Wissen und Weiterbildung

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1 5778 ISSN Nr. 2 Mai Jahrgang 11 Wissensbilanz: Praxisbeispiel Baden-Württemberg 14 Interview: Wissen war Macht? 22 Weiterbildung: Qualitätsnorm Web 2.0 Kooperation Wissenswettbewerb Informelles Lernen Wissensmanagement Wissen und Weiterbildung Wissensbilanz Mitarbeitermotivation Qualifizierung Sprachschule Qcheck Intellektuelles Kapital

2 2 er gezielte Umgang mit Wissen wird für Unternehmen und öffentliche Verwaltung immer mehr zum Schlüsselfaktor für höhere Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz. as Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie lädt ein zur Konferenz WISSEN MACHT ZUKUNFT am 19. und 20. Juni 2007 im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Berlin 19. Juni 2007, Beginn: Uhr 20. Juni 2007, 9.00 Uhr Begrüßung durch Hartmut Schauerte, Parlamentarischer Staatssekretär und Mittelstandsbeauftragter der Bundesregierung Impulsreferat Umgang mit Wissen Mut, neue Wege zu gehen W Erwin Staudt, Präsident VfB Stuttgart Podiumsdiskussion W Erwin Staudt, Präsident VfB Stuttgart W Rainer Weichbrodt, Geschäftsführer brühne gruppe W Lothar Schröder, Vorstand ver.di W Martin epke, Ratingspezialist, Commerzbank W Prof. r. Sven Voelpel, IU Bremen W Prof. r. Peter Pawlowsky, TU Chemnitz W Moderation: Prof. r. Jürgen Howaldt, W Sozialforschungsstelle ortmund Parallele Foren Forum 1: Wissensbilanzen: Schafft Wissen Finanzen? W Markus Will, Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik W Ludwig Rossgoderer, Wissenskapital Edvinsson & Kivikas GmbH W r. Ulrich Naujokat, AWV Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.v. Forum 2: Wie schafft Wissen Nutzen? Trends im Wissensmanagement W Prof. r. Hans-ietrich Haasis, Universität Bremen, Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik W Prof. r. Klaus North, FH Wiesbaden W Prof. r. Peter Pawlowsky, TU Chemnitz, Projekt METORA W irk Lüttgens, RWTH Aachen, Technologie- und Innovationsmanagement, Projekt WiPro Forum 3: Mit Wissensmanagement zum Erfolg im internationalen Wettbewerb KMU in Netzwerken W Robert Silberhorn, Management Consulting, Projekt WinFors W Andreas Hauser, Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH Aachen, Projekt WivU W Prof. r. Uwe Wilkesmann, Universität ortmund, Zentrum für Weiterbildung W Ingolf Rascher, TU Kaiserslautern Abendveranstaltung, Uhr Abendessen im Restaurant Käfer im eutschen Bundestag ( Reichstagsgebäude ) Kulturelles Event: szenenmacher & co aus Braunschweig Parallele Foren Forum 4: Wissensmanagement in KMU W r. Thomas Mühlbradt, Gesellschaft für Organisationsentwicklung und Mediengestaltung mbh W Stefan Voigt, Fraunhofer-Institut Fabrikbetrieb und -automatisierung, Projekt ProWis W Gabriele Vollmar, Wissen + Kommunikation W Andreas Zagos, InTraCoM GmbH, Projekt PreBIS Forum 5: Wissensmanagement im öffentlichen Sektor W Marc Beyer, Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH Aachen, Projekt WiKOR W r. Sabine Bohnet-Joschko, Private Universität Witten/Herdecke ggmbh, Projekt Know-IT W Markus Köhne, Prof. r.-ing. Stein & Partner GmbH, Projekt KSI-Underground W Klemens Keindl, Core Business evelopment GmbH Information und Anmeldung: Forum 6: Wissensmanagement in Verbänden W r. Matthias Wirth, VMA Gesellschaft für Forschung und Innovation mbh, Projekt WIN W Prof. r. Brigitte Stieler-Lorenz, Core Business evelopment GmbH W r. Axel Garbers, BITKOM, Projekt METORA W r. Marion Steinert, KGSt Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement W Birgit Winterhalter, eutscher Caritasverband e. V. Abschlussplenum Wissen managen im mittelständischen Unternehmen W Regina Seidel, Präsidentin Verband deutscher Unternehmerinnen e. V. Ergebnisse der Konferenz, Ausblick W Prof. r. Jürgen Howaldt, Sozialforschungsstelle ortmund Schlusswort W r. Andreas Goerdeler, BMWi W r. Rolf Hochreiter, BMWi Mittagessen, Uhr ie Konferenz ist Bestandteil der Initiativen Wissens-Media Wissensmanagement in mittelständischen Unternehmen und öffentlicher Verwaltung und Fit für den Wissenswettbewerb des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi). Teilnehmerbeitrag: 90 Euro

3 3 Editorial Foto: INHALT Nachrichten für den Mittelstand etalents: E-Learning im Tourismus 04 Fernlernen mit Podcasts 04 Immaterielle Ressourcen nutzen 05 Liebe Leserinnen und Leser, Thema: Wissen und Weiterbildung Weiterbildung boomt 06 Happy Birthday, Europa Info-Tour zum Integration durch E-Learning fördern 07 >> eutschlands wertvollster Rohstoff steckt in den Köpfen seiner Menschen, in ihrem Wissen, ihrer Kreativität und Erfahrung. Auch deswegen gehört lebenslanges Lernen zu einer inzwischen weithin akzeptierten Maxime, Wissensmanagement zu einer anerkannte Management-Methode. Wir wollen in dieser Ausgabe des -Magazins untersuchen, ob den Erkenntnissen Taten folgen, wie vor allem die Zielgruppe kleiner und mittlerer Unternehmen damit umgeht, und welche Hürden zu meistern sind. as letzte Berichtssystem Weiterbildung, veröffentlicht 2005, stellte abnehmende Teilnehmerzahlen und sinkende Zeiten für die berufliche Weiterbildung fest. Informelles Lernen nimmt dagegen rapide zu und wird von den Teilnehmern als erfolgreich eingeschätzt. Was ist informelles Lernen, wie kann es sinnstiftend verstärkt und dokumentiert werden, damit auch Unternehmen und die Mitarbeiter den Erfolg messen können? Ist es also schon an der Zeit, auch informell Gelerntes einzubeziehen in die Personalentwicklung und -beurteilung? as arbeitet in einem Projekt an entsprechenden Instrumenten. Lernen ist das eine, Gelerntes für die Innovationsfähigkeit und den Erfolg des Unternehmens einzusetzen, das andere. Wissensbilanzen können helfen, die notwendige Transparenz darüber zu schaffen, was man(n) und frau in der Organisation weiß. enn nur dann kann gezielt neues Wissen erworben und geteilt werden. as Teilen des Wissens ist der schwierigste, aber auch der spannendste Aspekt. Flexibilität und Kooperationen gelten als sinnvolle Wege zu mehr Innovationsfähigkeit in kleinen Unternehmen. as Wissen und Können eines Unternehmens und das seiner Mitarbeiter ist zugleich aber auch sein wichtigstes Potenzial, das letztendlich über seine Wettbewerbsfähigkeit und damit seine Existenz entscheidet. Was bedeutet es für die Unternehmensleitung, wenn sie das Teilen von Wissen einerseits fördern muss, es aber nicht kontrollieren kann? Lesen Sie dazu die Antworten von ausgewiesenen Experten. abei wünsche ich Ihnen viele neue Erkenntnisse und Anregungen für die Praxis. Herzlichst Ihr W. Axel Zehrfeld > pub > berichtssystem_weiterbildung_9.pdf Schwerpunkt Wissen und Weiterbildung Wettbewerbsvorteil Wissensmanagement 08 Gastkommentar 10 Wissensbilanz made in Germany 11 Interview: Wissen war Macht? 14 Fit für den Wissenswettbewerb 18 Unbenannte Praxis: Lernen am Arbeitsplatz 19 Qualität in der Weiterbildung 22 Bildungsinnovation: Sprachschule für Kids 24 Wissensvorsprung durch Mitarbeiter 26 Personalentwicklung ist mehr als Qualifizierung 28 Coaching: Qualifizierung von Führungskräften 30 Impressum 32

4 4 Nachrichten für den Mittelstand etalents: E-Learning im Tourismus >> Große Reiseveranstalter und Reisebüros sowie Fluggesellschaften haben als Erste E-Business für sich entdeckt. ie zahlreichen kleinen und mittelständischen Tourismusunternehmen haben demgegenüber Wettbewerbsnachteile: Sie verfügen selten über ausreichendes Potenzial und Fachwissen zu Themen wie etwa dem Onlinevertrieb ihrer Produkte. E-Learning kann sie bei der Ausund Weiterbildung ihrer Mitarbeiter unterstützen. E-Learning im Tourismus befindet sich in eutschland noch in der Anfangsphase. Es gibt noch nicht viele Angebote. Hier setzt das EU-Projekt etalents an. Um die Weiterbildungsmöglichkeiten von Beschäftigten im Tourismussektor zu verbessern, werden in einem internationalen Netzwerk digitale Lerninhalte für E-Kompetenzen für Tourismusbetriebe entwickelt. ie Inhalte werden auf einer E-Learning-Plattform zur Verfügung gestellt. Neben dem Kompetenzzentrum arbeiten Partner aus Spanien, Portugal, Griechenland, Island und Rumänien an dem Projekt. Bei ihrem zweiten Projekttreffen im März 2007 in Bukarest haben sie erste Ergebnisse präsentiert. In den Gesprächen mit den Hotels und Tourismusorganisationen haben sie den Bedarf für E-Learning-Angebote ermittelt. araus werden in den kommenden Wochen und Monaten Q Inhalte für erste E-Learning-Module ent - wickelt Q diese auf einer virtuellen Plattform in den beteiligten Ländern angeboten Q ein Leitbild für E-Manager im Tourismusbereich entwickelt. Ansprechpartner: Anette Kirschenbauer r. Andreas Blaeser-Benfer > Themen/Projekte > Personalpolitik > etalents Fernlernen mit Podcasts >> Podcasts liegen im Trend. Immer mehr Menschen haben Spaß daran, Hörbeiträge auf ihren MP3-Player oder PC zu laden. Aber auch zum Lernen eignet sich das Format: Podcasts, die man bequem von unterwegs aus hören kann, passen ideal zum Fernunterricht. er Fachverband Forum istance-learning zeichnete die Studiengemeinschaft armstadt (SG) im April dafür aus, dass sie als Erste Podcasting ins Fernlernen integrierte. Mit dieser Innovation des Jahres schafft die SG Interessenten einen Zugang zu dem neuen Kommunikationsmedium und ermöglicht eine neue Form des Fernlernens. ie Podcasts sind ein absolutes Novum im Fernunterricht, sagt Harald Stürmer, Leiter des Bereichs Online-Lernen bei der SG. Podcasts sollen selbstverständlicher Bestandteil im Lernmedien-Mix werden, zu dem schrift - liches Lernmaterial und die Fernlehrerbetreuung sowie Lernsoftware, Sprachvideos oder virtuelle Klassenräume gehören. er Studienpreis istance-learning ist einer der traditionsreichsten Bildungspreise in eutschland. Er wurde in diesem Jahr bereits zum 22. Mal verliehen. In erster Linie ist er eine Auszeichnung für erfolgreiche Teilnehmer an Fernlernkursen. Mit den Preisen in den Kategorien Innovation, Service und Publikation zeichnet der Fachverband diejenigen aus, die sich für die Weiterentwicklung des Fernlernens einsetzen.

5 5 Immaterielle Ressourcen systematisch nutzen Intangibles greifbar machen Ein Blick auf strategisch wichtige Erfolgsfaktoren Je intensiver der Wettbewerb wird, umso bedeutender wird auch der Stellenwert immaterieller Ressourcen. Sie ermöglichen es, schwer zu imitierende Kernkompetenzen zu entwickeln. Zusätzliche Faktoren für ihre Relevanz sind der steigende Informationsgehalt in den Produkten und Prozessen sowie der wachsende Anteil der damit verbundenen ienstleistungen. as strategische Management innovativer Unternehmen erweitert sich so um die Aufgabe, die immateriellen Ressourcen systematisch zu steuern. Systematisch bedeutet in diesem Zusammenhang, dass zielgerichtet ökonomische Kriterien Anwendung finden. Es gilt zu ermitteln bzw. zu entscheiden, Q über welche immateriellen Ressourcen das Unternehmen bereits verfügt, Q welche immateriellen Ressourcen es benötigt, um im Wettbewerb zu bestehen, Q welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um die benötigten Ressourcen zu beschaffen oder zu entwickeln, Q welche Maßnahmen durchzuführen sind, um sie zu erhalten und Q auszuschließen, dass sie durch Fehler der Unternehmensführung verloren gehen. Im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) untersuchte das Kompetenzzentrum den Zusammenhang zwischen der systematischen Steuerung immaterieller Ressourcen und den Unternehmenserfolg speziell bei kleinen und mittleren Unternehmen. azu wurden 33 Geschäftsführer befragt, die 2005 zu den Top- 100-Unternehmen mit weniger als 300 Mitarbeitern gehörten. ie Befragung wurde kürzlich abgeschlossen. In den nächsten Wochen werden die aten ausgewertet. ie Studie ergänzt die Projekte im Rahmen der BMWi-Initiativen Fit für Wissenswettbewerb und WissensMedia. Für die Studie und die daraus abzuleitenden Hand - lungsempfehlungen mussten zuerst theoretische Überlegungen angestellt werden. Systematisierung des Begriffs der immateriellen Ressourcen In der iskussion liegt eine begriffliche Vielfalt vor: Es werden die Begriffe immaterielle Ressourcen, immaterielles Vermögen und intangibles verwendet, oftmals synonym. Eine hinreichend genaue efinition unterbleibt häufig, man stellt sich darunter eben alles vor, was nicht materiell bzw. greifbar ist. Hier ist eine Systematisierung notwendig, wenn man das Phänomen analytisch in den Griff bekommen und Handlungsempfehlungen für ein systematisches Verhalten ableiten will. Zusammenhang zwischen immateriellen Ressourcen und Unternehmenserfolg Trotz vieler Publikationen vermissen wir eine systematische Ableitung und empirische Prüfung der immateriellen Ressourcen als Erfolgsfaktoren. er Rückgriff auf die Ressourcenperspektive und die Institutionenökonomie erlaubte eine theoriebasierte Hypothesenbildung, die die Grundlage für die Entwicklung des Erhebungsdesigns war. Handlungsempfehlungen Aus den Ergebnissen der Studie werden Handlungsempfehlungen für kleine und mittlere Unternehmen abgeleitet und über geeignete Transferwege vermittelt ie Handlungsempfehlungen zeigen die besondere Rolle des Menschen als Mitarbeiter und Kunden in einer Wissensgesellschaft. Ansprechpartner: r. Andreas Blaeser-Benfer r. Wolfgang Möller

6 6 Nachrichten für den Mittelstand Weiterbildung boomt NordWest Eine positive Bilanz ziehen die -Landesverbände für die Weiterbildung im Jahr An den offenen Seminaren und Lehrgängen, in den Arbeitsgemeinschaften und bei Inhouse-Schulungen beteiligten sich Frauen und Männer. ie Nachfrage wuchs sowohl bei den offenen Angeboten als auch bei der innerbetrieblichen Weiterbildung. as Themenspektrum reichte von den klassischen Themen wie Unternehmensführung oder Vertrieb über die Bereiche Personal und Finanzen bis hin zu so aktuellen Fragen wie dem Allgemeinen Gleichstellungsgesetz. as umfassendste Angebot hatte das in Bayern, das allein Personen qualifizierte und sich über ein ordentliches Wachstum freute. Im Saarland wird das von der ZPT, der Zentrale für Produktivität und Technologie, vertreten, die mit fast Teilnehmern in der Weiterbildung das beste der vergangenen drei Geschäftsjahre in diesem Bereich verzeichnete. Auch in Sachsen nahm die Nachfrage deutlich zu, hier wurden Teilnehmer gezählt. Weiterbildung ist traditionell eines der Standbeine des, neben der Beratung und der Informationsvermittlung. Eine besondere Form der Weiterbildung hat sich mit den Arbeitsgemeinschaften etabliert: Hier treffen sich Praktiker zu einem bestimmten Thema innerhalb eines halben Jahres mehrere Male zum Erfahrungsaustausch. ie Gruppen entwickeln dabei die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, sodass man che Arbeitsgemeinschaften schon seit vielen Jahren bestehen. Nirgendwo lässt sich so intensiv und am konkreten Beispiel von anderen lernen. Informationen zur Weiterbildung der Landesverbände auf den Websites Landesverbände NordWest NordWest ZPT/ Saar NordWest Bremen Sachsen-Anhalt Sachsen Thüringen Hessen / Kompetenzzentrum Rheinland-Pfalz Baden-Württemberg Berlin Brandenburg Bayern Happy Birthday, Europa Info-Tour zum 50. Am 50. Jahrestag der Unterzeichnung der Römischen Verträge startete Bundeskanzlerin Angela Merkel gemeinsam mit dem Präsidenten der Europäischen Kommission, José Manuel Barroso, vor dem Brandenburger Tor in Berlin die Informationstour Europa wird 50. as Startsignal waren Europa- Luftballons, die beim großen Europafest am 25. März über dem Brandenburger Tor aufstiegen. Mit der Informationstour wollen Bundesregierung, Europäische Kommission und Europäisches Parlament möglichst vielen Bürgerinnen und Bürgern Gelegenheit geben, über die Europäische Union und ihre Zukunft zu diskutieren. Welche Vorteile haben wir von Europa? Was unternimmt die EU für unsere Sicherheit? Wie setzt sich die EU für den Klimaschutz ein? as sind nur einige der Fragen, auf die im Rahmen der Tour Antworten gegeben werden sollen. Für Schulklassen gibt es ein auf sie zugeschnittenes Programm, bei dem sie sich intensiv mit dem Thema Europa befassen können. ie besuchten Städte sind ebenso als Kooperationspartner der Aktion Europa eingebunden wie das Netzwerk der Europäischen Bewegung, dem auch das angehört. In vielen Städten stehen Bundes- und Landespolitiker sowie Abgeordnete des Bundestages und des Europäischen Parlaments Rede und Antwort. ie Tourdaten finden sich auf der Website.

7 7 Integration durch E-Learning fördern Epitome heißt ein EU-Projekt, das die berufliche Integration und Kompetenzentwicklung von Migranten in der Ernährungsindustrie und im Hotel- und Gaststättengewerbe mit Hilfe von E-Learning-Programmen fördert. Ende März trafen sich die Partner aus der Tschechischen Republik, Großbritannien, Polen, eutschland, Lettland und Frankreich in Pilsen (Tschechische Republik). eutschland wird durch das Kompetenzzentrum und das GB Bildungswerk üsseldorf repräsentiert. In Pilsen wurden die Ergebnisse der ersten Forschungsarbeiten aus allen teilnehmenden Staaten präsentiert. Es zeigte sich, dass sich die beliebtesten Jobs im Bereich der Restaurants und Gaststätten finden. ie meisten der dort beschäftigten fremden Arbeitnehmer möchten Erfahrungen im Ausland sammeln, eine Fremdsprache lernen oder besser verdienen. iese Personen haben meist nicht die notwendige Ausbildung und Qualifikation und damit einhergehend Informationsdefizite über Arbeits- und Lebensbedingungen, die in dem Land herrschen, in dem sie arbeiten möchten, stellt Roy Smith fest, Geschäftsführer der britischen MRS Consultancy Ltd. und Epitome-Projektleiter. Unsere Forschungen haben ergeben, dass Informationslücken vor allem in den Bereichen Gesundheit und Sicherheit bei der Arbeit, Nahrungsmittelhygiene und Nahrungsmittelbehandlung (Verarbeitung), Arbeitsrecht sowie Leben und Arbeiten im Ausland bestehen. as Epitome-Projekt stößt auf ein positives Echo bei der Zielgruppe, weil so die Untersuchungsergebnisse Migranten lieber über eine Website lernen wollen als Workshops oder Vorträge zu besuchen. ie internationale Website wird auch auf eutsch zur Verfügung stehen. Sie wird voraussichtlich ab September 2007 online gehen. Ansprechpartnerin: Margarete Schreurs > Themen und Projekte > Handel & ienstleistung > Berufliche Integration Arbeitstreffen in Pilsen: ie europäischen Projektpartner diskutieren über E-Learning zur beruflichen Integration.

8 8 Wettbewerbsvorteil Wissensmanagement Wissensorientierte Unternehmensführung im Qualitätswettbewerb ABSTRACT Wissen ist Macht oder Zeit ist Geld : das sind im Alltag häufig anzutreffende Sprüche. ie wenigsten denken darüber nach, ob die darin verborgenen Absichten einer erfolgreichen Unternehmensführung zuträglich sind. enn Wissen teilen ist in Firmen die eigentliche Macht. as Kompetenzzentrum bereitet derzeit leicht umsetzbare Instrumente auf, mit denen auch kleine Unternehmen Wissensmanagement einführen können. Autor: r. Andreas Blaeser-Benfer Koordinator für das Themenfeld Innovation und Wissen nen Informationen zu Wissen werden. araus leiten wir unsere Handlungsempfehlungen ab. Wissen weist in wirtschaftlicher Hinsicht einige relevante Eigenschaften auf: Q Es ist nicht messbar, das heißt nicht eindeutig quantifizierbar. Q er Tauschpartner kann Nutzen und Wert erst bestimmen, wenn es ihm bereits übergeben wurde, das heißt, Wissen ist nur eingeschränkt handelbar. Patente und Lizenzen sind Instrumente, um Wissen zu kodifizieren und dessen Handelbarkeit zu erhöhen. Q ie Erzeugung weist hohe Fixkosten und geringe Grenzkosten auf, das heißt, der Hersteller trägt den Hauptteil der Kosten und kann diese bei der Verwertung oft nur mühsam wieder einspielen. Q Es ist nicht rivalisierend, das heißt, mehrere Personen und Unternehmen können Wissen gleichzeitig nutzen. er Urheber kann nach der Veröffentlichung die Verwendung nur mit hohem Aufwand und zum Teil gar nicht kontrollieren. Q Bei der Erzeugung ist die Input-Output-Relation unbestimmt. Nur in Kombination mit konkreten Erfah - rungen werden aus formalem Wissen und Qualifikationen handlungsrelevante Kompetenzen. Explizites versus implizites Wissen relevant für die Mitarbeitermotivation ie Unterscheidung explizites beziehungsweise implizites Wissen ist bereits seit nahezu 50 Jahren in der Literatur bekannt. Sie hat trotzdem nichts von ihrer Bedeutung verloren, weil die Art des Wissens Einfluss auf die anzuwendenden Managementmethoden hat. Unter explizitem Wissen versteht man das in Medien (durch Schrift und Zeichen) kodifizierbare Wissen, also das, was mit sinnvol- >> Unterschiedliche Fachdisziplinen befassen sich mit Wissen. Psychologen beschäftigen sich mit den Bedingungen des individuellen Wissenserwerbs, dem Lernverhalten und der Lernmotivation, Pädagogen mit den Fragen der Aufbereitung und der Vermittlung von Wissen, Informationstechnologen mit der Entwicklung und dem Einsatz geeigneter Hard- und Software und die Ökonomen mit der wachsenden wirtschaftlichen Bedeutung von Wissen in einer zunehmend dienstleistungsorientierten Wirtschaft. as folgt dem informationstheoretischen Ansatz, nach dem Informationen über logische Verknüpfung mit bereits vorhandelem Aufwand für ritte in verständlicher Form dokumentiert werden kann. as sind Bücher, Aufsätze, Handlungsanleitungen, Handbücher für Maschinen, Organisationsanweisungen und ähnliches. Im Unterschied dazu ist implizites Wissen vorhandenes, aber nicht artikuliertes Wissen. Hier mangelt es an Artikulationseffizienz oder Problembewusstsein. as heißt: es anderen mitzuteilen, ist wirtschaftlich nicht tragbar beziehungsweise der Wissensträger ist sich der Bedeutung dessen, was er weiß, nicht bewusst. Eine Teilmenge davon ist das Tacit Knowledge, das auch durch alle erdenklichen Maßnahmen nicht explizierbar beziehungsweise transferierbar ist. Jeder Inhaber eines Führerscheins hat diese Erfahrung schon gemacht: Wie man die Kupplung an einem Fahrzeug bedient, ist implizites Wissen, das man nur durch Anleitung und eigenes Ausprobieren erlernen kann. Hier hilft alle okumentation nicht. ie ifferenzierung dieser Wissensarten ist relevant, weil man für die Anregung der Weitergabe verschiedene Instrumente der Motiva - tion einsetzen muss. Im Unterschied zu explizitem ist implizites Wissen und dessen Weitergabe nicht kontrollierbar. aher verlangt seine Weitergabe ein hohes Maß an intrinsischer Motivation, Identifikation mit den Bausteine des Wissensmanagements Wissensziele Wissensidentifikation Wissenserwerb Wissensentwicklung Feedback Wissensbewertung Wissensbewahrung Wissens- (ver)teilung Wissensnutzung

9 Informelles Lernen Wissensmanagement Wissen und Weiterbildung Wissensweitergabe 9 Mitarbeitermotivation Sprachschule Qualifizierung Unternehmenszielen und Loyalität zum Arbeitgeber. Wissensorientierung als wettbewerbsrelevante Ressource Eine neue Studie der TU Chemnitz zeigt, dass kleine und mittlere Unternehmen zunehmend qualitäts- und wissensorientierte Wettbewerbsstrategien verfolgen. Nach dem ressourcenorientierten Ansatz beruht der dau erhafte Unternehmenserfolg auf der Entwicklung von Kernkompetenzen. Kernkompetenzen können aus Ressourcen entwickelt werden, die wertvoll, knapp, nicht substituierbar und nicht imitierbar sind. In diesem Sinne gilt es, die Wissensorientierung der Unternehmensführung auf die für die kundenorientierte Entwicklung und Produktion relevanten Kenntnisse und Fähigkeiten auszurichten und dieses Wissen organisational zu speichern. Auf diese Weise wird es zu implizitem Wissen der Organisation und ist vor Imitation geschützt. a das Wissensmanagement in seinen Anfangszeiten aus der IT-Branche kam, waren die Instrumente tech nik lastig. So entstanden atenbanken, die durch falsche Anwendung zu atenfriedhöfen wurden. Hieraus können sich keine Kernkompetenzen entwickeln. ie technischen Systeme müssen um personalorientierte und organisationsbezogene Maßnahmen ergänzt werden; nur auf diese Weise kann man den Anforderungen des Wissensmanagements nach haltig entsprechen. Bausteine des Wissensmanagements Qcheck er Aufbau eines erfolgsorientierten Wissensmanagements setzt sich aus mehreren Bausteinen zusammen, die sich zu einem Regelkreis verbinden. Im ersten Schritt sind die Wissensziele festzulegen. as Unternehmen muss definieren, welche normativen, strategischen und operativen Wissensziele es erreichen möchte. Hierzu gehört zum Beispiel der Aufbau einer wissensorientierten Unternehmenskultur, die Festlegung des strategischen Kernwissens und dessen zeitlicher Entwicklung (zum Beispiel durch Anwendung des Instruments des Roadmappings). Im zweiten Schritt ist das bereits vorhandene Wissen zu identifizieren. Aus dem Vergleich von vorhandenem und benötigtem Wissen lässt sich ableiten, welches Wissen in welchem Zeitraum zu erwerben ist. Hierbei gibt es die Möglichkeit, die Lernfähigkeit der eigenen Organisation durch Weiterbildung der Mitarbeiter zu erhöhen und externes Wissen zu internalisieren. In einem weiteren Schritt ist das vorhandene Wissen an die Mitarbeiter zu verteilen, damit es im nächsten Schritt in Sinne der Unternehmensziele genutzt werden kann. Abschließend ist das Ergebnis zu bewerten und an den Wissenszielen zu messen. Instrumente des Wissensmanagements Für die einzelnen Phasen wurden verschiedene Instrumente des Wissensmanagements entwickelt, die auch in kleinen und mittleren Unternehmen mit geringem Aufwand anwendbar sind. ies sind: Q Wissenslandkarten und Expertenverzeichnisse Q Transformationsprozesse für die Explizierung von impliziten Wissen, wie Visualisierungstechniken und Kreativitätstechniken (Metaphern und Analogien) Q Jobrotation zur Wissensverteilung und zum Abbau von Lernbarrieren Q Videokonferenzsysteme und Groupware- Plattformen (Messaging Systeme, Workflow - systeme) Q okumentenmanagementsysteme Q Wissensbilanzen ie Organisationsentwicklung ist jedoch neben der Anwendung dieser Instrumente ein entscheidender Faktor. Eine Wissensorientierung verlangt einen radikalen Umbruch der Unternehmenskultur. er persönliche Wettbewerb mit der oben zitierten Einstellung Wissen ist Macht ist kontraproduktiv, denn Wissen teilen ist Macht. Nicht der persönliche Wissenswettbewerb zählt, sondern das in der Organisation verankerte Wissen. Eine freiwillige Kooperation und Kommunikation von Menschen ist notwendig. Ein solches Verhalten kann jedoch nicht erzwungen, sondern nur durch geeignete Anreize erzeugt werden. Hierfür stehen wiederum verschiedene Alternativen zur Verfügung. Q Management by Knowlege Objectives Q Entlohnung nach Wissensbereitstellung Q gezieltes Erzeugen von Prestige bei den Kollegen Q Punktevergabe durch Kollegen, die in Incentives umgesetzt werden können Q Gemeinsame Trainings und Weiterbildung as Kompetenzzentrum bereitet in den nächsten Monaten diese und weitere Instrumente für kleine und mittlere Unternehmen auf und veröffentlicht sie. ie systematische Nutzung immaterieller Ressourcen ist das Thema des entsprechenden Projekts. Ziel ist es, Wissen als strategischen Wettbewerbsvorteil stärker in das Bewusstsein der kleineren Unternehmen zu bringen. ie Scheu vor aufwändigen Wissensmanagement-Projekten soll ihnen genommen werden mit sehr pragmatischen und leicht anwendbaren Methoden und Instrumenten. amit ergänzt das -Projekt das Anliegen des BMWi-Projekts Wissensbilanzen, über das an anderer Stelle in diesem Magazin berichtet wird. Wettbewerbsvorteil

10 10 Bildung für die Zukunft Gastkommentar von r. Annette Schavan ZUR AUTORIN r. Annette Schavan, geb. 1955, Studium der katholischen Theologie, Philosophie und Erziehungswissenschaften, Kultusministerin in Baden-Württemberg, seit 2005 Mitglied des eutschen Bundestages und Bundes ministerin für Bildung und Forschung, seit 1998 stellvertretende Vorsitzende der CU eutschlands. >> ie Zeichen der Zeit zeigen in Richtung Bildung. ie nächsten Jahre und Jahrzehnte stellen ganz neue Anforderungen an die Gesellschaft und jeden Einzelnen. ie demo - graphische Entwicklung wird bis in die kleinsten Verästelungen der sozialen Sicherungssysteme ihre Wirkung entfalten. ie demographischen Verschiebungen tragen ihren Teil zu einem zunehmenden Mangel an Fachkräften bei. Neben den damit verbundenen gesellschaftlichen Herausforderungen steht auch unsere internationale Wettbewerbsfähigkeit im weltweiten Streben um die besten Köpfe vor einer ganz neuen Situation. Nur Bildung schafft die Voraussetzung, dass niemand zum Modernisierungsverlierer wird. Und zwar in zweifacher Hinsicht. Bildung ist der Schlüssel für kulturelle, soziale, ökonomische und politische Chancen zur Teilhabe, für individuelle Lebenschancen und für die gesellschaftliche Entwicklung. Bildung formt nicht nur die Identität eines Menschen und gibt ihm die notwendige Orientierung und einen kulturellen Halt in der modernen Welt. Bildung legt auch das Fundament dafür, dass sich jeder Einzelne nach seinen Fähigkeiten entfalten kann. Wir können es uns nicht länger leisten, dass fast jeder Zehnte in eutschland die Schule ohne einen Abschluss abbricht. Und auch nach dem Schulabschluss oder dem Gesellenbrief geht das Lernen heute weiter. Nach nur fünf Jahren ist Fachwissen überholt und muss durch neue Erkenntnisse ergänzt werden. Nur so können wir dem drohenden Mangel an Fachkräften begegnen. ie Auszubildenden von heute sind die Fachkräfte von morgen. Sie tragen mit ihren Ideen dazu bei, dass Produkte Made in Germany weiterhin zu den Bestsellern gehören. eshalb muss eutschland zu einer international anerkannten Talentschmiede werden. Heute schon fehlen in unserem Land qualifizierte Ingenieure und Naturwissenschaftler. och gerade sie sichern Arbeitsplätze. Schätzungen zufolge hängen an jeder Ingenieursstelle 2,3 Arbeitsplätze. Sie müssen mit bestens qualifizierten Männern und Frauen besetzt werden. Hier kommt die berufliche Weiterbildung ins Spiel. ie Wirtschaft muss ihren Beitrag leisten und Konzepte entwickeln, die Berufstätigkeit und Weiterbildung verbinden und eine längere Erwerbsbiografie ermöglichen, als das heute oft der Fall ist. Viel zu häufig unterschätzen Unternehmen das Potenzial, das sie durch Weiterbildungsmaßnahmen ihrer Mitarbeiter heben könnten. enn Investitionen durch Aus- und Weiterbildungen in die Mitarbeiter sind Zukunftsinvestitionen. Immerhin trägt das Wissen zu mehr als der Hälfte an der Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens bei. In der aktuellen Bildungsstudie der OEC liegt eutschland bei der Weiterbildung im Mittelfeld der 30 stärksten Industrienationen. Zwar sagen neun von zehn Bürgern: Weiterbildung ist wichtig. Ein Weiterbildungsangebot wahrnehmen will aber nicht einmal die Hälfte. Vor allem Ältere und Geringqualifizierte nutzen die Chancen beruflicher Weiterbildung zu wenig. Wir brauchen einen Mentalitätswandel. ie Stärke eines Bildungssystems hat etwas mit dem Klima in einer Gesellschaft zu tun, mit dem Stellenwert von Lernen und Leistung und dem Ansehen von all jenen, die sich um die Bildung und Erziehung der Kinder und Jugendlichen kümmern. Eine Gesellschaft, die in Lernen und Leistung nur ein Relikt aus alten Zeiten sieht, kann Schulen so viel Bildungsreformen verordnen, wie sie will. Sie wird den gewünschten Erfolg nicht erzielen. Bildung ist der Zukunftsfaktor für Wirtschaft und Gesellschaft in eutschland.

11 11 Wissensbilanzen made in Germany Projekt differenziert vier imensionen des intellektuellen Kapitals ABSTRACT Wissen, ein so wenig fass- und messbares Gut zu bilanzieren, scheint vordergründig ein Widerspruch zu sein. och der Erfolg des Projekts zeigt, dass kleine und mittlere Unternehmen verstanden haben, was damit gemeint ist: Interne Führungsstrukturen und externe Beziehungen, Wissen und Können der Beschäftigten sollen transparenter und damit messbarer werden. ie Unternehmen können diese weichen Faktoren so systematischer managen und gezielte Maßnahmen für ihre Weiterentwicklung ableiten. Und nicht zuletzt weist die Bilanz im Projektnamen auf einen sehr konkreten und harten Faktor hin: das Rating der Banken, die verstärkt auch Wissensbilanzen zur Beurteilung der Unternehmen heranziehen. Autorin Ulrike Heitzer-Priem Information zur Wissensbilanz BW: Achim Fuder >> Im Herbst 2003 startete das Bundeswirtschaftsministerium das Projekt Wissensbilanz. Etwas mehr als drei Jahre später liegen rund 150 gute Beispiele aus mittelständischen Unternehmen vor und sind Leitfäden verbreitet worden. as Baden- Württemberg gehört mit zu den Vorreitern und erstellte 2005 eine interne Wissensbilanz. abei folgte es den Empfehlungen des Arbeitskreises Wissensbilanz (AKWB). as ganzheitliche Modell des AKWB differenziert vier imensionen des intellektuellen Kapitals: Q Humankapital: die fachliche Qualifikation und Kompetenz der Mitarbeiter, ihre soziale Kompetenz und ihre Motivation Q Strukturkapital: die Unternehmenskultur, die Kommunikation, Produktinnovationen und Managementinstrumente Q Beziehungskapital: Kooperationspartner, Absatzmittel, Kunden- und Mitgliederbeziehungen Q Finanzielles und materielles Kapital Eine Wissensbilanz untersucht die Auswirkung der imensionen auf die Leistungsprozesse. ie Wechselwirkungen zwischen Human-, Struktur- und Beziehungskapital, die Wissensprozesse sowie das Zusammenwirken mit den Geschäftsprozessen führen zum Geschäftserfolg der Organisation. Unter Berücksichtigung des Geschäftsumfeldes, der Geschäftsstrategie sowie der angestrebten Ent - wicklung des intellektuellen Kapitals (Wissensstrategie) werden Maßnahmen abgeleitet, die darauf zielen, das intellektuelle Kapital zu verbessern bzw. zu optimieren. ie sich daraus ergebenden Konsequenzen für den Geschäftserfolg wirken sich aus auf Vision sowie Geschäfts- und Wissensstrategie, die gegebenenfalls angepasst werden müssen. ie Wis - sensbilanz schafft Transparenz, verbessert das Verständnis der eigenen Organisation, zeigt Synergien und Verbesserungspotenzial und wirkt so direkt auf die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. er AKWB hat ein Vorgehensmodell erarbeitet, an dem sich Unternehmen beim Erstellen einer Wissensbilanz orientieren können: Während des Prozesses können vier Meilensteine erreicht werden mit jeweils einem verwertbaren Ergebnis. as erlaubt, während des Projekts über Fortsetzung oder Abbruch zu entscheiden. Zuerst wird die Ausgangssituation erfasst, also die Möglichkeiten und Risiken des Geschäftsumfeldes sowie Vision und Geschäftsstrategie diskutiert und dokumentiert, um den Organisationskontext festzulegen. Zum anderen werden die für die Organisation entscheidenden Einflussfaktoren des intellektu- GESCHÄFTSUMFEL MÖGLICHKEITEN UN RISIKEN Intellektuelles Kapital Ausgangssituation Humankapital Strukturkapital Beziehungskapital Sonstige Ressourcen externe Wirkung Vision Geschäftsstrategie Wissen Geschäftsprozesse Maßnahmen Geschäftserfolg Wissensprozesse Strukturmodell Wissensbilanz, Quelle: AKWN

12 12 Intellektuelles Kapital Foto: BW Mitarbeiter des Baden-Württemberg erarbeiteten in einem moderierten zweitägigen Workshop die Grundlagen ihrer Wissensbilanz. ellen Kapitals ermittelt und definiert. iese gilt es in der Organisation nach den Kriterien Quantität, Qualität und Systematik zu bewerten. amit liegt dem Management ein Stärken-Schwächen-Profil des intellektuellen Kapitals vor (Meilenstein I). Um die vorangegangene Bewertung mit Fakten zu unterstützen und zu hinterlegen, werden anschließend Indikatoren festgelegt, definiert und erhoben, die eine Aussage über die definierten Einflussfaktoren ermöglichen (Meilenstein II). Zusammen mit den Ergebnissen aus Meilenstein I ist damit die Grundlage für einen Wissensbilanzbericht geschaffen (Meilenstein III). Mit Meilenstein IV wird das Management in die Lage versetzt, das intel - lektuelle Kapital gezielt zu fördern und zu steuern. azu werden die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Einflussfaktoren analysiert. Aus diesen lassen sich anschließend diejenigen Handlungsfelder im Bereich des in tellektuellen Kapitals ableiten, deren Verbesserung und Entwicklung für die Organisation am erfolgversprechendsten ist. Wissensbilanz des BW a das Baden-Württemberg seinen Kunden Beratung und Moderation beim Erstellen von Wissensbilanzen anbietet, lag es nahe, das Instrument zunächst im Selbstversuch zu erproben. Achim Fuderer, Projektleiter für die interne Wissensbilanz, zieht ein Resümee: ie Bewertung des intellektuellen Kapitals mittels der vom AKWB vorgeschlagenen Methode war für uns sehr hilfreich. Insbesondere halten wir es für sinnvoll, die Bewertung in Workshopform zu erarbeiten. Wichtig ist hierbei, eine klare efinition der einzelnen Einflussfaktoren vor der Bewertung mit den Teilnehmern abzustimmen und festzulegen. Sonst wird die Bewertung der Einflussfaktoren immer wieder von efinitionsfragen unterbrochen. Ebenfalls wichtig ist die richtige Auswahl der am Projekt beteiligten Mitarbeiter. Hierbei kommt es auf eine repräsentative Besetzung des Workshops an. as heißt, es sollten möglichst alle Hierarchieebenen und alle Unternehmensteile involviert werden. enn nur so lässt sich ein wertvolles Ergebnis über das gesamte Unternehmen erarbeiten, und nur so können sich auch die Mitarbeiter mit dem Ergebnis identifizieren. ie moderierten Workshops sind ein zentraler Bestandteil der Methode. Markus Will vom Fraunhofer IPK berichtet, dass dafür 120 Moderatoren geschult wurden. Parallel wurde aber auch eine Wissensbilanz-Toolbox entwickelt, die sich interessierte Unternehmen kostenlos aus dem Internet herunterladen können Mal ist dies bereits seit Sommer 2006 geschehen. Sie erlaubt das Erstellen einer Wissensbilanz ohne externe Moderation. Allerdings sind sich Experten des einig, dass die ein bis drei Workshoptage gut investiert sind. enn sie binden die Beteiligten intensiv ein, wie Achim Fuderer beobachtet hat: Alle Beteiligten bei uns waren es 15 Personen fühlten sich persönlich angesprochen und brachten Argumente für die eine oder andere Ausprägung bei der Bewertung mit ein. Als positiv unterstützend wurde hier auch die laufende okumentation der Argumente und Kommentare zusätzlich zu den reinen Bewertungszahlen aufge-

13 13 nommen. Als sehr wichtig erachten wir in diesem Zusammenhang die Moderation des Workshops durch einen externen Experten. Ein ausgebildeter Moderator kann eingreifen, wenn die Meinung der Geschäftsführung nur hingenommen wird oder einzelne Personen zu dominant sind. Hoher Nutzen intern und extern as Ergebnis fällt absolut positiv aus: Alle 14 Unternehmen, die an der ersten Pilotphase des BMWi-Projekts beteiligt waren, sehen einen hohen Nutzen der Wissensbilanz für die interne Steuerung. 78 Prozent sehen außerdem einen externen Nutzen, zum Beispiel für die Kommunikation mit den Geldgebern. as Fraunhofer IPK hat diesen Nutzen für das Rating empirisch nachweisen können: Eine Gruppe von Analysten erhielt nur die üblichen harten Zahlen von zwei realen Unternehmen. ie zweite Gruppe erhielt zu sätzlich die Wissensbilanz. Sie lag in ihrer Bewertung der beiden Unternehmen wesentlich dichter beieinander als die erste Gruppe. araus entstand ein neues Projekt, in dem mit den Banken diskutiert wird, wie eine Wissensbilanz für das Rating aussehen muss. er AKWB empfiehlt, die Wissensbilanzen für die externe Kommunikation zu nutzen. Bei dem sich verschärfenden Wettbewerb der Unternehmen um die besten Fachkräfte werden Wissensbilanzen auch für die Rekrutierung immer interessanter, das bestätigt auch Marcus Will. Achim Fuderer möchte hier differenzieren: Beim Grad der Offenlegung der Ergebnisse muss zwischen internen und externen Informationen abgewogen werden. Prinzipiell wird aber eine offene Kommunikation gegenüber Stakeholdern immer wichtiger. Eventuell sollten mehrere Versionen einer Wissensbilanz je nach Adressaten wie Mitarbeiter, Banken, Geschäftspartner und anderen gestaltet werden. Auch bei der Gestaltung seiner Wissensbilanz folgte das Baden-Württemberg den Empfehlungen des AKWB: ie Gestaltung der Wissensbilanz sollte in die Corporate Identity des Unternehmens/der Organisation passen. Eine klare Strukturierung und arstellung halten wir für selbstverständlich. Auch hier halten wir eine Orientierung an den Vorgaben des AKWB für sinnvoll und hilfreich für den übergreifenden Vergleich. Nachzulesen ist die externe Fassung der -Wissensbilanz unter Wissensbilanzen.htm BEWERTUNGSPORTFOLIO ES HK1: Fachqualifikation und -kompetenz HK2: Soziale Kompetenz HK3: Mitarbeitermotivation SK1: Unternehmenskultur SK2: Transparenz, offene Kommunikation SK3: Produktinnovation SK4: Managementinstrumente BK1: Beziehungen zu Kooperationspartnern BK2: Beziehungen zu Absatzmittlern BK3: Kundenbeziehungen BK4: Mitgliederbeziehungen LP1: Weiterbildung LP2: Beratung (Entwicklung, Verkauf, Beschaffung) LP3: Projekte GE1: Finanzieller Erfolg GE2: Image GE3: Kundenzufriedenheit 120 % 90 % 60 % 30 % Quantität HK3 HK2 Qualität BK4 BK3 BK1 BK2 SK3 GE1 HK1 LP2 SK2 LP3 GE2 SK4 GE3 SK1 LP1 30 % 60 % 90% 120 % Werden die einzelnen Einflussfaktoren als Portfolio dargestellt, ermöglicht dies einen schnellen Gesamtüberblick über die Stärken und Schwächen. ie Quantität ist auf der y-achse abgetragen, die Qualität auf der x-achse. ie Systematik ist über den urchmesser der einzelnen Kreise dargestellt.

14 14 Wissen war Macht? Interview mit Prof. r. Brigitte Stieler-Lorenz und Prof. r. Jürgen Howaldt ABSTRACT Viele Wissensmanagement-Projekte sind in der Vergangenheit gescheitert, weil das Teilen von Wissen nicht funktionierte. Entweder war die IT zu starr und kompliziert, oder es haperte an der Motivation. Schließlich galt: Wissen = Macht = Karriere. Mit dem Label 2.0 wird jetzt nicht nur eine neue Qualität des Internets belegt, sondern Trendforscher sprechen auch von Globalisierung 2.0, Knowledge 2.0 oder Enterprise 2.0. Gemeinsam ist allen 2.0-Qualitäten die Vernetzung, die Integration und Autonomie der Nutzer, das weitgehende Fehlen von Hierarchien und Kontrollen, ein dynamisches Entstehen der Strukturen und die Zusammenarbeit. Was heißt das für das Konzept Wissensmanagement? as -Magazin hat zwei Experten dazu befragt. >> Was hat sich kulturell verändert, dass immer mehr Nutzer Inhalte ins Netz stellen? Gilt das nur für private Videos oder auch für beruflich relevantes Wissen? Wird Wissen heute eher geteilt? Oder sind das Fragen des Alters? er Unternehmensgröße? er Hierarchiestufe? Prof. r. Brigitte Stieler-Lorenz: Mit dem Einsatz von Informations- und Kommunikations- Technologien und vor allem mit dem Eindringen des Internets in alle Bereiche der Gesellschaft sind völlig neue Möglichkeiten des Gewinnens neuen Wissens, des Wissensaustausches mit anderen sowie der Wissensbewahrung entstanden, deren Nutzung inzwischen zu einer Kulturtechnik des Lebensund vor allem des Berufsalltags geworden ist. Globalisierung und Flexibilisierung, verbunden mit einem hohen Tempo des Wandels in den Arbeits- und Lebensprozessen erfordern mehr als je zuvor einen gezielten Umgang mit dem Erwerb, der Weitergabe und der Nutzung relevanten Wissens, das die Menschen zum Arbeiten und Leben brauchen. ementsprechend verhalten sich Menschen in und außerhalb von Unternehmen gegenüber Wissensprozessen auch zunehmend bewusster und offener, wie wir in unseren Forschungs- und Beratungsarbeiten feststellen (www.cbd-berlin.de und Junge Menschen, die mit den neuen Medien aufgewachsen sind, zeigen dabei eine größere Affinität für den Wissensaustausch durch und mit den neuen Medien. Bei Älteren beobachten wir ein deutlich gewachsenes Interesse am direkten Austausch von Erfahrungswissen in dafür gestalteten innovativen Settings der Wissenskommunikation, z. B. in Wissenswerkstätten (www.cbd-berlin.de) oder bei den Roadshows Wissensmanagement des BMWi. Prof. r. Jürgen Howaldt: Ich denke, es ist von allem etwas. Es ist vor allem aber eine Frage der Kultur einer Branche. So haben wir in dem vom BMBF geförderten Projekt crosscomp das Wissensmanagement in wissensintensiven Unternehmen und Netzwerken analysiert und festgestellt, dass in Multime - dia unternehmen ein viel offener Umgang mit Wissen vorherrscht. Gerade in der Internet- Community besteht eine große Bereitschaft, eigenes Wissen weiterzugeben und mit anderen zu teilen. ie Gründe für diese hohe intrinsische Motivation sind kulturell bedingt. ie Formen sind vielfältig: Hierzu gehören Newsgroups und Internetforen. Auch die Open Source-Bewegung spielt eine große Rolle (vgl. den Artikel von Ciesinger in Howaldt unter anderem 2004 Neuorientierung des WM ). iese Bewegung muss jedoch nicht auf diese Branche beschränkt bleiben. Auch in anderen Bereichen kann die Bereitschaft zum Wissensaustausch bei den Mitarbeitern erhöht werden. azu ist die Entwicklung einer entsprechenden Wissenskultur im Unternehmen notwendig. ie sich zurzeit entwickelnde zweite Generation des Wissensmanagements setzt ja gerade auf die Menschen als wichtige Wissensträger und Wissensnutzer. Technik ist hier kein Selbstzweck mehr, sondern Medium der Kommunikation.

15 15 Web 2.0 Wie gehen Unternehmensleitungen in kleinen und mittleren Unternehmen damit um, wenn Wissen selbst organisiert, nicht kana - lisiert und unstrukturiert ins Netz gestellt wird? Entstehen neue Kontrollinstanzen oder ersetzen Teamstrukturen die alten Hierarchien und Abteilungen? Welche Rolle spielt Wissensmanagement in flexiblen Organisationen? PROF. R. BRIGITTE STIELER-LORENZ ie iplom-ingenieur - ökonomin Prof. r. Brigitte Stieler-Lorenz ist irektorin der Core Business evelopment GmbH in Berlin. Sie arbeitet derzeit an den Themen Austausch von Erfahrungswissen zwischen kleinen und mittleren Unternehmen (BMWi-Projekt Metora ), Lernende Region Marzahn-Hellersdorf (Projekt Appolonius!), Wissenstransfer beim Fachund Führungskräftewechsel. Prof. r. Jürgen Howaldt: as ist eine spannende Frage, denn es fehlt an funktionierenden Managementkonzepten zum Umgang mit der Ressource Wissen. Ebenso wie beim Management von Netzwerken fehlt es an Erfahrungen mit dem Wissensmanagement. Wissensmanagement bedeutet eben nicht einfach so meine zentrale These die Anwendung bewährter Managementprinzipien auf einen neuen Gegenstand, sondern erfordert einen fundamentalen Wandel der Funktionsbeschreibung des Managements. Schaut man zurück auf die Geschichte und Herkunft des Managementbegriffs, so wird man feststellen, dass er ein Kind der industriellen Revolution ist. ie klassischen Funktionen des Managements sind die Kontrolle, Überwachung und Verwaltung der Arbeitsprozesse in einer Organisation (vgl. Stähle 1989, 4 ff.). Nun gehört nicht allzu viel wissenschaftlicher Scharfsinn dazu, zu begreifen, dass es sich bei dieser Funktion um etwas völlig anderes handelt als beim Management von Kooperation zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen oder beim Umgang mit der Ressource Wissen, und dass sich die in der klassischen Funktion (mehr oder weniger) bewährten Prinzipien nicht einfach auf die neue Aufgabe übertragen lassen. er wesentlichste Unterschied ist darin zu sehen, dass das Management von Netzwerken ebenso wie das Management von Wissen sich neuer Formen der Steuerung bedienen muss. Per order de mufti läuft in solchen Netzwerken nichts. Genau damit tut sich das Management jedoch in der Regel schwer. Wissen lässt sich aufgrund seiner Immaterialität nicht wie materielle Ressourcen steuern. ie Unternehmensführung muss vielmehr Rahmenbedingungen schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, miteinander zu kommunizieren und zu arbeiten, ohne dabei die Ergebnisse im Einzelnen vorhersagen oder kontrollieren zu können. So öffnet man Innovationsfenster. eshalb ist es wichtig, die Mitarbeiter schon bei der Planung und Konzeption von Wissensmanagementmaßnahmen einzubeziehen. Nur dann ist zu erwarten, dass sie im konkreten Arbeitsalltag von Nutzen sind und somit dann auch wirklich genutzt werden. ies setzt Vertrauen voraus und eine Unternehmenskultur, die auf selbstverantwortliches Handeln und Autonomie der Mitarbeiter setzt. Prof. r. Brigitte Stieler-Lorenz: Wir beobachten, dass der selbstorganisierte Umgang mit Wissen, z. B. durch den Einsatz von WiKis stark workflow-getrieben entsteht, meist auf Initiative Einzelner, die damit schon im privaten Bereich gearbeitet haben. ie Unternehmensleitungen lassen dies offensichtlich duldend wachsen und integrieren sich meist erst später in die WiKi-Community ihrer Unternehmen, wenn sie deren Unternehmensnutzen vor allem für die Führung von flexiblen Unternehmen akzeptiert haben. Kontrollinstanzen, wie wir sie aus der Arbeit mit Content im Intranet kennen, entwickeln sich eher im Sinne von Steuerung als von Kontrolle in der Wissenskooperation durch die an den Wi- Ki-Lösungen der Unternehmen beteiligten Mitarbeiter. abei geben sich die Mitarbeiter selbst Regeln und nehmen auch teamübergreifend selbst auf Inhalte und Vorgehensweisen beim Wissensaustausch Einfluss. Sie kombinieren diese Lösungen auch mit der direkten Face-to-face-Kommunikation. as erhöht offensichtlich die Möglichkeiten der Partizipation der Mitarbeiter, auch in den sozialen Beziehungen im Unternehmen. as Entstehen neuer Kontrollinstanzen für diese innovativen Formen des Wissensaustauschs wäre kontraproduktiv und würde zum Scheitern solcher Initiativen führen. as unterscheidet diese Lösungen von den klassischen Aktionen der Einführung von technisch orientierten Wissensmanagementsystemen, die meist Top-down initiiert wurden und oft keine breite Akzeptanz fanden. Vor allem, wenn nicht zugleich die organisationalen und personalen Voraussetzungen im Sinne einer Wissenskultur des Unternehmens gestaltet wurden. Unternehmen, in denen solche Lösungen entstehen (besonders genutzt von kleinen und mittleren Unternehmen), sind meist bereits von einer Kultur des Wissensaustauschs, auch durch die Führung der Unternehmen geprägt. Für flexible, auch räumlich getrennt arbeitende Organisationen und virtuelle Netz werke werden solche Lösungen notwendig.

16 16 Kooperationen bei Forschung und Entwicklung (FuE) gelten gerade für kleine und mitt - lere Unternehmen als Erfolg versprechender Weg zu mehr Innovationskraft. Wie funk - tioniert hier wissensorientiertes, virtuelles Netzwerken? Wie kann wirtschaftlich nutzbares Wissen fair geteilt werden? Wie können Kunden als wichtige Innovationsquelle in solche virtuelle Netzwerke integriert werden? Welchen Nutzen haben sie davon? Prof. r. Brigitte Stieler-Lorenz: In virtuellen Netzwerken erfordern FuE-Kooperationen ein noch höheres Maß an gegenseitigem Vertrauen und eine klare Bestimmung von Win-win- Situationen als bei klassischer Netzwerkarbeit. Aber auch die gemeinsame Festlegung von Verfahrensregeln, von o's und ont's sind hier unabdingbar. Gleichzeitig haben die jeweiligen Kooperationspartner aber auch ein höheres Maß an Verantwortung zu tragen, um zu entscheiden, welches Wissen als USP eines Unternehmens ggf. nicht eingebracht werden darf. ie systematische Integration von Kundenwissen ist generell eine noch zu wenig erschlossene Quelle der Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Für FuE-Kooperationen ist dies von besonderer Notwendigkeit, um Entwicklungen nicht am Markt vorbei zu betreiben. afür sind noch zu wenig effiziente Vorgehensweisen der Wissenskommunika - tion vorhanden und bekannt. Prof. r. Jürgen Howaldt: Auch hier sind die Antworten vielfältig und davon abhängig, in welchen Branchen und Unternehmensgrößen man sich bewegt. Auf einer allgemeinen Ebene können wir aber feststellen, dass Innovationen und Wissen immer mehr in Netzwerken zwischen Unternehmen entstehen, häufig in Kooperation mit weiteren Partnern aus Wissenschaft, Beratung und Kunden. Wichtig ist hier ein professionelles Management der Netzwerke. enn Netzwerke sind zwar ein Mittel zur Erhöhung der Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Sie entwickeln aber zugleich die PROF. R. JÜRGEN HOWALT er Arbeits- und Industriesoziologe Prof. r. Jürgen Howaldt ist seit 2002 geschäftsführender irektor der Sozialforschungsstelle ortmund und unterrichtet an den Universitäten ortmund und Bremen. Unternehmensnetzwerke, regionale Kooperationsverbünde und Wissensmanagement gehören zu seinen Arbeitsschwerpunkten. Prof. Howaldt evaluiert die Wissensmanagement-Programme des BMWi. unangenehme Eigenschaft, dass die zu steuernden Prozesse komplexer werden. Es gilt: Je größer ein Netzwerk, desto komplexer die Prozesse und Interessenkonflikte. adurch entstehen neben den Chancen auch Risiken. ie wesentlichen Risiken solcher Netzwerke für das einzelne Unternehmen sind: Q Einschränkung der Selbstständigkeit Q Erhöhung der Abhängigkeit von Partnern Q komplizierte Abstimmungs- und Controllingprozesse Q zusätzliche Aufgaben und Kosten Q Abfluss von Wissen Vor allem in der Aufbauphase ist die Netzwerkarbeit mit einer Reihe von neuen Anforderungen und Aufgaben für die beteiligten Unternehmen verbunden. Insofern kann es nicht verwundern, dass viele Kooperationen trotz des guten Willens aller Beteiligter scheitern. Netzwerke und Kooperationsverbünde entstehen nicht im Selbstlauf. Und so lassen sich neben den vielen Erfolgsstorys, die inzwischen die Netzwerkliteratur durchziehen, eine große Anzahl von gescheiterten Versuchen der Netzwerkbildung ausmachen, die die beteiligten Akteure ratlos und frustriert zurücklassen. An dieser Stelle ist ein professionelles Netzwerk entscheidend. ie wichtigsten Funktionen des Netzwerkmanagements lassen sich wie folgt zusammenfassen: Q die richtigen Akteure auszuwählen, zu gewinnen und einzubinden Q konkrete Einzel(betriebliche)-Maßnahmen erfolgreich durchzuführen Q den verschiedenen Erwartungen der Beteiligten Rechnung zu tragen Q konkrete Ziele zu verfolgen, ohne die Autonomie der beteiligten Akteure zu sehr zu beschneiden Q die Einzelaktivitäten im Sinne des Gesamtverbundes auszubalancieren Q Öffentlichkeitsarbeit innerhalb und außerhalb des Verbundes zu betreiben Q Ressourcen zu erschließen und zu koordinieren Q Ergebnisse zu sichern und zu bewerten Q soziale, methodische, organisatorische und fachliche Kompetenz zu beweisen Besonders die klare Zielorientierung, die sich an den strategischen Zielen der beteiligten Unternehmen orientieren muss, ist hier von großer Bedeutung. a die Arbeit in Netzwerken immer auch mit Risiken und Aufwand verbunden ist, muss die erste Frage lauten: Welche Ziele wollen wir erreichen, und ist die Kooperation im konkreten Fall die richtige Option für unser Unternehmen? Erst wenn diese Frage eindeutig in Richtung Wir brauchen das Netzwerk ausgefallen ist, kann man sich an die konkrete Planung des Wissensmanagements setzen und einzelbetrieblich vorhandene Instrumente und Methoden ins Netzwerk übertragen.

17 17 Web 2.0 Was bedeutet es für das natürliche Sicherheitsbedürfnis von Unternehmen und Personen, wenn Wissen freier geteilt und verbreitet wird? Ist der Kampf gegen Produktpiraterie dann ein Relikt aus vergangenen Zeiten? Prof. r. Brigitte Stieler-Lorenz: Im globaler werdenden Wettbewerb wird Produktpiraterie weiter ein Rolle spielen. Hier ist USP- Wissen Macht! Es ist klar, dass in dem Fall der Wissensaustausch besonders sorgfältig und unter Beachtung der Interessen und Sicherheitsbedürfnisse der beteiligten Partner erfolgen muss. Wissensaustausch stößt hier an die objektiven Grenzen des Wettbewerbs. Klare Regeln und Sanktionen sind bei gleichzeitig vertrauensbildenden Maßnahmen erforderlich, die die Beteiligten kommunizieren und leben müssen. Also ist doch wieder Wissensaustausch nötig, jedoch zum existenziellen Schutz bei beziehungsweise trotz zunehmender Globalisierung. Wissensmanagement ist bislang vor allem ein Thema der großen Unternehmen. Stichworte wie demographischer Wandel und Standortsicherung werden dazu führen, dass sich auch kleinere Unternehmen stärker damit befassen müssen. Kann Web 2.0 helfen, die IT-Barriere für Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen zu überwinden? Was können und andere Wirtschaftsförderer tun, um Mittelständler für Wissensmanagement in der neuen Qualität zu gewinnen und ihre Angst vor Machtverlust zu zerstreuen? Prof. r. Brigitte Stieler-Lorenz: Web 2.0 eröffnet auch für mittlere und kleine Unternehmen neue Chancen für die technische Unterstützung der Optimierung des Umgangs mit Wissen, z. B. durch die Arbeit mit Open Source-Lösungen und ihren kostenfreien Zugangsmöglichkeiten und offengelegten Quellcodes von Software wie WiKis (www.mediawiki. org), die es zu nutzen gilt. Vor allem aber sollten auch weitere Möglichkeiten geschaffen werden, um Mittelständler für die Optimierung ihrer Wissensprozesse nicht nur durch ITK-Einsatz zu sensibilisieren und dabei die vielen bereits vorliegenden positiven Erfahrungen anderer zu nutzen. ie Transferinitiative Fit für den Wissenswettbewerb des BMWi bietet dafür vielfältige Möglichkeiten. Hier kann das mit seiner breiten Präsenz in eutschland vielfältige Möglichkeiten nutzen, um den Erfahrungstransfer unter Einsatz der inzwischen entwickelten innovativen Vorgehensweisen des direkten Austauschs von Erfahrungswissen zwischen Unternehmen, auch in Kombination mit für KMU einsetzbaren und erschwinglichen ITK-Lösungen, zu un ter stützen. Prof. r. Jürgen Howaldt: Richtig ist: Gerade kleine und mittlere Unternehmen sind sehr zurückhaltend, was Wissensmanagement angeht. Ebenso richtig ist: Gerade sie sind auf Wissensmanagement und Netzwerke angewiesen, wenn sie mittelfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten wollen. Eine aktuelle Studie der TU Chemnitz belegt, dass sich Mittelständler diesem Thema zunehmend nähern. abei suchen sie nicht nach dem einen großen allumfassenden Wissensmanagementsystem, sondern sie greifen sich pragmatisch Einzellösungen heraus, die helfen, ihre konkreten Probleme zu lösen. Genau dieses pragmatisch orientierte bzw. selektive Wissensmanagement ist der richtige Weg. enn die kleinen und mittleren Unternehmen müssen die Welt nicht neu erfinden. In jedem Unternehmen gibt es bereits Umgehensweisen mit der Ressource Wissen, die sich zum Teil bewährt haben und teilweise eben nicht. ie Einführung von Wissensmanagement bedeutet deshalb nicht, etwas völlig Neues zu machen. Vielmehr muss Wissensmanagement an den vorhandenen Erfahrungen, Konzepten und Managementkonzepten ansetzen. Vorhandene Schwächen sind mittels Analyseinstrumenten festzustellen. ann können sie abgestellt und Vorhandenes kann gezielt und problemorientiert weiterentwickelt werden. as Anknüpfen an der bewährten Praxis ist dabei ebenso wie das Einbinden in die vorhandenen Geschäftsprozesse ein Erfolgsrezept für die Generation Wissensmanagement 2.0. Wenn IT hilft, die Probleme zu lösen, dann wird sie auch genutzt. Ansonsten gibt es viele Beispiele, dass gerade aufwendige IT-Lösungen, die von findigen Beratern angeboten wurden, eher die Wissensprobleme eines Unternehmens erhöhen, als dass sie sie lösen. Insofern ist eine gewisse Skepsis gegen IT nichts Schlimmes. W Glossar: USP: Unique Selling Proposition das Alleinstellungsmerkmal WiKis: WiKis sind leicht zu bedienende Systeme, die Wissensaustausch im Internet ermöglichen, siehe das Konzept von

18 18 Fit für den Wissenswettbewerb Initiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie stellt erprobte Konzepte vor ABSTRACT Wissen ist ein wichtiger Produktionsfaktor; seine Bedeutung für den Wirtschaftsstandort eutschland ist kaum zu überschätzen. Wissensorientierte Unternehmensführung gilt als eine Voraussetzung für die Sicherung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen im globalen Konkurrenzkampf. Während aber schon seit Längerem Methoden des Wissensmanagements bei Großunternehmen weitgehend Eingang gefunden haben, ist bei mittelständischen Unternehmen und im Handwerk eine deutliche Zurückhaltung festzustellen. as Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) hat deshalb im Jahre 2002 die Initiative Fit für den Wissenswettbewerb gestartet parallel zur Technologieinitiative Wissens Media. ie Initiative will erprobte Konzepte und Methoden des Wissensmanagements möglichst breit in die Praxis transferieren und für dieses Thema im Mittelstand Nach haltigkeit erzeugen. Autor r. Rolf Hochreiter AUTOR r. Hochreiter leitet im BMWi das Referat IT-Anwendungen/igitale Integration und ist für das Projekt Fit für den Wissenswettbewerb verantwortlich. >> Von Beginn an hat sich das BMWi bei allen Maßnahmen im Rahmen der Initiative an drei Leitlinien orientiert: 1. Kleine und mittlere Unternehmen haben das Potenzial des Wissensmanagements bei weitem noch nicht ausgeschöpft. 2. Eine erfolgreiche Anwendung von Wissensmanagement-Instrumenten muss an konkreten Anforderungen und Problemen der Unternehmen ansetzen. 3. Für eine erfolgreiche Anwendung ist ein umfassender Ansatz erforderlich, der sowohl die technischen Aspekte als auch Fragen der Organisation und die Mitarbeiter berücksichtigt. Zu den wichtigsten aktuellen Aktivitäten gehören: Q Informations- und Awareness -Veranstaltungen, zum Beispiel bei Messen oder in Form regionaler Roadshows Q Veröffentlichung guter Anwendungsbeispiele. So sind in der kürzlich erschienenen Broschüre Pragmatisch, einfach, gut Beispiele Guter Praxis für den Umgang mit Wissen 25 Beispiele guter Praxis für den erfolgreichen Umgang mit Wissen bei deutschen Mittelständlern in kurzen Fallstudien beschrieben. ie Lösungen zeigen die ganze Bandbreite von technischen Werkzeugen bis hin zu Fragen der Unternehmenskultur. Q Förderung von mittelständischen Anwendungsprojekten, mit denen der Praxistransfer von Konzepten des Wissensmanagements angestoßen werden soll. So werden zurzeit Modellprojekte in den Bereichen Elektrotechnik/ Elektronik, Maschinenbau, Automobilindustrie und Medizintechnik gefördert. Entwicklung von (Selbst-)iagnose-Instrumenten. as BMWi hat im Jahr 2004 das Pilotprojekt Wissensbilanz Made in Germany gestartet. Mit der Wissensbilanz wird den Unternehmen ein Instrument zur Verfügung gestellt, um ihr intellektuelles Kapital strukturiert darzustellen und systematisch zu entwickeln. amit hilft sie, Innovations- und Verbesserungspotenziale im Unternehmen aufzuzeigen und liefert eine Entscheidungsgrundlage für die Einleitung von Veränderungsmaßnahmen. ie Ergebnisse des Pilotprojekts haben in einen Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz Eingang gefunden, der allen Interessenten kostenlos zur Verfügung steht (siehe auch Beitrag auf S. 11). as Thema Wissensmanagement für kleine und mittlere Unternehmen ist aktueller denn je. as BMWi wird seine Transferaktivitäten von Wissensmanagement-Lösungen und -Instrumenten in den Mittelstand fortsetzen und dabei noch stärker auf die Bedürfnisse dieser Unternehmen ausrichten. WEITERE INFOS UN BESTELLARESSEN Veranstaltungstermine Broschüre Pragmatisch, einfach, gut Beispiele Guter Praxis für den Umgang mit Wissen Bestelladresse: AWV Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e. V. ownload: Wissensbilanz-Toolbox 1.0 Software-Lösung für die selbstständige Wissensbilanzierung. Bestelladresse: oder Telefon 03018/ ownload:

19 19 Unbenannte Praxis: Lernen am Arbeitsplatz Im Rahmen des Forschungsprojekts Inflow entwickelt das mit Partnern eine Methode, um informelles Lernen anzuerkennen ABSTRACT In einem europäischen Forschungsprojekt Inflow (Informal Learning in the Workplace) untersucht das mit Partnern Praxisbeispiele für das Lernen am Arbeitsplatz. Im Mittelpunkt stehen Lernformen, fördernde Rahmenbedingungen sowie der Stellenwert des informellen Lernens am Arbeitsplatz aus Sicht der Unternehmensleitungen sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es sollen Nachweisbarkeit und Anerkennung der informell erworbenen Kompetenzen ermöglicht werden. Unternehmen und Praktiker, die informelles Lernen fördern, werden von der European Initiative for the Promotion of Informal Learning in the Workplace (EIPIL) ausgezeichnet. Autorin: Beate Schlink Projektleiterin im Themenfeld Handel & ienstleistungen > Themen und Projekte > Personalpolitik Informelles Lernen >> Transparenz und damit Vergleichbarkeit von Qualifikationen auf nationaler und europäischer Ebene unterstützen das Ziel, die Europäische Union zum wettbewerbsfähigsten Wirtschaftsraum der Welt zu machen. Ermöglichen soll das ein Europäischer Qualifikationsrahmen (EQF). Nachweislich werden bis zu 80 Prozent aller Kompetenzen informell erworben. Umso wichtiger werden Instrumente, die Kompetenzen erfassen und anerkennen, die außerhalb schulischer Einrichtungen erworben werden. Im Kopenhagener Arbeitsprogramm über berufliche Ausund Weiterbildung wurde im November 2002 dieses Forschungsfeld formuliert. Viele nationale und europäische Projekte nähern sich seitdem dem Thema Lernen am Arbeitsplatz aus verschiedenen Perspektiven. abei zeigt es sich, dass informelle Lernformen gerade in kleinen und mittleren Unternehmen eine große Rolle spielen: So verfügen Mitarbeiter über Kompetenzen, die sie nur an ihrem Arbeitsplatz erwerben können, weil ihre Firma beispielsweise auf Nischenangebote spezialisiert ist. Zudem schreiten technische Entwicklungen so schnell voran, dass der Weiterbildungsbedarf wegen fehlender Ressourcen nicht allein durch externe Schulungsmaßnahmen abgedeckt werden kann. iese Unternehmen benötigen Methoden, um informell erworbene Kompetenzen zu bewerten, sie in ihre Personalentwicklung einbeziehen und zum Beispiel bei Neueinstellungen berücksichtigen zu können. Selbstverständlich, aber wenig definiert ie Inflow -Partner haben eine Methode entwickelt, die derzeit erprobt wird. as Kompetenzzentrum konzentriert sich dabei auf Ingenieurdienstleistungen, Hotels und Gaststätten. Interviews in den Unternehmen zeigen, was, wie, in welchen Arbeitszusammenhängen und warum gelernt wird. Es geht um die Rolle informell erworbener Fähigkeiten im Personalentwicklungsprozess. Inwiefern kommen sie in Mitarbeitergesprächen zum Tragen oder sind Bestandteil von Einstellungsgesprächen? ie Pilotphase bestätigte, dass informelles Lernen, obwohl allenthalben praktiziert und für alle Beteiligten eigentlich selbstverständlich, in den seltensten Fällen als solches definiert wird. Folglich wird in der Regel kein Nachweis von informell erworbenen Kompetenzen geführt. So steht für Unternehmensleitungen neben den formal erworbenen und zertifizierten Qualifikationen das Erfah - rungs wissen ihrer Beschäftigten ohne Frage in einem engen Zusammenhang mit dem Geschäftserfolg, ohne das allerdings anhand von aten belegen zu können. Bei den befragten Arbeitnehmern wiederum ist regelmäßig eine hohe Bereitschaft vorhanden, die eigene Arbeitsleistung durch ständiges Lernen alleine oder auch im Team zu verbessern. Sie nennen auf Nachfrage viele Lernformen und -gelegenheiten, die dazu genutzt werden. agegen werden informelle Lernfortschritte selten, etwa in Gesprächen mit den Vorgesetzten, bewusst ins rechte Licht gerückt. Unternehmen mit einem Qualitäts- bzw. Projektmanagement sind eher sensibel für die Thematik. So wird etwa der KVP-Prozess sowohl als Lernmöglichkeit wie auch als Lernnachweis angeführt. ie okumentation entlang der Arbeitsprozesse und insbesondere das Kunden-Feedback im Projektmanagement geben ebenfalls Aufschluss über informell erworbene Kompetenzen und bieten Ansatzpunkte für deren Einbeziehung in regelmäßige Audits. Praxisbeispiele zeigen, welche Vielfalt von Möglichkeiten bestehen, das Lernen am Arbeitsplatz zu fördern und aktiv zu gestalten, sodass der Erfolg für den einzelnen Beschäftigten wie auch für das Gesamtunternehmen sichtbar wird. Allerdings bedarf es in Zukunft noch weiterer Aktivitäten, um das Thema informelles Lernen/Lernen am Arbeitsplatz und die Notwendigkeit der Anerkennung stärker in den Fokus von Unternehmensleitungen, Belegschaften wie auch Zertifizierern zu rücken.

20 20 INFORMELLES LERNEN UN NONFORMALES LERNEN Informelles Lernen geschieht durch alltägliche Aktivitäten bei der Arbeit, natürlich auch in der Familie, in der Freizeit. Es erfolgt nicht strukturiert in Bezug auf Lernziele, Lernzeit, Unterstützung. Typischerweise führt es nicht zu einer Zertifizierung. Es kann beabsichtigt sein; häufiger jedoch geschieht es zufällig, ganz nebenbei und wird vom Lernenden daher oft nicht als solches erkannt. Es wird auch schlechthin als Grundform menschlichen Lernens bezeichnet. (G. ohmen, 2001). Im Gegensatz dazu geschieht nonformales Lernen aus der Sicht des Lernenden intentional, das heißt beabsichtigt und strukturiert. Es wird jedoch nicht pädagogisch begleitet und üblicherweise nicht durch Zeugnisse belegt. ie Praxis zeigt, dass die verschiedenen Lernformen nicht immer klar zu trennen sind; es handelt sich hier vielmehr um fließende Übergänge. Praxisbeispiel: Wenn Azubis Theater machen Spielend lernen im Betrieb ie Beteiligung am Inflow-Projekt hat uns klargemacht, wie wichtig informelles Lernen für den Geschäftserfolg ist, und in welchem Umfang wir es, zum Beispiel im Rahmen unseres Qualitätsmanagementsystems, schon prakti zieren, so r. Bernhard Odenkirchen, Geschäftsführer des PALATIN Kongresshotel und Kulturzentrum in Wiesloch bei Heidelberg und engagierter EFQM-Anwender, Ende Seit Einführung des QM-Systems 1996 beschäftigte sich der Manager mit der Entwicklung seiner Mitarbeiter. In einem Betrieb mit über 30 Prozent Auszubildenden lag für ihn nichts näher, als sich intensiv mit der systematischen Wissensvermittlung auseinanderzusetzen. Als das QM-System auf den im Jahr 2001 übernommenen Hotelbetrieb ausgedehnt werden sollte, gab es erhebliche Kommunikationsprobleme. en 100 neuen Belegschaftsmitgliedern war Prozessorientierung ebenso fremd wie eine konsequente Kundenorientierung. In dieser Situation setzte PALATIN erstmalig das Unternehmenstheater ein. Und so funktioniert es: Eingeleitet durch einen Vortrag über die Grundsätze des PALATIN- Qualitätsmanagements und unterstützt von zwei professionellen Schauspielern werden in einer Betriebsversammlung Szenen aus dem betrieblichen Alltag improvisiert. Sie können dann von den Anwesenden diskutiert und kommentiert werden. Wenn die erste Scheu überwunden ist, laufen gerade zurückhaltende Auszubildende zu schauspielerischer Höchstform auf. Wenn es darum geht, etwa den Umgang mit schwierigen Gästen oder die Kommunikation zwischen den Kollegen lebensnah darzustellen, sind schallendes Gelächter und tosender Beifall des Kollegenpublikums vorprogrammiert. Überraschende kreative Lösungen für die Bewältigung von Stress-Situationen werden geboren, bleiben durch das gemeinsame Erlebnis noch lange in der iskussion und dadurch präsent. Für Informelles Lernen

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