die Datenmenge in einem verwendbaren Rahmen bleibt. Innerhalb der Gespräche verdeutlichten sich immer wieder Zweifel an der Unfassbarkeit des Wissens, insbesondere im Verhältnis zum Datenumfang. Die von Herrn Dr. Müller vorgestellten Beispiele einer Wissenslandkarte waren recht Umfangreich und es kam die Frage auf: Wer liest das?. In diesem Zusammenhang waren konkrete Zeitfenster für die Befragungen als Hilfsmittel für eine zielorientierte Fragestellung und die Konzentration aufs Wesentliche bezüglich der Erfassung benannten worden. Aber auch die Notwendigkeit die erfassten Daten aufzubereiten wurde als wesentlicher Komprimierungsfaktor hervorgehoben. Die Fragestellung wurde allerdings auch von der Anwenderseite her diskutiert, indem dazu noch die Frage auf kam, wie man das Wissen im richtigen Moment zur Verfügung hat, wenn es gebraucht wird. Hierbei verdeutlichte sich, dass es keine Musterlösung dafür gibt. Durch das festlegen von Kriterien oder Schlagwörter ist es beispielsweise möglich dieses zu vereinfachen und nur eine kontinuierliche Pflege der Datenbanken kann die Aktualität gewährleisten, jedoch bedarf es die Bereitschaft des Einzelnen, diese dann auch anzuwenden, das Wissen abzufragen und problembezogene Zusammenhänge herauszufiltern. Insgesamt wurden während der beiden Café-Runden ausgiebig über die Befähigungen und Möglichkeiten der Wissensbewahrung und ihrer Anwendung diskutiert. Dabei ging es nicht nur um die Möglichkeiten für die Nachfolge für Schlüsselpositionen, sondern auch problem-, projekt- und prozessspezifische Bewahrung von Erfahrungswissen. Einigen Teilnehmern erschlossen sich hierbei Optionen und Ansätze innerhalb der eigenen Betriebe. 11

14 Café Morath (Dialogbegleitung Klemens Keindl, Core Business Development GmbH) In zwei Runden mit jeweils neuen unterschiedlichen Teilnehmern wurden Fragen zu den Erfahrungen von rau Morath gestellt, aber auch eigene Herausforderungen und Erfahrungen beim Umgang mit Wissen geschildert. Auf einer Pinwand wurden Grundfragen dokumentiert (siehe blaue Karten) und die Erkenntnisse dazu im Dialog mit allen Teilnehmern auf gründen Karten darunter visualisiert. Drei Kernaussagen sollen hier aus der Vielzahl an spannenden Beiträgen hervorgehoben werden: 1. Verbindung von weichen und harten Maßnahmen: 2. Gestaltung des Wandels hin zu einer offenen und kooperativen Unternehmens- und Wissenskultur 3. Wissensmanagement-Lösungen für die Identifizierung und Entwicklung von Erfahrungswissen ad. 1: Verbindung von weichen und harten Maßnahmen Obwohl Frau Morath die Unternehmenskultur und eine große Vielfalt an weichen Maßnahmen in den Mittelpunkt rückte, wurde deutlich, dass diese weichen Blätter mit einer Reihe von harten Ästen, verbunden sind. Morath Systems verfügt beispielsweise um ein Qualitätsmanagement-System, das auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten wurde, ein Bonussystem, das finanzielle Anreize für Mitarbeiter setzt oder ein IT-System, das die Speicherung und Weitergabe von Wissen im Unternehmen unterstützt. ad. 2: Gestaltung des Wandels hin zu einer offenen und kooperativen Unternehmens- und Wissenskultur Den Austausch von Wissen in einem Unternehmen zu fördern, dass bereits eine offene Unternehmenskultur hat und in dem es selbstverständlich ist Wissen zu teilen und neues wissen zu entwickeln, scheint oft vergleichsweise einfach. Als schwieriger Weg wurde im Unterschied dazu aber auch besprochen wir man aus einem Unternehmen mit hierarchisch-geprägter Unternehmenskultur den Wandel zur produktiven Wissenskultur schaffen kann (siehe Abbildung mit der blauen Karte: Wie ereiche ich den Wandel hin zur Wissenskultur? und den grüne Karten darunter, die die Erkenntnisse des Dialogs dazu festhalten). 12

15 Frau Morath berichtet auch dazu von ihren Erfahrungen, bspw.: rasch einen Weg einschlagen und diesen sehr konsequent gehen Erst ein Bild/ eine Vision entwickeln dieses erst nach und nach verfeinern Wege und Ziele (in vielen Gesprächen) glaubwürdig an die Mitarbeiter vermitteln Nicht alle mitnehmen wollne, wenn sie nicht mitziehen Offenen und kooperativen Führungsstil vorleben 13

16 Wissen und Kompetenzen im Unternehmen immer auf mehrere Personen verteilen, damit nicht einzelne Mitarbeiter die alleinigen Wissensträger werden, sondern Wissensteilung immer ein Grundprinzip ist Unternehmensziele müssen gemeinsam getragen werden Für manche Teilnehmer war es dabei wichtig zu erkennen, dass große Unternehmen oft mehr Schwierigkeiten haben ihre Unternehmenskultur so zu verändern. Kleine und mittelständische Unternehmen haben bei der Optimierung des Umgangs mit Wissen oft einen Vorteil durch den direkten Draht zwischen Geschäftsführung bzw. Führungskräfte zu Mitarbeitern und der oft größeren Flexibilität im Wandel. ad. 3: Wissensmanagement-Lösungen für die Identifizierung und Entwicklung von Erfahrungswissen Im Work Cafè wurden nicht allein die Erfahrungen von Frau Morath besprochen, sondern auch jene der anderen Teilnehmer. Ein erfolgreiches Vorgehen, um Erfahrungswissen zu explizieren, Wissen auszutauschen und neues Wissen zu entwickeln ist die Methode Quick Scan von der ein Teilnehmer berichtete. Projektleiter stellen in diesem Unternehmen alle 4-6 Wochen den Projektstand und v.a. aktuelle Fragen vor, die sich aus dem Projekt ergeben. Ziel ist es, gemeinsam mit anderen Führungskräften Antworten auf diese Fragen oder Probleme zu finden und so Wissen auszutauschen bzw. weiter zu entwickeln. Wichtig für den Erfolg dieses Vorgehens ist, dass der Quick Scan nicht als Kontrolle missverstanden wird, sondern als Chance einen Projektstand zu reflektieren und Erfahrungen auszutauschen. Zusammenfassung Während der Veranstaltung wurden drei Facetten der Wissensweitergabe im Unternehmen deutlich: die kontinuierliche Wissensweitergabe über Abteilungsgrenzen hinweg zur Verbesserung und Beschleunigung eines durchgängigen Prozesses (Beispiel Schweizer Electronic, Carola Heinsius) die punktuelle Wissensweitergabe anlässlich des Ausscheidens oder Wechselns von Wissensträgern zu Sicherung wertvollen Know-hows im Unternehmen (Beispiel Stadt Erlangen, Dr. Michael Müller) und schließlich die Wissenskultur als Nährboden und wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Wissensweitergabe (Beispiel Morath Systems, Michaela Morath) 14

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