Expertenbefragung Kommunen-Personal

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1 Renate Jirmann Ralf Hilgenstock Expertenbefragung Kommunen-Personal Entwicklungen und Trends Auswertung Hubert-Peter-Str Bonn

2 Impressum Herausgeber: Hubert-Peter-Str. 14, Bonn Telefon: Telefax: Internet: Autor/in: Renate Jirmann, Ralf Hilgenstock Alle Urheberrechte liegen bei der. Die Erstellung von weiteren Kopien der Befragungsergebnisse für die ausschließliche Nutzung innerhalb der eigenen Kommunalverwaltung ist frei. Jede Form der weiteren Verbreitung oder der Speicherung auf Datenträger ist untersagt. Nicht an der Befragung beteiligte Verwaltungen können die Befragungsergebnisse gegen Gebühr beim Herausgeber bestellen. Bonn, 2003/2004 Frauen und Männer sind gleichberechtigt. In der deutschen Sprache ist das nicht ganz so einfach. Wir verwenden in unseren Texten verschiedene Formen. Gemeint sind immer Männer und Frauen gleichermaßen Seite 2

3 Inhalt Das Konzept der Befragung...4 Wer ist befragt worden?...4 Wer hat sich beteiligt?...4 Wie ist die Befragung durchgeführt worden?...5 Inhalte der Befragung...6 Entwicklung des Personalbestandes...6 Betriebsbedingte Kündigungen in anderen Verwaltungen...8 Betriebsbedingte Kündigungen in der eigenen Verwaltung...8 Zunahme des Altersdurchschnittes der Beschäftigten und deren Auswirkungen...9 Neubesetzung von Stellen...10 Bedarf an Nachwuchskräften...11 Kenntnisse der Auszubildenden...11 Anforderungen an die Auszubildenden...12 Veränderung der Berufsbilder...13 Gewinnung von Nachwuchskräften...14 Nachwuchsführungskräfte...15 Wie entwickeln sich die Anforderungen an die Nachwuchsführungskräfte?...15 Welche Anforderungen werden künftig an die Vorbereitungen der Beschäftigten gestellt, um sie auf die Übernahme von Führungsaufgaben vorzubereiten?...17 Krankenstand...18 Entwicklung des Krankenstandes...19 Personalentwicklung...21 Instrumente der Personalarbeit...22 Fortbildung...24 Mitarbeitergespräche...27 Motivation...28 Kommunales Wissensmanagement...29 Servicekompetenz...30 Maßnahmen zur Weiterentwicklung von Serviceleistungen...31 Servicefunktion interner Dienstleister...32 Expertenbefragung Kommunen-Personal Einzelergebnisse...33 Seite 3

4 Das Konzept der Befragung Trau keiner Statistik, die Du nicht selbst gefälscht hast. Dieser überlieferte Spruch enthält eine Menge Wahrheit. Befragungsdaten sind interpretierbar. Aus diesem Grunde ist es sehr wichtig, zu wissen Wer ist befragt worden? Wer hat sich beteiligt? Wie ist die Befragung durchgeführt worden? Erst mit diesem Wissen kann man die Informationen einschätzen und ihre Nützlichkeit bewerten. Wer ist befragt worden? Die - hat im Herbst 2003 die Personalverantwortlichen in sechs Bundesländern befragt (Hessen, Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen, Rheinland- Pfalz, Sachsen-Anhalt und Thüringen). Befragt wurden alle Leitungskräfte der Personalbereiche der Landkreise, der kreisfreien Städte, der kreisangehörigen Städte und Gemeinden mit mehr als Einwohnern. Von den 340 angeschriebenen Kommunen haben sich 38 Kommunen an der Befragung beteiligt. Mit 11,2 Prozent ist dies eine erwartete Beteiligung. Beteiligung Wer hat sich beteiligt? Die eingegangenen Fragebögen stammen zu 18% aus Hessen, 5% aus Niedersachsen, 55% aus Nordrhein-Westfalen, 5% aus Rheinland-Pfalz, 3% aus Sachsen-Anhalt und 13% aus Thüringen. regionale Verteilung Seite 4

5 47% der Beteiligten arbeiten in einer kreisangehörigen Stadt, 37% in einer Kreisverwaltung und 16% in einer kreisfreien Stadt. Die Fragebögen wurden überwiegend (62%) von Amtsleiter/innen bzw. Fachbereichsleiter/innen beantwortet. 22% sind Gruppenleiter/innen, 5% arbeiten in einer Stabsstelle und 11% haben eine andere Funktion. Die Verwaltungen, aus denen sich die Personalverantwortlichen beteiligt haben, haben zu 37% über Einwohner, ebenfalls zu 37% bis Einwohner und zu 26% bis Einwohner. Beteiligung nach Art der Kommunalverwaltung Wer hat den Fragebogen ausgefüllt? Verteilung nach Größenklassen Wie ist die Befragung durchgeführt worden? Die Befragung ist als schriftliche Expertenbefragung angelegt worden. Neben geschlossenen Fragen mit Antwortvorgaben zum Ankreuzen wurde eine Vielzahl offener Fragen gestellt. Ziel der offenen Fragen war es insbesondere, die Vielfalt der kommunalen Entwicklungen zu erfassen und künftige Handlungsnotwendigkeiten und Entwicklungen zu beschreiben. Die Auswertung der beschreibenden Textantworten erfolgt in deskriptiver Weise. Sofern eine hinreichende Zahl von Nennungen erfolgte, wird auch eine quantitative Auswertung vorgenommen. Die Auswertung erfolgt in jedem Falle unter voller Wahrung der Anonymität der Antwortenden. Die Originalfragebögen wurden nach der Auswertung vernichtet. Seite 5

6 Inhalte der Befragung Die Themen in der Befragung waren neben allgemeinen Angaben Themenfelder die künftige Entwicklung des Personalbestandes, Nachwuchskräfte/Berufsausbildung, Nachwuchsführungskräfte, Krankenstand, Personalentwicklung, Fortbildung, Mitarbeitergespräche, Motivation, Kommunales Wissensmanagement, Servicekompetenz und Einsatz von Instrumenten in der Personalarbeit. Entwicklung des Personalbestandes 3% der Personalverantwortlichen sehen einen steigenden Personalbestand in den nächsten fünf Jahren, 20% sagen, er bleibt gleich und 77% der Personalverantwortlichen nehmen an, dass die Anzahl der Beschäftigten in den kommenden fünf Jahren sinken wird. Personalbestand nimmt künftig ab. Als Gründe hierfür werden genannt: die Personalkosten sind am Limit, sie dürfen nicht weiter steigen, Stellen werden reduziert durch Streichung von freiwilligen Aufgaben, Stellen fallen durch Privatisierung weg, Stellen fallen durch kommunale Kooperation weg, durch die geplante Erhöhung der Arbeitszeit werden frei werdende Stellen nicht mehr besetzt. Einen zunehmenden Bedarf an Arbeitskräften wird im sozialen Sektor gesehen, z.b. in Kindertagesstätten. Um dort mehr Personal zu beschäftigen, muss in anderen Bereichen gespart werden. Zunehmender Bedarf in einzelnen Bereichen geht zu Lasten anderer Felder. Seite 6

7 Als Bereiche mit Personalzuwachs werden genannt: Jugendamt, Sozialamt, soziale Einrichtungen (z.b. Schule: Ganztagsbetreuung), Pflegedienste, Kindergärten, Bürgerorientierung, Feuerwehr, Umweltschutz, Finanzmanagement, Gebäudemanagement. Bereiche mit Personalabbau: Bereiche mit freiwilligen Leistungen (z.b. Kultur, Bibliotheken, Musikschulen), auch im Bereich Soziales und Jugend, Haupt- und Personalamt, Bauverwaltung, Querschnittseinheiten, Einwohnermelde- und Standesamt, KFZ-Zulassung und Führerscheinstelle, Grünflächenunterhaltung, Gebäudereinigung, Alle Bereiche, die sich zur Privatisierung eignen (z.b. Müllabfuhr), die gesamte Verwaltung. Falls der Personalbestand sinkt, wird dies folgende Auswirkungen auf die Aufgabenwahrnehmung haben: Arbeitsverdichtung, Erhöhung der Arbeitsbelastung, die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter vergrößern sich, der Verantwortungsbereich nimmt zu, Einschränkung der Leistungen, Qualitätsverluste, Einschränkung von Beratungsleistungen, längere Wartezeiten, Wegfall von verzichtbaren Aufgaben (Kürzung der freiwilligen Aufgaben, z.b. Schließung von Bädern), Reduzierung oder Abbau von Standards, Wichtiges Aufgabenfeld für die Personalentwicklung: Wie unterstützt die PE Mitarbeiter bei diesen Veränderungen? Seite 7

8 Betriebsbedingte Kündigungen in anderen Verwaltungen 55% der Personalverantwortlichen erwarten, dass es in anderen ihnen bekannten Verwaltungen zu betriebsbedingten Kündigungen kommen wird. 45% sehen keine betriebsbedingten Kündigungen in anderen Verwaltungen. Mit betriebsbedingten Kündigungen ist zu rechnen. Sie vermuten, dass versucht wird, betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden, sehen aber die Notwendigkeit nicht nur in der Kommunalverwaltung in den neuen Ländern (z.b. durch den Personalüberhang nach der kommunalen Neugliederung und in der Landesverwaltung). Betriebsbedingte Kündigungen in der eigenen Verwaltung 30% der Befragten erwarten, dass es in den nächsten fünf Jahren in der eigenen Verwaltung zu betriebsbedingten Kündigungen kommen wird. 70% erwarten dies nicht. Was bislang in der Kommunalverwaltung nahezu als Tabu behandelt wurde, betriebsbedingte Kündigungen auszusprechen, wird somit künftig in das Aufgabenspektrum der kommunalen Personalabteilungen gehören. Es kann damit gerechnet werden, dass auch Verwaltungen, die bislang durch Betriebsvereinbarungen oder politische Beschlüsse diese Maßnahmen ausgeschlossen haben, dies künftig nur dann aufrecht erhalten können, wenn der für erforderlich gehaltene Personalabbau durch einen altersbedingten Personalabbau realisiert werden kann. Diese Option besteht jedoch nur noch für einen Teil der Kommunen. Woanders wird gekündigt werden, bei uns aber nicht. Das Tabu Kündigung wird gebrochen. Eine Reduzierung der Beschäftigtenzahl durch den Eintritt in den Ruhestand erwarten 57% der Befragten, 43% erwarten dadurch keine Reduzierung. Altersteilzeit wird weiter genutzt und ausgebaut. In einigen Verwaltungen ist der Altersdurchschnitt der Beschäftigten relativ niedrig. In jungen Verwaltungen kann durch Verrentung Seite 8

9 nicht in größerem Umfang Personal abgebaut werden. So haben auch 59% der Befragten angegeben, dass in ihrer Verwaltung in fünf bis zehn Jahren nicht deutlich mehr Ältere beschäftigt sind als heute. 41% der Befragten rechnen jedoch damit, dass in fünf bis zehn Jahren deutlich mehr ältere Mitarbeiter beschäftigt sind als heute. Zunahme des Altersdurchschnittes der Beschäftigten und deren Auswirkungen Für fast die Hälfte der befragten Verwaltungen bedeutet dies, dass Themen wie altersgerechte Arbeitsplätze oder auch Sicherung des Erfahrungswissens eine größere Rolle spielen werden. Um die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu sichern, sehen die Personalverantwortlichen sich mit folgenden Themenfeldern konfrontiert: der betriebliche Arbeits- und Gesundheitsschutz muss intensiviert werden, Gesundheitsprogramme müssen erarbeitet werden die Gesundheitsförderung aktiv betrieben werden, Verkürzung der Arbeitszeit im Alter und die Entwicklung neuer Arbeitszeitmodelle sind erforderlich, Verbesserung des Betriebsklimas, Verbesserung der Führung, Weiterbildung, Motivation, Verantwortungsverlagerung nach unten, Veränderung des gesellschaftlichen Jugendwahns, Einsatz älterer Mitarbeiter entsprechend ihrer Qualitäten und Möglichkeiten, Fortbildung und Weiterentwicklung der Qualifikationen muss bei älter werdenden Belegschaften gesichert werden. Wir haben gefragt, ob Mitarbeiter/innen verstärkt von sich aus in den nächsten Jahren die Verwaltungen verlassen werden. 8% antworten mit Ja, 92% mit Nein. Als Grund dafür wird der Gesundheitsschutz wird als Thema wichtiger. Weiterhin wird keine Fluktuation erwartet. Seite 9

10 derzeitige generelle Arbeitsplatzmangel gesehen. Die öffentliche Verwaltung wird immer noch als sicherer Arbeitgeber gesehen, außerdem hätten die Beschäftigten keine Möglichkeiten auf dem regionalen Arbeitsmarkt. Neubesetzung von Stellen Die Bewerber/innen von neu zu besetzenden Stellen sind entweder gleich gut qualifiziert wie die Vorgänger (sagen 44% der Befragten) oder sogar besser (42% der Befragten). 14% geben an, dass Bewerber weniger qualifiziert sind. Keine Probleme bei der Neubesetzung von Stellen. Durch den schwierigen Arbeitsmarkt ist das derzeitige Arbeitskräfteangebot sehr hoch. Es bewerben sich derzeit gut qualifizierte Menschen in den Verwaltungen. Diese bringen neue Sichtweisen und andere Arbeitsmethoden mit und gleichen damit fehlende interne verwaltungsspezifische bzw. örtliche Kenntnisse aus. Eine weitere Einschätzung ist insbesondere bei den Antworten aus Sachsen-Anhalt und Thüringen, dass die gegenwärtigen Stelleninhaber häufig Quereinsteiger sind, die sich nur für das jeweilige Gebiet qualifiziert haben. Die Nachbesetzung kann mit universell ausgebildeten Verwaltungsfachangestellten bzw. beamten erfolgen. Daraus ergibt sich eine erhöhte Flexibilität bei der Personaleinsatzplanung. Speziell bei Ingenieuren ist zu beobachten, dass diese derzeit sich verstärkt in Verwaltungen bewerben. Früher hatten Verwaltungen Schwierigkeiten, berufserfahrene Ingenieure zu finden, da diese in der Privatwirtschaft mehr verdienten. Heute suchen auch diese Berufsgruppen die (größere) Sicherheit des Arbeitsplatzes in öffentlichen Verwaltungen. Verwaltungen für Ingenieure gerade wieder attraktiv Da viele Stellen nicht durch externe Bewerber besetzt werden, sondern durch eigene Mitarbeiter/innen, hängt die Qualität der internen Bewerber von der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung der Aus- und Weiterbildung ab. Seite 10

11 Bedarf an Nachwuchskräften Der Bedarf an Nachwuchskräften aller Ausbildungsgänge wird in den nächsten fünf Jahren gleich bleiben, das sagen 54% der Personalverantwortlichen. Er wird sinken, meinen 38%, steigen sagen 8% der Antwortenden. Als Gründe hierfür werden genannt: die Fluktuation ist gering und die Ausbildung von Nachwuchskräften wird nahezu ausschließlich bedarfsorientiert durchgeführt. Die Kosten für die Ausbildung werden zunehmend thematisiert. Eine schnellere Einbindung der Auszubildenden und Anwärter in die produktiven Arbeitsabläufe ist die Folge. Kenntnisse der Auszubildenden Die seit Jahren anhaltende Klage über die immer schlechter werdenden Qualität der Auszubildenden in der Wirtschaft wird auch in Verwaltungen so konstatiert. Defizite bei Bewerber/innen um Ausbildungsplätze und als Anwärter/innen. Fast zwei Drittel (62%) der Personaler schätzen die Vorkenntnisse der Bewerber um Ausbildungsplätze als schlechter werdend ein, 11% als besser werdend, immerhin ein Viertel (27%) als gleich bleibend. Als Stärken der Bewerber werden genannt: EDV-Kenntnisse, Kenntnisse der neuen Kommunikationsmittel, Unbefangenheit im Umgang mit Menschen, Selbstbewusstsein und Kenntnisse ihrer Rechte. Stärken Als Defizite der Bewerber werden genannt: Allgemeinwissen, Schulbildung generell, Grundwissen in Deutsch (Rechtschreibung) und Mathematik (logisches Denken), Geschichte und Betriebswirtschaft, Sprachen, Denken in Zusammenhängen, soziale Kompetenzen. Schwächen Seite 11

12 Anforderungen an die Auszubildenden Die Anforderungen an die Auszubildenden haben sich in den letzten Jahren verändert, sagen 57% der Personalverantwortlichen, sie haben sich nicht verändert, meinen 43%. Betriebswirtschaftlicher Sachverstand wird verstärkt gefordert, ebenso Dienstleistungsdenken und Kommunikationsfähigkeit. Zusammenhänge sollen erkannt werden bei gleichzeitig hohen Anforderungen an Detailwissen. Die sogenannten Schlüsselqualifikationen werden verstärkt erwartet und nicht nur spezielle Sachkenntnisse. Erhöht haben sich die Anforderungen an selbständiges Arbeiten und das Arbeiten in Projekten. Höhere Anforderungen an Auszubildende. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren fortsetzen. In den nächsten Jahren werden sich die Anforderungen an die Auszubildenden verändern, sagen zwei Drittel der Befragten, ein Drittel rechnet nicht mit veränderten Anforderungen. Die Anforderungen, die verstärkt gefragt werden sind die gleichen, wie sie in den letzten Jahren schon gefordert wurden. Noch stärker als bisher gefordert sind folgende Bereiche: Stärker gefordert sind: betriebswirtschaftliches Denken, noch stärkere Kundenorientierung, Bewältigung komplexer Aufgaben, sich selber in neue Sachverhalte einarbeiten können, abteilungsübergreifend denken, E-Government, EU-Recht. Eine stärkere Systematisierung der Ausbildung und Einbindung der Auszubildenden und Anwärter in die produktiven Arbeitsabläufe sind Anforderungen, die gestellt werden und zur Verbesserung der Ausbildung führen sollen. Auszubildende in produktive Abläufe stärker einbinden Seite 12

13 Veränderung der Berufsbilder Die Veränderungen an die Anforderungen der Auszubildenden spiegeln die Veränderungen der Berufsbilder, die sich ebenfalls stark wandeln. Wiederum halten 2/3 der Befragten eine Veränderung der Berufsbilder in der öffentlichen Verwaltung für erforderlich, 34% halten sie nicht für notwendig. Berufsbilder sollen sich ändern. Folgende Aspekte sollten vermehrt die Berufsbilder in öffentlichen Verwaltungen prägen: Dienstleistungscharakter und ausgeprägte Kundenorientierung, Qualitätsmanagement, Betriebswirtschaft (auch durch das neue Finanzsystem), Team- und Projektmanagement, Konzeptionelle Fähigkeiten und soziale Kompetenzen. Einige Stimmen zur Organisation und zum Inhalt der Ausbildung: der mittlere Dienst und die Verwaltungsfachangestellten könnte man zusammenfassen, die Ausbildung zum Verwaltungsfachangestellten sollte in einer Hand liegen, damit es nicht zu Differenzen kommt, für den gehobenen Dienst sollte ein freier Studiengang eingerichtet werden. im Fürsorgebereich sollten die Berufsbilder mehr in Richtung Sozialmanager gehen, ebenso im Kulturbereich zum Kulturmanager. das Berufsbild der Fachangestellten für Bürokommunikation wird von mehreren Personalverantwortlichen als für die Verwaltung untauglich befunden. Seite 13

14 Gewinnung von Nachwuchskräften Da in den kommenden Jahren die Zahl der Schulabgänger rückläufig sein wird, haben wir gefragt, ob die Personalverantwortlichen mit Problemen bei der Gewinnung von Nachwuchskräften rechnen. Sie sehen zu 38% Probleme, Nachwuchskräfte zu finden, 62% sehen keine Probleme. Schwierigkeiten, mit denen sich Verwaltungen künftig auseinandersetzen müssen, sind folgende: die Zahl der qualifizierten Bewerber/innen wird weiter sinken, um geeignete Bewerber zu finden, muss ein höherer Aufwand betrieben werden, es werden mehr schwächere Bewerber akzeptiert werden müssen, der Betreuungsaufwand für die Nachwuchskräfte steigt, durch die Sparmaßnahmen werden die öffentlichen Verwaltungen unattraktiver, die Bewerberzahlen werden auch davon abhängen, was die freie Wirtschaft an Anreizen bietet und wie die öffentlichen Verwaltungen ihre Vorzüge vermarkten können. Damit die öffentliche Verwaltung künftig qualifizierte Bewerber für die Ausbildung erhält, wird sie ihr Image bei den Schulabgängern deutlich verbessern müssen. Viele Verwaltungen berichten, dass leistungstärkere Bewerber/innen die Wahl zwischen verschiedenen Ausbildungsplätzen haben und sich dann meist gegen eine Ausbildung in der öffentlichen Verwaltung entscheiden. Imageproblem der Verwaltung wird bei verbesserter Konjunktur zum Problem auf dem Bewerbermarkt. Der Handlungsbedarf in diesem Feld zeigt jedoch auch deutliche regionale Unterschiede. In Regionen mit hoher (Jugend-) Arbeitslosigkeit wird ein signifikant geringerer Handlungsbedarf gesehen, als in Regionen mit einem bedarfsdeckenden Angebot an Ausbildungsplätzen. Seite 14

15 Nachwuchsführungskräfte In den nächsten fünf Jahren wird jede fünfte Verwaltung (21%) einen steigenden Bedarf an Führungsnachwuchskräften haben, bei drei Fünfteln (61%) wird er gleich bleiben, bei 18% der Verwaltungen wird er sinken. Gründe für den gleich bleibenden bzw. sinkenden Bedarf sind die noch geringe Leitungsspanne, die in den kommenden Jahren vergrößert wird. Dadurch wird die Zahl der zu besetzenden Führungspositionen verringert. Durch den Abbau von Personal werden ebenfalls weniger Führungskräfte benötigt. Vergrößerung der Leitungsspanne und Personalabbau Es gibt aber auch Verwaltungen, in denen viele der derzeitigen Führungskräfte bald in den Ruhestand gehen und die in den kommenden Jahren einen höheren Bedarf an Nachwuchsführungskräften haben als in den letzten Jahren. Hier zeigt sich der stark differierende Altersaufbau in der Struktur der Beschäftigten in Kommunen. Ein Teil der Kommunen hat bereits in den 90er Jahren eine Verjüngung durch Übergang in den Ruhestand erfahren. Hier ist ein Großteil der Führungskräfte heute im Alter zwischen 40 und Anfang 50 Jahre alt. Andere Verwaltungen werden in den nächsten fünf Jahren eine Pensionierungswelle bei den Führungskräften erleben. Wie entwickeln sich die Anforderungen an die Nachwuchsführungskräfte? Wie an alle Beschäftigten werden auch bei dieser Zielgruppe die Anforderungen steigen, sagen 87%. Höhere Anforderungen gibt es bei den Aspekten Fähigkeit zur Mitarbeiterführung und Veränderungsmanagement treten deutlich in den Vordergrund. Mitarbeiterführung und Leitungsverantwortung / Management (auch durch die Vergrößerung der Leitungsspanne), Sozialkompetenz, dezentrale Verantwortung, Projektleitung, Seite 15

16 betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Fähigkeiten, mit Veränderungen und neuen Anforderungen umzugehen (Change-Management), Selbst-Management, EDV und Budgetverantwortung. Im Mittelpunkt der künftigen Anforderungen stehen nicht mehr die Fachkompetenzen (die werden zumeist als Basisqualifikation vorausgesetzt), sondern vielmehr die Führungskompetenz und die Managementfähigkeit der Führungskräfte. Da die Anforderungen an die Nachwuchsführungskräfte steigen, verwundert es nicht, dass auch an den Auswahlprozess für Nachwuchsführungskräfte in Zukunft höhere Anforderungen gestellt werden als bisher. Anforderungen an den Auswahlprozess im Einzelnen sind: Soziale Kompetenz (vor der fachlichen Kompetenz), auf überfachliche Eignung wird Wert gelegt, ebenso auf Methodenkompetenz (Moderation von Besprechungen etc.), Führungsqualität und Konfliktmanagement. Die Auswahl sollte zum Beispiel durch Assessment-Center- Verfahren, Potenzialermittlung und andere geeignete Auswahlinstrumente erfolgen. Einig sind sich die Befragten, dass Verfahren angewandt werden müssen, in denen der/die Bewerber/in für eine Leitungsstelle sich bewähren müssen. Die Auswahlinstrumente sollen geeignet sein, möglichst objektiv den bzw. die am besten geeignete Kandidat/in herauszufiltern. Verbesserte Potenzialermittlung erforderlich In der Zeit als noch-nicht-führungskraft sollen Bewerber/innen Führungsqualitäten durch Projektleitungen oder Vertretungen unter Beweis stellen. Es zeigt sich deutlich, dass der früheren (oder auch noch heutigen) Praxis eine klare Absage erteilt wird, jemand in eine Führungsposition zu befördern, weil er dran ist oder weil er ein besonders guter Sachbearbeiter ist. Seite 16

17 Welche Anforderungen werden künftig an die Vorbereitungen der Beschäftigten gestellt, um sie auf die Übernahme von Führungsaufgaben vorzubereiten? Einige Befragten haben dazu noch keine Überlegungen angestellt. Andere schlagen vor, durch Projektarbeit, modulare Fortbildungen, Coaching, Rotation in der Verwaltung (Funktionswechsel zum Sammeln von Erfahrungen), selbständiges Arbeiten, Erfahrung im Umgang mit Konflikten, nachgewiesener Teamgeist, Bereitschaft zur Persönlichkeitsentwicklung und gezeigte Motivation und Einsatzbereitschaft gezielt diejenigen zu fördern und zu fordern, die sich auf eine Führungsaufgabe vorbereiten. Entsprechende Konzepte zur Umsetzung sind jedoch kaum vorhanden bzw. befinden sich in der Entwicklung. Wir merken an, dass einige Instrumente wie zum Beispiel Job- Rotation und Aufgabenerweiterungen, die Anwärtern auf eine Führungsposition ein breiteres Erfahrungswissen und auch Kenntnisse der Verwaltung bringen, von ca. 50% der Befragten abgelehnt wird. Bewährte Instrumente zur Vorbereitung von Führungskräften werden von einer großen Zahl der Befragten abgelehnt. Das gleiche gilt für Führung auf Probe (s. Kapitel Instrumente der Personalarbeit ). Hier liegen inzwischen erprobte und bewährte Instrumente zur Vorbereitung auf Führungsaufgaben vor. Deren systematischer Einsatz führt zu deutlichen Verbesserungen bei den Auswahlverfahren und der Vorbereitung von Führungskräften auf ihre künftigen Aufgaben. Zwei Drittel der Befragten geben an, dass der Bedarf an Fortbildung für die Ausbildung der Nachwuchsführungskräfte in Zukunft steigen wird. Ebenso besteht Handlungsbedarf für Konzepte, die es den Seite 17

18 Nachwuchsführungskräften ermöglichen, über den Tellerrand zu schauen und vernetzt zu denken. Beurteilungen, die in vielen Verwaltungen durchgeführt werden, zeigen bei einem Sachbearbeiter in aller Regel nicht bestehende Führungspotenziale auf, da sie die Anforderungen an die Aufgabe als Sachbearbeiter beurteilen. Hier ist die Auswertung des Mitarbeitergesprächs ein wichtiges Instrument. Bisherige Form der Beurteilungen zur Potenzialermittlung ungeeignet. Krankenstand 86% der befragten Personalverantwortlichen halten den Krankenstand in ihrer Verwaltung für durchschnittlich, 6% für hoch und 8% für niedrig. 59% der Befragten konnten den durchschnittlichen Krankenstand (je Mitarbeiter/in Tagen/pro Jahr oder in Prozent) nicht benennen, 41% kennen die durchschnittliche Krankenquote. Krankenstand wird kaum systematisch erfasst und beobachtet. Einige der Befragten haben den Krankenstand konkret angegeben (5,93%; 4,8%). Es gibt Bereiche in den Verwaltungen, in denen der Krankenstand höher ist als in anderen. Bereiche mit hohem Krankenstand sind: Sozialbereich Verwaltung mit Außendienst/Publikumsverkehr, Baubetrieb, gewerbliche Arbeiter, Alten-, Pflegepersonal, Deponiepersonal, Reinigungskräfte, Mitarbeiterinnen in Kindertagesstätten. Seite 18

19 Eher niedrig ist der Krankenstand in Dienststellen ohne Publikum (allgemeine Verwaltung), Querschnittsbereiche, Beamtenbereich, Führungskräfte, Bauhof, technischer Bereich, Tierpark. Die Ursachen für die Unterschiede im Krankenstand wurden von 71% der Befragten nicht analysiert. 29%, die ihn analysieren, wenden dafür Krankengespräche nach der Rückkehr an, Untersuchungen durch den Betriebsarzt, Veränderungen von Arbeitsbedingungen. In einigen Verwaltungen soll zum Thema Gesundheitsförderung eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden. Auch sind Projektgruppen zur Erarbeitung eines Konzeptes zur Gesundheitsförderung angelaufen oder in Planung. In 96% der befragten Verwaltungen gibt es suchtkranke Beschäftigte. 4% meinen, keine suchtkranken Beschäftigten zu haben. Entwicklung des Krankenstandes 51% der Befragten rechnen damit, dass der Krankenstand in Zukunft gleich bleibt, 24% erwarten, dass er steigt und 24% meinen, dass der Krankenstand sinken wird. Gründe für die Verringerung des Krankenstandes könnten sein: Angst um den Arbeitsplatz, Sorge, gekündigt zu werden. Allerdings führen nach Meinung der Befragten zu einem höheren Krankenstand in Zukunft: das zunehmende Durchschnittsalter der Beschäftigten, steigender Stress und Demotivation, steigende Arbeitsbelastung, steigende Belastung durch schwierigeres Klientel, Seite 19

20 Arbeitsverdichtung, zunehmender Leistungsdruck und Überstunden. Um den Krankenstand in Zukunft zu verringern, planen mehrere der befragten Verwaltungen Programme zur Gesundheitsförderung bzw. ein Gesundheitsmanagement, mehr betriebliche Vorsorgeuntersuchungen und vorbeugenden Gesundheitsschutz. Gemeinsame Programme mit Krankenkassen werden als sinnvoll erachtet, wie auch konsequente Gespräche nach der Rückkehr (Fehlzeitengespräche). Weiterhin wird der Wunsch nach einer verantwortungsvollen Haltung der Ärzte geäußert. Allgemein werden an die Führungskräfte die Anforderungen gestellt, durch ein verbessertes Führungsverhalten und Konfliktmanagement den Krankenstand zu verringern. Führungskräfte haben wesentlichen Einfluss auf Krankenstand. Angesichts großer Personalengpässe verwundert die geringere Transparenz bei den Fehlzeiten. Obwohl eine einheitliche Fehlzeitenstatistik der öffentlichen Verwaltung fehlt, weisen die vorhandenen Daten eine um 1,5-2 % höhere Fehlzeitenzahl in der öffentlichen Verwaltung im Vergleich zur Gesamtheit der berufstätigen Bevölkerung auf. Fehlzeiten sind das zeigen die letzten Jahre durch eine Vielzahl von Maßnahmen beeinflussbar. Seite 20

21 Personalentwicklung Die zentralen Felder der Personalentwicklung sind in Zukunft nach Aussagen der Befragten folgende (die Auflistung stellt keine Priorisierung dar): Das sind die zentralen Felder der Personalentwicklung der Zukunft: Mitarbeitergespräche, Fortbildung (besonders auch Schlüsselqualifikationen), lebenslanges Lernen, Breitenqualifizierung für viele Mitarbeiter/innen (verstärkt fachübergreifende Kompetenzen), Führungskräftequalifizierung, Nutzung neuer Medien, individuelle Fortbildung (Coaching), Umgang mit Über- und Unterforderung Teamentwicklung, Projektmanagement, Zeit- und Selbstmanagement, Leistungsprämien, Leistungsanreize, Mitarbeiter vertraut machen mit neuen Verwaltungsstrukturen, Konzepte gegen Mobbing, Lernen am Arbeitsplatz, das Beurteilungswesen, Rotation, Frauenförderprogramme, Korruptionsverhütung. Ziel der Personalentwicklung sollte nach Meinung der Befragten immer sein, alle Mitarbeiter zu befähigen, die jetzigen und künftigen Aufgaben besser bewältigen zu können. Wir haben zeitgleich zu den Personalverantwortlichen auch den Bürgermeistern und Landräten die gleiche Frage gestellt. Für die Landräte und Bürgermeister liegen die zentralen Aufgabenfelder in der Personalentwicklung in folgenden Bereichen: Und so sehen die (Ober-) Bürgermeister und Landräte die künftigen Schwerpunkte: Führungskräfteentwicklung, Unterstützung des Personalabbaus durch Optimierung des Personaleinsatzes und Flexibilisierung der Mitarbei- Seite 21

22 terverwendung, Leistungssteigerung der Mitarbeiter, Förderung der Motivation, Offenheit und Teamarbeit, Fortbildung auf der Basis abgestimmter Personalentwicklungskonzepte. Über 50% der Bürgermeister und Landräte sehen die bisherigen Maßnahmen zur Personalentwicklung lediglich als zum Teil ausreichend zielgerichtet an. Es fehlt an der strategischen Ausrichtung an den Zielen der Verwaltung. Es fehlen ihrer Meinung nach langfristige Konzepte. Bürgermeister und Landräte: PE nicht ausreichend zielgerichtet. Instrumente der Personalarbeit In der folgenden Tabelle sehen Sie die Übersicht, welche Instrumente der Personalarbeit schon eingesetzt werden, welche geplant bzw. nicht eingesetzt werden. Die Personalarbeit kennt eine Vielzahl von Instrumenten. Bitte bewerten Sie die nachfolgenden Instrumente hinsichtlich des Einsatzes in Ihrer Kommunalverwaltung? Instrumente der PE Instrument Wird bei uns eingesetzt Einsatz ist geplant Einsatz wird geprüft Wird nicht eingesetzt werden A Befristete Arbeitsverträge 97% 0% 0% 3% B Mini-Jobs 400-Euro-Verträge 64% 6% 12% 18% C Systematisches Wissensmanagement 11% 19% 52% 19% E Potenzialanalyse zur Identifikation geeigneter Mitarbeiter z.b. bei der Stellenbesetzung, Führungskräfteauswahl 32% 29% 24% 15% F Beurteilung 92% 3% 0% 5% G Führungsfunktion auf Probe/Zeit 23% 6% 19% 52% H I J Anreizsysteme: z.b. Leistungsprämien, -zulagen Anreizsysteme: z.b. vorgezogener Leistungsstufenaufstieg Erfahrungsaustauschzirkel, Kollegiale Beratung 25% 11% 33% 31% 29% 0% 29% 43% 68% 6% 3% 23% K Qualitätszirkel 15% 22% 22% 41% Seite 22

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