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1 ! Klicken Sie sich durch unsere!

2 BürgerInnenbeteiligung BürgerInnenbeteiligung Austausch Austausch mit mit der der Umwelt Umwelt Arbeitsumfeld Arbeitsumfeld Organisationswerte Organisationswerte Gratifikation Gratifikation Führung Führung Personalentwicklung Personalentwicklung Eigenschaften/Verhalten Eigenschaften/Verhalten Organisationsmitglieder Organisationsmitglieder Aufbau- Aufbauund und Ablauforganisation Ablauforganisation Teamorganisation Teamorganisation Qualitätssicherung Qualitätssicherung Kommunikation Kommunikation Beziehungen Beziehungen Ehrenund Ehrenund Hauptamt Hauptamt Wissensmanagement Wissensmanagement

3 ) Es Es gibt gibt eine eine Struktur, Struktur, in in der der Menschen Menschen in in ihrer ihrer Unterschiedlichkeit Unterschiedlichkeit akzeptiert akzeptiert werden werden Entscheidungen Entscheidungen werden werden zügig zügig getroffen getroffen und und umgesetzt umgesetzt Hierarchie Hierarchie minimieren minimieren Zeltstrukturen Zeltstrukturen ' ( Klare Klare Aufgabenzuordnung Aufgabenzuordnung Soviel Soviel Bindung Bindung wie wie nötig, nötig, soviel soviel Freiheit Freiheit wie wie möglich. möglich. $% & Lernförderliche Lernförderliche Strukturen Strukturen Aufbau- und Ablauforganisation Keine Keine Arbeitsüberlastung Arbeitsüberlastung (Fließbandarbeit) (Fließbandarbeit) ermöglicht ermöglicht flexible flexible Arbeitsformen Arbeitsformen Dezentrale Dezentrale Aufgaben- Aufgabenund und Ressourcenverantwortung Ressourcenverantwortung Keine Keine Überforderung Überforderung von von Einzelnen/Teams Einzelnen/Teams "# Einsatz Einsatz der der Arbeitskraft Arbeitskraft Keine Keine Unterforderung Unterforderung Hebel Strukturen weiter

4 " "+ $ $ Gutes Gutes Umfeld Umfeld Gemeinschaftliche Gemeinschaftliche Aktivitäten Aktivitäten Inspirative Inspirative (Arbeits) (Arbeits) Plätze Plätze " Arbeitsumfeld % *,+# Bedürfnisgerechte Bedürfnisgerechte Ausstattung Ausstattung Vorbeugender Vorbeugender Arbeitsschutz Arbeitsschutz % weiter

5 - $ #. materiell materiell immateriell immateriell & " Gratifikation Lernen Lernen lohnt lohnt sich sich Handlungskompetenz Handlungskompetenz lohnt lohnt sich sich weiter

6 & " 0$ Ganzheitliche Ganzheitliche Personalentwicklung Personalentwicklung Persönlichkeitsentwicklung Persönlichkeitsentwicklung.) $+ Personalentwicklung 10.+ Personalmarketing Personalmarketing Human Human Ressources Ressources Im Im Ehren- Ehrenund und Hauptamt Hauptamt /. /. Organisationsmitglieder Organisationsmitglieder als als ressourcefull ressourcefull Humans Humans Permanentes Permanentes Lernen Lernen weiter

7 #+# 0 Qualitätssicherung Qualität Qualität der der Prozesse Prozesse und und Dienstleistungen Dienstleistungen Alle Alle wichtigen wichtigen Prozesse Prozesse Prozessqualität Prozessqualität "#*"# "#*"# Qualität Qualität Effiziente Effiziente Kombination Kombination Blindleistung Blindleistung ausschließen ausschließen Fehlleistung Fehlleistung ausschließen ausschließen # &3 Bürgerinnen- Bürgerinnenund und Bürgerbewußte Bürgerbewußte Produkte Produkte und und Dienstleistungen Dienstleistungen Quantität Quantität Kosten Kosten " 5 weiter

8 Wissensmanagement 6 Vermarktung Vermarktung Wissen Wissen wird wird bilanziert bilanziert und und dient dient als als Steuerungsgröße Steuerungsgröße Wissensermittlung Wissensermittlung Wissensaufbereitung Wissensaufbereitung Wissensverteilung Wissensverteilung Professionelles Professionelles Wissensmanagement Wissensmanagement intern intern Von Von drinnen drinnen nach nach draußen draußen Von Von draußen draußen nach nach drinnen drinnen Informationsmanagement Informationsmanagement weiter

9 1 07 Wissensermittlung Wissensermittlung Wissensaufbereitung Wissensaufbereitung 7 "# Professionelles Wissensmanagement 7 5) Wissensverteilung Wissensverteilung & ) Wissensmanagement

10 Von Von draußen draußen nach nach drinnen drinnen Bürgerverhalten Bürgerverhalten Informationsmanagement ) 1 1 0"# 1 0! 3 # # ) # Von Von drinnen drinnen nach nach draußen draußen 1 intern intern Technikunterstützt Technikunterstützt zwischenmenschlich zwischenmenschlich 5) 1 Organisationsverhalten Organisationsverhalten Wissensmanagement

11 Gegenseitiges Gegenseitiges Verständnis Verständnis Gemeinsames Gemeinsames Leitbild Leitbild Alle Alle arbeiten arbeiten in in einer einer Organisation Organisation Kooperation Kooperation Hauptamt/Ehrenamt Hauptamt/Ehrenamt Ehren- und Hauptamt $0 Rollen Rollen Demokratische Demokratische Legitimation Legitimation Gemeinsame Gemeinsame Erfolge Erfolge anerkennen anerkennen weiter

12 Kommunikation 8 3, 0 + ) 2 " 2 &+ 5 5 formell formell 0 &9 8 &! " - 8 $9 informell informell weiter

13 Kommunikation - #18 2 ;<*#0 &= informell informell +! " % : $! 1+ Kommunikation

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15 / : 3#& 3#+) / 3#+) 0 3# 5 Verantwortung Verantwortung Eigenschaften/Verhalten der Organisationsmitglieder Kompetenz Kompetenz 2# "# &9 %+ Rolle Rolle Position Position &! 8 %.?, +,6+& 9& " 9 Hebel Führung weiter

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17 Führungsphilosophie Führungsphilosophie Führungsstil Führungsstil Führung Führungstechniken Führungstechniken Was Was wird wird mit mit Mitgliedern, Mitgliedern, die die den den Anforderungen Anforderungen nicht nicht entsprechen? entsprechen? Hebel Führung weiter

18 Führung #,'+0 3, 3##,,0 # ) 0) Führungsphilosophie Führungsphilosophie 3# -! 9*& 3# &+-# 3#A # Führung

19 Führung #9!+ & $ &0 & Führungstechniken Führungstechniken 3# 36 &# Führung

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21 Führung & #+# 0 + 1, Was Was wird wird mit mit Mitgliedern, Mitgliedern, die die den den Anforderungen Anforderungen nicht nicht entsprechen entsprechen??.+0 3 %, Führung

22 Organisation Organisation als als soziales soziales System System erkennen erkennen Zukunftsorientierung Zukunftsorientierung Lernbereitschaft Lernbereitschaft Vertrauenskultur Vertrauenskultur Leistungsorientierung Leistungsorientierung Organisationswerte Bürgerorientierung Bürgerorientierung Gemeinwohlorientierung Gemeinwohlorientierung Mitgliederorientierung Mitgliederorientierung Selbstverantwortung Selbstverantwortung Partnerschaft Partnerschaft Ständige Ständige Reflexion Reflexion weiter

23 Bürgerorientierung Bürgerorientierung $+ "# Organisationswerte!#1 1 2 " 2 Lernbereitschaft Lernbereitschaft 3 Organisationswerte

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27 8 : Zeitnahe Zeitnahe Umsetzung Umsetzung von von Projekten Projekten 8 5) Information Information Gastfreundschaft Gastfreundschaft "#1 BürgerInnenbeteiligung. 23 "# Notwendige Notwendige Ressourcen Ressourcen werden werden bereitgestellt bereitgestellt,0 8 Integration Integration der der BürgerInnen BürgerInnen in in das das Handeln Handeln # , Sich Sich der der Mitwirkung Mitwirkung durch durch BürgerInnen BürgerInnen öffnen öffnen Bürgerorientierung weiter

28 BürgerInnenbeteiligung!+! 5 $ "&*?"# Sich Sich der der Mitwirkung Mitwirkung durch durch BürgerInnen BürgerInnen öffnen öffnen, "# $+ -!0 9 " " 0,.

29 &! Anwendung Anwendung der der LO-Prinzipien LO-Prinzipien auch auch im im Umgang Umgang mit mit der der Umwelt Umwelt " Vereine/Verbände/ Vereine/Verbände/ Religionsgemeinschaften Religionsgemeinschaften Externe Externe Aus- Ausund und Fortbildung Fortbildung Öffentlichkeitsarbeit. Öffentlichkeitsarbeit. Verwaltung/Verwaltung Verwaltung/Verwaltung "##& Wirtschaft/Verwaltung Wirtschaft/Verwaltung..0.+ Austausch mit der Umwelt. -3 Wissenschaft/Verwaltung Wissenschaft/Verwaltung "0 + Kommunale Kommunale Spitzenverbände Spitzenverbände Kontakte Kontakte zu zu örtlichen örtlichen Parteigliederungen Parteigliederungen Proaktive Proaktive Beobachtung Beobachtung der der Umwelt Umwelt Gewerkschaften/Arbeitgeberverbände Gewerkschaften/Arbeitgeberverbände weiter

30 : Die K.I.L.O Der Strategiebeirat Ehren- und hauptamtliche Verwaltung Hebel zur Veränderung: Führung/Steuerung Strukturen Fortbildung in einer Lernenden Organisation Das Wirkungsgefüge der Die Einflußmatrix Die Rollenverteilung Theorien organisatorischen Wandels

31 Unsere einer Lernenden Organisation ist ein Produkt, das im Rahmen des Projektes K.I.L.O. durch den Strategiebeirat erarbeitet wurde. Diese beantwortet zunächst den Mitgliedern des Strategiebeirates die selbst gestellte Frage: Wie stellen wir uns eine Organisation vor, in der gleichzeitig und gleichwertig Arbeiten und Lernen optimal möglich ist? Allen, die an der Entwicklung ihrer Organisation zu einer Lernenden interessiert sind, bietet diese einen Orientierungsrahmen für eigene organisationsinterne Untersuchungen. Diese Präsentation folgt der systemischen Erkenntnis, dass alles mit allem irgendwie zusammengehört und dass diese Zusammenhänge - wie auch im richtigen Leben - nicht immer sofort erkennbar sind. Seien Sie also Ihr eigener Navigator und erkunden Sie auf Ihrer Wanderung durch das System diese Zusammenhänge. Viel Spaß und viele neue Erkenntnisse!

32 K.I.L.O. bedeutet: Kommunale Initiative für Lernende Organisation und ist eine Initiative von sechs Ämtern aus Schleswig-Holstein, den Ämtern: Bad Bramstedt- Land, Moorrege, Molfsee, Siek, Tellingstedt und Treene. K.I.L.O wird durch den Schleswig-Holsteinischen Gemeindetag ideel und durch das Innenministerium Schleswig-Holstein finanziell unterstützt. K.I.L.O. ist ein Knoten im Netzwerk Kommunen der Zukunft. Träger dieses Netzwerk sind die Bertelsmann-Stiftung, die Hans Böckler-Stiftung und die Kommunale Gemeinschaftstelle. Das Projekt gliedert sich in zwei Ebenen: 1. Auf der Projektebene führen die sechs Ämter eigenständig einen Organisationsentwicklungsprozeß nach grundsätzlich gleicher Methode durch. Neben der Veränderung der eigenen Verwaltung soll überprüft werden, ob diese Methode geeignet ist, die Transformation von traditionell organisierten Verwaltungen in Lernende Organisationen zu begründen. Dabei unterstützen die Ämter sich gegenseitig nach dem Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe. Auf dieser Ebene erfolgt die Koordination durch den Projektbeirat. 2. Auf der begleitenden Ebene entwickelt der Strategiebeirat weiterführende Gedanken über die Einführung des Prinzips der Lernenden Organisation in die Kommunalverwaltung zur Unterstützung der Projektebene. Eine Maßnahme zu dieser Unterstützung ist die hier präsentierte.

33 Der Strategiebeirat Edgar Gnaß Reinhard Gromke Bernd-Uwe Kiefer Prof. Dr. Dr. Leo Kißler Susanne Kuplich Dr. Ute Löding-Schwertfeger, Jürgen Manske Helmer Otto, Karin Peters Carola Petersen Peter Schramm Wolfgang Stumpenhorst Bärbel Thiemann Stephanie Vogel Bettina Watermann Verwaltungsakademie Bordesholm Amt Preetz-Land CONSULECTRA Unternehmensberatung Philipps-Universität Marburg Amt Siek Akademie für die Ländlichen Räume S.H. Amt Moorrege Schleswig-Holsteinischer Gemeindetag Institut für Fortbildung und Verwaltungsmodernisierung Landesarbeitsgemeinschaft der Personalräte Landesarbeitsgemeinschaft der Personalräte Stadt Kiel Gemeinde Neuendeich KGSt Consult Akademie für Naturschutz und Umwelt

34 Ehren- und hauptamtliche Verwaltung Der liegt das Verständnis zugrunde, dass die ehrenamtlich tätigen Mitglieder und die hauptamtlich tätigen Mitglieder einer Verwaltung gemeinsam die kommunale Selbstverwaltung bilden. Die gesamte bezieht sich deshalb gleichwertig auf das Haupt- und Ehrenamt. Ehrenamtlich tätig sind dabei die Gemeindevertreter und die bürgerlichen Ausschussmitglieder, in den ehrenamtlich verwalteten Landgemeinden der Ämter in Schleswig-Holstein aber auch die ehrenamtlichen Bürgermeister. Üblicher weise wird dieses Verständnis, obwohl verfassungsrechtlich so vorgegeben, nicht geteilt. Die vorherrschende Meinung geht inzwischen von einem Trennungsmodell zwischen ehrenamtlicher (als Politik oder Selbstverwaltung bezeichnet) und hauptamtlicher Verwaltung aus.

35 Hebel für Veränderungen zum Thema Führen und Steuern Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter für klare Aufgabenstellungen Subsidaritätsprinzip (Führungsunterstützung im Ausnahmefall) Vermittlung der Organisationswerte ist Führungsaufgabe Aushandlung der en, Ziele und Organisationswerte in einem permanenten Prozeß ist Führungsaufgabe Verständnis und Weiterentwicklung von Haupt- und Ehrenamt als/zu ein(em) System Auswahl und Entwicklung von Führungskräften gemäß der in der Mindmap Führung beschriebenen von Führungsverhalten Auswahl und Entwicklung von Organisationsmitgliedern gemäß der Mindmap Eigenschaften/Verhalten der Organisationsmitglieder Lernen wird gefordert, gefördert und belohnt Dialogfähigkeit (im Sinne einer gemeinsamen (Neu)Konstruktion von sozialer Wirklichkeit) fördern und weiter entwickeln Ermöglichen und Fördern informeller Kommunikation nach innen und außen Entscheidungen sind immer transparent und entsprechen den Organisationswerten Führung schafft Raum für Feedback, Reflexion

36 Hebel für Veränderungen zum Thema Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) Regelfall: Gruppen-/Teamarbeit Selbststeuerung und Selbstorganisation aller Gruppen/Teams Selbstabstimmung zwischen den Gruppen/Teams (Nahtstellenkommunikation) Zeltstrukturen (schnell aufbauen und schnell wieder abbauen) in Sondersituationen, besonders komplexen Problemstellungen usw. wird Steuerung nicht nur personell, sondern auch strukturell (z.b. Projektsteuerungsgruppen) organisiert Aktive Beobachtung und Austausch mit der Umwelt ist Aufgabe der Organisation Wissensmanagement ist Aufgabe der Organisation

37 Fortbildung in der Lernenden Organisation (1) Ausgehend von unserer einer lernenden Organisation stellt sich für die Fortbildung die Frage, welche Qualifikationen die Organisationsmitglieder brauchen, um den vielfältigen neuen Ansprüchen, die sich aus diesen Veränderungen ergeben, gewachsen zu sein und sich aktiv am Veränderungsprozess beteiligen zu können. Wenn wir uns die einzelnen Zweige der Mind-Map unter diesem Aspekt noch einmal ansehen, dann wird deutlich, dass sich die mögliche unendliche Vielfalt der Qualifikationsanforderungen an die Beteiligten auf die folgenden Schlüsselqualifikationen reduzieren lässt: Führung Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Bereitschaft zur Teamarbeit Motivationsfähigkeit Integrationsfähigkeit Moderation Prozesssteuerung Zielvereinbarung Planung Organisationsmitglieder Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Selbständigkeit und Veranwortung Problemlösungsmethoden Ehrenamt Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Bereitschaft zur Teamarbeit Ein handlungsorientiertes Fortbildungskonzept beschreibt die jeweiligen Zielgruppen und ermittelt deren Fortbildungsbedarf. Aus diesem Fortbildungsbedarf ergeben sich dann Form und Inhalt der angebotenen Veranstaltungen. So, wie sich die lernende Organisation insgesamt immer weiter entwickelt, muß auch das Fortbildungskonzept mit einer ständigen Fortschreibung und Anpassung auf die veränderten Bedürfnisse der Organisationsmitglieder reagieren. Wirkungsgefüge

38 Fortbildung in der Lernenden Organisation (2) Diese fortlaufende Konzeptionsfortschreibung findet in enger Wechselwirkung zur Entwicklung der folgenden Elemente unserer statt: Organisationswerte Ganzheitliche Personalentwicklung Wissensmanagement Gratifikation Aufbau- und Ablauforganisation Führung Selbstverantwortung Entwicklung einer Vertrauenskultur ständige Reflexion Persönlichkeitsentwicklung Fördern der Lernbereitschaft der Organisationsmitglieder professionelles Wissensmanagement macht das Wissen für alle Organisationsmitglieder nutzbar Lernen lohnt sich. Fortbildung als Gratifikation lernförderliche Strukturen, keine Überforderung keine Unterforderung Verbesserung der Führungskompetenzen Grundsatz: Die Verwaltung muss ihre Aufgaben gemeinwohlorientiert, rechtsstaatlich und wirtschaftlich erfüllen. Dabei soll sie - soweit möglich - allen Beteiligten gerecht werden. Reibungslose, kollegiale Zusammenarbeit und überzeugende Führung können erheblich dazu beitragen, diese Ziele zu verwirklichen. Aber auch die Beschäftigten in der Verwaltung müssen ihre ganze Leistungsfähigkeit in die Lösung der gemeinsamen Aufgaben einbringen - können. Wir brauchen deshalb eine Modernisierung in allen Bereichen des Verwaltungshandelns, auch auf dem Gebiet der Zusammenarbeit und Führung. Hier bestehen erhebliche Defizite, durch deren Abbau die Motivation und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesteigert und vorhandene Leistungsreserven erschlossen werden können. Zielorientierte Zusammenarbeit und Führung verlangen einen offenen und ehrlichen Umgang miteinander. Das bedeutet, Individualität zu akzeptieren und Werthaltungen und Verhaltensweisen auch dann zu tolerieren, wenn sie von den eigenen abweichen

39 Fortbildung in der Lernenden Organisation (3) Ein Bewusstsein für selbstverantwortliches Handeln bildet die Basis für diese Form von Zusammenarbeit und Führung. Nur wenn sich der einzelne Mitarbeiter, die einzelne Mitarbeiterin der eigenen Verantwortung im persönlichen und sozialen Kontext der Verwaltungsorganisation bewusst ist, kann ein Miteinander entstehen, welches den Nährboden für Kreativität, Leistungsmotivation und Identifikation mit den Verwaltungszielen schafft. Der Aufbau einer Selbstverantwortungskultur bedeutet allerdings für die Führungskräfte auch, ein Gleichgewicht zu schaffen, zwischen Verantwortung und Freiheit, zwischen traditionellen hierarchischen Strukturen und selbststeuernden Einheiten. Dies bedeutet auch, die Beschäftigten in der Verwaltung und das Ehrenamt in ihrer jeweiligen Aufgabe zu würdigen und ihnen unabhängig von ihrer Stellung in der Hierarchie zu begegnen. Daraus erwächst eine Verwaltungskultur gegenseitigen Vertrauens und partnerschaftlicher Zusammenarbeit. Teamgeist und das Bewusstsein, miteinander an gemeinsamen Zielen zu arbeiten, sind Ausdruck dieser neuen Verwaltungskultur. Das Projekt K.I.L.O. ermöglicht diese Chance gerade auch durch die Einbindung des Ehrenamtes! Arbeit soll... Sinn geben, herausfordern, Freude machen. Zielgruppen: Die Mitglieder einer Lernenden Organisation sind Führungskräfte, Teamleiter/innen Mit-Arbeiter/innen, Teamspieler/innen Ehrenamtliche Mandatsträger/innen, bürgerliche Mitglieder in den Ausschüssen

40 Fortbildung in der Lernenden Organisation (4) Bedürfnisse Motivierung der Beschäftigten Mitglieder einer lernenden Organisation sind grundsätzlich zur Leistung bereit und motiviert. Aufgabe der Führungskraft ist es daher, nach den Ursachen eingeschränkter Motivation zu suchen. Führungskräfte sollten sich immer wieder fragen, wie sie ihre eigene Führungsrolle wahrnehmen, welche Motivationshemmnisse sie selbst beeinflussen und wie sie mit den Beschäftigten darüber reden können. Zum Beispiel: Wie funktioniert in meinem Arbeitsbereich der Informationsaustausch? Fordere ich zum Mitdenken und Mitgestalten auf? Wirken meine Mitarbeiter/innen an Entscheidungen mit? Habe ich die Arbeit gerecht verteilt? Demotiviere ich? Bin ich Vorbild? Berücksichtige und vermittele ich in meinem Handeln die Organisationswerte? Vereinbarung messbarer Ziele im Rahmen der Mitarbeiter- / Vorgesetztengespräche Die strategischen Ziele und Leitbilder der Verwaltungseinheit, die sich aus den Organisationswerten und en ableiten lassen, dienen den einzelnen Beschäftigten zur Orientierung. Zu den wichtigsten Führungsaufgaben gehört es daher, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ziele für deren Aufgabengebiet zu vereinbaren. Ziele sollten nicht einseitig vorgegeben, sondern in einem offenen, partnerschaftlichen Gespräch vereinbart werden. Für die Beschäftigten eine Chance, ergebnisorientiert zu arbeiten, selbst über Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele zu entscheiden und sich dadurch mit der Aufgabe zu identifizieren. Informationsaustausch Der Informationsfluss wird in erster Linie von den Führungskräften gesteuert. Nur wenn alle Beteiligten entsprechend ihrer Bedürfnisse umfassende und rechtzeitige Informationen erhalten, können sie die erforderlichen Entscheidungen treffen und ihre Aufgabe zielgerichtet erfüllen. Allerdings bedeutet selbständig zu arbeiten auch, sich selbst alle notwendigen Informationen verschaffen zu können ( Blick über den Tellerrand ) und ggf. auch weiterzugeben. Allein diese Möglichkeit, schafft Sicherheit und Vertrauen

41 Fortbildung in der Lernenden Organisation (5) Übertragung von Aufgaben und Verantwortung Erfolgreiche Zusammenarbeit setzt bei Führungskräften die Bereitschaft voraus, Aufgaben abzugeben und Verantwortung zu teilen; bei Beschäftigten die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Delegation ist ein in die Zukunft gerichteter Vertrauensbeweis. Kompetenzen zu delegieren, hilft den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Kenntnisse und Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Eigeninitiative wird gefördert, wenn sich Aufgabe und Verantwortung decken. Freiräume für selbständiges Arbeiten ermöglichen Leistungswillen, Kreativität und Phantasie. Voraussetzung ist aber eine positive Fehlerkultur, die angstfreies Arbeiten erlaubt sowie eine Förderung durch zielgerichtete Fortbildungsmaßnahmen. Kritikfähigkeit Lob und Anerkennung Alle Mitglieder möchten, dass ihre Arbeit beachtet und gewürdigt wird. Deshalb ist es wichtig, zeitnah Anerkennung oder konstruktive Kritik auszusprechen. Gemeinsame Konfliktbewältigung Wo Menschen zusammenarbeiten, entstehen zwangsläufig Konflikte. Das Auftreten von Konflikten darf nicht nur als Störung gewertet werden. Sie können auch Anlass sein, neue Fragen aufzuwerfen und Veränderungen zu initiieren. Die Aufarbeitung sollte immer nach dem Gewinner Gewinner Modell erfolgen. Für die Art und Weise der Konfliktregelung tragen die Führungskräfte besondere Verantwortung. Sieger und Besiegte darf es nicht geben! Personalentwicklung und Lernbereitschaft Alle Mitglieder sind in hohem Maße verantwortlich für die Personal- und Persönlichkeitsentwicklung. Arbeitsklima Für die Arbeitsatmosphäre tragen alle Mitglieder Verantwortung. Führungskräfte müssen sich hier ihrer besonderen Verantwortung bewusst sein und die Individualität der Mitarbeiterinnen tolerieren. Sie sorgen für ein leistungs- und erfolgsorientiertes Arbeitsklima, aber auch für einen partnerschaftlichen Umgang. Glaubwürdigkeit Im Rahmen der Vorbildfunktion lassen sich alle Mitglieder der Lernenden Organisation daran messen, was sie selbst von anderen verlangen

42 Fortbildung in der Lernenden Organisation (6) Stärkung des K.I.L.O. Prozesses durch Fortbildung (Bildungsberatung) Neben allgemeinen Veranstaltungen zur Wissenserweiterung sollen anlassbezogene und speziell zugeschnittene Qualifizierungsmaßnahmen als Inhouse-Seminare oder projektbezogene Prozessbegleitung im Rahmen einer Lernenden Organisation angeboten werden. Diese werden maßgeschneidert konzipiert und mit Referenten passend zu der einzelnen Verwaltung durchgeführt. Dazu kann auch der Einsatz neuer Methoden wie z. B. Outdoor-Training gehören. Darüber hinaus wird es immer wichtiger, Führungskräften bei der Wahrnehmung ihrer verantwortungsvollen Aufgabe eine individuelle Beratung und Begleitung an die Hand zu geben. Mit Einzelcoaching oder Mentoring-Programmen kann auch diesem individualisierten Unterstützungsbedarf Rechnung getragen werden. Mögliche Standardseminare sowohl nur für Führungskräfte, MitarbeiterInnen und MandatsträgerInnen als auch gemeinsame Seminar für alle Beteiligten: Strategische Verwaltungsführung Steuerung von Veränderungsprozessen Ziele entwickeln und präzise beschreiben Personalentwicklung Mitarbeiter-/Vorgesetztengespräch Führung und Zusammenarbeit Erfolgreich motivieren Konfliktbewältigung Leitung MitarbeiterInnenbesprechungen Zeit und Selbstmanagement Wissenmanagement Die Führungskraft als Coach Langfristige Prozessbegleitung der Führungskräfte und Projektverantwortlichen Teamentwicklung Moderationstraining und Grundlagen der Präsentation Verbesserung der individuellen Leistungsfähigkeit Kreativitätstechniken Selbstverantwortliches Handeln in Organisationen Dialogfähigkeit Kunden-, Bürgerorientierung Kommunikation mit Kunden Konfliktbewältigung Stressbewältigung Qualitätsmanagement Rechte und Pflichten der GemeindevertreterInnen Zusammenarbeit Verwaltung/Politik Steuern mit Zielen Leiten von Sitzungen der Gemeindevertretung BürgerInnenbeteiligung Öffentlichkeitsarbeit/Marketing

43 Fortbildung in der Lernenden Organisation (7) So, wie die konkreten Inhalte der Standardseminare jeweils den Bedürfnissen der Menschen und ihrer Organisation angepasst werden müssen, müssen sich auch die Seminarkonzepte und methoden verändern. Die Fortbildung für die lernende Organisation muss darum auch gemeinsam mit den Lernenden Konzepte und Methoden für Fortbildungsangebote entwickeln, die den in unserer formulierten Ansprüchen gerecht werden. Dabei wird das gemeinsame und individuelle Erfahrungslernen im Vordergrund stehen. Das impliziert bei vielen Themen auch eine Aufgabe der klassischen Seminare zugunsten kreativer und interaktiver Lernformen, die dann gemeinsam mit den Lernenden und den lernenden Organisationen entwickelt werden sollten. Hier eröffnen sich für die lernenden Organisationen und die jeweiligen Partner (Anbieter) auch Perspektiven für einen Transfer von Erfahrungen und Produkten zu anderen Organisationen, die sich ebenfalls auf den schwierigen Weg zur lernenden Organisation machen wollen. Anbieter von Seminaren, Projektbegleitung, Coaching Verwaltungsakademie Bordesholm - VAB Institut für Fortbildung und Verwaltungsmodernisierung - InForM Akademie für die Ländlichen Räume in Schleswig-Holstein Akademie für Natur und Umwelt des Landes Schleswig-Holstein

44 Veränderung durch Anordnung Anordnung (ggfs. Umsetzungsbeteiligung) Vorgabe der optimalen Alternative Theorien organisatorischen Wandels Organisationsentwicklung Partizipation Offenheit Lernende Organisation Einzelprobleme Änderung der Struktur (formelle Organisation) Verwaltungsrecht/ Betriebswirtschaft Sozialwissenschaftliche Theorie Ganzheitlichkeit Änderung von Struktur und Verhalten (formelle und informelle Organisation) interdisziplinär Analogie Maschinensystem Planung der Einführung Berater/Spezialist (Organisationsberatung) Einmaligkeit Analogie organische Systeme Geplanter Wandel Berater/Spezialist (Prozessberatung) soziale Systeme endogener Wandel Eigene Kompetenz Dauerhaftigkeit Sonderfall Normalfall entwickelt nach Georg Schreyögg, Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden, Gabler, 1999

45 Das Wirkungsgefüge der (1) Nachdem wir unsere erstellt hatten, haben wir uns die Frage gestellt, welche der darin enthaltenen Elemente am ehestens geeignet erscheinen, als Hebel für eine nachhaltige Veränderung in unserem Sinne zu dienen. Wir entschieden uns intuitiv für die Hebel Führung/Steuerung/Strukturen, Personalentwicklung/Ausund Fortbildung sowie Information/Kommunikation. Mit Ausnahme von Information/Kommunikation haben wir diese Hebel dann noch weiter auf praktische Anwendungsmöglichkeiten hin untersucht. Erkenntnisse über Information/Kommunikation will die Projektebene beisteuern. Diese Entscheidung mag sinnvoll gewesen sein, sie war aber im Sinne der von uns angestrebten ganzheitlichen Sichtweise möglicherweise nicht optimal. Es entstand die Idee, sich dieser Sichtweise mit Hilfe einzelner Komponenten des Sensitivitätsmodells nach Prof. Frederic Vester* anzunähern. Dieses Modell schien geeignet, weitergehende Erkenntnisse über das Wirkungsgefüge in unserer zu gewinnen. Für dieses Wirkungsgefüge bezeichnen wir die in der beschriebenen Elemente als Variablen. Damit wird die Veränderlichkeit und die Vielzahl der Verhaltensmöglichkeiten der einzelnen Elemente ausgedrückt. Der erste Schritt zum Erkennen des Wirkungsgefüges des Ganzen besteht in der Systembeschreibung, also in der Bestimmung der Teile, der relevanten Variablen des Systems. *entnommen aus: Frederic Vester, Die Kunst vernetzt zu denken, Deutsche Verlagsanstalt, Stuttgart

46 Das Wirkungsgefüge der (2) Bei der Erarbeitung unserer hatten wir diese Variablen bereits erkannt und ihnen ihre wesentlichen Charaktereigenschaften zugeordnet. Alle Mitglieder des Strategiebeirates haben dann - unabhängig voneinander - die von ihnen vermutete Stärke der Wirkung einer Variablen auf die anderen Variablen eingeschätzt. Diese Einschätzung erfolgte unabhängig davon ob die Wirkung positiv oder negativ ist. Dafür standen die Wirkungsgrade 0-3 zur Verfügung. Das zusammengefaßte Ergebnis können Sie der Einflußmatrix entnehmen. Die Aktiv- und die Passivsummen sind Durchschnittswerte aller Einschätzungen. Die Aktivsumme einer Variablen sagt aus, wie stark diese Variable auf den Rest des Systems wirkt. Die Passivsumme einer Variablen sagt aus, wie empfindlich sie auf Veränderungen im System reagiert. Z.B. wurden die Variablen Kommunikation, Führung und Eigenschaften mit einer hohen Aktivsumme eingeschätzt. Wir können also davon ausgehen, dass bereits geringe Veränderungen bei diesen Variablen starke Wirkungen im gesamten System hervorrufen. Andererseits müsste sich bei der Variablen Gratifikation danach schon eine Menge ändern, um Wirkungen im System zu erzeugen. Die Variable Organisationswerte hat eine relativ hohe Passivsumme. Den bisherigen Überlegungen folgend würde das bedeuten, das diese Variable auf Veränderungen im System sensibler reagiert als beispielsweise die Variable Arbeitsumfeld mit einer geringen Bewertung. Anders ausgedrückt: Verändert sich etwas im System, reagiert Organisationswerte stark, Arbeitsumfeld aber kaum

47 Das Wirkungsgefüge der (3) Diese Erkenntnisse können sicherlich bereits hilfreich sein und zu weitergehenden Überlegungen führen. Vester und mit ihm auch wir haben uns damit aber nicht zufrieden gegeben, denn: Wie geht man mit einer Variablen wie Kommunikation um, die sowohl in der Aktiv- als auch in der Passivsumme den höchsten Wert aufweist? Ist eine so sensible Variable als Steuerungshebel überhaupt geeignet, auch wenn sie offensichtlich starke Wirkungen erzielen kann? Um den aktiven oder reaktiven Charakter einer Variablen im Systemzusammenhang umfassender beurteilen zu können, führt Vester den Q-Wert, den Quotienten aus Aktiv- und Passivsumme ein. Nach Vester sind Variable mit einem hohen Q-Wert als Steuerungshebel ungeeignet. Darüber hinaus finden Sie in der Einflußmatrix den P-Wert, das Produkt aus Aktiv- und Passivsumme. Mit dem P-Wert wird ausgesagt, inwieweit eine Variable am Systemverhalten beteiligt ist. Je höher die Summe, desto mehr (kritisch), je kleiner, desto weniger (puffernd) nimmt diese Variable am Systemverhalten teil. In der Rollenverteilung sind die vier strategischen Richtungen AKTIV, PASSIV, KRITISCH und PUFFERND aufgrund ihres geschätzten Einflußindexes dargestellt. Welche Erkenntnisse könne wir aus dieser Rollenverteilung für unsere gewinnen? 1 2 4

48 Das Wirkungsgefüge der (4) So, wie wir die Variablen Kommunikation, Führung, Eigenschaften/Verhalten der Organisationsmitglieder und Organisationswerte beschrieben haben, üben sie einen starken Einfluß auf das Geschehen im System aus. Sie werden andererseits von den anderen Variablen ebenso stark beeinflusst, nehmen also eine extrem kritische Rolle ein. Nach Vester sind sie für eine Steuerung (!!) des Systems ungeeignet. Je stärker der Wunsch nach zentraler Steuerung ist, umso ungeeigneter sind also diese Variablen in der Ausprägung, die wir ihnen zugewiesen haben. An dieser Stelle sollten wir uns daran erinnern, dass wir unser System einer Lernenden Organisation als ein soziales und darum komplexes und dynamisches, darüber hinaus aber auch als sich selbst entwickelndes und steuerndes System begreifen. Wir legen also weniger Wert auf Stabilität als auf Entwicklung. Insofern könnten gerade diese destablisierenden aber stark wirkenden Variablen anders als in einer traditionellen Organisation für die Entwicklung einer Lernenden Organisation die richtigen Hebel sein. Personalentwicklung, Aufbau- und Ablauforganisation, Teamorganisation und Wissenmanagement scheinen in der von uns beschriebenen Ausprägung immer noch eher kritisch aber doch mit deutlich weniger Risiken behaftet zu sein. Andererseits dürfte ihre Wirkung im System immer noch stark genug für nachhaltige Veränderungen sein. Bei den Variablen Arbeitsumfeld und Gratifikation dürften dagegen Veränderungen eher symptomatisch als nachhaltig wirkungsvoll sein. Bis zur Erstellung dieser Präsentation war eine Bewertung durch den Strategiebeirat nicht erfolgt. Das sollte Sie aber nicht betrüben, Sie müssen sowieso Ihre eigenen Schlüsse ziehen! 1 2 3

49 Wirkung von auf Aufbau- und Ablauforganisation Arbeitsumfeld Gratifikation Personalentwicklung Qualitätssicherung Wissensmanagement Kommunikation Beziehungen Ehrenund Hauptamt Teamorganisation Führung Eigenschaften/ Verhalten Mitglieder Organisationswerte Bürgerbeteiligung Austausch mit der Umwelt Aktivsumme Mittelwert P-Wert* Aufbau- und Ablauforganisation Arbeitsumfeld Gratifikation Personalentwicklung Qualitätssicherung Wissensmanagement Kommunikation Beziehungen Ehren- und Hauptamt Teamorganisation Führung Eigenschaften/Verhalten Mitglieder Organisationswerte Bürgerbeteiligung Austausch mit der Umwelt Passivsumme Mittelwert Q-Wert** x Summe der Einschätzungen der Strategiebeiratmitglieder * P-Wert = Produkt aus Aktiv- und Passivsumme einer Variablen **Q-Wert = Quotient aus Aktiv- und Passivsumme einer Variablen

50 Aktivsumme 30 aktiv kritisch Die Verteilung der Rollen im System Aufbau- und Ablauforganisation 2 Arbeitsumfeld 3 Gratifikation 4 Personalentwicklung 5 Qualitätssicherung 6 Wissensmanagement 7 Kommunikation 8 Beziehungen Ehren-/Hauptamt 9 Teamorganisation 10 Führung 11 Eigenschaften/Verhalten Mitglieder 12 Organisationswerte 13 Bürgerbeteiligung 14 Austausch mit der Umwelt Passivsumme Hinweis: Die Gradeinteilung beginnt nur aus Platzgründen erst bei 7. 7 puffernd reaktiv

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung Seite 1 von 6 recherchiert von: in der Datenbank Bayern-Recht am 08.08.2007 Vorschrift Normgeber: Staatsregierung Aktenzeichen: BI1-1551-20-22-5 Erlassdatum: 02.07.2007 Fassung vom: 02.07.2007 Gültig ab:

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