Klicken Sie sich durch unsere Vision!

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Klicken Sie sich durch unsere Vision!"

Transkript

1 ! Klicken Sie sich durch unsere!

2 BürgerInnenbeteiligung BürgerInnenbeteiligung Austausch Austausch mit mit der der Umwelt Umwelt Arbeitsumfeld Arbeitsumfeld Organisationswerte Organisationswerte Gratifikation Gratifikation Führung Führung Personalentwicklung Personalentwicklung Eigenschaften/Verhalten Eigenschaften/Verhalten Organisationsmitglieder Organisationsmitglieder Aufbau- Aufbauund und Ablauforganisation Ablauforganisation Teamorganisation Teamorganisation Qualitätssicherung Qualitätssicherung Kommunikation Kommunikation Beziehungen Beziehungen Ehrenund Ehrenund Hauptamt Hauptamt Wissensmanagement Wissensmanagement

3 ) Es Es gibt gibt eine eine Struktur, Struktur, in in der der Menschen Menschen in in ihrer ihrer Unterschiedlichkeit Unterschiedlichkeit akzeptiert akzeptiert werden werden Entscheidungen Entscheidungen werden werden zügig zügig getroffen getroffen und und umgesetzt umgesetzt Hierarchie Hierarchie minimieren minimieren Zeltstrukturen Zeltstrukturen ' ( Klare Klare Aufgabenzuordnung Aufgabenzuordnung Soviel Soviel Bindung Bindung wie wie nötig, nötig, soviel soviel Freiheit Freiheit wie wie möglich. möglich. $% & Lernförderliche Lernförderliche Strukturen Strukturen Aufbau- und Ablauforganisation Keine Keine Arbeitsüberlastung Arbeitsüberlastung (Fließbandarbeit) (Fließbandarbeit) ermöglicht ermöglicht flexible flexible Arbeitsformen Arbeitsformen Dezentrale Dezentrale Aufgaben- Aufgabenund und Ressourcenverantwortung Ressourcenverantwortung Keine Keine Überforderung Überforderung von von Einzelnen/Teams Einzelnen/Teams "# Einsatz Einsatz der der Arbeitskraft Arbeitskraft Keine Keine Unterforderung Unterforderung Hebel Strukturen weiter

4 " "+ $ $ Gutes Gutes Umfeld Umfeld Gemeinschaftliche Gemeinschaftliche Aktivitäten Aktivitäten Inspirative Inspirative (Arbeits) (Arbeits) Plätze Plätze " Arbeitsumfeld % *,+# Bedürfnisgerechte Bedürfnisgerechte Ausstattung Ausstattung Vorbeugender Vorbeugender Arbeitsschutz Arbeitsschutz % weiter

5 - $ #. materiell materiell immateriell immateriell & " Gratifikation Lernen Lernen lohnt lohnt sich sich Handlungskompetenz Handlungskompetenz lohnt lohnt sich sich weiter

6 & " 0$ Ganzheitliche Ganzheitliche Personalentwicklung Personalentwicklung Persönlichkeitsentwicklung Persönlichkeitsentwicklung.) $+ Personalentwicklung 10.+ Personalmarketing Personalmarketing Human Human Ressources Ressources Im Im Ehren- Ehrenund und Hauptamt Hauptamt /. /. Organisationsmitglieder Organisationsmitglieder als als ressourcefull ressourcefull Humans Humans Permanentes Permanentes Lernen Lernen weiter

7 #+# 0 Qualitätssicherung Qualität Qualität der der Prozesse Prozesse und und Dienstleistungen Dienstleistungen Alle Alle wichtigen wichtigen Prozesse Prozesse Prozessqualität Prozessqualität "#*"# "#*"# Qualität Qualität Effiziente Effiziente Kombination Kombination Blindleistung Blindleistung ausschließen ausschließen Fehlleistung Fehlleistung ausschließen ausschließen # &3 Bürgerinnen- Bürgerinnenund und Bürgerbewußte Bürgerbewußte Produkte Produkte und und Dienstleistungen Dienstleistungen Quantität Quantität Kosten Kosten " 5 weiter

8 Wissensmanagement 6 Vermarktung Vermarktung Wissen Wissen wird wird bilanziert bilanziert und und dient dient als als Steuerungsgröße Steuerungsgröße Wissensermittlung Wissensermittlung Wissensaufbereitung Wissensaufbereitung Wissensverteilung Wissensverteilung Professionelles Professionelles Wissensmanagement Wissensmanagement intern intern Von Von drinnen drinnen nach nach draußen draußen Von Von draußen draußen nach nach drinnen drinnen Informationsmanagement Informationsmanagement weiter

9 1 07 Wissensermittlung Wissensermittlung Wissensaufbereitung Wissensaufbereitung 7 "# Professionelles Wissensmanagement 7 5) Wissensverteilung Wissensverteilung & ) Wissensmanagement

10 Von Von draußen draußen nach nach drinnen drinnen Bürgerverhalten Bürgerverhalten Informationsmanagement ) 1 1 0"# 1 0! 3 # # ) # Von Von drinnen drinnen nach nach draußen draußen 1 intern intern Technikunterstützt Technikunterstützt zwischenmenschlich zwischenmenschlich 5) 1 Organisationsverhalten Organisationsverhalten Wissensmanagement

11 Gegenseitiges Gegenseitiges Verständnis Verständnis Gemeinsames Gemeinsames Leitbild Leitbild Alle Alle arbeiten arbeiten in in einer einer Organisation Organisation Kooperation Kooperation Hauptamt/Ehrenamt Hauptamt/Ehrenamt Ehren- und Hauptamt $0 Rollen Rollen Demokratische Demokratische Legitimation Legitimation Gemeinsame Gemeinsame Erfolge Erfolge anerkennen anerkennen weiter

12 Kommunikation 8 3, 0 + ) 2 " 2 &+ 5 5 formell formell 0 &9 8 &! " - 8 $9 informell informell weiter

13 Kommunikation - #18 2 ;<*#0 &= informell informell +! " % : $! 1+ Kommunikation

14 + Teamarbeit Teamarbeit Gruppenarbeit Gruppenarbeit Identifikation Identifikation <9-# 3# Teamorganisation '*( '( > weiter

15 / : 3#& 3#+) / 3#+) 0 3# 5 Verantwortung Verantwortung Eigenschaften/Verhalten der Organisationsmitglieder Kompetenz Kompetenz 2# "# &9 %+ Rolle Rolle Position Position &! 8 %.?, +,6+& 9& " 9 Hebel Führung weiter

16 :# 1 0 $9 $, $+ "# Eigenschaften/Verhalten der Organisationsmitglieder % Sozial Sozial Fachlich Fachlich 9 Persönlich Persönlich Kompetenz Methodisch Methodisch " 1 9 #,, 1, 9

17 Führungsphilosophie Führungsphilosophie Führungsstil Führungsstil Führung Führungstechniken Führungstechniken Was Was wird wird mit mit Mitgliedern, Mitgliedern, die die den den Anforderungen Anforderungen nicht nicht entsprechen? entsprechen? Hebel Führung weiter

18 Führung #,'+0 3, 3##,,0 # ) 0) Führungsphilosophie Führungsphilosophie 3# -! 9*& 3# &+-# 3#A # Führung

19 Führung #9!+ & $ &0 & Führungstechniken Führungstechniken 3# 36 &# Führung

20 Führung 0 3# $5 & '<( 3# " Führungsstil Führungsstil $+0 3# 3 $+ 0 &0 3) 2 0 Führung

21 Führung & #+# 0 + 1, Was Was wird wird mit mit Mitgliedern, Mitgliedern, die die den den Anforderungen Anforderungen nicht nicht entsprechen entsprechen??.+0 3 %, Führung

22 Organisation Organisation als als soziales soziales System System erkennen erkennen Zukunftsorientierung Zukunftsorientierung Lernbereitschaft Lernbereitschaft Vertrauenskultur Vertrauenskultur Leistungsorientierung Leistungsorientierung Organisationswerte Bürgerorientierung Bürgerorientierung Gemeinwohlorientierung Gemeinwohlorientierung Mitgliederorientierung Mitgliederorientierung Selbstverantwortung Selbstverantwortung Partnerschaft Partnerschaft Ständige Ständige Reflexion Reflexion weiter

23 Bürgerorientierung Bürgerorientierung $+ "# Organisationswerte!#1 1 2 " 2 Lernbereitschaft Lernbereitschaft 3 Organisationswerte

24 3# Selbstverantwortung Selbstverantwortung,8 +0 Organisationswerte # $" $, Ständige Ständige Reflexion Reflexion $ Organisationswerte

25 ,0 ) 3 Leistungsorientierung Leistungsorientierung, &.0 Organisationswerte Mitgliederorientierung Mitgliederorientierung, :9 $+ -*- % Partnerschaft Partnerschaft Organisationswerte

26 - 5.. Zukunftsorientierung Zukunftsorientierung & 8 Organisationswerte # )89 ) +6 B Organisation Organisation als als soziales soziales System System erkennen erkennen Vertrauenskultur Vertrauenskultur $+6 0 # & Organisationswerte

27 8 : Zeitnahe Zeitnahe Umsetzung Umsetzung von von Projekten Projekten 8 5) Information Information Gastfreundschaft Gastfreundschaft "#1 BürgerInnenbeteiligung. 23 "# Notwendige Notwendige Ressourcen Ressourcen werden werden bereitgestellt bereitgestellt,0 8 Integration Integration der der BürgerInnen BürgerInnen in in das das Handeln Handeln # , Sich Sich der der Mitwirkung Mitwirkung durch durch BürgerInnen BürgerInnen öffnen öffnen Bürgerorientierung weiter

28 BürgerInnenbeteiligung!+! 5 $ "&*?"# Sich Sich der der Mitwirkung Mitwirkung durch durch BürgerInnen BürgerInnen öffnen öffnen, "# $+ -!0 9 " " 0,.

29 &! Anwendung Anwendung der der LO-Prinzipien LO-Prinzipien auch auch im im Umgang Umgang mit mit der der Umwelt Umwelt " Vereine/Verbände/ Vereine/Verbände/ Religionsgemeinschaften Religionsgemeinschaften Externe Externe Aus- Ausund und Fortbildung Fortbildung Öffentlichkeitsarbeit. Öffentlichkeitsarbeit. Verwaltung/Verwaltung Verwaltung/Verwaltung "##& Wirtschaft/Verwaltung Wirtschaft/Verwaltung..0.+ Austausch mit der Umwelt. -3 Wissenschaft/Verwaltung Wissenschaft/Verwaltung "0 + Kommunale Kommunale Spitzenverbände Spitzenverbände Kontakte Kontakte zu zu örtlichen örtlichen Parteigliederungen Parteigliederungen Proaktive Proaktive Beobachtung Beobachtung der der Umwelt Umwelt Gewerkschaften/Arbeitgeberverbände Gewerkschaften/Arbeitgeberverbände weiter

30 : Die K.I.L.O Der Strategiebeirat Ehren- und hauptamtliche Verwaltung Hebel zur Veränderung: Führung/Steuerung Strukturen Fortbildung in einer Lernenden Organisation Das Wirkungsgefüge der Die Einflußmatrix Die Rollenverteilung Theorien organisatorischen Wandels

31 Unsere einer Lernenden Organisation ist ein Produkt, das im Rahmen des Projektes K.I.L.O. durch den Strategiebeirat erarbeitet wurde. Diese beantwortet zunächst den Mitgliedern des Strategiebeirates die selbst gestellte Frage: Wie stellen wir uns eine Organisation vor, in der gleichzeitig und gleichwertig Arbeiten und Lernen optimal möglich ist? Allen, die an der Entwicklung ihrer Organisation zu einer Lernenden interessiert sind, bietet diese einen Orientierungsrahmen für eigene organisationsinterne Untersuchungen. Diese Präsentation folgt der systemischen Erkenntnis, dass alles mit allem irgendwie zusammengehört und dass diese Zusammenhänge - wie auch im richtigen Leben - nicht immer sofort erkennbar sind. Seien Sie also Ihr eigener Navigator und erkunden Sie auf Ihrer Wanderung durch das System diese Zusammenhänge. Viel Spaß und viele neue Erkenntnisse!

32 K.I.L.O. bedeutet: Kommunale Initiative für Lernende Organisation und ist eine Initiative von sechs Ämtern aus Schleswig-Holstein, den Ämtern: Bad Bramstedt- Land, Moorrege, Molfsee, Siek, Tellingstedt und Treene. K.I.L.O wird durch den Schleswig-Holsteinischen Gemeindetag ideel und durch das Innenministerium Schleswig-Holstein finanziell unterstützt. K.I.L.O. ist ein Knoten im Netzwerk Kommunen der Zukunft. Träger dieses Netzwerk sind die Bertelsmann-Stiftung, die Hans Böckler-Stiftung und die Kommunale Gemeinschaftstelle. Das Projekt gliedert sich in zwei Ebenen: 1. Auf der Projektebene führen die sechs Ämter eigenständig einen Organisationsentwicklungsprozeß nach grundsätzlich gleicher Methode durch. Neben der Veränderung der eigenen Verwaltung soll überprüft werden, ob diese Methode geeignet ist, die Transformation von traditionell organisierten Verwaltungen in Lernende Organisationen zu begründen. Dabei unterstützen die Ämter sich gegenseitig nach dem Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe. Auf dieser Ebene erfolgt die Koordination durch den Projektbeirat. 2. Auf der begleitenden Ebene entwickelt der Strategiebeirat weiterführende Gedanken über die Einführung des Prinzips der Lernenden Organisation in die Kommunalverwaltung zur Unterstützung der Projektebene. Eine Maßnahme zu dieser Unterstützung ist die hier präsentierte.

33 Der Strategiebeirat Edgar Gnaß Reinhard Gromke Bernd-Uwe Kiefer Prof. Dr. Dr. Leo Kißler Susanne Kuplich Dr. Ute Löding-Schwertfeger, Jürgen Manske Helmer Otto, Karin Peters Carola Petersen Peter Schramm Wolfgang Stumpenhorst Bärbel Thiemann Stephanie Vogel Bettina Watermann Verwaltungsakademie Bordesholm Amt Preetz-Land CONSULECTRA Unternehmensberatung Philipps-Universität Marburg Amt Siek Akademie für die Ländlichen Räume S.H. Amt Moorrege Schleswig-Holsteinischer Gemeindetag Institut für Fortbildung und Verwaltungsmodernisierung Landesarbeitsgemeinschaft der Personalräte Landesarbeitsgemeinschaft der Personalräte Stadt Kiel Gemeinde Neuendeich KGSt Consult Akademie für Naturschutz und Umwelt

34 Ehren- und hauptamtliche Verwaltung Der liegt das Verständnis zugrunde, dass die ehrenamtlich tätigen Mitglieder und die hauptamtlich tätigen Mitglieder einer Verwaltung gemeinsam die kommunale Selbstverwaltung bilden. Die gesamte bezieht sich deshalb gleichwertig auf das Haupt- und Ehrenamt. Ehrenamtlich tätig sind dabei die Gemeindevertreter und die bürgerlichen Ausschussmitglieder, in den ehrenamtlich verwalteten Landgemeinden der Ämter in Schleswig-Holstein aber auch die ehrenamtlichen Bürgermeister. Üblicher weise wird dieses Verständnis, obwohl verfassungsrechtlich so vorgegeben, nicht geteilt. Die vorherrschende Meinung geht inzwischen von einem Trennungsmodell zwischen ehrenamtlicher (als Politik oder Selbstverwaltung bezeichnet) und hauptamtlicher Verwaltung aus.

35 Hebel für Veränderungen zum Thema Führen und Steuern Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter für klare Aufgabenstellungen Subsidaritätsprinzip (Führungsunterstützung im Ausnahmefall) Vermittlung der Organisationswerte ist Führungsaufgabe Aushandlung der en, Ziele und Organisationswerte in einem permanenten Prozeß ist Führungsaufgabe Verständnis und Weiterentwicklung von Haupt- und Ehrenamt als/zu ein(em) System Auswahl und Entwicklung von Führungskräften gemäß der in der Mindmap Führung beschriebenen von Führungsverhalten Auswahl und Entwicklung von Organisationsmitgliedern gemäß der Mindmap Eigenschaften/Verhalten der Organisationsmitglieder Lernen wird gefordert, gefördert und belohnt Dialogfähigkeit (im Sinne einer gemeinsamen (Neu)Konstruktion von sozialer Wirklichkeit) fördern und weiter entwickeln Ermöglichen und Fördern informeller Kommunikation nach innen und außen Entscheidungen sind immer transparent und entsprechen den Organisationswerten Führung schafft Raum für Feedback, Reflexion

36 Hebel für Veränderungen zum Thema Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) Regelfall: Gruppen-/Teamarbeit Selbststeuerung und Selbstorganisation aller Gruppen/Teams Selbstabstimmung zwischen den Gruppen/Teams (Nahtstellenkommunikation) Zeltstrukturen (schnell aufbauen und schnell wieder abbauen) in Sondersituationen, besonders komplexen Problemstellungen usw. wird Steuerung nicht nur personell, sondern auch strukturell (z.b. Projektsteuerungsgruppen) organisiert Aktive Beobachtung und Austausch mit der Umwelt ist Aufgabe der Organisation Wissensmanagement ist Aufgabe der Organisation

37 Fortbildung in der Lernenden Organisation (1) Ausgehend von unserer einer lernenden Organisation stellt sich für die Fortbildung die Frage, welche Qualifikationen die Organisationsmitglieder brauchen, um den vielfältigen neuen Ansprüchen, die sich aus diesen Veränderungen ergeben, gewachsen zu sein und sich aktiv am Veränderungsprozess beteiligen zu können. Wenn wir uns die einzelnen Zweige der Mind-Map unter diesem Aspekt noch einmal ansehen, dann wird deutlich, dass sich die mögliche unendliche Vielfalt der Qualifikationsanforderungen an die Beteiligten auf die folgenden Schlüsselqualifikationen reduzieren lässt: Führung Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Bereitschaft zur Teamarbeit Motivationsfähigkeit Integrationsfähigkeit Moderation Prozesssteuerung Zielvereinbarung Planung Organisationsmitglieder Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Selbständigkeit und Veranwortung Problemlösungsmethoden Ehrenamt Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Bereitschaft zur Teamarbeit Ein handlungsorientiertes Fortbildungskonzept beschreibt die jeweiligen Zielgruppen und ermittelt deren Fortbildungsbedarf. Aus diesem Fortbildungsbedarf ergeben sich dann Form und Inhalt der angebotenen Veranstaltungen. So, wie sich die lernende Organisation insgesamt immer weiter entwickelt, muß auch das Fortbildungskonzept mit einer ständigen Fortschreibung und Anpassung auf die veränderten Bedürfnisse der Organisationsmitglieder reagieren. Wirkungsgefüge

38 Fortbildung in der Lernenden Organisation (2) Diese fortlaufende Konzeptionsfortschreibung findet in enger Wechselwirkung zur Entwicklung der folgenden Elemente unserer statt: Organisationswerte Ganzheitliche Personalentwicklung Wissensmanagement Gratifikation Aufbau- und Ablauforganisation Führung Selbstverantwortung Entwicklung einer Vertrauenskultur ständige Reflexion Persönlichkeitsentwicklung Fördern der Lernbereitschaft der Organisationsmitglieder professionelles Wissensmanagement macht das Wissen für alle Organisationsmitglieder nutzbar Lernen lohnt sich. Fortbildung als Gratifikation lernförderliche Strukturen, keine Überforderung keine Unterforderung Verbesserung der Führungskompetenzen Grundsatz: Die Verwaltung muss ihre Aufgaben gemeinwohlorientiert, rechtsstaatlich und wirtschaftlich erfüllen. Dabei soll sie - soweit möglich - allen Beteiligten gerecht werden. Reibungslose, kollegiale Zusammenarbeit und überzeugende Führung können erheblich dazu beitragen, diese Ziele zu verwirklichen. Aber auch die Beschäftigten in der Verwaltung müssen ihre ganze Leistungsfähigkeit in die Lösung der gemeinsamen Aufgaben einbringen - können. Wir brauchen deshalb eine Modernisierung in allen Bereichen des Verwaltungshandelns, auch auf dem Gebiet der Zusammenarbeit und Führung. Hier bestehen erhebliche Defizite, durch deren Abbau die Motivation und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesteigert und vorhandene Leistungsreserven erschlossen werden können. Zielorientierte Zusammenarbeit und Führung verlangen einen offenen und ehrlichen Umgang miteinander. Das bedeutet, Individualität zu akzeptieren und Werthaltungen und Verhaltensweisen auch dann zu tolerieren, wenn sie von den eigenen abweichen

39 Fortbildung in der Lernenden Organisation (3) Ein Bewusstsein für selbstverantwortliches Handeln bildet die Basis für diese Form von Zusammenarbeit und Führung. Nur wenn sich der einzelne Mitarbeiter, die einzelne Mitarbeiterin der eigenen Verantwortung im persönlichen und sozialen Kontext der Verwaltungsorganisation bewusst ist, kann ein Miteinander entstehen, welches den Nährboden für Kreativität, Leistungsmotivation und Identifikation mit den Verwaltungszielen schafft. Der Aufbau einer Selbstverantwortungskultur bedeutet allerdings für die Führungskräfte auch, ein Gleichgewicht zu schaffen, zwischen Verantwortung und Freiheit, zwischen traditionellen hierarchischen Strukturen und selbststeuernden Einheiten. Dies bedeutet auch, die Beschäftigten in der Verwaltung und das Ehrenamt in ihrer jeweiligen Aufgabe zu würdigen und ihnen unabhängig von ihrer Stellung in der Hierarchie zu begegnen. Daraus erwächst eine Verwaltungskultur gegenseitigen Vertrauens und partnerschaftlicher Zusammenarbeit. Teamgeist und das Bewusstsein, miteinander an gemeinsamen Zielen zu arbeiten, sind Ausdruck dieser neuen Verwaltungskultur. Das Projekt K.I.L.O. ermöglicht diese Chance gerade auch durch die Einbindung des Ehrenamtes! Arbeit soll... Sinn geben, herausfordern, Freude machen. Zielgruppen: Die Mitglieder einer Lernenden Organisation sind Führungskräfte, Teamleiter/innen Mit-Arbeiter/innen, Teamspieler/innen Ehrenamtliche Mandatsträger/innen, bürgerliche Mitglieder in den Ausschüssen

40 Fortbildung in der Lernenden Organisation (4) Bedürfnisse Motivierung der Beschäftigten Mitglieder einer lernenden Organisation sind grundsätzlich zur Leistung bereit und motiviert. Aufgabe der Führungskraft ist es daher, nach den Ursachen eingeschränkter Motivation zu suchen. Führungskräfte sollten sich immer wieder fragen, wie sie ihre eigene Führungsrolle wahrnehmen, welche Motivationshemmnisse sie selbst beeinflussen und wie sie mit den Beschäftigten darüber reden können. Zum Beispiel: Wie funktioniert in meinem Arbeitsbereich der Informationsaustausch? Fordere ich zum Mitdenken und Mitgestalten auf? Wirken meine Mitarbeiter/innen an Entscheidungen mit? Habe ich die Arbeit gerecht verteilt? Demotiviere ich? Bin ich Vorbild? Berücksichtige und vermittele ich in meinem Handeln die Organisationswerte? Vereinbarung messbarer Ziele im Rahmen der Mitarbeiter- / Vorgesetztengespräche Die strategischen Ziele und Leitbilder der Verwaltungseinheit, die sich aus den Organisationswerten und en ableiten lassen, dienen den einzelnen Beschäftigten zur Orientierung. Zu den wichtigsten Führungsaufgaben gehört es daher, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ziele für deren Aufgabengebiet zu vereinbaren. Ziele sollten nicht einseitig vorgegeben, sondern in einem offenen, partnerschaftlichen Gespräch vereinbart werden. Für die Beschäftigten eine Chance, ergebnisorientiert zu arbeiten, selbst über Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele zu entscheiden und sich dadurch mit der Aufgabe zu identifizieren. Informationsaustausch Der Informationsfluss wird in erster Linie von den Führungskräften gesteuert. Nur wenn alle Beteiligten entsprechend ihrer Bedürfnisse umfassende und rechtzeitige Informationen erhalten, können sie die erforderlichen Entscheidungen treffen und ihre Aufgabe zielgerichtet erfüllen. Allerdings bedeutet selbständig zu arbeiten auch, sich selbst alle notwendigen Informationen verschaffen zu können ( Blick über den Tellerrand ) und ggf. auch weiterzugeben. Allein diese Möglichkeit, schafft Sicherheit und Vertrauen

41 Fortbildung in der Lernenden Organisation (5) Übertragung von Aufgaben und Verantwortung Erfolgreiche Zusammenarbeit setzt bei Führungskräften die Bereitschaft voraus, Aufgaben abzugeben und Verantwortung zu teilen; bei Beschäftigten die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Delegation ist ein in die Zukunft gerichteter Vertrauensbeweis. Kompetenzen zu delegieren, hilft den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Kenntnisse und Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Eigeninitiative wird gefördert, wenn sich Aufgabe und Verantwortung decken. Freiräume für selbständiges Arbeiten ermöglichen Leistungswillen, Kreativität und Phantasie. Voraussetzung ist aber eine positive Fehlerkultur, die angstfreies Arbeiten erlaubt sowie eine Förderung durch zielgerichtete Fortbildungsmaßnahmen. Kritikfähigkeit Lob und Anerkennung Alle Mitglieder möchten, dass ihre Arbeit beachtet und gewürdigt wird. Deshalb ist es wichtig, zeitnah Anerkennung oder konstruktive Kritik auszusprechen. Gemeinsame Konfliktbewältigung Wo Menschen zusammenarbeiten, entstehen zwangsläufig Konflikte. Das Auftreten von Konflikten darf nicht nur als Störung gewertet werden. Sie können auch Anlass sein, neue Fragen aufzuwerfen und Veränderungen zu initiieren. Die Aufarbeitung sollte immer nach dem Gewinner Gewinner Modell erfolgen. Für die Art und Weise der Konfliktregelung tragen die Führungskräfte besondere Verantwortung. Sieger und Besiegte darf es nicht geben! Personalentwicklung und Lernbereitschaft Alle Mitglieder sind in hohem Maße verantwortlich für die Personal- und Persönlichkeitsentwicklung. Arbeitsklima Für die Arbeitsatmosphäre tragen alle Mitglieder Verantwortung. Führungskräfte müssen sich hier ihrer besonderen Verantwortung bewusst sein und die Individualität der Mitarbeiterinnen tolerieren. Sie sorgen für ein leistungs- und erfolgsorientiertes Arbeitsklima, aber auch für einen partnerschaftlichen Umgang. Glaubwürdigkeit Im Rahmen der Vorbildfunktion lassen sich alle Mitglieder der Lernenden Organisation daran messen, was sie selbst von anderen verlangen

42 Fortbildung in der Lernenden Organisation (6) Stärkung des K.I.L.O. Prozesses durch Fortbildung (Bildungsberatung) Neben allgemeinen Veranstaltungen zur Wissenserweiterung sollen anlassbezogene und speziell zugeschnittene Qualifizierungsmaßnahmen als Inhouse-Seminare oder projektbezogene Prozessbegleitung im Rahmen einer Lernenden Organisation angeboten werden. Diese werden maßgeschneidert konzipiert und mit Referenten passend zu der einzelnen Verwaltung durchgeführt. Dazu kann auch der Einsatz neuer Methoden wie z. B. Outdoor-Training gehören. Darüber hinaus wird es immer wichtiger, Führungskräften bei der Wahrnehmung ihrer verantwortungsvollen Aufgabe eine individuelle Beratung und Begleitung an die Hand zu geben. Mit Einzelcoaching oder Mentoring-Programmen kann auch diesem individualisierten Unterstützungsbedarf Rechnung getragen werden. Mögliche Standardseminare sowohl nur für Führungskräfte, MitarbeiterInnen und MandatsträgerInnen als auch gemeinsame Seminar für alle Beteiligten: Strategische Verwaltungsführung Steuerung von Veränderungsprozessen Ziele entwickeln und präzise beschreiben Personalentwicklung Mitarbeiter-/Vorgesetztengespräch Führung und Zusammenarbeit Erfolgreich motivieren Konfliktbewältigung Leitung MitarbeiterInnenbesprechungen Zeit und Selbstmanagement Wissenmanagement Die Führungskraft als Coach Langfristige Prozessbegleitung der Führungskräfte und Projektverantwortlichen Teamentwicklung Moderationstraining und Grundlagen der Präsentation Verbesserung der individuellen Leistungsfähigkeit Kreativitätstechniken Selbstverantwortliches Handeln in Organisationen Dialogfähigkeit Kunden-, Bürgerorientierung Kommunikation mit Kunden Konfliktbewältigung Stressbewältigung Qualitätsmanagement Rechte und Pflichten der GemeindevertreterInnen Zusammenarbeit Verwaltung/Politik Steuern mit Zielen Leiten von Sitzungen der Gemeindevertretung BürgerInnenbeteiligung Öffentlichkeitsarbeit/Marketing

43 Fortbildung in der Lernenden Organisation (7) So, wie die konkreten Inhalte der Standardseminare jeweils den Bedürfnissen der Menschen und ihrer Organisation angepasst werden müssen, müssen sich auch die Seminarkonzepte und methoden verändern. Die Fortbildung für die lernende Organisation muss darum auch gemeinsam mit den Lernenden Konzepte und Methoden für Fortbildungsangebote entwickeln, die den in unserer formulierten Ansprüchen gerecht werden. Dabei wird das gemeinsame und individuelle Erfahrungslernen im Vordergrund stehen. Das impliziert bei vielen Themen auch eine Aufgabe der klassischen Seminare zugunsten kreativer und interaktiver Lernformen, die dann gemeinsam mit den Lernenden und den lernenden Organisationen entwickelt werden sollten. Hier eröffnen sich für die lernenden Organisationen und die jeweiligen Partner (Anbieter) auch Perspektiven für einen Transfer von Erfahrungen und Produkten zu anderen Organisationen, die sich ebenfalls auf den schwierigen Weg zur lernenden Organisation machen wollen. Anbieter von Seminaren, Projektbegleitung, Coaching Verwaltungsakademie Bordesholm - VAB Institut für Fortbildung und Verwaltungsmodernisierung - InForM Akademie für die Ländlichen Räume in Schleswig-Holstein Akademie für Natur und Umwelt des Landes Schleswig-Holstein

44 Veränderung durch Anordnung Anordnung (ggfs. Umsetzungsbeteiligung) Vorgabe der optimalen Alternative Theorien organisatorischen Wandels Organisationsentwicklung Partizipation Offenheit Lernende Organisation Einzelprobleme Änderung der Struktur (formelle Organisation) Verwaltungsrecht/ Betriebswirtschaft Sozialwissenschaftliche Theorie Ganzheitlichkeit Änderung von Struktur und Verhalten (formelle und informelle Organisation) interdisziplinär Analogie Maschinensystem Planung der Einführung Berater/Spezialist (Organisationsberatung) Einmaligkeit Analogie organische Systeme Geplanter Wandel Berater/Spezialist (Prozessberatung) soziale Systeme endogener Wandel Eigene Kompetenz Dauerhaftigkeit Sonderfall Normalfall entwickelt nach Georg Schreyögg, Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden, Gabler, 1999

45 Das Wirkungsgefüge der (1) Nachdem wir unsere erstellt hatten, haben wir uns die Frage gestellt, welche der darin enthaltenen Elemente am ehestens geeignet erscheinen, als Hebel für eine nachhaltige Veränderung in unserem Sinne zu dienen. Wir entschieden uns intuitiv für die Hebel Führung/Steuerung/Strukturen, Personalentwicklung/Ausund Fortbildung sowie Information/Kommunikation. Mit Ausnahme von Information/Kommunikation haben wir diese Hebel dann noch weiter auf praktische Anwendungsmöglichkeiten hin untersucht. Erkenntnisse über Information/Kommunikation will die Projektebene beisteuern. Diese Entscheidung mag sinnvoll gewesen sein, sie war aber im Sinne der von uns angestrebten ganzheitlichen Sichtweise möglicherweise nicht optimal. Es entstand die Idee, sich dieser Sichtweise mit Hilfe einzelner Komponenten des Sensitivitätsmodells nach Prof. Frederic Vester* anzunähern. Dieses Modell schien geeignet, weitergehende Erkenntnisse über das Wirkungsgefüge in unserer zu gewinnen. Für dieses Wirkungsgefüge bezeichnen wir die in der beschriebenen Elemente als Variablen. Damit wird die Veränderlichkeit und die Vielzahl der Verhaltensmöglichkeiten der einzelnen Elemente ausgedrückt. Der erste Schritt zum Erkennen des Wirkungsgefüges des Ganzen besteht in der Systembeschreibung, also in der Bestimmung der Teile, der relevanten Variablen des Systems. *entnommen aus: Frederic Vester, Die Kunst vernetzt zu denken, Deutsche Verlagsanstalt, Stuttgart

46 Das Wirkungsgefüge der (2) Bei der Erarbeitung unserer hatten wir diese Variablen bereits erkannt und ihnen ihre wesentlichen Charaktereigenschaften zugeordnet. Alle Mitglieder des Strategiebeirates haben dann - unabhängig voneinander - die von ihnen vermutete Stärke der Wirkung einer Variablen auf die anderen Variablen eingeschätzt. Diese Einschätzung erfolgte unabhängig davon ob die Wirkung positiv oder negativ ist. Dafür standen die Wirkungsgrade 0-3 zur Verfügung. Das zusammengefaßte Ergebnis können Sie der Einflußmatrix entnehmen. Die Aktiv- und die Passivsummen sind Durchschnittswerte aller Einschätzungen. Die Aktivsumme einer Variablen sagt aus, wie stark diese Variable auf den Rest des Systems wirkt. Die Passivsumme einer Variablen sagt aus, wie empfindlich sie auf Veränderungen im System reagiert. Z.B. wurden die Variablen Kommunikation, Führung und Eigenschaften mit einer hohen Aktivsumme eingeschätzt. Wir können also davon ausgehen, dass bereits geringe Veränderungen bei diesen Variablen starke Wirkungen im gesamten System hervorrufen. Andererseits müsste sich bei der Variablen Gratifikation danach schon eine Menge ändern, um Wirkungen im System zu erzeugen. Die Variable Organisationswerte hat eine relativ hohe Passivsumme. Den bisherigen Überlegungen folgend würde das bedeuten, das diese Variable auf Veränderungen im System sensibler reagiert als beispielsweise die Variable Arbeitsumfeld mit einer geringen Bewertung. Anders ausgedrückt: Verändert sich etwas im System, reagiert Organisationswerte stark, Arbeitsumfeld aber kaum

47 Das Wirkungsgefüge der (3) Diese Erkenntnisse können sicherlich bereits hilfreich sein und zu weitergehenden Überlegungen führen. Vester und mit ihm auch wir haben uns damit aber nicht zufrieden gegeben, denn: Wie geht man mit einer Variablen wie Kommunikation um, die sowohl in der Aktiv- als auch in der Passivsumme den höchsten Wert aufweist? Ist eine so sensible Variable als Steuerungshebel überhaupt geeignet, auch wenn sie offensichtlich starke Wirkungen erzielen kann? Um den aktiven oder reaktiven Charakter einer Variablen im Systemzusammenhang umfassender beurteilen zu können, führt Vester den Q-Wert, den Quotienten aus Aktiv- und Passivsumme ein. Nach Vester sind Variable mit einem hohen Q-Wert als Steuerungshebel ungeeignet. Darüber hinaus finden Sie in der Einflußmatrix den P-Wert, das Produkt aus Aktiv- und Passivsumme. Mit dem P-Wert wird ausgesagt, inwieweit eine Variable am Systemverhalten beteiligt ist. Je höher die Summe, desto mehr (kritisch), je kleiner, desto weniger (puffernd) nimmt diese Variable am Systemverhalten teil. In der Rollenverteilung sind die vier strategischen Richtungen AKTIV, PASSIV, KRITISCH und PUFFERND aufgrund ihres geschätzten Einflußindexes dargestellt. Welche Erkenntnisse könne wir aus dieser Rollenverteilung für unsere gewinnen? 1 2 4

48 Das Wirkungsgefüge der (4) So, wie wir die Variablen Kommunikation, Führung, Eigenschaften/Verhalten der Organisationsmitglieder und Organisationswerte beschrieben haben, üben sie einen starken Einfluß auf das Geschehen im System aus. Sie werden andererseits von den anderen Variablen ebenso stark beeinflusst, nehmen also eine extrem kritische Rolle ein. Nach Vester sind sie für eine Steuerung (!!) des Systems ungeeignet. Je stärker der Wunsch nach zentraler Steuerung ist, umso ungeeigneter sind also diese Variablen in der Ausprägung, die wir ihnen zugewiesen haben. An dieser Stelle sollten wir uns daran erinnern, dass wir unser System einer Lernenden Organisation als ein soziales und darum komplexes und dynamisches, darüber hinaus aber auch als sich selbst entwickelndes und steuerndes System begreifen. Wir legen also weniger Wert auf Stabilität als auf Entwicklung. Insofern könnten gerade diese destablisierenden aber stark wirkenden Variablen anders als in einer traditionellen Organisation für die Entwicklung einer Lernenden Organisation die richtigen Hebel sein. Personalentwicklung, Aufbau- und Ablauforganisation, Teamorganisation und Wissenmanagement scheinen in der von uns beschriebenen Ausprägung immer noch eher kritisch aber doch mit deutlich weniger Risiken behaftet zu sein. Andererseits dürfte ihre Wirkung im System immer noch stark genug für nachhaltige Veränderungen sein. Bei den Variablen Arbeitsumfeld und Gratifikation dürften dagegen Veränderungen eher symptomatisch als nachhaltig wirkungsvoll sein. Bis zur Erstellung dieser Präsentation war eine Bewertung durch den Strategiebeirat nicht erfolgt. Das sollte Sie aber nicht betrüben, Sie müssen sowieso Ihre eigenen Schlüsse ziehen! 1 2 3

49 Wirkung von auf Aufbau- und Ablauforganisation Arbeitsumfeld Gratifikation Personalentwicklung Qualitätssicherung Wissensmanagement Kommunikation Beziehungen Ehrenund Hauptamt Teamorganisation Führung Eigenschaften/ Verhalten Mitglieder Organisationswerte Bürgerbeteiligung Austausch mit der Umwelt Aktivsumme Mittelwert P-Wert* Aufbau- und Ablauforganisation Arbeitsumfeld Gratifikation Personalentwicklung Qualitätssicherung Wissensmanagement Kommunikation Beziehungen Ehren- und Hauptamt Teamorganisation Führung Eigenschaften/Verhalten Mitglieder Organisationswerte Bürgerbeteiligung Austausch mit der Umwelt Passivsumme Mittelwert Q-Wert** x Summe der Einschätzungen der Strategiebeiratmitglieder * P-Wert = Produkt aus Aktiv- und Passivsumme einer Variablen **Q-Wert = Quotient aus Aktiv- und Passivsumme einer Variablen

50 Aktivsumme 30 aktiv kritisch Die Verteilung der Rollen im System Aufbau- und Ablauforganisation 2 Arbeitsumfeld 3 Gratifikation 4 Personalentwicklung 5 Qualitätssicherung 6 Wissensmanagement 7 Kommunikation 8 Beziehungen Ehren-/Hauptamt 9 Teamorganisation 10 Führung 11 Eigenschaften/Verhalten Mitglieder 12 Organisationswerte 13 Bürgerbeteiligung 14 Austausch mit der Umwelt Passivsumme Hinweis: Die Gradeinteilung beginnt nur aus Platzgründen erst bei 7. 7 puffernd reaktiv

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt BERGER + BARTHOLD PARTNERSCHAFT UNTERNEHMENS- UND PERSONALBERATER BÜRO HENSTEDT-ULZBURG: ALSTERWEG 11-24558 HENSTEDT-ULZBURG - TELEFON +49 4193 7 59 09 71 - FAX

Mehr

Miteinander arbeiten miteinander umgehen. Unsere Unternehmens-Leitlinien

Miteinander arbeiten miteinander umgehen. Unsere Unternehmens-Leitlinien Miteinander arbeiten miteinander umgehen Unsere Unternehmens-Leitlinien Die Nummer 1 in Wilhelmshaven Unsere Unternehmens-Leitlinien Unsere Sparkasse hat ihre Wurzeln in Wilhelmshaven. In mehr als 130

Mehr

Informationen der BMW Group Mai 2002

Informationen der BMW Group Mai 2002 Informationen der BMW Group Mai 2002 Wir bei BMW. Das Mitarbeiter- und Führungsleitbild der BMW Group. Die Mitarbeiter bestimmen den Erfolg unseres Unternehmens. Damit die BMW Group weiterhin erfolgreich

Mehr

Personalentwicklung für f Frauen

Personalentwicklung für f Frauen Personalentwicklung für f Frauen Caritasverband Mannheim e.v. gefördert durch den Europäischen Sozialfond ESF Personalentwicklung Personalentwicklung soll mehr Plan und weniger Zufall in das Berufsleben

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit ANDREAS STIHL AG & Co. KG Badstraße 115 71336 Waiblingen www.stihl.de Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Themen Führung und Zusammenarbeit haben bei STIHL

Mehr

Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten. verantwortungsvoll, fachkompetent, erfahren

Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten. verantwortungsvoll, fachkompetent, erfahren Angepasste Konzepte und Instrumente für die Umsetzung einer modernen Führungskultur Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten Wirkung erzielen Prozesse gestalten Mitarbeiter führen Personal

Mehr

Begeisterung schafft Exzellenz

Begeisterung schafft Exzellenz GUP Erfolg auf den Punkt gebracht Ganzheitliche Unternehmens- und Personalentwicklung Beratung Training Coaching Begeisterung schafft Exzellenz Team Ein Blick in die Praxis In der Unternehmensberatung

Mehr

Gemeinsame Erklärung. des. Präsidenten der Kultusministerkonferenz. und der

Gemeinsame Erklärung. des. Präsidenten der Kultusministerkonferenz. und der Gemeinsame Erklärung des Präsidenten der Kultusministerkonferenz und der Vorsitzenden der Bildungs- und Lehrergewerkschaften sowie ihrer Spitzenorganisationen Deutscher Gewerkschaftsbund DGB und DBB -

Mehr

Ein zeitgemäßes Instrument zur Potenzialentwicklung von Führungskräften

Ein zeitgemäßes Instrument zur Potenzialentwicklung von Führungskräften Ein zeitgemäßes Instrument zur Potenzialentwicklung von Führungskräften UNTERNEHMENSBERATUNG PERSONALBERATUNG Was ist Coaching? Coaching ist ein interaktiver Beratungsprozess zwischen dem Coach und dem

Mehr

Best Age Seminare Initiative für eine altersgerechte Personalentwicklung. Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung

Best Age Seminare Initiative für eine altersgerechte Personalentwicklung. Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung Zielgruppe: Fach- und / oder Führungskräfte Erfolg durch persönliche Kompetenz In Ihrem Arbeitsumfeld sind Sie an Jahren und Erfahrung

Mehr

Effektivität und Effizienz im Projektgeschäft: Erfolgsfaktor Projektführung durch Soft-Skills

Effektivität und Effizienz im Projektgeschäft: Erfolgsfaktor Projektführung durch Soft-Skills Effektivität und Effizienz im Projektgeschäft: Erfolgsfaktor Projektführung durch Soft-Skills Nürnberg, 03.11.2011 KLAUS PETERSEN Erfolgreiche Führung von Projekten erfordert neben geeigneten Tools und

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

Betrieblichen Businesscoach. Betrieblichen Konfliktberater

Betrieblichen Businesscoach. Betrieblichen Konfliktberater Fortbildung zum Betrieblichen Businesscoach und/oder Betrieblichen Konfliktberater ihre vorteile Mit unserem Aus-und Fortbildungsprogramm bieten wir Ihnen als Führungskräften mit Personalverantwortung

Mehr

Partners in Leadership 2013

Partners in Leadership 2013 Partners in Leadership 2013 Trends Schule Trend zu mehr Selbstständigkeit und Freiheit Schulen profilieren sich über Programme, Ziele, Maßnahmen Schulleitungen entscheiden über Budget und Personal Personalentwicklung

Mehr

Beratungskonzept. Coaching

Beratungskonzept. Coaching Beratungskonzept Coaching für Bewerber/innen für den Beruf für Führungskräfte Psychologische Praxis Dr. Alexander Bergert Fasanenweg 35 44269 Dortmund Tel.: 02 31/97 10 10 77 Fax.: 02 31/97 10 10 66 E-Mail:

Mehr

Leitfaden. für das. jährliche Mitarbeitergespräch. Heilpraktiker. www.kommunikationundmehr.de fon: +49/9721/946 946 1 mail@udoalbrecht.

Leitfaden. für das. jährliche Mitarbeitergespräch. Heilpraktiker. www.kommunikationundmehr.de fon: +49/9721/946 946 1 mail@udoalbrecht. Leitfaden für das jährliche Mitarbeitergespräch I N H A L T: 1. Mitarbeitergespräch - Weshalb? 2. Mitarbeitergespräch - Was verbirgt sich dahinter? 3. Ziele - Was soll erreicht werden? 4. Wer spricht mit

Mehr

Führungskräftehandeln im Lean Management

Führungskräftehandeln im Lean Management Führungskräftehandeln im Lean Management Holger Möhwald, Göttingen 1. Symposium Change to Kaizen, 28.-29.11.2012 Bad Dürkheim Holger Möhwald, 31.01.1965 Unternehmensberater, Trainer und externer Projektbegleiter

Mehr

Hier erfahren Sie etwas über mich und meine Arbeit.

Hier erfahren Sie etwas über mich und meine Arbeit. Joachim Dettmann Fundraising & Organisationsentwicklung Beratung Training Moderation Hier erfahren Sie etwas über mich und meine Arbeit. Meine Kompetenz Ihr Nutzen Ich biete langjährige Erfahrung in der

Mehr

Joachim Dettmann. Fundraising Stiftungsberatung Organisationsentwicklung

Joachim Dettmann. Fundraising Stiftungsberatung Organisationsentwicklung Joachim Dettmann Fundraising Stiftungsberatung Organisationsentwicklung Meine Kompetenz Ihr Nutzen Ich biete langjährige Erfahrung in der Beratung und Begleitung von kirchlichen und sozialen Organisationen,

Mehr

Personalentwicklung bei Inhabern und Mitarbeitern -

Personalentwicklung bei Inhabern und Mitarbeitern - Personalentwicklung bei Inhabern und Mitarbeitern - ein Beispiel aus der Potenzialberatung 5. BIBB-Fachkongress Forum 5: Qualifizierungsperspektiven in kleineren und mittleren Unternehmen Arbeitskreis

Mehr

KURZPROFIL !!!!!!!!!!!!!!!!!!!! berater trainer coach moderator !!!!! :: Praxisnah Kompetent Menschlich ::

KURZPROFIL !!!!!!!!!!!!!!!!!!!! berater trainer coach moderator !!!!! :: Praxisnah Kompetent Menschlich :: KURZPROFIL Name: Wohnort: Fon: E-Mail: Sascha Brink Hamburg 0163 59 11 915 mail@brink-btc.e berater trainer coach moderator :: Praxisnah Kompetent Menschlich :: :: Praxisnah Kompetent Menschlich :: ZURPERSON

Mehr

Investitionen in Mitarbeiterzufriedenheit als unternehmerische Strategie. Thomas Köberl

Investitionen in Mitarbeiterzufriedenheit als unternehmerische Strategie. Thomas Köberl Investitionen in Mitarbeiterzufriedenheit als unternehmerische Strategie Thomas Köberl Seit 23 Jahren Entwicklung von ERP-Software für Schweizer KMU 70 000 verkaufte Module, 35 000 Kunden in der Schweiz

Mehr

Engagement auf Augenhöhe WEGE ZUR INDIVIDUELLEN WEITER- ENTWICKLUNG COACHING

Engagement auf Augenhöhe WEGE ZUR INDIVIDUELLEN WEITER- ENTWICKLUNG COACHING Engagement auf Augenhöhe WEGE ZUR INDIVIDUELLEN WEITER- ENTWICKLUNG COACHING 2 WILLKOMMEN WILLKOMMEN 3 Liebe Leserinnen und Leser! * Mal angenommen, Sie wollen die Zugspitze als Tourist besteigen. Dann

Mehr

Führen in der neuen Wirtschaftswelt

Führen in der neuen Wirtschaftswelt Führen in der neuen Wirtschaftswelt Nichts ist so beständig wie die Veränderung. Was uns heute noch unmöglich erscheint, kann morgen bereits die Norm sein. Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich im

Mehr

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe?

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 Das Engagement sinkt von Jahr zu Jahr 2001

Mehr

Fachseminare für die Versicherungswirtschaft. Führen ohne Weisungsbefugnis Erfolgreich fachlich führen im Versicherungsunternehmen

Fachseminare für die Versicherungswirtschaft. Führen ohne Weisungsbefugnis Erfolgreich fachlich führen im Versicherungsunternehmen Fachseminare für die Versicherungswirtschaft Erfolgreich fachlich führen im Versicherungsunternehmen PPO GmbH Gesellschaft für Prozessoptimierung, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung Bahnhofstraße

Mehr

Gerhard Endres. Coaching Konzept. Mein Coaching Verständnis

Gerhard Endres. Coaching Konzept. Mein Coaching Verständnis Gerhard Endres Coaching Konzept Mein Coaching Verständnis Ich unterstütze im Coaching zeitlich begrenzt eine Person, die beruflichen Ziele zu erreichen. Coaching basiert auf Vertrauen, Eigenständigkeit

Mehr

Kommunikation mit dem Team

Kommunikation mit dem Team Lösung Kommunikation mit dem Team Es wird 27 % profitabler gearbeitet, wenn die Kommunikation stimmt. Kommunikation mit dem Team bezieht sich auf den laufenden Austausch zwischen der Führungskraft und

Mehr

Coaching als Führungskultur

Coaching als Führungskultur Coaching als Führungskultur a d e t Projekt Management GmbH Zurlindenstrasse 299 CH-8003 Zürich fon +41 (44) 2737121 www.adet.ch weiterbildung@adet.ch Weiterbildung für den Aufbruch in ein neues Zeitalter

Mehr

Schlüsselkompetenzen in der Personalentwicklung

Schlüsselkompetenzen in der Personalentwicklung Horizonte20xx Dr. Klein Wohnungswirtschaftstreffen 2007 26. und 27. November 2007 Schlüsselkompetenzen in der Personalentwicklung Prof. Dr. Annegret Reski & Dr. Stefan Goes communicare Inhalte 1 Prinzipien

Mehr

Lehrgänge für Führungskräfte

Lehrgänge für Führungskräfte Lehrgänge für Führungskräfte Veränderung ist ein Prozess... Professioneller Umgang mit Konflikten Die Führungskraft als Coach Effektives Führen von Teams Change Communication Unsere Lehrgänge sind so konzipiert,

Mehr

Dr. Eberhard Veit Dipl.-Kfm. Alfred Goll Dr. Claus Jessen. Der Vorstand der Festo Aktiengesellschaft

Dr. Eberhard Veit Dipl.-Kfm. Alfred Goll Dr. Claus Jessen. Der Vorstand der Festo Aktiengesellschaft Wir wollen unseren Kunden dienen und nicht nur besser, sondern auch anders sein als der Wettbewerb. Wir wollen Neues schaffen und unsere Leistung steigern. Dabei gilt es, die Werte des Familienunternehmens

Mehr

Nina Bessing Friedrich-Ebert-Stiftung, 20.November 2008. Mentoring für den weiblichen Führungsnachwuchs

Nina Bessing Friedrich-Ebert-Stiftung, 20.November 2008. Mentoring für den weiblichen Führungsnachwuchs Nina Bessing Friedrich-Ebert-Stiftung, 20.November 2008 Mentoring für den weiblichen Führungsnachwuchs Die EAF l ist eine unabhängige gemeinnützige Organisation mit Sitz in Berlin l engagiert sich für

Mehr

IFFA INSTITUT FÜR. connect. connect. KMU. connect. QBV. Talentiert & Engagiert: Frauenpower nutzen!

IFFA INSTITUT FÜR. connect. connect. KMU. connect. QBV. Talentiert & Engagiert: Frauenpower nutzen! connect. connect. KMU. connect. QBV. IFFA Die Geschäftsbereiche der connect Neustadt GmbH & Co.KG sind: Seminare & Coaching, Personalberatung, STARegio Coburg Transfergesellschaften und Outplacement-Maßnahmen,

Mehr

Fortbildungslehrgang für Führungskräfte

Fortbildungslehrgang für Führungskräfte Zweckverband STUDIENINSTITUT FÜR KOMMUNALE VERWALTUNG SÜDSACHSEN Körperschaft des öffentlichen Rechts Aus-und Fortbildungsprogramm 2012 Bereich Fortbildungslehrgang für Führungskräfte Ansprechpartnerin:

Mehr

Digital Leader Development Program. Training for Success IPA

Digital Leader Development Program. Training for Success IPA Digital Leader Development Program Training for Success IPA Die Herausforderung für Digital Leader Führung in einem agilen Arbeitsumfeld bedeutet häufig: führen in flachen Hierarchien, Steuerung von Selbstorganisation,

Mehr

Inhaltsverzeichnis Erfolgreiches Verwaltungsmanagement

Inhaltsverzeichnis Erfolgreiches Verwaltungsmanagement Inhaltsverzeichnis Erfolgreiches Verwaltungsmanagement Neue Inhalte Editorial Wegweiser Vorwort Herausgeberverzeichnis Autorenverzeichnis Service Materialien 7 Arbeitshilfen Führungsaufgaben - Checkliste

Mehr

Angebot und Übersichtsplan. Coaching als Instrument einer erfolgreichen Personal-, Team- & Unternehmensentwicklung

Angebot und Übersichtsplan. Coaching als Instrument einer erfolgreichen Personal-, Team- & Unternehmensentwicklung Angebot und Übersichtsplan Coaching als Instrument einer erfolgreichen Personal-, Team- & Unternehmensentwicklung KP-Personalentwicklung Ulrich Schmezer Business Coach Sandra M. Fischer Business Coach

Mehr

Ausbildung zum Radiance- Management-Coach

Ausbildung zum Radiance- Management-Coach Ausbildung zum Radiance- Management-Coach Inspired Management Coach (CHFIMC) 5-teilige Blockausbildung Ausbildung zum Radiance-Management-Coach Inspired Management Coach (CHFIMC) Für was stehen die Buchstaben?

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

Personalentwicklung im Klinikum Dortmund 21.08.2013 1

Personalentwicklung im Klinikum Dortmund 21.08.2013 1 Personalentwicklung im Klinikum Dortmund 21.08.2013 1 Personalentwicklung alle Aktivitäten, die dazu beitragen, dass Mitarbeiter/innnen die an sie gestellten gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen

Mehr

Curriculum werteorientiertes Management CWM

Curriculum werteorientiertes Management CWM Curriculum werteorientiertes Management CWM Beschreibung Das Curriculum werteorientiertes Management (CWM) qualifiziert Führungskräfte für werteorientiertes Management. In fünf Bausteinen erwerben Führungskräfte

Mehr

Über 20 Jahre Beratungserfahrung. Coaching Training Organisationsentwicklung

Über 20 Jahre Beratungserfahrung. Coaching Training Organisationsentwicklung Über 20 Jahre Beratungserfahrung Coaching Training Organisationsentwicklung Zu meiner Person: Jahrgang 1958 verheiratet, 2 Kinder seit 1992 selbstständig als Trainer und Berater Studium/Ausbildung/Weiterbildungen:

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

Gesunde Arbeitsbedingungen als Wettbewerbsfaktor Unterstützungsmöglichkeiten der BGW

Gesunde Arbeitsbedingungen als Wettbewerbsfaktor Unterstützungsmöglichkeiten der BGW Gesunde Arbeitsbedingungen als Wettbewerbsfaktor Unterstützungsmöglichkeiten der BGW Ulla Vogt BGW Referentin Produktberatung Region West Arnsberg / Neheim-Hüsten, 01.10.2013 Das sind die Inhalte BGW kurze

Mehr

KOMPETENZDIAGNOSE KMU

KOMPETENZDIAGNOSE KMU KOMPETENZKOMPASS Kleine und Mittlere Unternehmen KOMPETENZDIAGNOSE KMU Interviewleitfaden zum Kompetenzentwicklungsbedarf bei Führungskräften in Kleinen und Mittleren Unternehmen ( K. Beratungs- und Projektentwicklungsgesellschaft

Mehr

Neu in Führung. Die k.brio Coaching-Begleitung für Führungskräfte und ihre Teams. k.brio coaching GbR. Grobkonzept. offen gesagt: gut beraten.

Neu in Führung. Die k.brio Coaching-Begleitung für Führungskräfte und ihre Teams. k.brio coaching GbR. Grobkonzept. offen gesagt: gut beraten. k.brio coaching GbR Neu in Führung Die k.brio Coaching-Begleitung für Führungskräfte und ihre Teams Grobkonzept nif_gk_v10_neu in Führung_Coaching-Begleitung Ihre Chance für den perfekten Aufschlag! Wenn

Mehr

KRANKENHAUS- BERATUNG

KRANKENHAUS- BERATUNG Wir sind Mitglied in folgenden Organisationen Design by www.artofvision.de Juni 2014 Brücken bauen in die Zukunft KRANKENHAUS- BERATUNG Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. Deutsche Gesellschaft

Mehr

Curriculum Vitae. Studiengang Module/Bereich Funktion. Organisationsmanagement Vertiefungsschwerpunkt

Curriculum Vitae. Studiengang Module/Bereich Funktion. Organisationsmanagement Vertiefungsschwerpunkt Prof. Dr. rer. pol. Jürgen Kientz Professor für Verwaltungsmanagement Tel.: +49 (7851) 894 245 Fax: +49 (7851) 8945 245 kientz@hs kehl.de Lehrtätigkeit Studiengang Module/Bereich Funktion Management &

Mehr

Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden.

Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden. Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden. Dr. Martin Wind Praxistag Wissensmanagement 2012 des Bundesverwaltungsamts Berlin, 14. Juni 2012 1 Unsere Arbeitsfelder 2 Unser Selbstverständnis

Mehr

SiliconSaxony. Dresden, 26. November 2014 Susan Kindler. S. Kindler

SiliconSaxony. Dresden, 26. November 2014 Susan Kindler. S. Kindler SiliconSaxony Dresden, 26. November 2014 Susan Kindler S. Kindler 1 Wer wir sind Training Coaching Ausbildung Ausbildung zum Systemischen Organisationscoach Führung und Agiles Management Projektmanagement

Mehr

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied.

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Zukünftigen Erfolg sicherstellen die richtigen Menschen mit Strategien in Einklang bringen. Bevor wir Ihnen vorstellen, was wir für Sie

Mehr

Mitarbeitergespräch. Gesprächsleitfaden. Mitarbeiter/Mitarbeiterin. Führungskraft: Datum: Name: Vorname: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit:

Mitarbeitergespräch. Gesprächsleitfaden. Mitarbeiter/Mitarbeiterin. Führungskraft: Datum: Name: Vorname: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit: Mitarbeitergespräch Datum: Mitarbeiter/Mitarbeiterin Name: Vorname: Funktion: seit: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit: Führungskraft: Name: Vorname: Vorgesetzte/Vorgesetzter des Mitarbeiters 1 seit:

Mehr

Die hisa ggmbh ist Trägerin mehrerer Kinderbetreuungseinrichtungen mit einem vielfältigen

Die hisa ggmbh ist Trägerin mehrerer Kinderbetreuungseinrichtungen mit einem vielfältigen T R Ä G E R K O N Z E P T I O N Einleitung Die ist Trägerin mehrerer Kinderbetreuungseinrichtungen mit einem vielfältigen Familien ergänzenden Bildungs- und Erziehungsangebot. Entstanden aus der Elterninitiative

Mehr

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung?

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung ist die planmäßige, zielgerichtete Veränderung von Qualifikationen. Sie verfolgt das Ziel, künftigen Anforderungen im Unternehmen gerecht

Mehr

Seminare für alte und neue Führungskräfte, Bereichsleiter/innen, Teamleiter/innen, und andere Mitarbeiter/innen mit Personalverantwortung

Seminare für alte und neue Führungskräfte, Bereichsleiter/innen, Teamleiter/innen, und andere Mitarbeiter/innen mit Personalverantwortung Seminare für alte und neue, Bereichsleiter/innen, Teamleiter/innen, und andere Mitarbeiter/innen mit Personalverantwortung Veranstaltungsorte: Köln und Gütersloh Preis: 175,00 pro Tag zzgl. gesetzl. MwSt.

Mehr

Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademien in Baden-Württemberg. Führungsfortbildung. Führungsseminare. Das 1 * 1 der Mitarbeiterführung Teil II

Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademien in Baden-Württemberg. Führungsfortbildung. Führungsseminare. Das 1 * 1 der Mitarbeiterführung Teil II Führungsseminare Neu Das 1 * 1 der Mitarbeiterführung Teil I - Grundlagen - Vorgesetztenrolle und Grundsätze zeitgemäßer Mitarbeiterführung - Bedeutung von Führung; das Mitarbeitergespräch, Ziele und Zielvereinbarung

Mehr

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung Beratungskonzept Personal- und Organisationsentwicklung Grundlagen Maßnahmen, Qualität und Angebote Psychologische Praxis Dr. Alexander Bergert Fasanenweg 35 44269 Dortmund Tel.: 02 31/97 10 10 77 Fax.:

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Coaching als Führungsstil

Coaching als Führungsstil Coaching als Führungsstil Autorin: Hannelore Zambelli-Hösch, Coaching in der Diskussion Der Begriff Coaching ist seit Jahrzehnten aus dem Bereich des Leistungssportes bekannt. Durch Analogieschluss wurde

Mehr

In die Zukunft führen. KGSt -Lehrgang für Führungskräfte in fünf Modulen

In die Zukunft führen. KGSt -Lehrgang für Führungskräfte in fünf Modulen In die Zukunft führen -Lehrgang für Führungskräfte in fünf Modulen -Lehrgang In die Zukunft führen Lehrgang für Führungskräfte in fünf Modulen Führung ist die Kunst eine Welt zu gestalten, der andere gern

Mehr

Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25.

Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25. Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25. Juni 2012 Rainer Christian Beutel, Vorstand der KGSt Was bedeutet es, prozessorientiert

Mehr

project leadership program advanced ein führungsprogramm für erfahrene projektleiter

project leadership program advanced ein führungsprogramm für erfahrene projektleiter project leadership program advanced ein führungsprogramm für erfahrene projektleiter zielgruppe Alle Führungskräfte der Projektwirtschaft, d.h. Projekt- und Programm-Manager, Projektberater sowie Führungskräfte,

Mehr

Ausbildungsgang / Curriculum zum Freiwilligen- und Ehrenamtskoordinator im DRK (FREAK)"

Ausbildungsgang / Curriculum zum Freiwilligen- und Ehrenamtskoordinator im DRK (FREAK) Deutsches Rotes Kreuz 2003 Ausbildungsgang / Curriculum zum Freiwilligen- und Ehrenamtskoordinator im DRK (FREAK)" Ehrenamt braucht Personalmanagement und somit manager! Lfd.Nr. Thema Inhalt 1. Vorwort

Mehr

Entwicklungsprogramm für Führungskräfte im Caritas-Netzwerk

Entwicklungsprogramm für Führungskräfte im Caritas-Netzwerk TrendFuture Mitarbeiter für die Zukunft Entwicklungsprogramm für Führungskräfte im Caritas-Netzwerk TrendFuture Programm 2015 2017 1 Netzwerkpartner Fünf große kirchliche Träger in der Diözese Rottenburg-

Mehr

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive Executive Education Corporate Programs www.donau-uni.ac.at/executive 2 3 Die Märkte sind herausfordernd. Die Antwort heißt Leadership Unternehmen, die in nationalen und internationalen Märkten mit starker

Mehr

Change Management und Coaching. Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel

Change Management und Coaching. Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel Change Management und Coaching Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel 1 Vorwort Die Wirtschafts- und Arbeitswelt ist zunehmend unübersichtlicher geworden. Nach der Industrialisierung und dem Rückgang

Mehr

Change Management und Kommunikation

Change Management und Kommunikation Change Management und Kommunikation Veränderungen anstoßen und gestalten Um die Zukunft zu beeinflussen, muss man über die Gegenwart sprechen. Change Management ist 2 der bewusst vorgenommene Wandel mit

Mehr

giveme5 ENTWICKLUNG VON KOOPERATIONEN & ZUSAMMENARBEIT INNOVATION TEAM Profitabilität FUTURE MODE OF COOPERATION POTENTIALE HERAUSFORDERUNG

giveme5 ENTWICKLUNG VON KOOPERATIONEN & ZUSAMMENARBEIT INNOVATION TEAM Profitabilität FUTURE MODE OF COOPERATION POTENTIALE HERAUSFORDERUNG TEAM LERNWERKSTATT POTENTIALE giveme5 REIFEGRAD ERHÖHEN ENTWICKLUNG VON KOOPERATIONEN & ZUSAMMENARBEIT Profitabilität FUTURE MODE OF COOPERATION HERAUSFORDERUNG SYNERGIEN INNOVATION KOLLEGIALE BERATUNG

Mehr

Externe Beratung in Veränderungssituationen gezielt nutzen.

Externe Beratung in Veränderungssituationen gezielt nutzen. Den Wandel gestalten mit Prozessbegleitung. Externe Beratung in Veränderungssituationen gezielt nutzen. Sie haben ein neues Thema, dass Sie voran bringen möchten. Ihre Ausgangssituation Sie wollen Q Ihre

Mehr

KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21.

KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21. KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21.10 2002) Allgemeines: Koordination: Renate Motschnig, Uni-Wien ab WS

Mehr

PEP - Die Potenzialanalyse Das wirksame Instrument zur Führungskräfte-Identifizierung und Führungskräfte-Entwicklung

PEP - Die Potenzialanalyse Das wirksame Instrument zur Führungskräfte-Identifizierung und Führungskräfte-Entwicklung PEP - Die Potenzialanalyse Das wirksame Instrument zur Führungskräfte-Identifizierung und Führungskräfte-Entwicklung Klaus Medicus 2007-01-22 ODIGOS GmbH & Co. KG Brienner Straße 46 80333 München Fon +49

Mehr

Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen.

Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen. Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen. Mut zu nachhaltigem Wachstum? Unternehmen sind in den gesamtdynamischen Prozess der Welt eingebunden deshalb entwickeln sie sich in jedem Fall.

Mehr

Arbeitsprozessorientierte Weiterbildung (APO) im IT-Bereich

Arbeitsprozessorientierte Weiterbildung (APO) im IT-Bereich Arbeitsprozessorientierte Weiterbildung (APO) im IT-Bereich Wir gestalten Kompetenzentwicklung. APO-IT arbeitsprozessbezogene Weiterbildung im IT-Bereich Wenn Sie eine praxiserfahrene IT-Fachkraft sind

Mehr

Willkommen im Land der Ideen.

Willkommen im Land der Ideen. Willkommen im Land der Ideen. Kompetenz für Sie auf allen Ebenen executive Coaching und Beratung Ihrer Geschäftsleitung Mehr als 20 Jahre eigene Praxiserfahrungen. Seit 2010 Prozesserfahrung in Beratung,

Mehr

Interkulturelle Aspekte der Organisationsund Personalentwicklung in öffentlichen Verwaltungen. Dr. Christoph Brauer, TRIAS

Interkulturelle Aspekte der Organisationsund Personalentwicklung in öffentlichen Verwaltungen. Dr. Christoph Brauer, TRIAS Interkulturelle Aspekte der Organisationsund Personalentwicklung in öffentlichen Verwaltungen Dr. Christoph Brauer, TRIAS Agenda Interne Kultur der Öffnung nach Organisationen Außen Gesetzliche Grundlagen

Mehr

Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n

Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n > change 1 Veränderungsprozesse verstehen und gestalten Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n > p r o j e

Mehr

Was ist Changemanagement?

Was ist Changemanagement? Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,

Mehr

Passagement Consultant

Passagement Consultant Passagement Consultant Ausbildung in Organisationsentwicklung und Coaching MAICONSULTING GmbH & Co.KG Telefon +49 (0) 6221 650 24 70 Telefax +49 (0) 6221 650 24 74 Kontakt: info@maiconsulting.de Inhalt

Mehr

Corporate Identity an Schulen

Corporate Identity an Schulen Corporate Identity an Schulen Image Identität Corporate Identity Corporate Behavior Corporate Communication Corporate Design Schulgestaltung Schulkommunikation Schulverhalten Schul-Philosophie / Schul-Grundsätze

Mehr

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Diagnostik Training Systeme Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Das Talent Management beschreibt einen Prozess mit Hilfe dessen sichergestellt wird, dass der Organisation langfristig geeignete

Mehr

Modul Tag(e) Titel und Zusammenfassung Ziele Inhalte Bemerkungen BA 2.1 1 Führen durch das Wort - Einführung in Sie werden

Modul Tag(e) Titel und Zusammenfassung Ziele Inhalte Bemerkungen BA 2.1 1 Führen durch das Wort - Einführung in Sie werden Curriculum KoKo - Prof. Asmus J. Hintz gültig ab SoSe 2013 BA 2.1 1 Führen durch das Wort - Einführung in Subjektive Wahrnehmungen die Grundlagen der Kommunikation beim Zuhören und Mitarbeiterführung Kommunikationsprozesse

Mehr

Love it, change it or leave it (not) Veränderungsprozesse als Chance für die Personalentwicklung in der kommunalen Kulturverwaltung

Love it, change it or leave it (not) Veränderungsprozesse als Chance für die Personalentwicklung in der kommunalen Kulturverwaltung Love it, change it or leave it (not) Veränderungsprozesse als Chance für die Personalentwicklung in der kommunalen Kulturverwaltung Elke Sieber M.A. Leiterin Kulturbüro Stadt Karlsruhe Systemischer Business-Coach

Mehr

Basismodul: Meisterhaft Führen Umfang: 4 Trainingstage (2x2)

Basismodul: Meisterhaft Führen Umfang: 4 Trainingstage (2x2) Übersicht Trainingsmodule - Meisterhaft Führen - Personalentwicklung für betriebliche Führungskräfte. Meister, Vorarbeiter und Gruppenleiter aus Produktion und Instandhaltung (schichtbezogen) Klaus Munzel

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

project leadership program advanced ein führungsprogramm für erfahrene projektleiter

project leadership program advanced ein führungsprogramm für erfahrene projektleiter project leadership program advanced ein führungsprogramm für erfahrene projektleiter von märz bis november 2012 zielgruppe Projekt- und Programm-Manager, Projektberater sowie Führungskräfte, die in einem

Mehr

Orientierungs- und Entwicklungsgespräch. F ü h r u n g s k r ä f t e

Orientierungs- und Entwicklungsgespräch. F ü h r u n g s k r ä f t e F ü h r u n g s k r ä f t e für den Zeitraum von bis Führungskraft: Geschäftsführung: Datum des Gesprächs: Das Orientierungs- und Entwicklungsgespräch für Führungskräfte Die Führung und Entwicklung von

Mehr

EMPLOYABILITY GESUNDHEIT- ERFOLG. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND CHANGE MANAGEMENT BERATUNG.

EMPLOYABILITY GESUNDHEIT- ERFOLG. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND CHANGE MANAGEMENT BERATUNG. Fachtagung Bildungsarbeit ist Qualitätsarbeit eine multiperspektivische Annäherung an einen schillernden Begriff, 24.04.2012 EMPLOYABILITY GESUNDHEIT- ERFOLG. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG

Mehr

Managementhandbuch. und. Datei: QM- Handbuch erstellt: 15.02.13/MR Stand: 1307. Seite 1 von 10. s.r.o.

Managementhandbuch. und. Datei: QM- Handbuch erstellt: 15.02.13/MR Stand: 1307. Seite 1 von 10. s.r.o. und s.r.o. Seite 1 von 10 Anwendungsbereich Der Anwendungsbereich dieses QM-Systems bezieht sich auf das Unternehmen: LNT Automation GmbH Hans-Paul-Kaysser-Strasse 1 DE 71397 Nellmersbach und LNT Automation

Mehr

Trainingsangebot. Trainingsprogramm Neu als Führungskraft für Nachwuchsführungskräfte

Trainingsangebot. Trainingsprogramm Neu als Führungskraft für Nachwuchsführungskräfte Trainingsangebot Trainingsprogramm Neu als Führungskraft für Nachwuchsführungskräfte Anbieter MA&T Organisationsentwicklung GmbH Olvenstedter Straße 39/40 39108 Magdeburg Ansprechpartner Oliver Lilie Telefon:

Mehr

Coachin. CoachingCoaching. Coaching. Coaching. Sich und andere zum Erfolg führen. Dipl.-Kfm. Irmgard Grünberg-Ostner Steuerberaterin Coaching

Coachin. CoachingCoaching. Coaching. Coaching. Sich und andere zum Erfolg führen. Dipl.-Kfm. Irmgard Grünberg-Ostner Steuerberaterin Coaching Dipl.-Kfm. Irmgard Grünberg-Ostner Steuerberaterin Wirtschaftsmediatorin [DGMW] Coachin Wirtschaftsmediation Seminare Steuerberatung konzentriert sich auf die Möglichkeiten der Zukunft nicht auf die Fehler

Mehr

PE-Steuergruppe. Ein Führungsinstrument für die Implementierung einer wirksamen strategischen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen

PE-Steuergruppe. Ein Führungsinstrument für die Implementierung einer wirksamen strategischen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen PE-Steuergruppe Ein Führungsinstrument für die Implementierung einer wirksamen strategischen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen www.proconsult.cc 1 Gründe für die Einrichtung einer PE-Steuergruppe

Mehr

Beratungsangebot Personalmanagement

Beratungsangebot Personalmanagement Beratungsangebot Personalmanagement Ihre Mitarbeiter machen die Musik wir bringen Ihr Orchester zum Klingen Wir nehmen Ihren Erfolg persönlich Dr. Steffen Scheurer Willkommen, ich freue mich, Ihnen unser

Mehr

Führen von gewerblichen Mitarbeitern Eine Seminarreihe für Führungskräfte im gewerblichen Bereich

Führen von gewerblichen Mitarbeitern Eine Seminarreihe für Führungskräfte im gewerblichen Bereich www.pop-personalentwicklung.de Führen von gewerblichen Mitarbeitern Eine Seminarreihe für Führungskräfte im gewerblichen Bereich 1 Die Führungskraft im gewerblichen Bereich Die Führungskraft im gewerblichen

Mehr

Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation. Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW

Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation. Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW Vorwort. 1 Kommunikation ist mehr als nur über etwas zu sprechen. Der VIEW Statusreport gibt Aufschluss darüber, wie dieses

Mehr

Personalentwicklung für Managementaufgaben

Personalentwicklung für Managementaufgaben Personalentwicklung für Managementaufgaben aus Sicht eines forschenden Pharma-Unternehmens Tilman Spellig Management Training & Corporate University Fokus auf Scherings Linien- und Projektmanagement für

Mehr

Arne Timm Personalentwicklung

Arne Timm Personalentwicklung Arne Timm Sei was du dir wünschst! Sei was Du Dir wünschst! Arne Timm Das klingt doch gut, oder? Es wird aber in Zeiten zunehmender Veränderungen in Unternehmen immer schwerer. Anforderungen an Führungskräfte

Mehr

Trainingsangebot. FIT - Führungskräfteintensivtrainings

Trainingsangebot. FIT - Führungskräfteintensivtrainings Trainingsangebot FIT - Führungskräfteintensivtrainings 2006 Liebe Führungskraft, es gibt nur eine gültige Führungsregel und die heißt Wirksamkeit. Alle unsere Trainings sind darauf ausgerichtet. FIT Führungskräfteintensivtrainings

Mehr