Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement

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1 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement o. Univ.-Prof. Dr. Norbert Thom und Dr. Robert J. Zaugg * ZUSAMMENFASSUNG Immer mehr Unternehmen gelingt es nicht mehr, mit den Veränderungen in den für sie relevanten Rahmenbedingungen Schritt zu halten und ihre Strukturen, Strategien und Kulturen rechtzeitig anzupassen. Der Wandel wird zum Dauerzustand, der zu einer Überforderung der Mitarbeitenden und einer daraus resultierenden Unternehmenskrise führen kann. Es ist eine Form der Unternehmensentwicklung gefragt, bei der sich Phasen der Transformation (Reorganisation) und der Stabilität ( Ruheinsel ) abwechseln. Wir nennen diese Form des Wandels den konfigurationalen Wandel. Wichtige Voraussetzungen für den konfigurationalen Wandel stellen das organisationale Lernen und der Aufbau von Kompetenz in den Bereichen Personalmanagement, Organisation sowie Innovations- und Wissensmanagement (POWer-Kompetenzen) dar. Falls es gelingt, diese impliziten Kompetenzen aufzubauen und dadurch die Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit des Gesamtsystems zu erhöhen, lassen sich ein antizipatives Change (bzw. Krisen-) Management im Sinne des konfigurationalen Wandels verwirklichen und die Eskalation von einer latenten in eine akute Krise vermeiden. STICHWORTE Beschleunigungsfalle, Entschleunigung, implizite Kompetenz, Innovationskompetenz, Innovationsmanagement, konfigurationaler Wandel, Krisenmanagement, organisationaler Wandel, organisationales Lernen, Organisationskompetenz, Personalkompetenz, POWer- Kompetenzen, Rahmenbedingungen, Transformation, Unternehmensentwicklung, Unternehmenskrise, Unternehmenswandel, Wissenskompetenz, Wissensmanagement * Prof. Dr. Norbert Thom ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern. Dr. Robert J. Zaugg ist Dozent, Oberassistent und Habilitand am Institut für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern.

2 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 2 1. HERAUSFORDERUNG UNTERNEHMENSDYNAMIK Unternehmen müssen sich immer rascher den sich diskontinuierlich wandelnden Rahmenbedingungen anpassen. Sie sind gefordert, ihre Prozesse laufend zu optimieren, und sie suchen kontinuierlich nach innovativen Lösungen im Bereich marktfähiger Leistungen oder im Aufbau originärer Ressourcen, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Da sich aber die Innovations- und Veränderungszyklen erheblich verkürzt haben und Unternehmen gezwungen sind, immer schneller zu agieren, geraten viele Firmen in eine Beschleunigungsfalle. Sie verstehen den Wandel als Sonderfall und sind überfordert, weil eine Reorganisation die nächste jagt. Betriebliche Entscheidungsträger befinden sich im folgenden Dilemma: Obwohl sie die internen und externen Rahmenbedingungen eigentlich zum permanenten Wandel zwingen, ist ihnen sehr wohl bewusst, dass sie die Veränderungsbereitschaft der Organisation und der in ihr tätigen Menschen nicht überstrapazieren dürfen. Erschwerend kommt hinzu, dass ein zu langes Warten unweigerlich zu einer Verschärfung der Krisensituation und zur Steigerung des Handlungsdrucks führt. Der vorliegende Beitrag knüpft an diesem Punkt an. Da sich ein ausschließlich reaktives Change- bzw. Krisenmanagement auf lange Sicht als nicht erfolgversprechend herausstellen dürfte, wird ein Veränderungsansatz vorgeschlagen, der die kontinuierlichen Steigerungen der Veränderungsfähigkeit des gesamten Unternehmens zum Ziel hat. Die diesbezüglichen Fähigkeiten werden mit den Begriffen Personal-, Organisations- und Wissens- bzw. Innovationskompetenz (POWer-Kompetenz) umschrieben. Unternehmen, denen es gelingt, diese häufig impliziten Kompetenzen auf institutioneller, personeller und instrumenteller Ebene zu verankern, 1 brechen aus der Beschleunigungsfalle aus und schaffen gute Voraussetzungen für den evolutionären Unternehmenswandel. Im Anschluss an eine kurze Einleitung zur Dynamik des betrieblichen Umsystems, grenzt der Beitrag den für sein Untersuchungsziel zweckmäßigen Begriff der Unternehmenskrise ab und geht auf Grundlagen des Krisenmanagements ein. Anschließend werden eine Typologie von Veränderungskonzepten entwickelt sowie zwei zentrale Ansätze des Change Managements vorgestellt. Dem konfigurationalen Wandel ist der nächste Abschnitt gewidmet. Er zeigt auf, wie sich Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Transformation und Stabilität erfolgreich positionieren können. Der Aufbau und die Pflege impliziter POWer-Kompetenzen stellen wichtige Grundlagen für ein antizipatives Change Management dar. Die genannten Kompetenzen werden im fünften Abschnitt beschrieben. Ein Fazit rundet den Beitrag ab. 1 Vgl. Thom/Zaugg, 2001, S. 13 ff.

3 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 3 Eine Annäherung an die Gründe für organisatorischen Wandel kann über die Kontextfaktoren des jeweiligen Unternehmens erfolgen. Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass einerseits nicht alle Kontextfaktoren automatisch zu Auslösern der Wandels ( driving forces ) werden und dass es andererseits auch keine monokausalen Zusammenhänge gibt. Obwohl sich einzelne Gründe als dominant herausstellen können, ist organisatorischer Wandel immer multikausal. Der unternehmerische Handlungsspielraum wird durch außerbetriebliche, betriebliche und personelle Bedingungsgrößen eingeschränkt. Der Terminus Bedingung soll nicht bedeuten, dass diese Faktoren grundsätzlich unbeeinflussbar sind. Im Sinne einer zeitpunktbezogenen Betrachtungsweise wird damit lediglich ausgedrückt, dass die genannten Faktoren als kurz- bis mittelfristig gegeben zu betrachten sind. Für Unternehmen ist der Grad der Beeinflussbarkeit bei den personellen und betrieblichen Bedingungsgrößen größer als bei außerbetrieblichen Faktoren. Die außerbetrieblichen Rahmenbedingungen (das Umsystem) lassen sich nach Kubicek/Thom in generelle (macro environment) und aufgabenspezifische Bedingungen (task environment) unterteilen. 2 macro environment Ökonomische Rahmenbedingungen (z. B. Konjunktur, Arbeitsmarkt) Technologische Rahmenbedingungen (z. B. Produkt- und Verfahrensinnovationen, neue Informations- und Kommunikationstechnologien) Rechtlich-politische Rahmenbedingungen (z. B. Rechtssystem, politisches System) Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen (z. B. Wertewandel, demographische Struktur) Physisch-ökologische Rahmenbedingungen (z. B. Umweltsituation, Infrastruktur) task environment (Stakeholder) Aktionäre (Shareholder) Banken Arbeitgebervertreter Arbeitnehmervertreter/Gewerkschaften Kunden/Verbraucherverbände Öffentliche Verwaltung/Regierung Konkurrenten Lieferanten Medien Öffentlichkeit Bildungsinstitutionen Abbildung 1: Außerbetriebliche Rahmenbedingungen Auf der Ebene der betrieblichen Rahmenbedingungen (Unternehmensmerkmale) sind u. a. Faktoren wie die Branche, das Produkt- und Dienstleistungsprogramm, der Standort, die Technologieausstattung, die Größe, die Rechtsform, die Belegschaftsstruktur, die Technologieausstattung, das Managementsystem (inkl. Führungsstil), die Unternehmensgeschichte, die Finanzkraft, der Internationalisierungsgrad, die Innovationsfähigkeit und das Image des Unternehmens relevant. Auch Veränderungsprojekte in der Vergangenheit sind als wichtige Kontextfaktoren zu beachten. Sie dokumentieren einerseits Lern- und Entwicklungsprozesse und können andererseits den Handlungsspielraum 2 Vgl. Kubicek/Thom, 1976, Sp f.

4 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 4 des aktuellen Veränderungsvorhabens erheblich limitieren. 3 Da Mitarbeitende häufig bereits mehrere Reorganisationen miterlebt bzw. überlebt haben, übertragen sie ihre guten und schlechten Erfahrungen auf das aktuelle Projekt. Im Falle positiver Erinnerungen ist das durchaus wünschenswert, im Falle schlechter Erfahrungen können aus den Erinnerungen Widerstände gegen Veränderungen entstehen. Die Erfahrungen mit früheren Veränderungsprojekten lassen sich auch den personellen Bedingungsgrössen zuweisen. Zu dieser Kategorie von Kontextfaktoren gehören beispielsweise auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden, deren Qualifikation, Erwartungen und Bedürfnisse sowie deren Werte und Einstellungen. Müller unterscheidet in seinem Grundlagenwerk zum Krisenmanagement zwischen internen und externen Krisenursachen. 4 Entsprechend sind Veränderungen der außerbetrieblichen Rahmenbedingungen den externen und Veränderungen der betrieblichen sowie personellen Rahmenbedingungen den internen Krisenursachen zuzuordnen. 2. UNTERNEHMENSKRISEN ALS AUSLÖSER FÜR VERÄNDERUNGEN 2.1. Grundlagen Der Terminus Unternehmenskrise kennzeichnet (...) ungeplante und ungewollte, zeitlich begrenzte Prozesse, die in der Lage sind, den Fortbestand des Unternehmens substantiell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter (dominanter) Ziele, deren Gefährdung oder Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung. 5 Unternehmenskrisen haben in der Regel nicht nur eine Ursache, sondern entstehen aus dem Zusammenwirken einer Vielzahl von Faktoren. Die Krisenursachenforschung beschäftigt sich mit der Ermittlung und Darstellung von spezifischen, kriseninduzierenden Faktoren und versucht, anhand von Ursache-Wirkungs-Ketten, die Entstehung von Unternehmenskrisen zu erklären. 6 Es zeigt sich, dass Krisen überwiegend auf Fehleinschätzungen des Managements zurückzuführen sind ( Unternehmenskrisen sind Managementkrisen ). 7 Außer im Fall von Naturkatastrophen und unvorhersehbaren Unfällen (z. B. Flugzeugabsturz) lassen sich Unternehmenskrisen durch eine systematische Beobachtung und Analyse des betrieblichen Umsystems frühzeitig identifizieren, und es können rechzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Auch die antizipative Erarbeitung von Krisenbewältigungskonzepten im Sinne von Wenn-Dann Mehrere in kurzen Abständen durchgeführte Einsparungsprogramme oder grundlegende Reorganisationsvorhaben verringern u. U. die Wirksamkeit eines erneuten Change Projektes. Vgl. Müller, 1986, S. 66. Krystek, 1988, Sp Vgl. Krystek, Vgl. Hertig, 1996, S. 31 ff.

5 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 5 Modellen ist in diesem Zusammenhang aufzuführen. Unser Ansatz geht sogar so weit, alle Mitarbeitenden in den Prozess der Früherkennung mit einzubeziehen und dadurch die Chance zum rechtzeitigen Handeln markant zu steigern. Damit Mitarbeitende diese Aufgabe wahrnehmen können, gilt es, deren POWer-Kompetenzen (vgl. Abschnitt 5) zu steigern Verlauf und Typen von Unternehmenskrisen Krisensituationen treten nicht plötzlich auf. Sie sind vielmehr das Ergebnis eines Prozesses, bei dem die Krise immer deutlicher zu Tage tritt und sich der Handlungsdruck kontinuierlich erhöht. Krystek unterscheidet vier Phasen: 8 1. Potentielle Unternehmenskrise: Diese Phase ist mit dem Normalzustand eines Unternehmens vergleichbar. Es treten zwar noch keine wahrnehmbaren Krisensymptome auf, es besteht aber immer die (potentielle) Gefahr einer herannahenden Krisensituation. 2. Latente Unternehmenskrise: Hier handelt es sich um eine bedrohliche Situation, die bereits verdeckt vorhanden ist oder mit hoher Wahrscheinlichkeit erwartet werden darf. 3. Akute, beherrschbare Unternehmenskrise: Die Wirkungen der Krise werden unmittelbar wahrgenommen. Das Krisenbewältigungspotenzial des Unternehmens reicht noch aus, um die eingetretene Krise zu beherrschen. 4. Akute, nicht-beherrschbare Unternehmenskrise: In dieser Phase übersteigen die Anforderungen zur Krisenbewältigung das verfügbare Krisenbewältigungspotenzial. Die Krise ist nicht mehr beherrschbar und mündet in der Existenzvernichtung des Unternehmens bzw. der betroffenen Unternehmensteile, da überlebensnotwendige Ziele endgültig nicht erreicht werden können. Müller geht von einer ähnlichen Typologie aus. 9 Er differenziert nach den bedrohten Unternehmenszielen und unterscheidet zwischen einer strategischen Krise, einer Erfolgskrise, einer Liquiditätskrise und dem Konkurs bzw. dem Vergleich. Eine strategische Krise liegt dann vor, wenn [...] Aufbau und Verfügbarkeit des Erfolgspotentials der Unternehmung ernsthaft gefährdet [sind]. 10. Erfolgspotentiale Vgl. Krystek, 1987, S. 29 ff. Vgl. Müller, 1986, S. 53 ff. Müller, 1986, S. 54.

6 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 6 sind als produkt-, markt- und personenspezifische Voraussetzungen zur langfristigen Erfolgssicherung zu verstehen. Es handelt sich hier beispielsweise um Mitarbeiterqualifikationen, organisationales Lernen, Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen sowie Beziehungen zu Märkten und Know-how-Trägern. Das Bestehen einer strategischen Lücke (d. h. einer Differenz zwischen dem gewüschten strategischen Soll-Zustand und der Ist-Situation) erfordert einen strategischen Wandel im Sinne einer strategischen Neu- bzw. Umorientierung. Es wird von der These ausgegangen, dass eine strategische Lücke nur im Rahmen eines partizipativen, längerfristig angelegten Veränderungs- bzw. Innovationsprozesses geschlossen werden kann. Die Erfolgskrise ist durch eine massive (negative) Abweichung der Ist-Ziele von den Soll-Zielen (z. B. Gewinn-, Rentabilitäts- oder Umsatzziele) gekennzeichnet. Fehlerhafte Entscheidungen in den Bereichen der Produktion, der Investition, des Marketings oder des Personalmanagements können zu dieser Krise führen. In der Liquiditätskrise bestehen die akute Gefahr der Insolvenz und damit die Notwendigkeit zum sehr raschen Handeln, da sonst das Ausscheiden aus dem Wirtschaftsgeschehen droht. Lässt sich die Insolvenz des Unternehmens nicht abwenden und kann es seinen Verpflichtungen gegenüber Gläubigern nicht mehr nachkommen, kommt es zum Konkurs bzw. Vergleich. Das Unternehmen wird liquidiert bzw. im Konkurs fortgeführt und anschließend neu positioniert. 11 Im Folgenden wird von einer Typologie der Unternehmenskrisen ausgegangen, welche die Ansätze von Krystek und Müller verbindet. 12 Ausgehend von den drei Krisenarten nach Müller 13 wird jeweils zwischen einer latenten und ein akuten Krise unterschieden. Aus diesem Modell resultieren sechs Grundtypen von Unternehmenskrisen (vgl. Abbildung 2): Vgl. Feldbauer-Durstmüller, 1992, und Feldbauer-Durstmüller 1993, S. 268 f Vgl. Müller, 1986, S. 53 ff., Krystek, 1987,S. 85 ff., und Hertig, 1996, S. 38 ff. Der Konkurs bzw. der Vergleich stellt die finale Phase einer Unternehmenskrise dar und lässt wenig Handlungsspielraum für Maßnahmen eines antizipativen Krisenmanagements. Da sich dieser Beitrag aber vor allem mit der Vermeidung solcher existenzbedrohender Situationen auseinandersetzt, wird diese Krisenart nicht in die vorliegende Typologie aufgenommen. In ihren Publikationen zur Unternehmensfortführung im Konkurs zeigt Feldbauer-Durstmüller (1992 und 1993), dass auch Unternehmen in dieser fortgeschrittenen Phase einer Unternehmenskrise Möglichkeiten zur Neupositionierung und/oder Sanierung aufweisen.

7 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 7 Manifestation der Krise akut latent Latente, strategische Krise Akute, strategische Krise Latente Erfolgskrise Akute Erfolgskrise Latente Liquiditätskrise Akute Liquiditätskrise Erfolgspotenziale Erfolg Zahlungsfähigkeit Bedrohte Unternehmensziele Abbildung 2: Grundtypen von Unternehmenskrisen 2.3. Krisenmanagement Krisenmanagement stellt eine besondere Form der Führung dar, die darauf ausgerichtet ist, Unternehmenskrisen zu vermeiden oder zu bewältigen. 14 Entsprechend der in Abbildung 2 vorgestellten Typologie von Unternehmenskrisen unterscheiden wir zwischen einem antizipativen Krisenmanagement, das bereits in der Phase einer latenten Krise zum Einsatz kommt und einem reaktiven Krisenmanagement, das angewandt wird, wenn die Krise bereits ausgebrochen, also akut, ist. Als weiteres Differenzierungskriterium bietet sich das bedrohte Unternehmensziel an. Demnach ergeben sich jeweils eine antizipative und eine reaktive Variante eines strategischen, eines erfolgsorientierten und eines liquiditätsorientierten Krisenmanagements. 15 Praktiker verstehen unter Krisenmanagement häufig ein reaktives Verhalten im Sinne einer Krisenbewältigung. Ähnliches gilt für Begriffe wie Turnaroundmanagement oder Sanierungsmanagement. Antizipative Konzepte der Krisenvermeidung werden oft mit Ansätzen des organisationalen Lernens, der Organisationsentwicklung und des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses assoziiert. Der konfigurationale Wandel in Organisationen und der Aufbau von POWer-Kompetenzen basiert auf einem antizipativen Ansatz des Krisenmanagements, weil sich nur auf diese Weise eine sowohl ökonomisch als auch sozial effiziente und effektive Unternehmensentwicklung verwirklichen lässt. Bevor das Modell eines konfigurationalen Wandels erläutert und die POWer-Kompetenzen beschrieben werden, sind einige grundlegende Ansätze des Change Managements vorzustellen Vgl. Krystek, 1987, S. 90. Vgl. Müller 1986, S. 57 ff., und Hertig, 1996, S. 71.

8 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 8 3. GRUNDLEGENDE ANSÄTZE DES CHANGE MANAGEMENTS 3.1. Grundlagen Das Konzept des Change Managements umfaßt alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Strategien und (sofern dies möglich ist) in den Kulturen sozio-ökonomischer Systeme. Ein integriertes und differenziertes Change Management beschäftigt sich u. a. mit Fragen der Organisation, des Personalmanagements, der Unternehmensführung sowie der Kommunikation und Information. 16 Die Grundfragestellung lautet: Wie können Unternehmen den Herausforderungen eines sich häufig, unregelmäßig und fast unvorhersehbar wandelnden Umsystems begegnen sowie durch ein proaktives Vorgehen die fortlaufende Zielerreichung und das langfristige Überleben sichern? kleine Schritte Modifikation KAIZEN Organisationsentwicklung Organisationales Lernen reaktives Change Management Krisenmanagement Business (Process) Reengineering Turnaround-Management Innovationsmanagement antizipatives Change Management grosse Sprünge Abbildung 3: Klassifikation von Veränderungskonzepten 17 Analog zum Krisenmanagement unterscheiden wir zwischen einem antizipativen und einem reaktiven Change Management (vgl. Abbildung 3). Geht man davon aus, dass sich Veränderungen zudem in kleinen Schritten oder in großen Sprüngen vollziehen, ergibt sich ein Koordinatensystem, in das viele (hier nicht weiter erläuterte) Veränderungskonzepte schwerpunktmäßig eingeordnet werden können. So lässt sich beispielsweise das organisationale Lernen als Grundlage für antizipative Veränderungskonzepte positionieren, Vgl. Doppler/Lauterburg, 1994, S. 26. In Anlehnung an Zaugg, 2001, weiterentwickelt durch die Verfasser.

9 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 9 die eine Strategie der inkrementalen Entwicklung verfolgen. Gemäß dieser Klassifikation stellen wir nun je ein Konzept des reaktiven Change Managements und des antizipativen Change Managements vor Reaktives Change Managements durch Business Reengineering Hammer und Champy definieren Business Reengineering (BR) als [...] the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed. 18 Der Begriff fundamental verdeutlicht die Notwendigkeit, nicht vom bestehenden Ist-Zustand, sondern vom möglichen Soll-Zustand auszugehen. Dabei geht es nicht mehr primär um die Frage Wie können wir diesen Prozess schneller oder besser machen?, sondern um das grundsätzliche Hinterfragen bisheriger Vorgehensweisen ganz im Sinne des Warum machen wir diesen Prozess überhaupt? oder Wie würden wir es machen, wenn wir ganz von vorne anfangen könnten? Die Aussage, dass in diesem Konzept von einem revolutionären Change die Rede ist, belegt das Schlüsselwort radical. Es geht hier also um eine völlige Neugestaltung des Unternehmens (bzw. ihrer Prozesse) [...] unter Mißachtung aller bestehenden Strukturen und Verfahrensweisen. 19 Der Terminus business process weist darauf hin, dass es sich beim Business Reengineering um einen primär prozessorientierten Ansatz handelt. Johansson et al. sprechen sogar von Business Process Reengineering. 20 Durch die Konzentration auf die Kernprozesse eines Unternehmens (in einer Universalbank würden beispielsweise die Kreditbearbeitung oder der Zahlungsverkehr solche Prozesse darstellen) wird die Fokussierung der Umgestalter auf diejenigen Prozesse sichergestellt, welche zur Wertschöpfung und damit zu Wettbewerbsvorteilen beitragen. Ein weiteres wichtiges Kennzeichen des Business Reengineering ist die Verbesserung um bedeutende Größenordnungen (dramatic improvement). Die Radikalität der Veränderung (z. B. bei den Durchlaufzeiten oder der Produktivität), die damit verbundenen Widerstände und die daraus resultierende Unruhe im Unternehmen lassen sich nur dann rechtfertigen, wenn mit diesem Veränderungskonzept eine grundsätzliche und nicht nur eine inkrementale Verbesserung verbunden ist. Neben diesen vier Kernelementen des Business Reengineering ist anzumerken, dass dieses Konzept vornehmlich als Spitze-abwärts-Strategie (Top-down-approach) erfolgversprechend umgesetzt werden kann. Die herausragende Bedeutung der Informationstechnologie im Hammer/Champy, 1993, S. 32. Hammer/Champy, 1994, S. 49. Vgl. Johansson et al., 1993, S. 15.

10 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 10 Sachmittelbereich und der konsequenten Kundenorientierung im Wertsystem des Business Reenginering verdienen eine besondere Erwähnung. Der vermutlich aufgrund der Spitzeabwärts-Strategie vielfach erhobene Vorwurf, Business Reengineering sei zu wenig personenorientiert, ist nur bedingt gerechtfertigt. Hammer/Champy gehen im Zusammenhang mit den Begriffen Teamwork und Empowerment explizit auf die Bedeutung der Mitarbeitenden im - besonders aber auch nach - dem Reengineering-Prozess ein. 21 Eine empirische Untersuchung von Hall, Rosenthal und Wade zeigt u. a., dass die Qualifikationen der am Reengineering-Prozess Beteiligten als kritische Erfolgsfaktoren gelten können. 22 Mit einem Reengineering sind immer auch personelle Ressourcenverschiebungen verbunden. Angesichts dieser Stoßrichtung erscheint der Veränderungsansatz im eigentlichen Reorganisationsprozess als weniger mitarbeiterorientiert. Die Ausrichtung auf eine ökonomische Effizienzsteigerung steht deutlich im Vordergrund Antizipatives Change Management durch Organisationsentwicklung Die Organisationsentwicklung (OE) bzw. der geplante organisatorische Wandel (Planned Organizational Change) ist eine Konzeption zur Planung, Initiierung und Durchführung von Veränderungsprozessen in sozialen Systemen. 23 Die Vertreter der Organisationsentwicklung gehen davon aus, dass sich zuerst die Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Mitglieder eines sozio-ökonomischen Systems ändern müssen, bevor sich die Organisation selbst ändern kann. Das dadurch implizierte Menschenbild des sich selbst verwirklichenden, entwicklungs- und lernfähigen Menschen (Theorie Y) stellt einen wichtigen Grundpfeiler der OE dar. Die deutsche Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) charakterisiert die OE in ihren Leitlinien wie folgt als [...] einen längerfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungsund Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme. 24 Der Terminus Organisation wird hier im institutionalen Sinn verwendet. Mit dieser Definition sind die normativen Grundpositionen der OE angedeutet. Veränderungen müssen von den Organisationsmitgliedern ausgehen und interne bzw. externe Berater (Change Agents) dürfen nur als Veränderungshelfer und nicht als dominierende Veränderer angesehen werden. Die Prinzipien Betroffene zu Beteiligten machen und Hilfe zur Selbsthilfe greifen diesen Aspekt auf. Eine Studie zur Organisationsarbeit in der Schweiz Vgl. Hammer/Champy, 1994, S. 90 ff. Vgl. Hall/Rosenthal/Wade, 1994, S. 91. Vgl. Thom, 1992b, Sp , und Thom, 2001, S Gesellschaft für Organisationsentwicklung e. V., 2001.

11 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 11 zeigt, 25 dass rund 52% der in diesem Zusammenhang befragten Organisationsspezialisten von einem Verständnis der OE als Betroffene zu Beteiligten machen ausgehen. Rund 38% sehen darin ein Mittel zur Selbsthilfe. Im Unterschied zum BR läßt der OE-Ansatz verschiedene Veränderungsstrategien zu. 26 Es sind dies die Spitze-abwärts-Strategie, die Basis-aufwärts-Strategie, die bipolare Strategie, die Keil-Strategie und die Multiple-Nucleus-Strategie. Ein umfassendes OE-Konzept enthält sowohl einen strukturalen als auch einen personalen Ansatz. Der strukturale Ansatz versucht, über die Veränderung des Organisationsplanes oder der Stellenbeschreibungen günstige Rahmenbedingungen für die Erreichung der OE-Ziele zu schaffen. Der personale Ansatz setzt bei den Mitarbeitern an und fördert durch Qualifizierungsmaßnahmen (Personalentwicklung) 27 deren Fähigkeit zur Bewältigung und Unterstützung von Veränderungen. Es steht außer Zweifel, dass die Zieldimensionen der OE (wirtschaftliche Effizienz und soziale Effizienz) eine Kombination des strukturalen und des personalen Ansatzes erfordern Grundidee für ein integriertes und differenziertes Change Management Die bisherigen Ausführungen haben die Notwendigkeit der konzeptionellen Breite eines integrierten und differenzierten Change Managements aufgezeigt. Die eingangs erwähnte Dynamik des betrieblichen Umsystems erfordert ein übergreifendes Konzept, das, je nach Situation oder Krisenart, unterschiedliche Vorgehensweisen ermöglicht. Abbildung 4 verdeutlicht die mögliche Bandbreite des Veränderungsmanagements Vgl. Cantin/Thom 1995, S. 117 ff. Vgl. Glasl, 1975, S. 152 f. Vgl. Thom/Zaugg, 1995, S. 16 ff.

12 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 12 Dominierende Akteure Handlungsfreiheit des Top-Managements (Machtgrundlage) bzw. Berücksichtigung ökonomischer Ziele (ökonomische Effizienz) radikaler Wandel Business Reengineering reaktives Krisenmanagement Turnaround-Management KONZEPTE Partizipation der Systemmitglieder bzw. Berücksichtigung sozialer Ziele (soziale Effizienz) evolutionärer Wandel Organisationsentwicklung KAIZEN Lernende Organisation tendenziell reaktiv Liquiditätskrise AUSLÖSENDE KRISEN Erfolgskrise tendenziell antizipativ Strategische Krise Abbildung 4: Kontinuum des Change Managements Das Kontinuum zwischen dem radikalen und dem evolutionären Wandel verdeutlicht die Spannungsfelder Partizipation der Systemmitglieder versus Handlungsfreiheit des Top- Managements und ökonomische Effizienz versus soziale Effizienz. Je nach Dringlichkeit des Wandels (vgl. die Krisenarten) erscheint ein entsprechender Ansatz des Change Managements (oder Varianten auf dem Kontinuum) situationsgerecht und erfolgversprechend. 4. MODELL DES KONFIGURATIONALEN WANDELS Die Veränderungsgeschwindigkeit hat in vielen Unternehmen stark zugenommen. Mitarbeitende haben oft gar nicht mehr die Zeit, sich in einem neuen Zustand zurechtzufinden, und werden bereits mit neuen Anforderungen konfrontiert. Konsequenzen dieser Entwicklung zeigen sich u. a. in der Zunahme von Gesundheitsproblemen, Fehlzeiten und Frühpensionierungen, in der Verschlechterung des Arbeitsklimas und im Anstieg von Fehlerquoten. Darunter können die Marktleistung leiden, die Kundenzufriedenheit sinken und die Umsätze zurück gehen. Daraus resultiert oft ein Kostendruck, der wiederum zu Reorganisationen zwingen kann. Unternehmen, denen es nicht gelingt, aus diesem Teufelskreis auszubrechen, geraten in existenzbedrohende Krisensituationen, die zu radikalen Maßnahmen mit einschneidenden Konsequenzen führen.

13 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 13 Daher sind Formen der Unternehmensentwicklung gefragt, die vom Wandel als kontinuierlich-evolutionären Prozess ausgehen, der auf allen Ebenen des Unternehmens ansetzt. Da aber der evolutionäre Wandel häufig dahingehend missverstanden wird, dass sich immer alles ändert, wird hier von einem konfigurationalen Wandel ausgegangen, bei dem sich Phasen der Kontinuität und Diskontinuität abwechseln (vgl. Abbildung 5). Perich nennt diese Form des Wandels punctuated equilibrium model 28. Der Unterschied zum Verständnis des Wandels als Dauerumbau besteht darin, dass sich die - durchaus wünschbare kontinuierliche und langfristige Unternehmensentwicklung aus einer Kette von Episoden der Transformation zusammensetzt, die bewusste Phasen der Konsolidierung ( Ruheinseln ) einschließen. 29 Konsolidierung Phasen der Transformation Implementierung Entwicklungsniveau Sensibilisierung Initialisierung Mobilisierung Konzipierung Zustand t n Organisationaler Wandel Zustand t 2 Zustand t 1 Transformation Zustand t 0 Zeit Abbildung 5: Organisationaler Wandel und Transformation 30 Das Modell des konfigurationalen Wandels erfordert die Fähigkeit, Veränderungen so zu gestalten, dass sie im Einklang mit der langfristigen Unternehmensentwicklung stehen und die Prosperität des Unternehmens sichern (Organisations- und Wissens- bzw. Innovationskompetenz). Dies ist aber nur dann möglich, wenn das Unternehmen gleichzeitig zukunftsorientierte Personalpotenziale gewinnen, entwickeln und erhalten kann (Personalkompetenz). Die Notwendigkeit von POWer-Kompetenzen lässt sich u. a. anhand Vgl. Perich, 1992, S Vgl. Zaugg, Vgl. Zaugg, 2001.

14 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 14 von zwei Aspekten aufzeigen: Um der Verkürzung der Zeitspanne zwischen grundlegenden Transformationen (bzw. Reorganisationen) und damit der Beschleunigung entgegenzuwirken, sollten Mitarbeitende aller Stufen fähig sein, den Veränderungsbedarf in ihrem unmittelbaren Tätigkeitsbereich frühzeitig zu erkennen und geeignete Verbesserungsmassnahmen zu ergreifen. KAIZEN als bereits bestens eingeführtes Modell der kontinuierlichen Verbesserung kann hier als Beispiel dienen. 31 Falls aber eine tiefergehende Veränderung erforderlich ist, sollten die Mitarbeitenden in der Lage und willens sein, diese aktiv mitzutragen. Dies bedingt ein hohes Maß an Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft VERÄNDERUNGSFÄHIG DURCH POWER-KOMPETENZEN Anhand des Modells des konfigurationalen Wandels wurde aufgezeigt, dass sowohl Personalals auch das Organisations- und Wissens- bzw. Innovationsmanagement zentrale Funktionen der Unternehmensentwicklung darstellen. POWer-Kompetenzen stellen zugleich Erfolgspotentiale und Kernkompetenzen dar. Sie sind knapp, wertvoll, (bei entsprechender Pflege) dauerhaft, von Konkurrenten beschränkt imitierbar sowie schwer transferierbar und begrenzt substituierbar (= Anforderungen an Erfolgspotenziale). Da sie zudem Kundennutzen stiften, eine wirkungsvolle Differenzierung gegenüber Kunden erlauben, eine gute Übertragbarkeit auf andere Märkte aufweisen und zudem eine Bündelung von Fähigkeiten darstellen, ist es zulässig, gesamthaft von Kernkompetenzen zu sprechen. 33 Im Gegensatz zu den klassischen Kernkompetenzen tragen POWer-Kompetenzen häufig indirekt zum Unternehmenserfolg bei und lassen sich nicht unmittelbar in marktfähige Produkte/Dienstleistungen umsetzen. Aus diesem Grund sprechen wir von impliziten (Kern- )Kompetenzen. 34 Personalkompetenz umschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, zukunftsorientierte Personalpotenziale so zu gewinnen, zu entwickeln, zu erhalten und einzusetzen, dass sie den langfristigen Zielen aller Anspruchsgruppen bestmöglich entsprechen. Mit Organisationskompetenz ist die Fähigkeit gemeint, sowohl kurzfristige Transformationen als auch den langfristigen, organisationalen Wandel auf eine Art und Weise zu gestalten, die eine nachhaltige Unternehmensentwicklung erlaubt. Die Wissens- bzw. Innovationskompetenz umfasst die Fähigkeit eines Unternehmens, das Wissen und die Ideen der Mitarbeitenden in marktgerechte Produkte und Vgl. Imai, Vgl. Zaugg, Vgl. Thom/Zaugg, 2001, S. 6 ff. Vgl. Zaugg/Thom, 2001, und, Thom/Wenger, 1996.

15 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 15 Dienstleistungen, in Erneuerungen bei den Leistungserstellungsprozessen und in Verbesserungen im Humanbereich umzusetzen. Aus dem betrieblichen Um- und Insystem, also den internen und externen Rahmenbedingungen eines Unternehmens, ergeben sich sowohl Chancen als auch Risiken für die Entstehung der POWer-Kompetenzen. So ist es durchaus denkbar, dass neue Technologien deren Aufbau begünstigen oder dass eine Rezession deren Ausbau behindert. Weit entwickelte Unternehmen können den Wandlungsbedarf durch Frühwarnsysteme rechtzeitig erkennen und antizipativ Massnahmen einleiten. Sie gewinnen dadurch an Unabhängigkeit. Ein konfigurationales Modell des Wandels muss selbstverständlich auch im Einklang mit der Kultur, der Strategie, der aktuellen Organisation (Strukturen und Prozessen) sowie den Mitarbeitenden stehen. Der Analyse unternehmenskultureller Werte und der Qualifikation der Mitarbeitenden ist in diesem Zusammenhang eine hohe Priorität einzuräumen. Betriebliche Entscheidungsträger sollten das Entwicklungsniveau ihres Unternehmens im Sinne einer Ausgangslage kennen, um eine angemessene Veränderungsgeschwindigkeit, Veränderungsbreite und Veränderungstiefe 35 festlegen zu können. Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass der konfigurationale Wandel ein kontextabhängiges Konzept ist. Was sich in einem Unternehmen als erfolgversprechend erweist, muss nicht notwendigerweise auch in einem anderen Unternehmen zum Erfolg führen. Insystem Kultur Strategie Struktur Mitarbeitende Wissens- und Innovationskompetenz Umsystem Personalkompetenz z. B. Veränderungs- z. B. wissensorientierte bereitschaft und -fähigkeit Anreizsysteme Veränderungsfähigkeit z. B. organizational slack Organisationskompetenz Organisationales Lernen und Wissensmanagement als Grundlage Abbildung 6: Veränderungsfähigkeit durch POWer-Kompetenzen Die wohl wichtigste Voraussetzung und Grundlage für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung stellt zweifellos die Lernfähigkeit des Unternehmens dar. Erst 35 Vgl. Reiß, 1997, S. 19.

16 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 16 wenn es Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen gelingt, das organisationale Lernen zu institutionalisieren und durch ein wirkungsvolles Wissensmanagement zu unterstützen, ist es in der Lage, explizite und implizite Kernkompetenzen aufzubauen. Dieser Zusammenhang tritt in der Begriffsabgrenzung von Probst/Büchel sehr deutlich zu Tage. Sie definieren organisationales Lernen als [...] Prozess der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation [...]. 36 Ansatzpunkte für den Aufbau einer lernenden Organisation finden sich auf allen Stufen und in allen Bereichen. Die klassische Aus- und Weiterbildung lässt sich durch eine stärkere Beachtung des Lerntransfers an übergeordneten Wissenszielen ausrichten. Durch die Förderung der Teamarbeit in Qualitätszirkeln und/oder Projekten wird der Wissensaustausch gefördert. Konventionelle und elektronische Kommunikationsplattformen erleichtern den inter- und intraorganisationalen Know-how-Transfer. Obwohl der Kreativität von wiss- und lernbegierigen Mitarbeitenden praktisch keine Grenzen gesetzt sind, ist es wichtig, die verschiedenen Maßnahmen an einer übergeordneten Wissenspolitik auszurichten und in einen Gesamtzusammenhang einzubetten. Eine hohe Personalkompetenz ist dann gegeben, wenn Unternehmen beispielsweise über ein strategisch ausgerichtetes Personalmanagement verfügen, ihre Mitarbeitenden anhand eines auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmten Kompetenzmodells auswählen, beurteilen und entwickeln, wenn sie die Selbstverantwortung und die Selbstentwicklung der Mitarbeitenden fördern, über leistungsfördernde Anreizsysteme verfügen und flexible Arbeitsformen anbieten. Die Organisationskompetenz eines Unternehmens ist dann ausgeprägt, wenn beispielsweise Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der Mitarbeitenden übereinstimmen sowie klare Kommunikations- und Entscheidungswege bestehen. Dauerhafte Strukturreformen sind mit temporären Strukturformen (z. B. Projekte) zu ergänzen. Als wichtige weitere Kennzeichen einer hohen Organisationskompetenz sind eine ausgeprägte Veränderungsfähigkeit und die Veränderungsbereitschaft der Systemmitglieder zu nennen. Führungskräfte sollten sich darauf konzentrieren, Veränderungsprozesse partizipativ auszugestalten, d. h. Betroffene zu Beteiligten zu machen, sowie deren Fähigkeit zur Partizipation zu fördern. Bei den Mitarbeitenden geht es darum, den Wandel als Chance zur Verbesserung ihrer eigenen Arbeitssituation wahrzunehmen und sich aktiv in den Veränderungsprozess einzubringen. Auch die Fähigkeit zur Früherkennung von Problemen ist der Organisationskompetenz zuzuweisen. 36 Probst/Büchel, 1994, S. 17.

17 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 17 Unternehmen, denen es gelingt, das Wissen und die Ideen aller Mitarbeitenden zeitgerecht in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umzusetzen, verfügen über hohe Wissens- bzw. Innovationskompetenzen. Konkrete Ansatzpunkte sind hier u. a. der Innovationsprozess von der Ideengenerierung bis zur Ideenrealisierung, 37 das betriebliche Ideenmanagement und gruppendynamische Verbesserungskonzepte wie der Qualitätszirkel. Im Bereich des Wissensmanagements geht es beispielsweise um: die Identifikation der Wissensbestände und -quellen im eigenen Unternehmen, den Wissenserwerb durch Gewinnung neuer Mitarbeitender oder Know-how-Einkauf, die Wissensentwicklung im Sinne der Personalentwicklung, die Verteilung des Wissens im Rahmen des Erfahrungsaustausches oder durch Wissensdatenbanken, die Wissensnutzung sowie den Schutz vor Wissensverlust. 38 Anhand dieser Beispiele wurde deutlich gemacht, wo Ansatzpunkte zum Aufbau von POWer- Kompetenzen bestehen. Ein auf diesen impliziten Kompetenzen basierendes, antizipatives Change Management lässt sich nicht von einem Tag auf den anderen verwirklichen. Wie bei jeder nachhaltigen Veränderung benötigen die am Prozess Beteiligten eine gute Fitness (=POWer-Kompetenzen) und einen langen Atem. 6. FAZIT Dieser Beitrag zeigt auf, wie Unternehmen mit den sich immer rascher verkürzenden Innovations- und Veränderungszyklen umgehen und aus der Beschleunigungsfalle der ununterbrochenen Reorganisation ausbrechen können. Der skizzierte Lösungsansatz geht von einem konfigurationalen Unternehmenswandel aus, bei dem sich Phasen der Transformation (Veränderung) und der Stabilität (Konsolidierung) abwechseln. Dieses Konzept zielt darauf ab, Veränderungsbedarf frühzeitig zu erkennen, ihn wenn möglich durch kleine Verbesserungsschritte aufzufangen und die Mitarbeitenden frühzeitig in den Transformationsprozess einzubinden. Mitarbeitende, die verstanden haben, dass sich eine langfristige Unternehmensentwicklung aus einer Kette von mehr oder weniger tiefgreifenden Phasen der Transformation mit dazwischen liegenden Konsolidierungsphasen zusammensetzt, sind eher bereit, die Unternehmensentwicklung aktiv mitzugestalten. Dabei reicht es nicht aus, in die Personalentwicklung, die Personalerhaltung und die Information der Mitarbeitenden zu investieren. Unternehmen, die ein antizipatives Change Management anstreben, sollten den betrieblichen Querschnittsfunktionen des Personal-, Organisations- und des Wissens- bzw. Innovationsmanagements vermehrt Beachtung schenken und diese impliziten Kompetenzen ähnlich konsequent aufbauen und pflegen, wie dies häufig bei technischen Kompetenzen der Fall ist. In den POWer-Kompetenzen liegt der Schlüssel zur Vgl. Thom, 1992a, S. 8 f. Vgl. Probst/Raub/Romhardt, 1997, S. 51 ff.

18 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 18 Steigerung der Veränderungsbereitschaft und der Veränderungsfähigkeit des Gesamtsystems sowie aller in ihm tätigen Personen. LITERATURVERZEICHNIS Cantin, Françoise; Thom, Norbert, 1996 Organisationsarbeit in der Schweiz. Profil von Organisierenden in Wirtschaft und Verwaltung, 2. Auflage, Glattbrugg Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph, 1994 Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/New York 1994 Feldbauer-Durstmüller, Birgit, 1992 Krisenmanagement Unternehmensfortführung im Konkurs Dargestellt am Bundesland Oberösterreich, In: Gläubigerschutz, Betriebswirtschaftslehre und Recht, hrsg. v. Gerhard Seicht, Wien 1993, S Feldbauer-Durstmüller, Birgit, 1993 Praktische Bedeutung der Unternehmensfortführung im Konkurs, Wien 1992 Gesellschaft für Organisationsentwicklung e. V., 2001 Leitlinien. Anliegen der Organisationsentwicklung, URL: August 2001 Glasl, Friedrich, 1975 Situatives Anpassen der Strategie, in: Organisationsentwicklung, hrsg. v. Friedrich Glasl und Leopold de la Houssaye, Bern/Stuttgart 1975, S Hall, Gene; Rosenthal, Jim; Wade, Judy., 1994 Reengineering: Es braucht kein Flop zu werden, in: Harvard Business Manager, 16. Jg. (1994), H. 4, S Hammer, Michael; Champy, James, 1993 Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, New York 1993 Hammer, Michael; Champy, James, 1994 Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt/New York 1994 Hertig, Philippe, 1996 Personalentwicklung und Personalerhaltung in der Unternehmungskrise, Bern/Stuttgart/Wien 1996 Imai, Masaaki, 1993 KAIZEN. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, 8. Auflage, München Johansson, Henry J. et al., 1993 Business Process Reengineering - Breakpoint Strategies for Market Dominance, New York 1993

19 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 19 Krystek, Ulrich, 1987 Unternehmungskrisen. Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden 1987 Krystek, Ulrich, 1988 Unternehmungskrise. In: Gabler Wirtschafts-Lexikon. Band 6. U-Z, 12. Auflage, Wiesbaden 1988, Sp Kubicek, Herbert; Thom, Norbert, 1976 Umsystem, betriebliches, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre, 4. Auflage, hrsg. v. Erwin Grochla und Waldemar Wittmann, Stuttgart 1976, Sp Müller, Rainer, 1986 Krisenmanagement in der Unternehmung. Vorgehen, Maßnahmen und Organisation, 2. Auflage, Frankfurt/Bern/New York 1986 Perich, Robert, 1992 Unternehmungsdynamik. Zur Entwicklungsfähigkeit von Organisationen aus zeitlichdynamischer Sicht, Bern/Stuttgart/Wien Probst, Gilbert J. B.; Büchel, Bettina S. T., 1994 Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft, Wiesbaden Probst, Gilbert; Raub, Steffen, Romhardt, Kai, 1997 Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Frankfurt/Weisbaden 1997 Reiß, Michael, 1997 Change Management als Herausforderung. In: Change Management, hrsg. v. Michael Reiß, Lutz von Rosenstiel und Anette Lanz, Stuttgart 1997, S Thom, Norbert, 1992a Innovationsmanagement. Orientierung Nr. 100 der Schweizerischen Volksbank, Bern 1992 Thom, Norbert, 1992b Organisationsentwicklung, in: Handwörterbuch der Organisation, 3. Auflage, hrsg. v. Erich Frese, Stuttgart 1992, Sp Thom, Norbert, 2001 Grundbausteine und neuere Tendenzen der Organisationsentwicklung, in: Absturz im freien Fall Anlauf zu neuen Höhenflügen. Gutes entscheiden in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft hrsg. V. Hansjürg Mey und Daniel Lehmann Pollheimer, Zürich 2100, S Thom, Norbert; Wenger, Andreas P., 1996 Unternehmungsorganisation als Kernkompetenz. Auswirkungen auf organisatorische Strukturen, Prozesse und Gestaltende, Bern Thom, Norbert; Zaugg, Robert J., 1995 Konzeptionen und neuere Tendenzen der Personal- und Organisationsentwicklung. In: Personal-Management. Zukunftsorientierte Personalarbeit, hrsg. von Jürgen Berthel und Horst

20 Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement 20 Groenewald, Landsberg/Lech 1995, 19. Nachlieferung, August 1995, Teil IV, Kap Konzeptionen und Tendenzen, S Thom, Norbert; Zaugg, Robert J., 2001 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz. In: Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, hrsg. v. Norbert Thom und Robert J. Zaugg, Bern/Stuttgart/Wien 2001, S Zaugg, Robert J., 2001 Wandlungsorientiertes Personalmanagement (Habilitationsschrift in Bearbeitung). Zaugg, Robert J.; Thom, Norbert, 2001 Excellence through Implicit Competencies. Arbeitsbericht Nr. 50 des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 2001