egovernment in Europa Der Stand der Dinge

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1 egovernment in Europa Der Stand der Dinge Vorgelegt anlässlich der Konferenz egovernment 2003 Como, Italien, 7./8. Juli Herausgegeben von Christine Leitner

2 egovernment in Europa - Der Stand der Dinge Vorgelegt anlässlich der Konferenz egovernment 2003 Como, Italien, 7./8. Juli Herausgegeben von Christine Leitner 2003, European Institute of Public Administration / Institut européen d administration publique Maastricht, the Netherlands / Pays-Bas

3 ISBN , EIPA Alle Rechte vorbehalten. Ohne vorherige schriftliche Genehmigung des Herausgebers (Europäisches Institut für öffentliche Verwaltung, O. L. Vrouweplein 22, Postfach 1229, NL 6201 BE Maastricht, Niederlande) ist es nicht gestattet, das Buch oder Auszüge daraus nachzudrucken, in einem Dokumentationssystem zu speichern oder durch ein beliebiges Medium, sei es mechanisch, photomechanisch oder in anderer Form, zu vervielfältigen. EIPA-Webseite: Satz: Abteilung Veröffentlichungen, EIPA, Niederlande Druck: Atlanta, Belgien Das EIPA dankt der Europäischen Kommission für ihre finanzielle Unterstützung im Rahmen des eeurope Awards -Projekts IST Die in dieser Veröffentlichung geäußerten Ansichten sind die der Autoren und spiegeln nicht unbedingt den Standpunkt des Europäischen Instituts für öffentliche Verwaltung oder der Europäischen Kommission wider. 2

4 Inhaltsverzeichnis Einführung 5 Verzeichnis der Autoren und Beteiligten 6 Danksagungen 8 Zusammenfassung und Bemerkungen 9 TEIL I REALITÄT UND VISION 1. Was ist unter der mit der Modernisierung des öffentlichen Sektors 14 angestrebten Good Governance zu verstehen und wie lässt sie sich verwirklichen? Electronic Government: Ein Schlüssel zur Verwirklichung von Good Governance in der Informationsgesellschaft 14 Electronic Government: Ohne eine Vision ein unmöglicher Auftrag 16 Electronic Government: Nicht nur Technologie, sondern eine Veränderung der Kultur 18 Electronic Government: Nicht nur Dienstleistungserbringung, sondern Lebensart Der Mensch im Mittelpunkt 21 Ausgewogenheit an Vorteilen für alle Beteiligten 21 Die Balance halten zwischen Interessen, Erwartungen, Gefahren und Ängsten 23 Wissensmanagement, nicht nur Information Electronic Government in der Praxis 27 Wie lassen sich IST sinnvoll und umfassend nutzen? 27 Finanzierung und Entwicklung von Lösungen des Electronic Government im Rahmen öffentlich-privater Partnerschaften 28 Äpfel mit Birnen vergleichen oder sicherstellen, was wir wollen Strategischer Rahmen und Vorteile 30 Ein wichtiger Faktor bei der Einrichtung von Lösungen des Electronic Government ist ein gutes Design 32 Schaffung eines die Modernisierung fördernden Umfelds 33 Veränderungsmanagement ist hier nicht leichter als anderswo 34 3

5 4. Integriertes Electronic Government: Eine politische R-e-volution? 36 Wie wird ein durch etransformation umgestalteter Bereich der Public Governance und öffentlichen Dienstleistungen aussehen? 36 Eine nahtlos kommunizierende Verwaltung und eine neue Dienstleistungsarchitektur 37 Nicht nur einfache Modelle von Lebensvorfällen" 38 Zukunftsaussichten 40 Realisierung der Vision eines integrierten Electronic Government Die größten Herausforderungen 43 Eine nicht nur kurzfristige Vision 43 Interdependenz eine Forderung nach Einheitlichkeit 44 Verwaltungssysteme, Interoperabilität und offene Standards 45 Lernen voneinander, einander Anregungen geben 47 TEIL II egovernment Der Stand der Dinge 6. Die eeurope Awards for egovernment 2003: Vorbildliche Praxis bei personalisierten Diensten und eine erhöhte Produktivität 49 Hintergrund 49 Analyse der eingereichten Bewerbungen Die Themenfelder 51 Themenfeld 1: Die Rolle des Electronic Government für die europäische Wettbewerbsfähigkeit 51 Themenfeld 2: Ein besseres Leben für die Bürger Europas 54 Themenfeld 3: ecooperation zwischen europäischer, zentraler und lokaler Verwaltung Die Dienste 58 Öffentliche eservices für Bürger 59 Öffentliche eservices für Unternehmen Integration und Kooperation 64 Schlussbetrachtung und Folgerungen 66 Bibliographie 69 4

6 Einführung Dieses Arbeitspapier über Electronic Government verfolgt eine zweifache Zielsetzung. Der erste Teil (Teil I) zielt darauf ab, einen Überblick über Vision und Realität des Electronic Government zu vermitteln. Er soll Entscheidungsträgern helfen, Grundsätze der Good Governance unter Berücksichtigung einer Reihe zentraler Fragestellungen sowohl in der Gestaltungs- wie auch in der Durchführungsphase auf das Electronic Government anzuwenden. Der zweite Teil (Teil II) beleuchtet den aktuellen Stand des Electronic Government im Rahmen von eeurope und vermittelt ein Bild der Situation, wie sie sich bei den eeurope Awards for egovernment 2003 gestaltete. 1 Dieses Arbeitspapier wird anlässlich der Konferenz egovernment 2003 am 7. und 8. Juli in Como, Italien, vorgelegt. 1 Eine eingehendere Analyse der Situation, wie sie sich bei den eeurope Awards for egovernment darstellte, wird zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen und auf der Website zu den eeurope Awards veröffentlicht ( 5

7 Verzeichnis der Autoren und Beteiligten 2 Herausgeberin Dr. Christine Leitner Autoren Dr. Jean-Michel Eymeri Dr. Klaus Lenk Leiterin des Projektmanagement-Sekretariats eeurope Awards, Europäisches Institut für öffentliche Verwaltung, Maastricht (NL); Senior Lecturer, Europäisches Institut für öffentliche Verwaltung, Maastricht (NL) Professeur d Assistance, Fachbereich Politikwissenschaften der Universität Paris 1 Panthéon-Sorbonne, Paris (F); Mitglied des Comité des études et de la Prospective des Ministeriums für öffentliche Verwaltung Professor für öffentliche Verwaltung, Fakultät für Informatik, Wirtschaft und Recht, Universität Oldenburg, Oldenburg (D) Morten Meyerhoff Nielsen Researcher, Projektmanagement-Sekretariat eeurope Awards, Europäisches Institut für öffentliche Verwaltung, Maastricht (NL) Dr. Roland Traunmüller Beteiligte Dr. François Heinderyckx Professor, Direktor des Instituts für angewandte Informatik, Johannes-Kepler-Universität Linz, Linz (A); Vizepräsident der Österreichischen Computer Gesellschaft Professor, Leiter der Abteilung für Information und Kommunikation (INFOCOM), Freie Universität Brüssel (ULB), Brüssel (B); Mitglied des Board of Academics des eforums Antoinette Moussalli Unabhängige Beraterin, London (UK); Unabhängige Expertin (egovernment), Europäisches Institut für öffentliche Verwaltung, Maastricht (NL). 2 Hinweis zu den Autoren und Beteiligten Die Autoren wurden vom Europäischen Institut für öffentliche Verwaltung unter Vertrag genommen, um einen Beitrag zu diesem Arbeitspapier zu leisten, während die Beteiligten uns freundlicherweise aus eigener Initiative mit Denkanstößen und in einigen Fällen mit Texten unterstützt haben. 6

8 Dr. Maria A. Wimmer Dozentin, Leiterin des egovernment-teams, Institut für angewandte Informatik, Johannes- Kepler-Universität Linz, Linz (A). Unterstützung durch weitere Mitglieder des Projektmanagement- Sekretariats eeurope Awards, EIPA Alexander Heichlinger David Huysman und Niels Karssen Stellvertretender Leiter, Lecturer, Europäisches Zentrum der Regionen (Außenstelle Barcelona des EIPA) Studentische Hilfskräfte 7

9 Danksagungen Ich möchte Jean-Michel Eymeri, François Heinderyckx, Klaus Lenk, Roland Traunmüller und Maria Wimmer für die zahlreichen Denkanstöße danken, mit denen sie zu dieser Veröffentlichung beigetragen haben. Meine besondere Wertschätzung gilt Antoinette Moussalli für ihre Hilfe bei der Analyse der Projekte, die für die eeurope Awards for egovernment eingereicht wurden. Ferner möchte ich der Europäischen Kommission, GD Informationsgesellschaft, meinen Dank aussprechen, die uns die Möglichkeit zur Durchführung dieser Studie gegeben hat. Auch den Mitgliedern des Sprachendienstes des EIPA Andrew Constable und Suzanne Habraken sowie Christina Thomas sei auf diesem Weg für ihre Aufmerksamkeit bis ins Detail und die Vorschläge im Rahmen der Redaktion und Bearbeitung dieser Veröffentlichung gedankt. Bedanken möchte ich mich darüber hinaus bei Denise Grew und ihrem Kollegen Willem Huwaë für die Drucksetzung der Texte und bei Veerle Deckmyn. Und nicht zuletzt gilt mein Dank meinem Team im Projektmanagement-Sekretariat eeurope Awards des EIPA Alexander Heichlinger, Morten Meyerhoff Nielsen, David Huysmans und Niels Karssen für ihre Beiträge und Hilfe, um die eeurope Awards for egovernment zu einem Erfolg werden zu lassen. Christine Leitner 8

10 Zusammenfassung und Bemerkungen 9

11 Electronic Government in Europa der Stand der Dinge Der vorliegende Bericht soll Verantwortlichen für die politische Gestaltung und Entscheidungsfindung eine Orientierungshilfe bieten, die sich gleich auf welcher Ebene mit dem zentralen Prozess der Einführung von Electronic Government auseinandersetzen müssen. Ziel des Berichts ist es, einen sowohl umfassenden wie auch diversifizierten Überblick über Realität und Vision des Electronic Government (Teil I) zu geben und auf der Grundlage der eeurope Awards for egovernment über den Stand des Electronic Government in Europa (Teil II) Bilanz zu ziehen. Teil I behandelt die Verwirklichung einer gesellschaftlich verantwortlichen Gestaltung von Lebensbereichen, der Good Governance, im Kontext der Modernisierung des öffentlichen Sektors. Der Eintritt in die Informationsgesellschaft erfolgte zeitgleich mit bislang ungekannten Bemühungen um eine Verbesserung der Verwaltungsabläufe und Verwaltungsorganisation, durch die eine tatsächlich bürgerzentrierte und kooperative, nahtlos kommunizierende und polyzentrisch strukturierte moderne Verwaltung gewährleistet werden sollte. Strategien des Electronic Government können eine Modernisierung der Verwaltung in bis heute beispielloser Form anstreben. Sie können jedoch in jedem Einzelfall nur zum Erfolg führen, wenn sie auf einer wohl durchdachten Zukunftsvision beruhen. Eine ganz neue Strukturform des Managements und der Erbringung von Dienstleistungen ist im Entstehen begriffen, die auf einer Trennung des kundenorientierten Frontoffice vom Backoffice und einer nahtlosen Verbindung der Behörden untereinander beruht. Electronic Government wird in die Kultur des öffentlichen Sektors integriert zu einem wichtigen Agenten des Wandels. Das Potenzial des Electronic Government reicht angesichts der qualitativen Gewinne, die es mit Blick auf Arbeitsprozesse, Ergebnisse und Effizienz ermöglicht, weit über die frühen Erfolge hinaus. Sein sachgemäßer Einsatz wird helfen, die Grundprinzipien der Good Governance wie Demokratisierung, Kohärenz, Effektivität, Transparenz und Verantwortlichkeit weiter zu entwickeln und zu konsolidieren. Um diese Ziele zu erreichen, sind häufig ein gemeinsames Handeln mehrerer Verwaltungsebenen und eine horizontale Kooperation zwischen Behörden mit unterschiedlicher Tradition erforderlich. Die sozio-technischen und institutionellen Veränderungen, die zukünftige Electronic-Government-Lösungen ermöglichen und nach sich ziehen, gehen weit über das bloße Online-Angebot von Dienstleistungen an Bürgerinnen und Bürger oder die Wirtschaft hinaus. Aus Datenverbunden und Backoffice- Integration werden so für den Kunden nicht sichtbar beachtliche Vorteile erwachsen. 10

12 Die Entwicklungen müssen die Qualität, Effektivität und Effizienz der Dienstleistungserbringung im Hinblick auf Bürger, Wirtschaft und Beschäftigte des öffentlichen Sektors berücksichtigen. Dies umfasst das Bemühen um eine ausgewogene Verteilung der Verwaltungslasten auf die Betroffenen und die Gewährleistung eines mehrere Kanäle umfassenden Interaktionsystems mit den Behörden, d. h. das Vermeiden eines reinen Rückgriffs auf das Internet. Darüber hinaus verlangt das Electronic Government einen breiteren Handlungsrahmen, damit eine angemessene Behandlung der Interessen und Erwartungen möglich wird sowie der Ängste und Gefahren, die Lösungen des Electronic Government heraufbeschwören. Zuerst den Menschen zu sehen ist die Voraussetzung für einen Erfolg. Die Strategien müssen einen Einbezug, Transparenz und Beteiligung fördern und eine Entwicklung der Fähigkeiten im öffentlichen Sektor umfassen, damit auf zu erwartende Ängste eingegangen werden kann und eine erfolgreiche Implementation möglich ist. Lösungen des Electronic Government müssen im breiteren Kontext der Wissensgesellschaft und der Good Governance entwickelt werden und dürfen sich nicht auf die Informationsverarbeitung im Rahmen der Modernisierung von Behörden beschränken. Auch wenn die durch die Entwicklung des Electronic Commerce gewonnenen Erfahrungen wertvoll sind, eine Übertragung auf das Electronic Government ist häufig wenig hilfreich und kann sogar kontraproduktiv sein. Von allen Faktoren, die in Bezug auf die Implementation von Electronic Government eine Rolle spielen, konnten fünf als kritisch für einen Erfolg bestimmt werden: (1) eine angemessene Nutzung von auf den Bedarf abgestimmten Technologien der Informationsgesellschaft (Information Society Technologies = IST) im Ergebnis eines kooperativen Prozesses unter Einbezug von Lieferfirmen und Nutzern; (2) eine ausreichende Finanzierung, die möglicherweise öffentlich-private Partnerschaften erfordert; (3) strategische Rahmenwerke, die auf Kosten-Nutzen-Analysen und Nachfrage basieren; (4) ein geeigneter rechtlicher und regulativer Rahmen und (5) angemessene Systeme des Veränderungsmanagements, die psychologischen Widerstand und faktische Hemmnisse antizipieren. Zwei Vorgehensweisen, die das Scheitern von Electronic-Government- Strategien wahrscheinlich machen, sind: (1) die zu starke und zu frühe Konzentration auf technologische Aspekte und (2) die alleinige Konzentration auf die Dienstleistungserbringung (leider begünstigen die meisten derzeitigen Benchmarking-Projekte und Ziele eine solche Konzentration). Die Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt, sind (1) eine Entwicklungsplanung über kurzfristige Ziele hinaus (Ziele, die häufig von der Dauer politischer Mandate bestimmt werden); (2) Entwicklung der Fähigkeit zu einer gemeinsamen Aktivierung von Verwaltung, Industrie und akademischer Forschung; (3) Verständnis der Vielfalt politischer und administrativer Kulturen; (4) Gewährleistung der Interoperabilität von Systemen und Standards unter Vermeidung einer rigiden Normierung; (5) 11

13 Festlegung eines effektiven und nachhaltigen Rahmens für den Austausch vorbildlicher Praxis. Voll ausgereift wird das Electronic Government nicht nur die Verwaltungen umgestalten, sondern auch die Zivilgesellschaft und den öffentlichen Raum im weiteren Sinne. Teil II dieses Berichts führt aus, was heute in Bezug auf das Electronic Government als Stand der Dinge betrachtet werden kann. Die Diskussion vorbildlicher Praxis basiert auf den 357 Lösungen, die im Rahmen der eeurope Awards for Innovation for egovernment 2003 vorgestellt wurden und von denen die Hälfte unter das Themenfeld 2 Ein besseres Leben für die Bürger Europas fiel. Die eingereichten Lösungen weisen ein Grundmuster der Ablösung rigider Verwaltung durch reaktive, nachfrageorientierte und flexible Strukturen auf, die auf Anwendungen des Electronic Government basieren. Die Lösungen machen den Umfang an Kreativität und Innovation deutlich, der bei der Umsetzung von Electronic Government überall in Europa zur Anwendung kommt, und zeigen somit, dass ein solcher Umsetzungsprozess weitreichende Veränderungen im Hinblick auf das Regieren und Verwalten in Europa begründen kann. 12

14 Teil I Realität und Vision 13

15 1. Was ist unter der - mit der Modernisierung des öffentlichen Sektors angestrebten - Good Governance zu verstehen und wie lässt sie sich verwirklichen? Electronic Government kann sich nicht in einem Vakuum vollziehen. Sein weiterer Erfolg ist eng mit einem grundlegenden Wandel verknüpft, der sich gegenwärtig auf eine gesellschaftlich verantwortliche Gestaltung des öffentlichen Lebensbereichs die Public Governance und die öffentliche Verwaltung verändernd auswirkt. Dieses Kapitel skizziert das Umfeld, in dem Electronic Government seinen Beitrag zur Umgestaltung Europas in eine wissensbasierte Gesellschaft und Wirtschaft leistet. Electronic Government: Ein Schlüssel zur Verwirklichung von Good Governance in der Informationsgesellschaft Das Electronic Government trat zu einem Zeitpunkt in Erscheinung, an dem sich die Institutionen und Verfahren, die den öffentlichen Lebensbereich gestalten, mit bislang ungekannten Herausforderungen konfrontiert sehen. Das Zeitalter dauerhafter staatlicher Institutionen, die die Bevölkerung eines bestimmten Gebiets auf der Grundlage ordnungspolitischer Ansätze ( Topdown ) regieren, ist vorüber. Gegenwärtige sozio-ökonomische Trends einer Globalisierung von oben und der Stärkung der Zivilgesellschaft von unten begleitet durch institutionelle Reformen, die eine zunehmende Europäisierung von oben und Regionalisierung und Dezentralisierung von unten umfassen haben Auswirkungen auf die Prozesse staatlichen Handelns in ganz Europa gezeigt. Der Begriff der Governance bezieht sich auf genau diesen Wandel zu einem neuen mehrebigen, polyzentrischen Regierungs- und Verwaltungsstil sowie zu einem auf Vereinbarungen beruhenden Konzept des Regierens und Verwaltens unserer Gesellschaften. Gleichzeitig wird auch die alldominante Silo -Struktur der Verwaltung mit Ministerien und nachgeordneten funktionalen Agenturen, die aus verwaltungsinternen Konflikten und Verhandlungen resultieren zunehmend in Frage gestellt: aus finanzieller Sicht aufgrund der wachsenden Kosten einer Bereitstellung der hergebrachten öffentlichen Dienstleistungen in Industriegesellschaften, d. h. durch Bürokratien großen Maßstabs; und aus gesellschaftlicher Sicht aufgrund eines neu entstandenen Strebens nach Entbürokratisierung und nutzerzentrierten öffentlichen Diensten. 14

16 Electronic Government trat ein in eine Welt, in der die europäischen Gesellschaften bereits aktiv nach neuen und innovativen Formen von Public Governance suchten. Electronic Government bezieht sich nicht nur auf die Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien in beliebiger Form durch öffentliche Institutionen, wobei das Ziel einer Verbesserung ihrer Beziehungen zu den Nutzern und Optimierung ihrer internen Funktionsweise verfolgt wird. Electronic Government geht hierüber hinaus: Es unterscheidet sich von den durch das New Public Management (NPM) inspirierten administrativen Reformpolitiken, die während der letzten 20 Jahre überall in der EU umgesetzt wurden. Electronic Government baut auf diesen Theorien auf, geht jedoch weiter. Sein Ziel ist: eine grundlegende Umwandlung der Produktionsprozesse, durch die öffentliche Dienstleistungen erzeugt und bereitgestellt werden, unter Umwandlung des gesamten Spektrums an Beziehungen zu öffentlichen Einrichtungen [G2C (Government-to-Citizen), G2B (Government-to- Business) und G2G (Government-to-Government)]. Indem es die Technologien der Informationsgesellschaft zur Aktivierung nutzt, diese jedoch in ein noch breiteres Konzept der Modernisierung öffentlicher Einrichtungen einfügt, bietet das Electronic Government ein großes Potenzial: zur Verbesserung der Leistung öffentlicher Einrichtungen und um diese besser im Sinne einer Bedarfsbeantwortung auszurichten; zur Hilfe beim Aufbau einer (zum Teil) virtuellen und (vollständig) vernetzten Verwaltung, bei der die Nutzer nur an der Eingangstür anklopfen müssen, entweder virtuell über ein Portal oder persönlich, indem sie einen One-stop-Shop aufsuchen; und somit unter Beibehaltung der Vorteile, die eine Arbeitsteilung zwischen Behörden in Bezug auf Fachwissen und Professionalität bietet zum Aufbau von Netzwerken innerhalb des öffentlichen Sektors (G2G) und zur Kooperation mit Partnern aus der Zivilgesellschaft. Erreicht werden soll letztlich eine nahtlos kommunizierende, sogleich aber multizentrische Form der Governance. Konkreter wird die Umsetzung der Hauptgrundsätze der Good Governance zu neuen Wegen der Politikgestaltung und Erbringung von öffentlichen Dienstleistungen führen. Electronic Government wird mehrere wesentliche Beiträge leisten, um einen solchen Wandel hergebrachter staatlicher Handlungsmodelle herbeizuführen: Grundsätze der Good Governance Kohärenz im Politikentwurf Beiträge des Electronic Government Ermöglicht eine einfachere Politikkoordination zwischen Ministerien, Ämtern/Agenturen und Verwaltungsebenen 15

17 Partizipative Demokratie in der Politikgestaltung Kohärenz, Effektivität und Effizienz in der Politikimplementation: Der Staat tut, was er sagt. Transparenz und Offenheit des gesamten Politikprozesses: Der Staat informiert über das, was er tut. Ermöglicht die aktive Beteiligung aller Betroffenen an der Politikgestaltung Ermöglicht eine kooperative und vernetzte Politikimplementation in einfacherer, schnellerer und kostengünstigerer Weise Informationen werden zu niedrigem Preis weit zugänglich gemacht. Zusammenfassend lässt sich sagen: Electronic Government umschließt nicht nur die Modernisierung der öffentlichen Verwaltung mittels IST, sondern ist auch ein Schlüsselelement für den Aufbau einer bürgerzentrierten, kooperativen, nahtlos kommunizierenden, gleichzeitig aber polyzentrischen, modernen Governance. Electronic Government: Ohne eine Vision ein unmöglicher Auftrag Wird eine neue IT-gestützte Architektur der Dienstleistungserbringung und Durchführung anderer öffentlicher Geschäftstätigkeiten schließlich zu einer neuen Makrostruktur der Public Governance und zu einer veränderten Aufgabenverteilung zwischen den Behörden führen? Eine Verknüpfung von Good Governance und Electronic Government ist kein leicht zu realisierendes Ziel, jedoch unabdingbar in einer Situation, in der ein wachsender Bedarf an einer Reform von Organisation und Funktionsweise der öffentlichen Einrichtungen besteht. Bei einer näheren Betrachtung des Potenzials von IST zur Umwandlung der Dienstleistungserbringung und des Managements der öffentlichen Infrastruktur liegt die Vorstellung auf der Hand, dass Veränderungen der Arbeitsprozesse auf operativer Ebene sich auf die traditionelle Struktur öffentlicher Organisationen auswirken. Die Erzeugung und Verbreitung von elektronischen Dienstleistungen, die bereits heute durch den öffentlichen Sektor angeboten werden, steht stellvertretend für die Entwicklung: In Bezug auf diese beiden Dimensionen der Dienstleistungserbringung vollzieht sich bereits ein Prozess der Trennung. Während die Erzeugung in einer Vielzahl von (vernetzten) Backoffice- Einrichtungen erfolgt, häufig weit entfernt vom Endnutzer, kann die Verbreitung dieser Dienstleistungen entweder virtuell oder im persönlichen Kontakt in einer der Frontoffice-Einrichtungen erfolgen. Es ist sehr gut möglich, dass Staat und Verwaltung aus einer Ausweitung dieses Modells resultieren, bei dem sich die Rolle der öffentlich Bediensteten und die Rolle der Bürger in erheblichem Maße verändert haben. 16

18 eenabled wird die neue Organisation der Public Governance offensichtlich nicht nur einem einzigen Modell folgen, sondern sich wesentlich vielfältiger gestalten. Es werden verschiedene Organisationsformen entstehen: Einige Bereiche befinden sich bereits im Prozess der Dematerialisierung (z. B. Fahrzeuganmeldung und Grundbucheintragungen), viele andere werden folgen, mit dem Ziel einen Komplex der vollständigen online- Abwicklung von Dienstleistungen zu schaffen; in anderen Bereichen wird immer eine starke physische Präsenz erforderlich bleiben, IST wird jedoch erkennbare Vorteile in Bezug auf die Effizienz und Effektivität bringen, dies gilt z. B. für die öffentliche Sicherheit (Verteidigung, Polizei, Feuerwehr, Krisenmanagement), die Sozial- und Gesundheitspflege oder die Bildungs-, Umwelt- oder Kulturerbeverwaltung, die bis zu einem gewissen Grad alle durch Ferndienste und virtuelle Technologien unterstützt werden können. Gleich wie sich die Leitlinien institutioneller Reform in dem jeweiligen Bereich gestalten, die Kernfrage, die sich für die Governance zukünftig stellt, ist sicherlich die Verwaltung interinstitutioneller Netze. Hierbei werden IST von entscheidender Bedeutung sein. Ein weiterer Aspekt moderner Governance ist ihre mehrebige und polyzentrische Struktur. In dieser Hinsicht ist zu erwähnen, dass die meisten Mitgliedstaaten der EU entsprechend dem Prinzip der Subsidiarität - traditionell föderale Staaten oder frühere Einheitsstaaten sind, die in einen Prozess der Föderalisierung, Quasi-Föderalisierung oder weitreichenden Regionalisierung und Dezentralisierung eingetreten sind ein Phänomen, das gelegentlich als neuer Föderalismus bezeichnet wird. In einem solchen sozio-politischen Kontext ist der einzige Weg um Überschneidungen, Inkonsistenzen, Widersprüche und eine Verschwendung von Geldern in der Staatspraxis zu vermeiden, dass die Förderung eines kooperativen Föderalismus oder von Governance durch eine kontinuierliche Koordination zwischen allen Staats- und Verwaltungsebenen sichergestellt wird. Auch in dieser Hinsicht bieten IST einen Schlüssel zum Erfolg. In ihrer Gesamtheit schaffen diese Entwicklungen eine zwingende Notwendigkeit zum Erdenken von Visionen und Strategien, die bislang in der Debatte über Electronic Government kaum zu finden waren. Einfache Projektstudien, in denen untersucht wird, was Technologie leisten kann, sind oberflächlich und ein unzureichender Ersatz für solche Strategien. Es gilt, ehrgeizige Visionen zu entwickeln. Das Zusammentreffen neuer Formen polyzentrischer Governance und der in naher Zukunft infolge von Entwicklungen im Electronic Government realisierbaren Echtzeitkoordination, hat Möglichkeiten für einen umfassenden Wandel im täglichen Regieren und Verwalten unserer Gesellschaften geschaffen. 17

19 Electronic Government: Nicht nur Technologie, sondern eine Veränderung der Kultur Electronic Government kann als Modernisierungsagent für eine Public Governance und die Erbringung von Dienstleistungen nur von Bedeutung sein, wenn es nicht technikzentriert bleibt. Im Laufe der Menschheitsgeschichte haben Wissenschaft und Technologie stets neue Werkzeuge und Techniken hervorgebracht. Wissenschaft und Technologie können jedoch nur durch ihre Nutzung in der Gesellschaft und durch eine Veränderung der Sozialregeln wirkliche Fortschritte erzielen. Im Ergebnis der Nutzung können geteilte Überzeugungen und Erwartungen sowie neue tägliche Praktiken entstehen. IST bilden hier keine Ausnahme: das Internet, , die elektronische Speicherung elektronischer Datenbanken, Public-Key-Infrastruktur (PKI) und Verschlüsselung sind faszinierende neue Technologien, aber eben nur Technologien. In seinen Anfangsstadien wurde Electronic Government allerdings bislang weitestgehend durch diese Technologien vorangetrieben. Electronic Government ist jedoch viel mehr: Es impliziert wesentliche sozioökonomische Innovationen und politisch-administrative Veränderungen im institutionellen Bereich auf der Grundlage neuer IST-Anwendungen und -entwicklungen. Eine Veränderung der Kultur ist somit eine Schlüsseldimension von Electronic Government. Es ist allgemein bekannt, das bestehende Institutionen des sozialen und politischen Lebens einen starken Einfluss auf Verhalten und Sichtweisen sowohl der breiten Öffentlichkeit wie auch des öffentlichen Dienstes ausüben. Typische Verhaltensmuster ( The way we do things here ) lassen sich nicht so einfach durch technische Neuerungen verändern. Das Institutionengefüge beeinflusst die Art der Innovation in Regierung und Verwaltung und bestimmt Tempo und Selektivität. Im Bereich des Electronic Government müssen die Programme daher so ausgelegt sein, dass sie Strategien und Prozesse des Veränderungsmanagements vorsehen, bei denen Fragen der Kultur im Mittelpunkt stehen und die Betroffenen (insbesondere die öffentlich Bediensteten) in jeder Hinsicht als Partner des Veränderungsprozesses eng eingebunden werden. Electronic Government kann als Modernisierungagent für die öffentliche Dienstleistungserbringung und eine moderne Governance nur von Bedeutung sein, wenn es seine Technikkonzentration verliert und sich auf soziokulturelle Veränderungen konzentriert. 18

20 Electronic Government: Nicht nur Dienstleistungserbringung, sondern Lebensart Visionen und Strategien des Electronic Government können sich auf den internen Verwaltungsapparat oder die Beziehungen der öffentlichen Verwaltung nach außen konzentrieren sowie auch vorzugsweise auf beide Aspekte. In den meisten Mitgliedstaaten der EU bestand zunächst die Tendenz, sich auf die Einrichtung elektronischer Dienste zu konzentrieren, die Leistungen für die breite Öffentlichkeit bereitstellen, d. h. auf die elektronische Erbringung öffentlicher Dienstleistungen. Bis heute war zentrales Element des Verwaltungshandelns der Gedanke einer Erbringung von Dienstleistungen an identifizierbare Kunden, wodurch ein Import von Lösungen aus dem Electronic Commerce in den öffentlichen Sektor möglich wurde. Deshalb sind weite Felder der Public Governance bislang von Programmen des Electronic Government vernachlässigt worden, wie etwa Landesverteidigung, Sozialversicherung, Infrastruktur oder Umwelt. Aus der Verwaltungstätigkeit resultieren jedoch nur in einem geringen Maß Erzeugnisse, die Dienstleistungen für individuell identifizierbare Kunden darstellen. Größtenteils besteht die Tätigkeit des öffentlichen Sektors in der Verwaltung von allgemeinen Informationen etwa in dem Aufbau und der Pflege von öffentlichen Datenbanken wie Zivilstandsregistern, Grundbüchern, geographischen Informationssystemen, offiziellen Statistiken über die Wirtschaftstätigkeit usw. Dies führt dann zu einer Annahme von Vorschriften oder der Bereitstellung öffentlicher Güter (z. B. in der Form einer allgemeinen Infrastruktur), die einer Vielzahl von persönlich nicht zu identifizierenden Empfängern nutzen. Bei der modernen Governance geht es darüber hinaus nicht nur um Dienstleistungserbringung. Der Begriff umschließt auch eine demokratische und kooperative Formulierung von Politik, die Einbindung von Bürgerinnen und Bürgern und der Zivilgesellschaft, eine transparente und partizipative Durchführung von Politik sowie eine kontinuierliche, unabhängige Evaluierung der Ergebnisse und schließlich eine Rechenschaftspflicht öffentlicher Entscheidungsträger im Sinne einer zukünftig verbesserten Politikgestaltung. Wenngleich diese Aspekte noch Terra incognita für die überwältigende Mehrheit der esolution-anbieter sind, so stehen sie doch im Zentrum der zukünftigen Entwicklungen von Electronic Government. Zwar begann Electronic Government mit einem eng gefassten Begriff der Dienstleistung, es verfügt jedoch über ein enormes Potenzial, um zur Modernisierung von Staat und Verwaltung beizutragen. Aufgrund verschiedener Aspekte kommt dieses Potenzial allerdings noch nicht voll zur Entfaltung: Ein Aspekt ist, dass die Lehren des New Public Management und hier insbesondere das Erfordernis einer Organisation aus Kundenperspektive noch nicht hinreichend zur Anwendung kommen. 19