Vorsprung durch eine. der Wertschöpfungskette. Fallbeispiel

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1 Vorsprung durch eine Verkürzung der Durchlaufzeit in der Wertschöpfungskette Fallbeispiel

2 Skizze zur Ausgangssituation Das Unternehmen ist mit einer jährlich wechselnden Kollektion, einem saisonal stark schwankenden Absatz sowie dem Kundenbedarf von kurzfristigen Nachlieferungen ( Reorders ) konfrontiert. Die Verkürzung der Durchlaufzeit der Aufträge in der gesamten Wertschöpfungskette im Jahresverlauf wird als strategisch relevanter Erfolgsfaktor eingestuft um - kurzfristige Liefertermine erfüllen zu können und - die Risiken aus einer zur frühen Produktion zu minimieren. Das Produktportfolio besteht aus rund verschiedenen Artikeln, die über den Zeitraum eines Jahres in rund Einheiten und in einzelnen Fertigungsaufträgen gefertigt werden. Seite 2

3 Vorteile einer kurzen Value Chain Lead Time Reduktion der Risiken durch eine zeit- bzw. bedarfsnähere Produktion der einzelnen Aufträge. Schnelle Reaktionsmöglichkeit auf kurzfristige Bestellungen oder Reorders der Kunden durch minimierte Vorlaufzeiten. Höhere Produktivität und Übersichtlichkeit in der Fertigung als Folge der Reduktion der Auftragsanzahl und Materialienmenge in der Produktion. Senkung des durchschnittlich gebundenen Kapitals und der Verzinsung durch Senkung der Bestände an Vorräten und der Ware in Fertigung. Verbesserung der Liefertermintreue und der Kundenzufriedenheit durch strukturierte und transparente Prozesse, verkürzte Reaktionszeiten und eine genaue Produktionsplanung. Seite 3

4 Bedarfsverlauf versus Produktionsverlauf Die Bedarfs- und die Produktionskurve weichen im typischen Jahresverlauf erheblich voneinander ab => In unserem Beispiel beginnt der Kundenbedarf ab dem Monat Juni zu steigen Menge Jän. Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Kum. Produktion Kum. Bedarf Seite 4

5 Bedarfsverlauf versus Produktionsverlauf Lange Lagerdauer der Produkte bis zur ersten Bestellung => Hohe Risiken (Fehldisposition, Abwertungen, Überbestände, Nichtabnahme etc.) Menge Jän. Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Kum. Produktion Kum. Bedarf Seite 5

6 Bedarfsverlauf versus Produktionsverlauf Auf Reorders der Kunden muss im 4. Quartal schnell reagiert werden => kurze Durchlaufzeit der Aufträge ist erforderlich um zusätzliche Umsatzpotenziale zu nutzen Reorder Menge Jän. Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Kum. Produktion Kum. Bedarf Seite 6

7 Ausgangssituation des Fallbeispiels IST Durchlaufzeit Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Woche 5 Woc he 6 Woc he 7 Woc he 8 Woche 9 Woche 10 Woche 11 Woche 12 Woche 13 Woche 14 Woche 15 Woche 16 Woche 17 Woche 18 Woche 19 Woche 20 Woche 21 Woche 22 Woche 23 Woche 24 Woche 25 Woche 26 Woche 27 Woche Planung 9 Tage Einkauf 12 Tage Lieferzeit 44 Tage WE & QS 10 Tage Produktion 1 30 Tage Produktion 2 14 Tage Produktion 3 23 Tage Die gesamte Durchlaufzeit - von der Einplanung des Auftrages, über die Lieferzeit der Lieferanten, bis zum fertigen Produkt - beträgt 144 Tage Ziel des Managements ist die nachhaltige Reduktion der Durchlaufzeit um mindestens 50% Seite 7

8 Nachhaltig erreichte Verbesserung W W W oc oc oc he he he Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Woche Woche 9 Woche 10 Woche 11 Woche 12 Woche 13 Woche 14 Woche 15 Woche 16 Woche 17 Woche 18 Woche 19 Woche 20 Woche 21 Woche 22 Woche 23 Woche 24 Woche 25 Woche 26 Woche 27 Woche Planung 9 Tage Einkauf 12 Tage Lieferzeit 44 Tage WE & QS 10 Tage Produktion 1 30 Tage Produktion 2 14 Tage Produktion 3 23 Tage Wo Wo Wo che che che Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Woche Woche 9 Woche 10 Woche 11 Woche 12 Woche 13 Woche 14 Woche 15 Woche 16 Woche 17 Woche 18 Woche 19 Woche 20 Woche 21 Woche 22 Woche 23 Woche 24 Woche 25 Woche 26 Woche 27 Woche Planung 3 Tage Einkauf 2 Tage Lieferzeit 27 Tage WE & QS 4 Tage Produktion 1 10 Tage Produktion 2 5 Tage Produktion 3 9 Tage Ergebnis nach Projektabschluss Reduktion der Durchlaufzeit auf 60 Arbeitstage (Reduktion um 84 Tage oder 59%) Seite 8

9 Weitere messbare Effekte Die Anzahl der Fertigungsaufträge und die Bestände an Ware in Fertigung wurden um 50% verringert => Verbesserung der Übersichtlichkeit im Produktionsablauf => Produktivitätssteigerung => Verringerung des Working Capitals (Zinsvorteil) Die Fertigungsaufträge können heute 16 Wochen später verplant werden => geringeres Risiko aus Fehldispositionen (bedarfsnähere Fertigung) Die Liefertermintreue wurde um rund 5% - Punkte erhöht => gestiegene Kundenzufriedenheit Auf kurzfristige Bestellungen und Reorders der Kunden kann schneller reagiert werden => Differenzierungsvorsprung zum Mitbewerb => Nutzung von zusätzlichen Umsatzpotenzialen Seite 9

10 Konkrete Ansätze und Beispiele

11 Konkrete Ansätze für Verbesserungen Woche 1 Woche Planung 9 Tage Planung & Produktmanagement a) Erhöhung des Standardisierungsgrads der Rohmaterialien b) Verbesserung der Forecast-Qualität (Mengenvorschauen für die Lieferanten) c) Verringerung der Wiederholungslose bzw. Optimierung der Einplanungsstrategie d) Reduktion von Auftragsverschiebungen e) Senkung der Anzahl von Zeichnungs-/Stücklistenänderungen f) Verbesserung der Einplanung der Engpasseinheit g) Insourcing von Prozessschritten bei fehlenden Alternativlieferanten bzw. gegebener unbefriedigender Lieferbereitschaft Seite 11

12 a) Standardisierungsgrad (Rohmaterialien) Durch eine Reduktion der eingesetzten Rohmaterialien können aufgrund von Mengeneffekten bessere Einkaufspreise lukriert werden => Kostenvorteile (Produktkosten) Eine Reduktion (Standardisierung) senkt die Gemeinkosten; es werden weniger unterschiedliche Materialien bestellt, verwaltet, inventiert etc. => Kostenvorteile (Strukturkosten) Die Gefahr von fehlenden Rohmaterialien (zum Auftragsstart) wird durch eine Standardisierung weniger Rohmaterialien reduziert => kürzere Auftragsdurchlaufzeit Seite 12

13 a) Standardisierungsgrad (Rohmaterialien) >20 Verwendungen 96 Materialien [16%] 1 Verwendung 182 Materialien [30%] >10 Verwendungen 54 Materialien [9%] >5 Verwendungen 62 Materialien [11%] 4 Verwendungen 46 Materialien [8%] 3 Verwendungen 62 Materialien [11%] 2 Verwendungen 86 Materialien [15%] Ausgangslage 30% der Rohmaterialien werden nur in einem Artikel verbaut 56% werden in weniger als 4 Artikel verbaut Seite 13

14 b) Forecast-Qualität Für eine Kürzung der Wiederbeschaffungszeiten fordern die Lieferanten in der Regel verbindliche Mengenvorschauen (bzw. Rahmenverträge). Die tatsächlich benötigten Mengen müssen möglichst nahe an den erstellten Mengenvorschauen liegen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% (88 Artikel) 7% 26% (78 Artikel) > 150% der Forecastmenge 125% - 150% der Forecastmenge 75% - 125% der Forecastmenge 50% - 75% der Forecastmenge < 50% der Forecastmenge (20 Artikel) Ausgangslage Bei 74% der Artikel weicht die Verkaufsmenge mehr als +/- 25% von der Mengenvorschau ab 30% 20% 10% 0% 11% 26% (78 Artikel) (34 Artikel) Seite 14

15 c) Wiederholungslose Es ist kritisch zu prüfen, ab wann die ersten Aufträge einlangen und ob bis zu diesem Zeitpunkt die selben Artikel mehrfach eingeplant wurden (Ineffizienz) Ausgangslage: Bis Mai 2006 wurden 71 % der Artikel der Kollektion 06/07 bereits mehr als einmal produziert Anteil Artikel 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 100% 17% 83% 4% 26% 70% 4% 13% 31% 52% 12% 19% 27% 35% 5% 6% 7% 7% 7% 9% 10% 12% 9% 10% 10% 11% 13% 12% 14% 14% 11% 15% 11% 10% 11% 11% 14% 13% 13% 13% 11% 20% 14% 14% 16% 15% 14% 15% 16% 16% 15% 22% 16% 20% 20% 21% 20% 20% 18% 16% 29% 26% 25% 23% 23% 20% 19% 15% > 8. Lose Lose 5. Lose 4. Lose 3. Lose 2. Lose 1. Los 0% 10 / 04 bis 11 / 04 bis 12 / 04 bis 1 / 05 bis 2 / 05 bis 3 / 05 bis 4 / 05 bis 5 / 05 bis 6 / 05 bis 7 / 05 bis 8 / 05 bis 9 / 05 bis 10 / 05 Seite 15

16 Konkrete Maßnahmen (Planung, Entwicklung & Produktmanagement) 1. Reduktion der verwendeten Rohmaterialien und Verkürzung der Wiederbeschaffungszeiten 2. Konzipierung einer Einplanungssperre (ein Artikel darf in einem Monat nicht zweimal eingeplant werden) 3. Berücksichtigung realistischer Kapazitäten der Engpasseinheiten bei der Produktionsplanung (keine Überplanungen) 4. Einführung und laufende Durchsprache einer Kennzahl zur Messung der Forecast-Qualität ( Prognoseerfüllungsgrad ) 5. Verbesserung der Kollektionsplanung => Einführung von verbindlichen Terminen und klaren Verantwortungen für die Erstellung des Masterplans 6. Definition von fixen Tagen für die Erstellung von Planaufträgen und die Durchführung von Bestellungen Seite 16

17 Konkrete Ansätze für Verbesserungen Wo Wo Wo ch ch ch Woche 3 Woche 4 Woche 5 e 6 e 7 e 8 Woche 9 Woche 10 Woche 11 Woche 12 Woche 13 Woche 14 Woche Einkauf 12 Tage Lieferzeit 44 Tage WE & QS 10 Tage Einkauf a) Verringerung des Anteils an Fehlmaterialien zum Auftragsstart TIPP: Bei der Materialkommissionierung der Aufträge werden die fehlenden Materialien in eine Liste (Fehlteileliste) eingetragen. Der Einkauf vermerkt das voraussichtliche Datum des Erhalts der fehlenden Materialien vom Lieferanten und die Weiterleitung an die Produktion Vorteil: die Produktion kann rechtzeitig umdisponieren (Aufträge vorziehen etc.) Seite 17

18 Konkrete Ansätze für Verbesserungen b) Verringerung von Lieferverzögerungen (Fremdverschulden des Lieferanten oder hausgemachter Terminverzug) Verspätete Freigabe Kollektionsbeginn 20% Lieferantenprobleme 52% Änderung Materialspezifikation 25% Reklamation 3% Mindestens 45 % der Lieferterminverzüge sind im Analysezeitraum selbstverursacht Seite 18

19 Konkrete Maßnahmen (Einkauf) 1. Erstellung einer Materialienmatrix und Durchsprache der Wiederbeschaffungszeiten mit den Problemlieferanten (lange Wiederbeschaffungszeiten) 2. Einführung und laufende Durchsprache einer Fehlteileliste im Rohmateriallager (siehe Tipp) 3. Konsequente Einforderung von Auftragsbestätigungen der Lieferanten ( Erziehung der Lieferanten ) 4. Einführung eines aktiven Lieferantenmanagements (Liefertermin- und Mengentreue werden quartalsweise mit den Lieferanten durchgesprochen) Seite 19

20 Konkrete Ansätze für Verbesserungen Woche 16 Woche 17 Woche 18 Woche 19 Woche 20 Woche 21 Woche 22 Woche 23 Woche 24 Woche 25 Woche 26 Woche 27 Woche Produktion 1 30 Tage Produktion 2 14 Tage Produktion 3 23 Tage Produktion a) Identifizierung von Liegezeiten und Engpassarbeitsplätzen b) Losgrößenoptimierung zur Reduktion der Rüstzeiten und der DLZ c) Senkung der Stillstände in der Fertigung, insbesondere bei Engpasseinheiten d) Verbesserung der taggleichen Rückmeldung der fertigen Aufträge im ERP-System e) Prüfung des Zeitpunkts der Buchung der Rohmaterialien aus dem Rohmateriallager auf den Auftrag (Verlängerung der Durchlaufzeit bei verfrühter Buchung der Materialien) Seite 20

21 a) Durchlaufzeitstudie Tipp: Es ist darauf zu achten, dass sinnvolle Prozessschritte vermerkt werden. Detailprozesse ohne Liegezeiten zwischen den Arbeitsschritten werden idealerweise zusammengefasst Laufkartenauswertung Mai 2008 Liegezeit vor dem Produktionsschritt OS 4,6 AT Laufkartenauswertung Juli 2008 Liegezeit vor dem Produktionsschritt OS 2,8 AT Arbeitstage Arbeitstage Oberfläche ablängen Oberfläche ablängen Liegezeit Liegezeit Oberfläche sublimieren Oberfläche sublimieren Liegezeit Schutzfolie aufziehen Liegezeit Oberfläche kontrollieren Liegezeit Übergabe an XC Halle Liegezeit Oberfläche schneiden Liegezeit DLZ 10 AT Liegezeit Schutzfolie aufziehen Liegezeit Oberfläche kontrollieren Liegezeit Übergabe an XC Halle Liegezeit Oberfläche schneiden Liegezeit DLZ 7,5 AT Seite 21

22 b) Durchlaufzeit und Losgrößen Aufträge mit einer Losgröße von unter 200 Stück benötigen im Schritt FI mit 11,0 beziehungsweise 10,4 Arbeitstagen länger als Aufträge mit einer Losgröße von > 400 Stück => größere Aufträge werden nach dem Schritt PR bevorzugt weiterverarbeitet (höhere Produktivität der Fertigungseinheit) >=400 22,8 7,4 9,6 39,8 AT 170 Aufträge ,8 5,8 8,4 36 AT 442 Aufträge Losgröße ,0 4,2 9,2 34,4 AT 787 Aufträge ,6 3,2 11,0 36,8 AT 692 Aufträge ,6 2,6 10,4 35,6 AT 304 Aufträge Arbeitstage DLZ VF DLZ PR DLZ FI Seite 22

23 Konkrete Maßnahmen (Produktion) 1. Ausgabe von Laufkarten, auf denen die Dauer der einzelnen Arbeitsschritte pro Auftrag vermerkt und die Durchlaufzeit im Detail ermittelt wird (zur Beurteilung der Liegezeiten und Engpässe) 2. Regelung der Auftragsreihenfolge nach dem Engpass (Vermeidung des Prinzips Last-in First-out und somit langer Durchlaufzeiten) 3. Reduktion der Wiederhollose und Losgrößenoptimierung (siehe Planung) 4. Unverzügliche Nachbearbeitung von Aufträgen 5. Verbesserung der Ordnung in der Produktion (Einführung einer Checkliste nach dem 5S bzw. SOS Prinzip) Seite 23

24 Konkrete Maßnahmen (Produktion) 7. Taggleiche Rückmeldung der fertigen Aufträge im ERP-System (auch Ausschuss und 2. Wahl) 8. Einführung eines operativen Planungs- und Steuerungssystems (OPS) zur laufenden Auswertung der Durchlaufzeiten und zur regelmäßigen Besprechung der Ergebnisse mit den Mitarbeitern in der Fertigung 9. Tägliche Durchsicht der Auftragsstati (Wo befindet sich der Auftrag?) 10.Erfassung der Gründe für eine Verzögerung des Auftragsstarts an der Engpasseinheit (Monitoring der Gründe und Maßnahmensetzung) 11. Festlegung der Verantwortlichkeiten für die korrekte und termingerechte Durchführung der Rückmeldebuchungen Seite 24

25 Abschließende Empfehlungen Kurze Durchlaufzeiten können im Widerspruch zur Produktivität stehen => Finden des Optimums - Für eine kurze Durchlaufzeit wird jeder Auftrag sofort weiterbearbeitet - Für eine hohe Produktivität ist die Bildung von Rüstfamilien erforderlich Eine Reduktion der Durchlaufzeit erfolgt in der Regel durch viele kleine Maßnahmen, deren Erfolg mit einer gewissen Verzögerung im Steuerungsinstrument ersichtlich wird (nach Abschluss des Auftrags) => Geduld ist gefragt Das Verständnis für den wirtschaftlichen Vorteil einer kurzen Durchlaufzeit ist bei den Mitarbeitern oft nicht vorhanden (eine entsprechende Bewusstseinsbildung ist erforderlich) Seite 25

26 Abschließende Empfehlungen Eine Erhöhung der Rückmeldepunkte führt zu einer steigenden Transparenz im Produktionsprozess Vorteil Nachteil - Bessere Kenntnis des Auftragsstatus - Detailliertere Messung der Durchlaufzeiten - Erheblicher Mehraufwand für die Erfassung der Aufträge an den Rückmeldepunkten Im Fallbeispiel wurden 3 Rückmeldepunkte definiert: 1. Auftragsstart = Ausbuchung des Rohmaterials für den Auftrag aus dem Lager 2. Produktionsende an der Engpassmaschine = Abschluss des Auftrages nach der Engpassmaschine 3. Auftragsabschluss = Buchung auf das Fertigwarenlager Seite 26