Führung in einem ganzheitlichen Verbesserungsprozess

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1 Führung in einem ganzheitlichen Verbesserungsprozess Eine Herausforderung nicht nur für KMU Von Thomas Finkewirth Ralf Neuhaus Im Rahmen dieser Beitragsreihe steht nicht nur der grsätzliche Methodeneinsatz, der Aufbau die Implementierung eines Produktionssystems im Vordergr, sondern auch wenn nicht sogar viel bedeutender die notwendige Philosophie, Disziplin Konsequenz zur nachhaltigen Umsetzung eines Produktionssystems. Im Folgenden wird anhand eines Unternehmensbeispiels daher weniger auf die verwendeten Elemente Methoden eingegangen, sondern vielmehr auf die treibende stabilisierende Rolle der Führung in einem solchen Prozess. Wie können die Grgedanken die Philosophie eines solchen Managementsystems über die Führungsarbeit nachhaltig implementiert neue Arbeits- Verhaltensweisen trainiert werden? Dieser Beitrag zeigt den mittlerweile siebenjährigen kontinuierlichen Verbesserungs Modernisierungsprozess der Becker Plastics GmbH auf schildert dabei Erkenntnisse Erfahrungen auf diesem Weg. Aus Sicht des Geschäftsführers werden die Elemente einer durchgängigen Führungsphilosophie sein persönliches Führungsverständnis auf dem Unternehmensweg geschildert. Dabei wird auf die Bedeutung von 5S das Erkennen von Verschwendung als Basis für alle weiteren Methoden eines ganzheitlichen Produktionsbzw. Unternehmenssystems eingegangen. Industrial Engineering 3/

2 Der kurze Einblick in das Projekt Wertstrom Engineering bei Becker Plastics zeigt die Herausforderungen Potenziale eines solchen ganzheitlichen Ansatzes sensibilisiert für mögliche Probleme notwendige Voraussetzungen. Die Becker Plastics GmbH Die Becker Plastics GmbH ist ein weltweit tätiger Entwickler Hersteller von Rohren Rohrsystemen aus Kunststoff- Verbwerkstoffen für die Gebäudetechnik. Als Tochterunternehmen der Roth Industries GmbH & Co., einer mittelständischen Unternehmensgruppe mit Sitz im hessischen Dautphetal, beliefert Becker Plastics die Installations-System-Hersteller Rohrken in Europa, im mittleren Osten Amerika. Becker Plastics entstand Ende der 70er-Jahre als Abteilung des Bergbau-Zulieferunternehmens Becker Prünte. Heute produziert Becker Plastics als Original-Equipment-Manufacturer mit 160 Mitarbeitern auf 20 Maschinen jährlich über 60 Mio. Meter Rohre. Hauptanwendungsgebiete der Rohre sind Fußbodenheizung, Heizkörperanbindung, Trinkwasser- Gasinstallationen in der Gebäudetechnik. Eine wesentliche Differenzierung zum Wettbewerb erfolgt durch die Produktvielfalt über eingesetzte Materialien (spezifische Kunststoffe, Aluminium, Edelstahl) Konstruktionsvarianten. Herausforderungen der Ausgangssituation Für Becker Plastics bestand eine Herausforderung u.a. darin, dass die Belegschaft historisch bedingt aus der Bergbauzulieferindustrie stammt Bild 1: Entwicklungsstufen im Becker-Plastics-Produktionssystems (BPPS) durch diese geprägt ist. Zudem ist die Belegschaft durch lange Betriebszugehörigkeiten ein hohes Durchschnittsalter gekennzeichnet. Der vorhandene sehr hohe Erfahrungsschatz der Mitarbeiter resultiert aus Anlernprozessen, da es bis vor kurzem keinen spezifisch genug ausgerichteten Ausbildungsberuf für die Extrusions- Metall-Rollumformungsfertigung gab. Die Besetzung von Führungspositionen durch externe, neue Mitarbeiter ist in der Vergangenheit häufig fehlgeschlagen, sodass sich die komplette Führungsstruktur aus langjährigen Becker-Plastics-Mitarbeitern zusammensetzt. Die Fertigungsart ist geprägt durch eine Prozessfertigung (keine Stückfertigung) mit frühem Kenkopplungspunkt, hoher Variantenspreizung aus technischen Gründen schwer vorhersagbaren Anfahrprozessen, die einen wesentlichen Anteil des Rüstvorgangs ausmachen. Die Auftragsverteilung basiert auf überwiegend sprunghaften Kenbedarfen mit extremen Bedarfsspitzen ohne die Möglichkeit einer Vorausplanung. Unser Weg des kontinuierlichen Verbesserungs- Modernisierungsprozesses Fehlende Nachhaltigkeit das fehlende Einfordern von Standards sind neben blindem Aktionismus die häufigsten Gründe, die zum Nichtgelingen eines erfolgreich funktionierenden ganzheitlichen Produktions- bzw. Unternehmenssystems führen. Einer der größten Fehler ist es, die Rolle der Führung zu unterschätzen nur auf Methoden zu setzen, ohne die entsprechende Basis bei Mitarbeitern Führungskräften bereitet zu haben. Dabei ist es wichtig, den Veränderungsprozess ausgehend vom obersten Management bzw. der Geschäftsführung zu starten kontinuierlich von allen Führungskräften Mitarbeitern einzufordern. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass ein solcher Veränderungsprozess in wenigen Monaten zu vollziehen ist. Vielmehr sind einige Jahre erforderlich, in denen nicht nur eine schnelle Veränderung Verbesserung der Prozesse im Fokus steht, sondern Führungskräfte Mitarbeiter gezielt auf Ihre Rolle vorbereitet an der Entwicklung neuer Standards beteiligt werden, um veränderte Verhaltensweisen zu erlernen zu verinnerlichen. Start Im Jahr 2005 startete die Becker Plastics GmbH die ersten Versuche mit Policy Deployment (Hoshin Kanri). Dabei geht es um einen strukturierten nachhaltigen Informations- Politikschaffungsprozess, der im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozess eine klare Richtung (Hoshin) einen Umsetzungsplan (Kanri) vorgibt. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen soll die klare verständliche Strategie sowie Mission kennen verinnerlichen, so dass ein Verständnis entwickelt wird, wo das Unternehmen als Ganzes hin will wie es dahin kommen kann. Somit dient Policy Deployment als eine strategische Entscheidungsmethode für das Managementteam eines Unternehmens, die Ressourcen auf die entscheidenden Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele zu richten. In den darauffolgenden zwei Jahren ging es vor allem darum, nach Entscheidungen im Kreis der Geschäftsführung im oberen Führungskreis, top down die Führungskräfte in den Veränderungsprozess einzubinden auf ihre jeweilige Rolle vorzubereiten. Ein erster Einstieg in die Modernisierung erfolgte 2007 in einem Workshop mit Schichtführern Abteilungsleitern. Ziel hierbei war es, mehr Mit- 16 Industrial Engineering 3/2012

3 arbeiter einzubeziehen den beträchtlichen Veränderungsängsten entgegenzuwirken. Im Workshop selbst ging es darum, Verantwortung zu erkennen durchzusetzen, positives Mitmachen zu bewirken Betroffene zu Beteiligten zu machen mit dem Ziel, Arbeitsschwerpunkte Handlungsfelder zu Führungsthemen zu setzen. Im Verlauf des Workshops in den darauf folgenden Wochen wurden die Tätigkeiten der Schichtführer analysiert mit den Erwartungen der Geschäftsführung abgeglichen. Ein wesentliches Ergebnis der Analysen war, dass die Schichtführer häufig mit Feuer löschen beschäftigt sind als Mädchen für alles ihren eigentlichen Aufgaben als Führungskräfte, nämlich dem Befähigen der Mitarbeiter zur Verbesserung von Prozessen Erarbeitung von Standards somit nicht nachkommen konnten. Es stellte sich zudem heraus, dass die Führungskräfte die Erwartungshaltung der Geschäftsführung nicht deutlich genug verstanden hatten. Somit wurden seitens der Geschäftsführung Prinzipien definiert formuliert, die als Polarstern kommuniziert wurden. Ziel war es, konkrete Zukunftsbilder als Leitbilder darzustellen, um mit allen Mitarbeitern in einem langfristigen, nachhaltigen Gesamtkonzept in Richtung der Unternehmensvision zu arbeiten. Alle Führungskräfte wurden durch die Geschäftsführung in den folgenden drei Grprinzipien geschult, welche die Unternehmensstrategie auf den Punkt bringen: Schlankes Denken Drei Leistungsarten (Nutzleistung / Wertschöpfung, Scheinleistung, Blindleistung) Sieben Arten der Verschwendung (7V). Diese Prinzipien wirken im Wesentlichen in den folgenden Gestaltungsfeldern: Visuelles Management (Botschaften anschaulich machen, z. B. 5S) Professionelle Arbeitsroutinen (Den besten Weg zum Standard machen, z. B. optimierte Rüstabläufe) KVP (Das Ideenpotenzial aller Mitarbeiter nutzen) Robuste Prozesse (Ohne Verschwendung Qualität produzieren) JIT-Logistik (Produktion in Fluss bringen) Prozess- Arbeitsorganisation (Leistungsförderliche Rahmenbedingungen gestalten) Der Mensch im Mittelpunkt (Die Leistungsfähigkeit erschließen) : 5S als Basis für alle weiteren Aktivitäten Nachdem im Führungskreis ein gemeinsames Verständnis herbeigeführt worden war, sollte die Implementierung Umsetzung des Veränderungsprozesses beginnen. Gestartet wurde mit der Sensibilisierung für die sieben Arten der Verschwendung mit der Einführung von 5S (Ordnung Sauberkeit/ Standardisierung), wodurch wesentliche Arten der Verschwendung, wie beispielsweise lange Suchzeiten oder intransparente Bestände, reduziert werden konnten. Erste Maßnahmen waren sofort umsetzbar bewirkten einen spürbaren Nutzen für die Mitarbeiter. Diese wurden von Anfang an in den Verbesserungsprozess mit einbezogen, um Akzeptanz zu gewinnen, das Einhalten von Standards zu trainieren Nachhaltigkeit sicherzustellen. Erst wenn dieses Element in der Organisation fest verankert ist, macht es Sinn, über den Einsatz weiterführender Methoden nachzudenken. Somit war der operative Start ein 5S-Pilotprojekt im September Das Vorgehen: 45 Minuten Schulung durch den Geschäftsführer für das jeweilige 5S-Team, an zwei festen Tagen pro Woche vor der Spätschicht nach der Frühschicht jeweils zwei Sten Umsetzung vor Ort an der Linie. Das 5S-Team setzte sich zusammen aus Geschäftsführer, Produktionsleiter, den jeweiligen Linienbedienern über alle Schichten sowie einem Instandhaltungsmitarbeiter. Bis April 2008 wurde die 5S-Vorgehensweise auf eine komplette Abteilung ausgeweitet (inklusive Farbkonzept / Flächenkennzeichnung für Wege Stellflächen, Shadowboards usw.). Ebenso wurden bis dahin 100 % der Belegschaft durch den Geschäftsführer Produktionsleiter in 5S geschult. In den folgenden Monaten wurden die Maßnahmen auf alle Produktionsbereiche ausgeweitet. Im Oktober 2007 erfolgte ein erster Rüstworkshop mit externer Unterstützung. In Eigenregie wurden die gelernten Vorgehensweisen Maßnahmen bis Februar Bild 2: Shadowboard 2008 fortgesetzt sowie weitere Rüstteams geschult. Dies führte zu einer annähernden Halbierung der Rüstzeiten Etablierung eines Standard- Rüstablaufs. Wiederum stand im Vordergr der spürbare Nutzen für die Mitarbeiter, Erfolge, Bestätigung Anerkennung auch in Projektvorgehensweisen zu erleben. Mit ähnlicher Vorgehens weise wurde in 2009 ein Werksunterricht eingeführt. Hierbei schulen Mitarbeiter andere Mitarbeiter in Themen wie z. B. Grlagen Kunststoffe, Metalle, Controlling, Kenorientierung, Übersicht über Marktteilnehmer, Mess- Prüfgeräte mit Funktionsprinzipien Auffrischung des Verständnisses zu 5S. Bezüglich des Vorgehens konnte bis 2010 ein akzeptabler Stand erreicht 2010: Stabilität durch Fokussierung der Führungskräfte auf 7V, 5S Arbeitssicherheit In 2010 wurde der Fokus verstärkt auf 5S, KVP, Arbeitssicherheit Führung gelegt. Im KVP lagen die Schwerpunkte auf der Vermeidung der 7 Arten der Verschwendung. Um die Umsetzung der Verbesserungsprojekte zu systematisieren, wurden Industrial Engineering 3/

4 sogenannte Ideenspeicher aufgestellt. Auf vorgedruckten Flipcharts, die zum Start in allen Fertigungsbereichen aufgestellt wurden, können die Mitarbeiter Ihre Anregungen direkt für alle Personen sichtbar aufschreiben. Die Umsetzung der Vorschläge erfolgte in Zusammenarbeit von Führungskräften Mitarbeitern mit zwei neu eingestellten Ingenieuren, deren Aufgabe es war, die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen zu verfolgen die Führungskräfte methodisch im Einfordern neu geschaffener Standards zu unterstützen. Durch diese Vorgehensweise wurden Verbesserungsvorschläge Ideen schnell nachhaltig umgesetzt, was die Akzeptanz bei Mitarbeitern deren Motivation zusätzlich unterstützte. Das bestehende Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) blieb bewusst parallel erhalten, wobei die Ideen der Ideenspeicher jedoch zu keiner zusätzlichen Entlohnung, Prämie oder ähnlichen direkten Sachleistungen für die Ideengeber führen. Die Anerkennung erfolgt vielmehr in Form von möglichst schnell gelösten, umgesetzten Verbesserungen, durch die Zusammenarbeit mit Ingenieuren Führungskräften bei Themen über die täglichen Routinen hinaus sowie in Form von Erleichterungen der täglichen Arbeiten. Lagen bei Becker Plastics im Rahmen des BVW bisher drei bis fünf offizielle Verbesserungsvorschläge pro Jahr vor, gingen über die Ideenspeicher in den ersten zwei Jahren jeweils 70 Ideen ein. In diesen betrachteten Bereichen arbeiten insgesamt 80 Mitarbeiter. Zum Schwerpunkt Arbeitssicherheit wurden alle Führungskräfte nicht nur fachlich, sondern auch hinsichtlich ihrer Verantwortung geschult, Arbeitsplatz-Begehungen durchgeführt sowie u. a. Beschaffungs-, Transport- Lagerungsprozesse für Gefahrstoffe überarbeitet. Im Bereich Führung erfolgten weitere Workshops mit den ersten beiden Führungsebenen. Hierbei ging es um die Grlagen der,,führung vor Ort um Impulse zum Themenbereich Motivation. 2011: Weitere Standards durch Visuelles Management Benchmark Im Jahr 2011 wurde die Konzentration auf das Handlungsfeld Visualisierung gelenkt. Es erfolgte die Ausweitung des Farbkonzepts zur Kennzeichnung von Flächen auf alle Hallenbereiche (inklusive Bild 3: Zeitmessgrößen beim Rüsten Lager) die Einführung von Maschinenboards mit Arbeitsplatzinformationen Werkzeugwänden an allen Linien. Um Führungskräften weiteren Beteiligten an den Veränderungsprozessen der letzten Jahre neue Anreize zu geben, wohin der weitere Weg führen kann, wurden in 2011 Referenz-Unternehmen besucht. Hieraus entstand ein Arbeitskreis bei Becker Plastics, der aus einem Lessons learned / Was haben die Teilnehmer bei anderen Unternehmen gesehen? eine Aufgabenliste erstellte. Hierbei ergaben sich Schwerpunkte in den Bereichen ruhigere Arbeit auf Gr von klaren Prozessen, Lärmreduzierung viele Detailverbesserungen. Das Projekt Wertstrom Engineering In den Jahren 2007 bis 2011 hatte Becker Plastics somit die ersten Grlagen (Standardisierung, Disziplin, Verbesserungskultur, Rolle der Führungskräfte) geschaffen die offensichtlichen Verschwendungsarten kontinuierlich bearbeitet reduziert. Es folgte die Erkenntnis, dass weitere Handlungsfelder Verbesserungsprojekte zielorientiert abzuleiten zu verfolgen sind. Auf Basis erster Wertstromanalysen wurden die Kernprobleme der Becker Plastics GmbH betrachtet, wie beispielsweise die Analyse von Variantenspreizung Wertlaufkurven. Daraus die richtigen nächsten Schritte abzuleiten, fiel jedoch schwer. Literatur bekannte Erfahrungen beziehen sich nur auf die klassische Stückfertigung oder Montage. Diese Voraussetzungen waren bei Becker Plastics durch die Prozessfertigung nicht gegeben. Mit Unterstützung des Arbeitgeberverbandes Ruhr/Westfalen des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft e.v. (ifaa) wurde ein Team aus Geschäftsführung, Produktionsleitung, Engineering, Logistik Produktionsplanung zusammengestellt geschult. Auf Basis der Betrachtung der gesamten Produktionsstruktur für alle Produkte erfolgte eine Clusterung nach Produktgruppen. Diese Produktgruppen bilden die Basis für alle Analysen des Ist-Zustandes die Ausarbeitung verschiedener Zielzustände Zukunftsszenarien. Ein erweiterter Arbeitskreis entwickelte ein optimales Maschinen- Logistik-Layout in den gegebenen Hallen als Zielzustand sowie noch weitreichendere Zukunftsvorstellungen. In diese Szenarien flossen alle Gedanken Ideen der Mitarbeiter zur optimalen Produktion bei Becker Plastics ein. Neben der Produktgruppenauswahl wurden Flussdiagramme ( Bubble-Diagramme ), Ken-Produktgruppen-Matrizen weitere Analysen erstellt. Bei der Darstellung dieser Diagramme kamen viele Potenziale für zukünftige Zielzustände von Produktion Logistik zusammen, die kontinuierlich in einem Tagebuch dokumentiert werden, welches 18 Industrial Engineering 3/2012

5 als Basis für weitere Handlungsfelder einen langfristigen zielorientierten Umsetzungsprozess dient. Bei der Ermittlung der Ist-Durchlaufzeiten Schlankheitsgrade auf Basis der Wertstromanalysen mussten für den speziellen Fall der Prozessfertigung bei Becker Plastics allgemein klar erscheinende Begriffe neu definiert werden, wie z. B. Weitergabe-Einheiten (Menge, Meter, Trommel, Ringb, Karton). Zusammenfassend konnte erstmalig eine strukturierte Übersicht aller Fertigungsprozesse ermittelt Aktuell wird auf Basis der Ist-Analysen Bubble-Diagramme die Produkt-Anlagen-Zuordnung neu definiert. Durch die Analyse der Ist-Wertströme konnte ein geplantes Investitionsvorhaben weiter bekräftigt in der Notwendigkeit untermauert Viele kleine Handlungsfelder, die durch die Analyse der Wertströme transparent wurden, konnten sofort umgesetzt werden, so beispielsweise die Eliminierung eines Qualitätsprüfungspuffers oder eine feste Linienzuordnung, um der Fertigungssteuerung die Arbeit zu erleichtern weitere Rüstvorgänge zu vermeiden. Durch das Projekt wird kontinuierlich Wissen Verständnis für die Prozesse im Unternehmen bei den Projektbeteiligten Abteilungsleitern der Bereiche geschaffen. Es ist transparent, wo etwas passieren muss, damit sich der KVP strukturiert weiterentwickelt. detaillierte Auflistung aller Verschwendungsarten liefert. Sie ersetzt nicht das Sehen vor Ort Verschwendungsanalysen. Sie liefert auch keine Umsetzungsanleitung fertige Lösungen, sondern lediglich Hinweise Verbesserungspotenziale, die nachhaltig umgesetzt gelebt werden müssen. Dazu müssen Voraussetzungen für einen erfolg reichen Veränderungsprozess geschaffen Diese Voraussetzungen liegen im Wesentlichen in den Führungsaufgaben. Die wichtigste Grlage überhaupt ist hierbei das langfristige Commitment des obersten Managements (Geschäftsführung/Vorstand) die Überzeugung, dass Verbesserungsprozesse nur mit durch die Mitarbeiter Führungskräfte erfolgreich sein können. Die Verbesserungsaktivitäten müssen als zentrale, kaskadierte Aufgabe aller Führungskräfte -ebenen implementiert sein. Die klare Rollendefinition der Führungskräfte als Treiber des Verbesserungsprozesses muss im Sinne einer durchgängigen Verbesserungskultur gelebt Ohne eine von der Sache überzeugte einfordernde Führung im Unternehmen sind nachhaltige Verbesserungsaktivitäten zum Scheitern verurteilt. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Führung sind in folgenden Elementen zu sehen: Selbstdisziplin Zielorientierung Leistung (erfolgreiche Resultate mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter in Einklang bringen) Verantwortlichkeit Wissen Haben Sie Fragen zu Zeitwirtschaft oder Entgeltsystemen, Managementsystemen, Personalbemessung, Kostenrechnung, Betriebsorganisation, Sachverständigen, Aus- Weiterbildung, Arbeitsgestaltung? Wir können Ihnen helfen! Leiterschaft (gemeint ist hier, den sozialen moralischen Kontrakt zwischen Führungskraft Mitarbeiter zu verstehen zu leben) Jederzeit als positives Beispiel agieren, das Initiativen ergreift, Kompliziertheit vermeidet permanentes Streben nach Verbesserung vorlebt. Die hier eingeforderten Elemente können in der Praxis im 5S-Vorgehen auf einfache transparente Weise trainiert belastbar getestet Sie erreichen uns... Telefon szymkowiak-gmbh.de V ERFASSER ANZEIGE Thomas Finkewirth Geschäftsführer bei Becker Plastics GmbH, Datteln Prof. Dr. rer. pol. habil. Dipl.-Ing. Ralf Neuhaus Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.v. (ifaa), Düsseldorf Kontakt: r.neuhaus@ifaa-mail.de Erkenntnisse/Erfahrungen aus diesem Weg Grsätzlich muss festgehalten werden, dass die Analyse eines Wertstroms allein keine Bild 4: Stufen des Commitments Industrial Engineering 3/