Fünf Hebel für eine agile Verwaltung

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1 Fünf Hebel für eine agile Verwaltung

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3 Inhalt Einleitung...4 Strategische Steuerung und Ressourcenmanagement...6 Adaptive Organisationsstrukturen Strategisches Personalmanagement Anpassungsfähige und kundenorientierte IT Kultur und Wandlungsfähigkeit Fazit Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper 3

4 Einleitung In unserer dynamischen Welt wird die Notwendigkeit auf Ausnahmesituationen zu reagieren an vielen Stellen der öffentlichen Verwaltung zur Normalsituation. Ohne den Blick auf die generelle Zielsetzung und Handlungsfähigkeit zu verlieren, müssen Risiken erkannt und Chancen genutzt werden. Dabei ist es durchaus bemerkenswert, wie agil die Verwaltung und Politik in Krisenzeiten agieren kann. Wie schnell wurden nach dem 11. September, in der Finanz- und Eurokrise, nach Fukushima oder PRISM Entscheidungen getroffen. Außerhalb dieser Krisen ist es andererseits aber auch Fakt, dass es zu einer Blockade von Politik und Verwaltung aufgrund von starren Strukturen und Überdetermination durch Richtlinien, Verordnungen und Gesetze kommt. Krisenmodus und Normalmodus scheinen sich etabliert zu haben. Die Arbeit der öffentlichen Verwaltung ist nicht nur in akuten Krisenzeiten höchst anspruchsvoll auch in scheinbar ruhigem Fahrwasser wird es zunehmend schwieriger, den Kurs zu halten. Die steigende Komplexität, wachsende Aufgaben, sich entwickelnde Kunden- und Interessensgruppen, neue politische Herausforderungen und Informationen, steigende institutionelle Anforderungen, durch Digitalisierung eng verwobene globale Netze müssen bewältigt werden bei gleichzeitiger Umsetzung der Schuldenbremse und verminderten Ressourcen. Ohne Frage hat die öffentliche Verwaltung gleichgültig ob auf kommunaler, Landes- oder Bundesebene komplexe Aufgaben. Die Verwaltung muss nicht nur die aktuellen Aufgaben erfüllen, sondern ist darüber hinaus der Zukunft verpflichtet und muss sich so organisieren, dass auch künftige Anforderungen im Normalmodus erfüllt werden können. Sämtliche Faktoren, die auf die öffentliche Verwaltung einwirken, lassen sich aber trotz guter Kenntnis und umfangreichem Informationsangebot kaum vollständig prognostizieren. Die öffentliche Verwaltung sollte daher agil (flexibel und reaktionsfähig), sein, was bedeutet aus Veränderungen zeitnah richtige Schlüsse ziehen (Analyse), Struktur, Ressourcen und Tätigkeit schnell auf neue Erfordernisse ausrichten (Reaktion), die effektive und effiziente Aufgabenerfüllung durch technische und organisatorische Weiterentwicklung garantieren können (Aktion). 4 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper

5 Eine Inspirationsquelle auf der Suche nach Vorbildern für eine agile öffentliche Verwaltung war die IT-Industrie. Typisch für die dort zuerst praktizierte Agilität ist der reduzierte bürokratische Aufwand, ein knappes aber stringentes Regelwerk und iteratives Vorgehen. Mit dem vorliegenden Whitepaper will BearingPoint über das Vorbild der IT-Branche hinaus aufzeigen, welche Herausforderungen bewältigt werden müssen, welche Instrumente zur Verfügung stehen, um die öffentliche Verwaltung agil zu machen und wo Vorreiter zu finden sind. Das von der IT inspirierte agile Arbeiten ist Teil des Puzzles, aber nicht die alleinige Lösung. Wir haben fünf Hebel identifiziert, die der öffentlichen Verwaltung helfen, agil zu werden: 1. strategische Steuerung und Ressourcenmanagement, 2. flexible und adaptive Organisationsstrukturen, 3. strategisches Personalmanagement, 4. anpassungsfähige und kundenorientierte IT, 5. Kultur und Wandlungsfähigkeit. Mit diesen Hebeln kann die Welt vielleicht nicht aus den Angeln gehoben werden, aber sie können die öffentliche Verwaltung dazu befähigen, die Komplexität aufgrund der dynamischen Entwicklung zu meistern. Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper 5

6 Strategische Steuerung und Ressourcenmanagement Strategische Steuerung bedeutet langfristiges, zielorientiertes Denken und Handeln. Nur eine klare Zielsetzung garantiert den effektiven und effizienten Mitteleinsatz und gibt Öffentlichkeit und Politik die Möglichkeit, die Verwaltung zu bewerten. 6 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper

7 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper 7

8 Wirtschaftliche, gesellschaftliche und politische Entwicklungen können gegebenenfalls eine Änderung der Zielsetzung erfordern. Die agile strategische Steuerung erkennt frühzeitig neu erforderliche Ziele (Analyse), implementiert die darauf zugeschnittene Strategie schnell (Reaktion) und nutzt die regelmäßige Evaluation zur Verbesserung von Strategie und Implementierung (Aktion). Eine Ausrichtung der strategischen Steuerung an folgenden Maßnahmen sollte die Agilität der öffentlichen Verwaltung daher signifikant erhöhen. 1. Zieldefinition Umfeldmonitoring: Das relevante Umfeld sollte beobachtet werden, um Veränderungen frühzeitig zu erkennen. Veränderte Rahmenbedingungen können eine Neubewertung der Ziele erfordern. Präzisierung strategischer Ziele und Formulierung als Zielkaskade: Präzise formulierte Ziele helfen, Zielkonflikte frühzeitig zu erkennen und notwendige Maßnahmen richtig umzusetzen. Gleichzeitig sollten die strategischen Ziele heruntergebrochen werden. Strategische Ziele dienen der Priorisierung und Orientierung der Behörde. Ziele einzelner Organisationsteile sind hingegen stärker operativ ausgerichtet. Ihre Erreichung kann quantitativ bzw. qualitativ überprüft werden. 2. Implementierung Überprüfung der Aufbau- und Ablauforganisation als erster standardisierter Umsetzungsschritt: Neue Ziele können veränderte Instrumente und Organisationsstrukturen erfordern. Die Überprüfung von Aufbau- und Ablauforganisation kann Probleme aufgrund fehlender prozessualer und organisatorischer Anpassungen verringern. Hierfür bietet sich das Mittel der Zweck- und Vollzugskritik an. Definition von Maßnahmen zur Zielerreichung: Mit der Definition von Zielen werden Prioritäten und Zielwerte vereinbart; zu den operativen Zielen sollten auch Maßnahmen definiert und umgesetzt werden. Umfassende, zielgruppengerechte und regelmäßige Kommunikation von Strategie und Umsetzung: Eine zielgruppengerechte und regelmäßige Kommunikation der Strategie und des aktuellen Stands der Umsetzung kann Verständnis und Akzeptanz verbessern und die Umsetzung beschleunigen. Die persönliche Unterstützung der Strategieumsetzung durch die Leitung sollte deutlich werden. Gezielter Ausbau und Nutzung von Anreizen zur Förderung der Strategieumsetzung: Der systematische Einsatz von materiellen und immateriellen Anreizen, aber auch von Sanktionen bei wiederholtem Verfehlen der Ziele, können die Akzeptanz der Strategie erhöhen und die Motivation der Mitarbeiter/-innen zur Umsetzung erhöhen. 8 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper

9 3. Evaluierung Jährliche und anlassbezogene Evaluierung der Ziele bezüglich Formulierung und Erreichbarkeit: Eine regelmäßige Evaluierung kann helfen, existierende Zielkonflikte aufzudecken und die Ziele neu zu justieren sowie zur realistischen Zielformulierung beitragen. Messung der Strategieumsetzung durch erprobte Instrumente: Balanced Scorecard, Plankostenrechnung, Kennzahlen-Systeme oder Maßnahmenverfolgung durch das operative Controlling helfen, die Transparenz der Zielerreichung zu erhöhen und Fortschritte in der Strategieumsetzung zu kommunizieren. Change Management Komplexität reduzieren Transparenz erhöhen Technik Kultur Kommunikation verbessern Fähigkeiten ausbauen Prozesse Zielsteuerung Wirkungsorientierung Ressourcen Flexibilität steigern Motivation fördern Aufgaben und Leistungen Strukturen Change Management Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper 9

10 Erfolgreiche Projektbeispiele aus der Verwaltung Das Bundesversicherungsamt führte mit der kontinuierlichen Ziel- und Aufgabensteuerung ein Instrument ein, das bereits mehrere Jahre erfolgreich angewendet wird. In einem jährlichen Zyklus werden Aufgaben auf Basis festgelegter Ziele kritisch betrachtet und Optimierungsmaßnahmen vereinbart. Die Durchführung wird in einem Umsetzungscontrolling überwacht. Das Statistische Bundesamt justiert in einer jährlich stattfindenden Leitungsklausur Ziele, Prioritäten und Maßnahmen. Das Bundesamt für Familie und zivilgesellschaftliche Aufgaben konnte sich auf Basis diskutierter transparenter Ziele sehr schnell vom Bundesamt für den Zivildienst transformieren und völlig neue Aufgaben übernehmen. Das Bundeszentralamt für Steuern hat über die gesamte Organisation ein kennzahlengestütztes Fach- und Finanzcontrolling entwickelt und eingeführt. In verschiedenen Bundesministerien werden zwischen Hausleitung und Abteilungen jährliche Zielvereinbarungen getroffen und für die unterjährige Arbeit operationalisiert. Neben der strategischen Steuerung ist ein mit der strategischen Steuerung verzahntes Ressourcenmanagement erforderlich. Beschränkte finanzielle Möglichkeiten und die zunehmende Problematik der nicht adäquaten Qualifizierung des Personals erschweren die Bewältigung der Aufgaben im notwendigen Umfang und in der geforderten Qualität. Die zunehmende Komplexität politischer Entscheidungen, fachlicher und technischer Sachverhalte sowie zunehmend vernetzter Kommunikationsstrukturen verschärft die Situation weiter. Aufgaben müssen grundsätzlich in Frage gestellt werden. Die demografische Entwicklung führt zu Verschiebungen der Aufgabenintensität und äußere Einflüsse erfordern die Konzentration auf Kernaufgaben. Prioritäten müssen neu bestimmt und Ressourcenzuweisungen an der Zielsetzung ausgerichtet werden. Die von der Bundesregierung vorgegebenen quantitativen Einsparungsziele sind ein weiterer Anreiz zur Reflexion. Bei der Überprüfung der Aufgabeninhalte und -zuteilungen wird in der Verwaltung traditionell das Verfahren der Aufgabenkritik eingesetzt. Die gutachterliche oder auch selbstorganisierte Reflexion scheitert jedoch häufig an der Aussage: Die Aufgabe ist politisch gewollt!. Eine Schwäche der klassischen Aufgabenkritik ist die fehlende Übertragung der Analyseergebnisse in ein stringentes und regelmäßig wiederkehrendes Steuerungsverfahren. Daher muss die Aufgabenkritik mit einer Personalmengenplanung (Ressourcenplanung) und einer wirkungsorientierten Zielund Ressourcensteuerung verknüpft werden. Dies bietet die Möglichkeit, eine möglichst unmittelbare Verbindung zwischen einzelnen Aufgaben und der Erreichung der priorisierten Ziele aufzuzeigen. Dies gilt im Übrigen auch für ein zielorientiertes Finanzressourcenmanagement im Sachmittelbereich sowie im Bereich der Investitionen. Im Bundesministerium für Arbeit und Soziales wurde nach einer flächendeckenden Aufgabenkritik eine jährlich rollierende Personalmengenplanung zur Festlegung und Steuerung des Personaleinsatzes eingeführt. 10 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper

11 Tabelle 1: Bausteine eines Steuerungssystems für eine agile Verwaltung Bausteine: Vision, Strategie Zielvereinbarung Aufgabenkritik Kosten- und Leistungsrechnung Fach- und Finanzcontrolling Steuerungsprozess Personalmengenplanung Umsetzung Der Rahmen der Organisation ist vorgegeben. Die darin enthaltenen Gestaltungsspielräume müssen mit Zielen ausdefiniert werden. Keine Detailsteuerung der Führungskräfte, sondern Vorgabe der zu erreichenden Ziele. Verfahren der kontinuierlichen Priorisierung und Optimierung der wahrzunehmenden Aufgaben. Die KLR hilft bei der transparenten Darstellung der tatsächlichen Ressourcenverteilung auf interne und externe Verwaltungsprodukte. Ausgestaltet auch als Plankostenrechnung ist sie ein wichtiges Instrument zur zielorientierten Plan-Ressourcenallokation. Unterschiedliche operative und strategische Controllinginstrumente ermöglichen die organisationsspezifische Unterstützung der kardinalen Managementaufgaben (Planung, Entscheidung und Steuerung). Ein kennzahlenorientiertes Fach- und Finanzcontrolling unterstützt die komplexitätsreduzierte, entscheidungsorientierte Steuerung. Ein transparenter über das Jahr hinweg definierter fester Zyklus an Steuerungsmaßnahmen hilft, Veränderungen als Normal-, nicht als Ausnahmezustand zu sehen. Ein Managementverfahren, das den Einsatz der Personalressourcen an den strategischen Zielen ausrichtet. Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper 11

12 Adaptive Organisationsstrukturen Eine agile Verwaltung muss in der Lage sein, eine auf neuen Zielen basierende Strategie schnell zu implementieren, d. h. ihre Struktur und Ressourcen schnell daran auszurichten (Reaktion). Die grundlegenden Organisationsstrukturen müssen hinreichend adaptiv sein. 12 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper

13 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper 13

14 Erfolgreiche Projektbeispiele aus der Verwaltung In der Nationalen Prozessbibliothek werden Verwaltungsprozesse aufgenommen und für ähnlich gelagerte Aufgabenstellungen anderen Behörden zur Verfügung gestellt. So kann über Best practice-lösungen voneinander gelernt werden. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik steht im Brennpunkt der Gefahren, die sich aus und für die Informationstechnik und das Internet ergeben. Permanent muss es fachlich auf dem neuesten Stand sein und beständig neue Aufgaben in das Portfolio integrieren. Das Bundesverwaltungsamt agiert in Teilen als Berater für andere Behörden. Für diese Aufgabe werden immer wieder neue Projektteams zusammengestellt, die auch vor Ort für ihre Kunden arbeiten. Die eigene Lieferkapazität wird durch das Dreipartnermodell flexibel erweitert. Zudem hat das Bundesverwaltungsamt durch die Übernahme von Aufgaben der Wehrverwaltung innerhalb kürzester Zeit diese samt Personal (über 2000 Mitarbeiter/-innen) in das Amt integriert. Die Verwaltung kann häufig nur unzureichend auf die Herausforderungen der dynamischen Globalisierung reagieren. Z. B. stellt die fehlende EU-Fitness viele Behörden der öffentlichen Verwaltung vor besondere Herausforderungen. Politische Entscheidungen auf EU-Ebene und von der EU ausgestaltete Regularien, Vorgaben und Fristen finden oftmals nur eine geringe bzw. unzureichende Entsprechung bzw. Weiterentwicklung in Strukturen und Prozessen der betreffenden Behörden auf Bundes- bzw. Landesebene. Die IT setzt seit Ende der 90er Jahre verstärkt auf einen agilen Ansatz, das sogenannte Scrum (englisch für Gedränge). Statt auf möglichst genaue Arbeitsanweisungen setzt dieser Ansatz auf Zielvorgaben, die von qualifizierten interdisziplinären Teams in alleiniger Zuständigkeit umgesetzt werden. Die Zielvorgaben werden vom Auftraggeber nach Priorität sortiert und in mehreren Zyklen mit festgelegtem Zeitraum abgearbeitet. Das mit der Umsetzung betreute Team entscheidet über Vorgehensweise und Anzahl der innerhalb eines Zyklus abzuarbeitenden Aufgaben. Während der Umsetzung muss innerhalb des Teams die maximale Transparenz über Fortschritt und mögliche Schwierigkeiten gewährleistet werden. Nach Ablauf des Zeitraums werden die Ergebnisse präsentiert und hinsichtlich ihres Zielerreichungsgrads geprüft. Nicht erreichte Ziele werden wieder in die Liste der Zielvorgaben aufgenommen. Vor dem Start des nächsten Zyklus können Prioritäten vom Auftraggeber geändert werden. In einem internen Review bewertet das Team die in diesem Zyklus gesammelten Erfahrungen und sucht nach Verbesserungen. Der agile Ansatz hat folgende Vorteile gegenüber dem traditionellen Wasserfallmodell: Der Fortschritt ist für den Auftraggeber transparent und überprüfbar. Folglich ermöglicht eine agile Vorgehensweise die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber. Kürzere Projektzyklen erlauben eine Änderung der Zielvorgaben und Prioritäten. Falls der Auftraggeber von seiner Vision abrückt, wurde innerhalb des abgeschlossenen Zyklus bereits ein Mehrwert geschaffen. Eine agile Vorgehensweise ermöglicht die schnellere Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. Ein agiler Ansatz betont Selbstorganisation und Verantwortungsbewusstsein der Teammitglieder und kann zu höherer Motivation und Kompetenz führen. 14 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper

15 Wenn stabile Rahmenbedingungen fehlen und keine reinen Routinetätigkeiten ausgeübt werden, sollte auch in der öffentlichen Verwaltung ein agiler Ansatz gewählt werden. Die Organisationsstruktur der Verwaltung sollte dementsprechend ausgerichtet sein, z. B. anhand folgender Bausteine: Tabelle 2: Bausteine einer adaptiven Organisationsstruktur Bausteine: Einfache und transparente Aufbauorganisation Aufgabenbearbeitung in Projekten Projektportfolio und Multiprojektmanagement Ressourcenpool Prozessmanagement Kommunikation Wissensmanagement Agile Umsetzung Große Leitungsspannen/Teams, die Schwankungen im Arbeitsumfang auffangen. Eindeutige Kompetenzverteilung. Für abgrenzbare Maßnahmen werden Projekte aufgesetzt, geplant, durchgeführt und erfolgreich abgeschlossen. Alle Projekte werden gemeinsam in einem Portfolio aufgeführt und über ein Multiprojektmanagement übergreifend gesteuert. Für ad-hoc-aufgaben können Ressourcen aus einem Ressourcenpool z. B. für eine Task Force rekrutiert werden. Grobe Prozessdokumentation aller Abläufe, um diese bei Bedarf anpassen zu können und Transparenz zu gewährleisten. Kommunikationsstrukturen und -techniken so gestalten, dass Informationen schnell den richtigen Empfänger erreichen. Bei organisatorischen Veränderungen muss sichergestellt sein, dass Wissen und Erfahrung erhalten bleibt und ausgebaut wird. Um diese Bausteine mit maximalem Nutzen umzusetzen, bedarf es einer grundlegenden Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation. Das alte Säulenmodell der Aufbauorganisation in Behörden wird als fachliche Heimat der Mitarbeiter/-innen beibehalten. In dieser Struktur werden die unverzichtbaren Daueraufgaben mit eher geringer strategischer Bedeutung bearbeitet. Diese Organisation sollte weitgehend stabil gehalten werden. Die Versuche vieler Behörden, auf ständig neue Anforderungen mit immer häufigerem Umbau der Aufbauorganisation zu reagieren, gehen eher zu Lasten der Produktivität als dass sie Nutzen stiften. Temporäre strategisch/politisch prioritäre Aufgaben sollten konsequent in Projekten bearbeitet werden. Da diese häufig das Know-how verschiedener Organisationseinheiten erfordern, sollten die Projektstrukturen Referats- bzw. Abteilungsgrenzen überschreiten. Das erforderliche Personal wird dann temporär der Projektleitung, die auch durch einen Referats- oder Abteilungsleiter wahrgenommen werden kann, unterstellt. Somit sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass Projekte durch abteilungsspezifische Partikularinteressen behindert werden. Aufbauorganisatorische Agilität besteht aus organisatorischer Sicht in der Maximierung der Projektfähigkeit der Behörde, ohne die Erledigung der Daueraufgaben der Linienorganisation über längere Zeiträume zu gefährden. Hierfür ist ein System der Personalressourcensteuerung erforderlich. Neben der Arbeit in und der Steuerung von Projekten über ein Projektportfolio werden aber auch bei einer einfachen und transparenten Aufbauorganisation, ein Prozessmanagement, ein Ressourcenpool für ad-hoc-aufgaben und nicht zuletzt ein reibungsloser Austausch von Wissen und Informationen benötigt. Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper 15

16 Strategisches Personalmanagement Auch das Personalmanagement kann zur Agilität der öffentlichen Verwaltung beitragen, insbesondere zur nachhaltigen Implementierung von Zielen und zur kontinuierlichen Organisationsentwicklung. 16 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper

17 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper 17

18 Für die schnelle Reaktion auf neue Aufgaben und geänderte Anforderungen ist die laufende Justierung des quantitativen Personaleinsatzes und die kontinuierliche Entwicklung der Mitarbeiterkompetenz erforderlich. Das Personalmanagement einer agilen Verwaltung muss folglich vier Aufgaben erfüllen: 1. Anwerbung von qualifiziertem Personal: Die öffentliche Verwaltung muss sich weiterhin als attraktiver Arbeitgeber profilieren, z. B. über flexible Arbeitszeitmodelle und die Möglichkeit einer zeitweiligen Freistellung für eine Weiterbildung. Leistungsstarke Interessenten müssen die Gewissheit haben, etwas bewegen und beruflich aufsteigen zu können. Der Quereinstieg sollte erleichtert werden. Eine übergreifende Bewerberdatenbank, die die Qualifikationsprofile qualifizierter ehemaliger Bewerber und Mitarbeiter/-innen speichert, ermöglicht es, bei Bedarf geeignete Personen auf offene Stellen hinzuweisen. 2. Personalqualifizierung: Regelmäßig zu pflegende (in einer Profildatenbank hinterlegte) Befähigungsprofile geben einen aktuellen Überblick über die Personalqualifikation. Ein Abgleich der Profildatenbank in Verbindung mit der Strategie und Aufgabenstellung der Verwaltung zeigt, welche Kompetenzen benötigt werden und welche Mitarbeiter/-innen für diesbezügliche Schulungen in Frage kommen. Auch eine Rotation der Mitarbeiter/-innen zwischen verschiedenen Aufgabengebieten und interdisziplinäre Teams können zur Qualifizierung beitragen. Mentoren erleichtern neuen Beschäftigten die Einarbeitung und begleiten sie während ihrer beruflichen Entwicklung. Über eine strategische Nachfolgeplanung wird sicherstellt, dass Fähigkeiten nicht gänzlich verloren gehen und das Wissen ausscheidender Mitarbeiter/-innen frühzeitig weitergegeben wird. 3. Personalmotivierung: Leistung muss sich lohnen, entweder durch leistungsorientierte Bezahlung, Beförderung, Übertragung von Verantwortung oder öffentliche Würdigung (z. B. im internen Hausmitteilungen oder im persönlichen Gespräch). Die Meinung der Mitarbeiter/-innen sollte nicht nur regelmäßig eingeholt werden, sondern auch in Verwaltungsentscheidungen einfließen. Zielvereinbarungen können Mitarbeiter/-innen anspornen. 4. Personaleinsatz an den richtigen Stellen: Durch regelmäßige Aufgaben- und Leistungsreflexion und Personalbedarfserfassungen kann der quantitative und qualitative Personalbedarf prognostiziert werden. Ein Abgleich der zu erstellenden Profildatenbank mit der Strategie und Aufgabenstellung der Verwaltung ermöglicht den adäquaten Mitarbeitereinsatz an der richtigen Stelle. 18 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper

19 Das Personalmanagement kann auch helfen, aus Veränderungen zeitnah die richtigen Schlüsse zu ziehen und zur permanenten Weiterentwicklung der öffentlichen Verwaltung beitragen. Die Mitarbeiter/-innen verfügen über einen umfangreichen Wissensschatz, der genutzt werden muss, um Herausforderungen möglichst früh zu erkennen, die Reaktion der Beschäftigten und Bürger zu antizipieren und Best Practices möglichst schnell zu verbreiten. Der kontinuierliche Austausch mit den Beschäftigten gibt der Leitung nützliche Hinweise, z. B. bzgl. des Weiterbildungsbedarfs, der Beurteilung des Führungsverhaltens, mangelhafter Prozesse und Ausstattung, des Feedbacks von Bürgern/Kunden, weiterer Verbesserungsmöglichkeiten und Vorbehalten der Mitarbeiter/-innen gegen geplante Veränderungen. Vorgesetzte sollten daher über Mitarbeitergespräche die gegenseitigen Erwartungen festlegen. Eine regelmäßige Mitarbeiterbefragung dient als kontinuierliches Reflexionsinstrument und über das Vorgesetztenfeedback kann das Führungsverhalten verbessert werden. Zudem kann der fachliche Austausch durch Mitarbeiterrotation und übergreifende Projektarbeit intensiviert werden. So können Best Practices verbreitet und ggfs. eingefahrene aber ineffiziente Routinen aufgebrochen werden. Erfolgreiche Projektbeispiele aus der Verwaltung Die Berufsgenossenschaft für Gesundheitswesen und Wohlfahrtspflege hält unterschiedliche Stränge des strategischen Personalmanagements zusammen und stimmt diese aufeinander ab. Ihr Personalmanagementkonzept bezieht drei Ebenen ein: über die strategische Ebene werden Personalentwicklungsinstrumente mit den strategischen Direktiven des Hauses verknüpft, anhand von Indikatoren begründet und gemessen, inwieweit das Personalmanagement bei der Erreichung der strategischen Ziele unterstützt. Die operative Ebene bietet Personalentwicklungsinstrumente als (auf interne Kunden zugeschnittene) Dienstleistungsprodukte an. Das organisatorische Management beschreibt, wer für was im Rahmen von Personalführung und -management verantwortlich ist. Das Auswärtige Amt wirbt Personal an, entwickelt und qualifiziert und plant den Personaleinsatz auf der Grundlage von Anforderungs- und Kompetenzprofilen. Anforderungsprofile beschreiben, welche Leistung von einem Stelleninhaber in welchem Grad für welche Aufgabe erwartet werden können. Das Kompetenzprofil zeigt, inwieweit den Anforderungen entsprochen wird, in welchem Bereich noch Potenzial besteht. Das Bundesinstitut für Risikobewertung hat im Rahmen der Personalmotivation die leistungsorientierte Bezahlung (LOB) nicht nur technisch umgesetzt, sondern auch in die Gesamtsteuerung des Hauses integriert. Die Zielvereinbarungen basieren auf den strategischen Direktiven des Hauses, der Zielerreichungsgrad ist messbar und wird in Mitarbeitergesprächen diskutiert, die auch der Ermittlung der Personalentwicklungsmöglichkeiten und -wünschen dienen. Ein interessantes Beispiel für die höhere Flexibilität im Personaleinsatz ist das Bundesministerium für Entwicklungszusammenarbeit. Alle Beschäftigten unterliegen dem Rotationsprinzip, wonach alle Mitarbeiter/-innen regelmäßig Stelle und Aufgabengebiet wechseln. Wichtig für eine agile Verwaltung ist auch die schnelle Erfassung der Stimmung im Hause. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales führt regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch und gibt den Beschäftigten die Chance, Kritik am Führungsverhalten der Vorgesetzten zu äußern. Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper 19

20 Anpassungsfähige und kundenorientierte IT Die IT kann die öffentliche Verwaltung bei der schnellen Ausrichtung auf neue Erfordernisse, bei der möglichst effektiven und effizienten Erfüllung ihrer Aufgaben sowie bei der Verbesserung der Kundenorientierung unterstützen. 20 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper

21 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper 21

22 Zukünftig bestehen in der zunehmend technisch getriebenen Umsetzung von Verwaltungsvorhaben insbesondere vor dem Hintergrund des neuen E-Government-Gesetzes neue, zwingend zu lösende Anforderungen an die IT. Die zunehmende Verzahnung von Zuständigkeiten der europäischen und nationalen Verwaltung, steigende Datenschutzanforderungen und die wachsende Dienstleistungsorientierung werden Menge und Komplexität der umzusetzenden Anpassungen erhöhen und erzeugen zusätzlichen Veränderungsdruck. Diesen Herausforderungen kann durch Steigerung der Reaktionsfähigkeit und Flexibilität der IT begegnet werden. Adäquate Vorgehensweisen sind hier die Flexibilisierung des Leistungsportfolios, die Orientierung an Prozessen, die Auflösung von Wissenssilos sowie E-Government und der damit verbundene Einsatz entsprechender IT-Lösungen. 1. Flexibilisierung des Leistungsportfolios: Im Vordergrund steht im Wesentlichen die bedarfsgerechte und ggf. verwaltungsübergreifende Bereitstellung von Services und Produkten in Form von Applikationen. Durch die verstärkte Einbindung des Internets auch in Verwaltungsanwendungen und -arbeitsumgebungen bietet sich die Bildung von netzbasierten On-Demand-Computing-Strukturen an, wie beispielsweise Software as a Service (SaaS). Software as a Service erlaubt dem Anwender, Software je nach Bedarf aus dem Netz zu beziehen. Dies setzt insbesondere bei verwaltungsübergreifendem Einsatz die stetige Verfügbarkeit einer definierten Anwendungslandschaft auf Cloud-Basis voraus. Die IT der Verwaltung tritt im Rahmen dieses Konzepts als Cloud-Provider auf und bietet internen Kunden somit eine hochverfügbare und skalierbare Lösung. Sie kann jederzeit flexibel auf neue Anforderungen reagieren, unabhängig davon, ob neue Anwendungen, mehr Leistung, größere Speicherkapazität oder bedarfsgerechter Service gefordert werden. On-Demand-Computing hat außer Flexibilität weitere Vorzüge: Es unterstützt mit der Konzentration der Service- und Softwarebereitstellung die IT-Kostensenkung insbesondere durch Wegfall von Lizenzgebühren auf Nutzerseite sowie durch Reduzierung der Aufwände für Einführung, Betrieb, Pflege und Unterhalt der Applikationen und Systeme auf der Seite des Cloud-Providers sind Skalen effekte erzielbar. Zusätzlich bündelt ein SaaS-Konzept sicherheitsrelevante Anforderungen an die IT, die sich insbesondere im Umfeld der Öffentlichen Verwaltung mit Hilfe bestehender Vorgaben und Richtlinien zentralisiert leichter effizient umsetzen lassen. 2. Orientierung der Leistungserbringung an den Verwaltungsprozessen: Dieser Ansatz bietet der IT in mehrfacher Hinsicht Grundlagen für eine anpassungsfähige Unterstützung. Durch Prozessdokumentation oder Umsetzung eines Wissensmanagements entsteht zunächst ein Zuwachs an Transparenz, insbesondere in Bezug auf IT-Kunden. Dies schafft wiederum die Grundlage für eine bessere und schnellere Abstimmung der IT-Leistungen und -Produkte auf die Verwaltungsprozessanforderungen. Des Weiteren bietet die Ausrichtung der Informationstechnologie an den Verwaltungsprozessen die Basis für den Aufbau von Service-orientierten Architekturen (SoA). Hierbei werden vorhandene EDV-Komponenten in Prozesselemente gekapselt, die flexibel zu neuen Prozessen kombiniert, einzeln in verschiedenen Geschäftsprozessen wiederverwendet oder unabhängig von anderen Webservices gewartet bzw. angepasst werden können. Dieses ist besonders vielversprechend, da wesentliche Prozesstypen, wie z. B. Antrags-, Förder-, Aufsichts- oder Beratungsprozesse vergleichbar und im Kern übertragbar sind. 22 Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper

23 3. Auflösung von Wissenssilos: Ein dezentrales, nutzergetriebenes Wissensmanagement kann umgesetzt werden mit dem Einsatz von bereits bekannten Lösungen wie Web 2.0 Services und Diensten wie den bekannten Wikis und Blogs oder der Verwendung von Vod- und Podcasts und deren Einbindung in interne Netzwerke. Die Verbindung von Wissensinseln erleichtert die adaptive und flexible Reaktion auf neue Anforderungen. Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung des nutzergetriebenen Managements ist die klare Kommunikation der Vorteile für alle Beteiligten, z. B. des Know-how-Gewinns allein auf ihren Fachbereich fokussierte Mitarbeiter/-innen würden sich andernfalls möglicherweise nicht beteiligen. Die Idee eines dezentralen, nutzergetriebenen Wissensmanagements wird auch vom Konzept Agiles IT-Architektur-Management (Agile ITAM) aufgenommen. Während Entwicklung, Auswahl und Umsetzung von IT-Architekturen ein wesentlicher Prozess im IT-Management ist, ist das Wissen um die bestehende IT-Infrastruktur oft jedoch nur an wenigen Stellen durchgängig verfügbar. Das Konzept des Agilen IT-Architektur-Managements löst das Problem, indem durch die Verwendung eines zentralen Softwarewerkzeugs zur Erfassung, Pflege und Dokumentation von Infrastrukturdaten verbunden mit der Einbindung der IT-Nutzer, Informationen zur IT-Architektur dezentral erfasst, kommentiert, ergänzt und vervollständigt werden. Jeder Nutzer ist somit Experte für das von ihm selbst genutzte IT-System. Dieses Vorgehen beseitigt fachliche und zeitliche Engpässe, verbreitert die Wissensbasis zur IT-Architektur und stellt die für das Architektur-Management erforderlichen Daten iterativ, verlässlich und schnell zur Verfügung. 4. E-Government: E-Government bedeutet den Einsatz digitaler Informationsund Kommunikationstechniken zwecks Vereinfachung und Durchführung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen innerhalb der öffentlichen Verwaltung und zwischen öffentlicher Verwaltung und Bürgern, Wirtschaft und NGOs. Durch E-Government wird die Arbeit stärker zeit- und ortsunabhängig, Medienbrüche und Doppelarbeiten/-eingaben entfallen und Prozesse können mit weniger Befassungen und geringeren Wegezeiten bearbeitet werden. Ein papierloser Vorgang unterstützt das ortsunabhängige Arbeiten und ermöglicht die Nutzung von Dienstleistungszentren. Wissensmanagementsysteme unterstützen größere Aufgabengebiete und ermöglichen den flexiblen Einsatz von Arbeitskräften. Somit ist E-Government ein wesentliches Werkzeug zur agilen Gestaltung der Verwaltung. Erfolgreiche Projektbeispiele aus der Verwaltung Banken und Fluggesellschaften haben es vorgemacht. Prozesse, wie das Abheben von Geld, Abfrage des Kontostands bzw. Ausdruck von Kontoauszügen, Flugbuchung, Einchecken, etc. werden heute zu mehr als 90 % online abgewickelt. Mit der Prozessstandardisierung hat die Wirtschaft den Kunden Arbeiten übertragen, die bisher auf der Anbieterseite lagen. Nicht nur Kunden, sondern auch die Mitarbeiter/-innen selbst nutzen verstärkt Services, wie die Buchung von Dienstreisen, Abrechnung von Reisekosten, Buchung von Trainingsangeboten etc. online. Auch in der Verwaltung gibt es gute Beispiele: Die Servicenummer 115 macht die Verwaltung agiler, da Zuständigkeiten für den Anrufer in den Hintergrund treten und durch ein ausgereiftes Wissensmanagementsystem der Verwaltungspersonaleinsatz flexibel erfolgen kann und Größeneffekte genutzt werden. Mit dem System Maerker in Brandenburg können Bürger Anfragen online an die Kommunen stellen und Hinweise auf Missstände oder Schäden, wie Schlaglöcher etc., geben. Hinweise dieser Art erleichtern der Verwaltung die Aufgabenpriorisierung und Ressourcenallokation. Die Abfrage beim Kraftfahrt-Bundesamt nach dem eigenen Punktestand in der Verkehrssünderkartei enthält vertrauliche Daten, kann jedoch mit Hilfe des neuen Personalausweises vollständig online erfolgen. Die Abfrage kann jederzeit selbstständig erfolgen und entlastet die Verwaltungskräfte. Die digitale Akte ermöglicht das virtuelle Arbeiten und agile Organisationsformen. In Verbindung mit D wird darüber hinaus ein den Brief ersetzendes Kommunikationsmedium eingeführt, das sicherer ist als , aber auch eine sofortige digitale Weiterverarbeitung ermöglicht. Fünf Hebel für eine Agile Verwaltung White Paper 23

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