Befragung der Softwareindustrie in der Region Rhein-Main-Neckar Analyse und Entwicklung eines Clusters. Cluster- und Wertschöpfungsmanagement

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1 Befragung der Softwareindustrie in der Region Rhein-Main-Neckar Analyse und Entwicklung eines Clusters Cluster- und Wertschöpfungsmanagement

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... i Abbildungsverzeichnis... ii Tabellenverzeichnis... iii Abkürzungsverzeichnis... iv Einleitung Theoretische Grundlagen Grundlagen der Clustertheorie Abgrenzung des Clusterverständnisses Modellentwicklung aus Sicht des strategischen Managements Phasenmodell der Entwicklung von Cluster-Initiativen Methoden zur Analyse von Clustern Grundlagen der IKT-Branche Grundlagen der Softwareindustrie Besonderheiten der Softwareindustrie Die IKT-Branche in Rhein-Main-Neckar Die Befragung der Softwareindustrie in der Region Rhein-Main-Neckar Analyse der IKT-Branche in der Region Rhein-Main-Neckar Cluster-Diamant Branchenstrukturanalyse Strategic-Segmentation Wertschöpfungskettenanalyse Strategische Handlungsempfehlungen für weitere Cluster-Aktivitäten Handlungsfelder für weitere Cluster-Aktivitäten Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis... l i

3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Überblick... 2 Abbildung 2: Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen durch das Cluster-Modell... 9 Abbildung 3: Diamantmodell von Porter Abbildung 4: Branchenstrukturmodell Abbildung 5: Wertschöpfungskette nach PORTER Abbildung 6: Klassifikation von Softwareunternehmen Abbildung 7: Wertschöpfungskette der Softwareindustrie Abbildung 8:Teilnehmende Unternehmen nach Mitarbeiterzahlen Abbildung 9: Teilnehmende Unternehmen nach Umsatzzahlen Abbildung 10: Abnehmerbranchen der teilnehmenden Softwareunternehmen Abbildung 11: Klassifizierung der angebotenen Softwareprodukte Abbildung 12: Abgesetzte Produkte und Leistungen Abbildung 13: Abdeckung der Wertschöpfungskette Abbildung 14: Unternehmensübergreifende Kooperationen in RMN Abbildung 15: Bestehende unternehmensübergreifende Kooperationen Abbildung 16: Erwünschte unternehmensübergreifende Kooperationen ii

4 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Unterschied Cluster und Netzwerke iii

5 Abkürzungsverzeichnis HSDPA IKT IT OECD VDSL High Speed Downlink Packet Access Informations- und Kommunikationstechnologien Informationstechnologien Organisation for Economic Co-operation and Development Very High Speed Digital Subscriber Line iv

6 1. Einleitung Durch die vielfältigen Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) hat sich den letzten Jahren ein neuer Branchenzweig entwickelt. Dieser zählt nicht zuletzt aufgrund der hohen gesellschaftlichen Bedeutung als einer der größten Innovationstreiber der deutschen Wirtschaft und ist durch ein hohes Wachstum, aber auch durch eine hohe Dynamik geprägt. Die Region in Rhein-Main-Neckar zählt in diesem Zusammenhang zu den bedeutendsten IKT-Standorten in Europa. Vor allem die Softwareindustrie ist in der Region stark vertreten. Zahlreiche Unternehmen aus allen Wertschöpfungsstufen sind hier angesiedelt. Die Softwareindustrie gilt als einer der größten Arbeitgeber in der Region. Das in diesem Bericht untersuchte Unternehmensnetzwerk IT FOR WORK setzt sich für die Vernetzung und Vermarktung der IKT-Branche in dieser Region ein. In Zusammenarbeit mit dem Fachgebiet Cluster- und Wertschöpfungsmanagement führte IT FOR WORK eine Befragung der Softwareindustrie durch, um die Struktur des Unternehmensnetzwerks zu analysieren und Handlungsempfehlungen für die Entwicklung und Förderung des Unternehmensnetzwerks IT FOR WORK abzuleiten. Die Ergebnisse dieser Auswertung und mögliche Kooperationspotenziale sollen im Rahmen des nachfolgenden Berichtes erläutert werden Durch gezielte Kooperationen können Unternehmen vor allem in Zeiten sich ständig verändernder Umwelt- und Wettbewerbsbedingungen ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten und nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren. In diesem Zusammenhang prägte Michael E. Porter in den 1990er Jahren das Konzept der Cluster. Seitdem wird dieses Konzept weiter untersucht und in der Praxis umgesetzt. Auch die Politik hat die Potentiale erkannt und durch entsprechende Fördermaßnahmen vielfältige Cluster-Initiativen unterstützt. Das bekannteste Beispiel ist wohl das High-Tech-Cluster Silicon Valley. In diesem Bericht wird die Analyse und Entwicklung von Clustern aus der Perspektive des strategischen Managements betrachtet. In diesem Zusammenhang wird aufgezeigt, wie Unternehmen durch die Zugehörigkeit zu einem Cluster Wettbewerbsvorteile generieren können. Die Bearbeitung gliedert sich dabei in einen theoretischen und einen anwendungsorientierten Teil. Im Theorieteil werden zunächst die Grundlagen zu Clustern und der IKT-Branche skizziert. Im ersten Abschnitt des Theorieteils wird zu Beginn in prägnanter Form das Clus- 1

7 terverständnis dargestellt. Anschließend wird ein aus den Ansätzen des strategischen Managements abgeleitetes Modell eingeführt. Daraufhin werden die Phasen der Entwicklung von Cluster-Initiativen aufgezeigt. Abschließend werden vier Analysemethoden aus dem strategischen Management beschrieben. Im zweiten Abschnitt der Theorie erfolgt eine Abgrenzung der IKT-Branche und im speziellen der Softwareindustrie. Im Anschluss werden ausgewählte Besonderheiten der Softwarebranche beschrieben. Im Anwendungsteil wird auf die Durchführung der Befragung der Softwareindustrie eingegangen. Die Ergebnisse der Befragung werden im nächsten Abschnitt im Rahmen der Analyse mit einbezogen. Die Umfrageergebnisse werden in diesem Zusammenhang in die Wertschöpfungskette eingeordnet und mögliche Kooperationspotentiale bestimmt. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für weitere Aktivitäten des Unternehmensnetzwerks IT FOR WORK abgegeben. Abbildung 1: Überblick 2

8 2. Theoretische Grundlagen In diesem Abschnitt werden die theoretischen und begrifflichen Grundlagen gelegt. In diesem Zusammenhang wird zunächst die Clustertheorie und anschließend die IKT-Branche betrachtet Grundlagen der Clustertheorie Im Folgenden wird eine Abgrenzung des Clusterverständnisses vorgenommen. Daraufhin wird die Ableitung eines Modells skizziert, das die Betrachtung von Clustern aus der Perspektive des strategischen Managements ermöglicht. Im Anschluss soll die Entwicklung einer Cluster-Initiative anhand eines Phasenmodelles beschrieben werden. Abschließend werden Analysemethoden des strategischen Managements vorgestellt, anhand derer eine Untersuchung von Clustern durchgeführt werden kann Abgrenzung des Clusterverständnisses Obwohl der Begriff Cluster häufig in der Wirtschaft, Wissenschaft und Politik verwendet wird, gibt es bisher noch kein einheitliches Clusterverständnis. 1 Der Begriff wird von verschiedenen Disziplinen aufgrund ihrer jeweiligen Forschungshintergründe unterschiedlich erklärt. 2 Wichtig in dieser Arbeit ist die Abgrenzung des Clusterverständnisses aus der betriebswirtschaftlichen und wirtschaftsgeographischen Sicht. 3 Aufgrund der hohen wissenschaftlichen Bedeutung baut dieser Bericht auf das allgemeine Clusterverständnis nach PORTER auf. 4 Nach diesem Verständnis wird ein Cluster als eine geographische Konzentration von Unternehmen, spezialisierten Lieferanten, Dienstleistungsanbietern, Unternehmen in verwandten Branchen und verbundenen Einrichtungen, z.b. Universitäten, Wirtschaftsverbänden, Forschungseinrichtungen oder Normierungsinstituten definiert, die in bestimmten Feldern untereinander verbunden sind und gleichzeitig miteinander konkurrieren und kooperieren können. 5 1 Vgl. Bode (2011), S Vgl. Fasbender et al. (2010), S. 1439ff. 3 Vgl. Pfohl/Bode/Talmon l Armée (2010), S Das Clusterverständnis nach PORTER ist zum einen von großer Bedeutung in der wissenschaftlichen Literatur und zum anderen für die Untersuchung des Unternehmensnetzwerks IT FOR WORK geeignet, da es sich hierbei um eine regionale Agglomeration von Unternehmen handelt. 5 Vgl. Porter (1999b), S

9 Sein Verständnis von Clustern entwickelte PORTER Anfang der 1990er Jahre. Die Grundlage der Untersuchung bildete die Entstehung internationaler Wettbewerbsfähigkeit von Nationen. 6 Trotz der Vielzahl an Definitionen von Clustern zeigen sich folgende Gemeinsamkeiten auf: 7 Es handelt sich um räumliche Konzentrationen von Unternehmen aus verwandten Branchen und unterstützenden Institutionen. Dabei findet eine Zusammenarbeit bzw. Arbeitsteilung entlang der Wertschöpfungskette statt. Zudem treten Kooperation und Wettbewerb gleichzeitig 8 in einem ausgewogenen Verhältnis auf. Die Zugehörigkeit zu einem Cluster kann für das Unternehmen vorteilhaft sein. Durch eine höhere Produktivität und größere Innovationskraft kann beispielsweise die Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmen gesteigert werden. 9 Die Produktivität der Unternehmen in einem Cluster steigt dabei durch einen besseren Zugang zu Personal und Zulieferern. 10 Dieser Zugang zu speziellen Informationen, Institutionen und öffentlichen Gütern sowie die Komplementarität der Unternehmen führen ebenfalls zu einer höheren Produktivität. 11 Die Struktur eines idealen Clusters lässt sich anhand der folgenden vier Merkmale beschreiben, deren optimale Ausprägung die Voraussetzungen für ein international wettbewerbsfähiges Cluster schafft: 12 1) Die Wettbewerbsstruktur wird durch mehrere Unternehmen einer gleichen Branche geprägt. 2) Internationale Trends werden durch anspruchsvolle Kunden im Cluster vorweggenommen. 3) Die Wertschöpfungskette wird durch eine wettbewerbsfähige Zulieferindustrie vervollständigt. 6 Vgl. Porter (1990). 7 Vgl. Revilla Diez/Schätzl (2006), S In diesem Zusammenhang wird auch von Coopetition gesprochen. Dies kann durch eine entsprechende Steuerung sowohl zum Vorteil der einzelnen Unternehmen als auch des gesamten Clusters führen. Vgl. Staber (2007), S Vgl. Schiele (2003), S Vgl. Porter (1999a), S Vgl. Bieger/Scherer (2003), S Vgl. Schiele (2003), S. 28f. 4

10 4) Die Unternehmen im Cluster werden durch eine differenzierte Infrastruktur unterstützt. In der Literatur wird der Begriff Cluster oft mit Netzwerken als Kooperationsform in Verbindung gesetzt. In der folgenden Tabelle sind die Charakteristika übersichtlich zusammengefasst, sodass die Unterschiede zwischen Clustern und Netzwerken klar ersichtlich werden (Tabelle 1). Cluster-Charakteristika Region Regionale Agglomeration von Unternehmen verwandter Branchen Entwicklung der Region im Fokus (z.b. Ansiedelung neuer Unternehmen) Wettbewerb & Vertrauen Involvierung der Unternehmen Keine Zugangsbeschränkungen zum Cluster Gleichzeitig Kooperation und Konkurrenz ( Coopetition ) Schwache Verbindung zwischen Mitgliedern Gesellschaftliche Institution und Vertrauen auf Basis regionaler Werter Unternehmen als Stakeholder Geringe Sunk-Cost Vision Gemeinsame Cluster-Vision Vertrag I.d.R. keine umfangreiche vertragliche Regelung Netzwerk-Charakteristika Sowohl regional als auch über-regional (z.b. Star Alliance) Eingeschränkter Zugang ( Club ) Starker Fokus auf Kooperation; kein direkter Wettbewerb Starke und intensive Verbindungen Vertrauen hat wichtigen Stellenwert Unternehmen als Shareholder Sunk-Cost (durch Investitionen in Initiative) Gemeinsame Ziele & Strategie der Mitglieder Häufig vertraglich geregelt Tabelle 1: Unterschied Cluster und Netzwerke (Quelle: Pfohl/Bode/Talmon l Armée (2010), S. 87). Nach dieser grundlegenden Abgrenzung des Clusterverständnisses erfolgt im nächsten Abschnitt die Betrachtung der ressourcenorientierten Theorie des strategischen Managements. 5

11 Modellentwicklung aus Sicht des strategischen Managements Anhand von ressourcenorientierten Ansätzen (Resource-based View und Relational View) aus dem strategischen Management lässt sich ein Modell entwickeln, welches beschreibt, wie die Wettbewerbsbedingungen innerhalb eines Clusters durch strategisch effiziente Handhabung der Ressourcen und Kompetenzen zu Wettbewerbsvorteilen für die Unternehmen führen können. 13 Hierzu werden im Folgenden zum Verständnis der beiden ressourcenorientierten Ansätze die Grundlagen beschrieben. Ressource-based View Im Ressource-based View wird davon ausgegangen, dass die Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile durch unternehmensinterne Ressourcen und Kompetenzen erreicht wird. 14 Schwerpunktmäßig befasst sich der Ressource-based View mit der Ursachenforschung des Erfolgs einer Unternehmung (Erklärungsziel) und dem Beschreiben von Maßnahmen zur Erfolgserzielung einer Unternehmung (Gestaltungsziel). 15 Nach FREILING werden folgende begriffliche Eingrenzungen hinsichtlich des ressourcenorientierten Ansatzes vorgenommen: 16 Inputgüter: Alle Güter, die von der Unternehmung in Prozessen und zur Erstellung interner und externer Leistungen einsetzt werden. Hierzu zählen alle der Unternehmung zur Verfügung stehenden (Produktions-)Faktoren und Ressourcen. Faktoren: Faktoren sind produktionswirtschaftlich eindeutig beschrieben. Diese werden als Teilmenge der Inputgüter verstanden. Sie können einem Produktionsprozess oder Produkt eindeutig zugeordnet werden. Ressourcen: In der Betriebswirtschaftslehre wird der Ressourcenbegriff zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen und spezifischen Rentabilitätssituationen einer Organisation genutzt. Im Kontext des Resource-based View ist nach FREILING von Resourcen [ ] dann zu sprechen, wenn (in Märkten beschaffbare) Inputgüter durch 13 Vgl. Pfohl/Bode/Koppermann (2011) 14 Vgl. Duschek/Sydow (2002), S Vgl. Freiling (2001), S Vgl. Freiling (2001), S. 20ff. 6

12 Veredelungsprozesse zu unternehmenseigenen Merkmalen im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit weiterentwickelt worden sind und die Möglichkeit besteht, Rivalen von der Nutzung dieser Ressource in nachhaltiger Weise auszuschließen. 17 Der Ressourcenbegriff wird somit enger gefasst. Ressourcen entstehen also erst durch eine unternehmensinterne Umwandlung von Inputgütern. Die auf Märkten beziehbaren Inputgüter zählen in diesem Kontext nicht zu Ressourcen, sondern dienen als Grundlage für deren Bildung. Um die Ressourcen / Güter sind unternehmensspezifische Kompetenzen notwendig. Ressourcenbedingte Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens bleiben ungenutzt, wenn es dem Unternehmen an den nötigen Kompetenzen fehlt. 18 Während Kompetenzen dem Unternehmen ein Agieren am Markt ermöglichen, sind zur Generierung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen sogenannte Kernkompetenzen notwendig. 19 Die Ressourcen und Kompetenzen müssen dabei folgenden Anforderungen entsprechen: 20 Sie müssen wertvoll sein und die Unternehmenseffizienz und/oder -effektivität erhöhen. Sie müssen knapp sein, um einen Konkurrenzvorteil auf ihrer Grundlage zu erlangen. Sie müssen nicht-substituierbar sein, sodass keine andere Ressourcen und Kompetenzen eine vergleichbare Leistung ermöglichen. Sie dürfen nicht imitierbar sein. Durch die Annahme, dass Wettbewerbsvorteile lediglich aus unternehmensinternen Ressourcen und Kompetenzen resultieren, ist die Anwendung des Ressource-based Views alleine über die Unternehmensgrenzen hinweg nicht möglich. Der Ansatz des Relational Views, der als die Weiterentwicklung des Ressource-based Views angesehen werden kann, erweitert die Betrachtung um diesen Aspekt. 17 Vgl. Freiling (2001), S Vgl. Freiling (2001), S. 22f. 19 Vgl. Eßig (2004), S Vgl. Duschek/Sydow (2002), S. 427 und Kraus (2006), S.30. 7

13 Relational View Die Erklärung von Wettbewerbsvorteilen erfolgt beim Relational View Ansatz nicht mehr alleine anhand der internen Ressourcen eines Unternehmens, sondern berücksichtigt explizit die Umwelt des Unternehmens und Beziehungen zu anderen Unternehmen. Aus dieser Perspektive werden dauerhafte Wettbewerbsvorteile als relationale Renten bezeichnet. 21 Diese können nur durch unternehmensübergreife Kooperationen erzielt werden. 22 Zur Erzielung von relationalen Renten definieren DYER und SINGH vier Determinanten. Im Folgenden werden diese vier Determinanten mit ihren jeweiligen Subprozessen vorgestellt: 23 1) Investition in beziehungsspezifische Vermögenswerte: Dauer der Absicherung der Kooperationsbeziehungen gegenüber opportunistischem Verhalten Umfang der zwischenbetrieblichen Transaktionen der Kooperationspartner 2) Investitionen in zwischenbetrieblichen Wissensaustausch: Partnerspezifische Aufnahmefähigkeit Anreize zur Förderung der Transparenz und Reziprozität sowie Vermeidung von Trittbrettverhalten 3) Komplementarität von Ressourcen und Kompetenzen: Fähigkeit zur Identifizierung und Bewertung potentieller Kooperationspartner Rolle von organisatorischen Komplementaritäten bei Nutzung strategischer komplementärer Ressourcen 4) Effektive Governance-Mechanismen: Fähigkeit zur Entwicklung von eigenständigen Governance Mechanismen, die ohne das Eingreifen von Dritten auskommen Fähigkeit zur Entwicklung informeller anstatt formeller Governance Mechanismen 21 Vgl. Duschek/Sydow (2002), S Vgl. Dyer/Singh (1998), S Vgl. Dyer/Singh (1998), S

14 Nach dem Ansatz des Relational Views können also auch Kooperationen, die in einem Cluster entstehen, den beteiligten Kooperationspartnern relationale Renten ermöglichen. In diesem Fall müssen die beteiligten Unternehmen die oben genannten Faktoren zur Entstehung relationaler Renten berücksichtigen und bereit sein, in die Beziehungen mit Kooperationspartnern zu investieren, Wissen und Know-How sowie komplementäre Ressourcen und Kompetenzen miteinander auszutauschen und geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen. Modellentwicklung Aus der Kombination der beiden ressourcenorientierten Ansätze des strategischen Managements ergibt sich ein Modell, welches auf die clusterinternen Prozesse übertragbar ist. Dadurch wird es möglich zu erklären, wie ein Cluster zu einer verbesserten Ausstattung eines Unternehmens mit Ressourcen und Kompetenzen beiträgt und damit als Grundlage zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen verstanden werden kann. Die folgende Abbildung 2 stellt diesen Vorgang beginnend mit der internen Ressourcen- und Kompetenzausstattung eines Unternehmens bis hin zu den Wettbewerbsvorteilen und einer Rückkopplung durch externe Ressourcen und Kompetenzen dar. Relational View Externe Ressourcen & Kompetenzen Interne Ressourcen & Kompetenzen Produkte und Prozesse Unternehmensstrategie Ausgehend von der Perspektive des Ressource-based View werden durch Verwendung interner Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens über die Ausrichtung an der individuellen Unternehmensstrategie Produkte und Prozesse generiert, die zu Wettbewerbsvorteilen für das jeweilige Unternehmen führen. Durch Miteinbeziehung des Relatio- Wettbewerbsvorteile Ressource-based View Abbildung 2: Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen durch das Cluster-Modell (Quelle: Pfohl/Bode/Koppermann (2011), S. 31) 9

15 nal Views hat das Unternehmen durch Kooperationen im Cluster Zugriff auf externe Ressourcen und Kompetenzen und kann dadurch seine Unternehmensleistung steigern. Die Kombination interner und externer Ressourcen führt schließlich zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen Phasenmodell der Entwicklung von Cluster-Initiativen Im folgenden Abschnitt soll ein Überblick über die Entwicklung einer Cluster-Initiative gegeben werden. Diese beschreibt BODE anhand eines Modells in vier Phasen: 25 1) Identifizierungsphase: In der ersten Phase wird das Potential des Clusters evaluiert. Um die Kooperationsbereitschaft der Unternehmen zu erhöhen kann es sinnvoll sein, eine Vision zu entwickeln, mit der sich die Unternehmen identifizieren können. Der Nutzen der Zusammenarbeit wird durch eine Vision greifbar gemacht. Das Cluster-Management kann in dieser Phase bereits durch Auswahl und Ansprache eine kritische Masse an kooperationsbereiten Unternehmen finden. Damit steigert es die Attraktivität für eine stärkere Zusammenarbeit. Durch die Übernahme der effektiven Steuerung kann der Cluster-Manager bereits das Vertrauen der potentiellen Kooperationspartner gewinnen. 2) Aktivierungsphase: Die Unternehmen vereinbaren in dieser Phase erste gemeinsame Themen und beginnen mit dem Erfahrungsaustausch. Dabei hat das Cluster- Management die Aufgabe, Netzwerkstrukturen in der Region zu etablieren. Diese lassen sich durch die ausgewählten Cluster-Partner am effektivsten realisieren. Bei der Auswahl muss auf eine Komplementarität der Ressourcen- und Fähigkeitsausstattung geachtet werden. Das Ziel dieser Phase ist die konkrete Vereinbarung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen, sowie der Finanzierung des Cluster- Managements. Wurde in der Identifizierungsphase keine Vision vorgegeben, ist deren gemeinsame Entwicklung in dieser Phase bedeutsam. 3) Wachstumsphase: In der Wachstumsphase werden die definierten Kooperationsvorhaben umgesetzt. Durch die besondere Zusammenarbeit und die Beziehungsqualität wird eine Spezialisierung des Clusters erreicht. Das dabei entstehende innovative Umfeld kann auch zu bilateralen Kooperationen führen und ermöglicht konkrete Technologieprojekte. Der Rahmen der Cluster-Arbeit wird durch einen Len- 24 Vgl. Pfohl/Bode/Koppermann (2011), S. 31f. 25 Vgl. Bode (2011). 10

16 kungskreis festgelegt, welcher die zu bearbeitenden Themen festlegt. Der Wissensaustausch ermöglicht es, den Nutzen für die Beteiligten zu steigern und konkrete Wettbewerbsvorteile zu erzielen. In dieser Phase muss das Cluster-Management auch die Organisationsstrukturen optimieren und effiziente Informations- und Kommunikationsstrukturen schaffen, die den Austausch zwischen den Beteiligten gewährleisten. Die Stärkung der Zusammenarbeit, das Wachsen von Vertrauen und die Nutzenstiftung durch die Kooperation sind die Grundlage für das langfristige Bestehen des Clusters. 4) Nachhaltigkeitsphase: Die überbetrieblichen und beziehungsspezifischen Vermögenswerte, die gezielt für die Kooperation und den Standort geschaffen werden, begründen in dieser Phase die Wettbewerbsvorteile für die beteiligten Unternehmen. Damit gelingt es dem Cluster auch, sich von externer Unterstützung zu lösen und sich selbst zu finanzieren. Während die Zusammenarbeit weiter fortgeführt und verstärkt wird, tritt das Cluster auch verstärkt öffentlich in Erscheinung. Die Netzwerkarbeit stärkt nachhaltig die Region und den Standort. Das Cluster- Management muss in dieser Phase darauf achten, dass die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit des Clusters gegenüber äußeren Veränderungen erhalten bleibt Methoden zur Analyse von Clustern Im folgenden Abschnitt des Berichts werden vier Analysemethoden aus dem strategischen Management vorgestellt. Diese können auch zur Analyse von Cluster-Strukturen angewendet werden Vgl. Pfohl/Bode/Koppermann (2011) 11

17 Cluster-Diamant In seinem Werk The Competitive Advantage of Nations (1990) entwickelt PORTER ein Modell zur Beschreibung der Wettbewerbsfähigkeit von Nationen. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht das Modell (Abbildung 3). Zufall Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verwandte und unterstützende Branchen Staat Abbildung 3: Diamantmodell von Porter (in Anlehnung an Porter (1999), S. 151.). Nach PORTER werden nationale Wettbewerbsvorteile durch vier Faktoren bestimmt: 27 1) Faktorbedingungen: Hierzu zählen Faktoren wie Kapital, Boden, Ausbildungsniveau, technologische Fähigkeiten und Infrastruktur. Vor allem sogenannte fortschrittliche Faktoren, wie z.b. hochqualifizierte Arbeitskräfte bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit. 28 Aber auch Nachteile hinsichtlich bestimmter Faktoren z.b. hohe Grundstückkosten, Arbeitskräftemangel oder Rohstoffknappheit können sich positiv auswirken, indem sie bspw. die Unternehmen zu Innovationen zwingen Vgl. Porter (1999a), S. 237ff. 28 Vgl. Knop (2007), S Vgl. Meyer-Stamer (2000), S

18 2) Nachfragebedingungen: Die Größe des Marktes und das Anspruchsniveau der Kunden haben dabei einen besonderen Einfluss auf die internationale Wettbewerbsfähigkeit. 30 So stehen die Unternehmen unter dem Druck, ihre Wettbewerbsfähigkeit ständig zu verbessern. 31 3) Verwandte und unterstützende Branchen: Die Zusammenarbeit mit verwandten und unterstützenden Branchen steigert ebenfalls die Wettbewerbsfähigkeit. Die räumliche Nähe der vor- und nachgelagerten Industrien erleichtert und fördert dabei den Austausch von Informationen und Innovationen. 32 4) Firmenstrategie, Struktur und Wettbewerb: Durch diese Faktoren soll das Unternehmen auf die oben genannten Faktoren entsprechend reagieren. Hinzu kommt, dass ein nationaler Wettbewerb die Unternehmen zu höherer Innovation und Effizienz antreibt und somit international wettbewerbsfähiger macht. Diese Faktoren existieren nicht unabhängig voneinander, sondern unterstützen sich in ihrer Wechselwirkung miteinander, um eine positive Wirkung zu erzielen. Neben diesen vier Kernfaktoren haben im Modell noch zwei weitere Faktoren einen Einfluss: Das ist zum einen der Zufall und zum anderen der Staat. 33 PORTER bezieht sich hierbei zum einen auf den Handlungsspielraum des Staates als Regulator einer Volkswirtschaft und zum anderen auf nicht vorhersehbare Ereignisse, welche die Branche tangieren können. Im Anwendungsteil dieser Arbeit wird der PORTER-Diamant auf regionaler Ebene auf die IKT-Branche in der Region Rhein-Main-Neckar angewendet. 30 Vgl. Söllner (2008), S Vgl. Meyer-Stamer (2000), S Vgl. Meyer-Stamer (2000), S Vgl. Söllner (2008), S

19 Branchenstrukturanalyse Bei einer Analyse der Branchenstruktur nach PORTER werden alle Kräfte, die in oder auf eine Branche einwirken, beschrieben und ihre Auswirkungen auf den Markt bewertet. Damit lässt sich die Wettbewerbssituation erklären und es lassen sich Ansatzpunkte für die Optimierung der Marktposition eines Unternehmens ableiten. 34 In der folgenden Abbildung 4 werden die fünf Einflussfaktoren (sog. five forces) dargestellt: Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Wettbewerber in der Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Branche Verhandlungsstärke der Abnehmer Abnehmer Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -Dienste Potentielle neue Konkurrenten Abbildung 4: Branchenstrukturmodell (Quelle: Porter (2010), S. 29) Die einzelnen Faktoren werden im Folgenden dargestellt und beschrieben: 1) Wettbewerb innerhalb der Branche: Bei der Analyse des Wettbewerbs zwischen den bestehenden Unternehmen in einer Branche sind im Speziellen das Branchenwachs- 34 Vgl. Pfaff (2005), S. 91f. 14

20 tum, Produktunterschiede, Markenidentität sowie Eintritts- und Austrittsbarrieren zu berücksichtigen. 35 2) Bedrohung durch potentielle Konkurrenten: Die Gefahr durch neue Konkurrenten hängt von den definierten Markteintrittsbarrieren ab. Neben unternehmensspezifischen Merkmalen (bspw. Kapitalbedarf) sind auch externe Einflussfaktoren zu berücksichtigen (bspw. staatliche Regulierungen). 36 3) Verhandlungsmacht der Abnehmer: Verfügen die Kunden beispielsweise über ausreichende Verhandlungsmacht, so fordern sie niedrigere Preise, höhere Qualität und besseren Kundenservice. 37 4) Bedrohung durch Ersatzprodukte: Die Preisunterschiede der Ersatzprodukte sowie die Neigung der Kunden zur Substitution bestimmen hierbei die Rivalität. 38 5) Verhandlungsmacht der Lieferanten: Durch differenzierte und einzigartige Zulieferprodukte erschwert sich der Wechsel auf andere Zulieferer. Durch ihre Macht können Lieferanten auch bei Preisen und Qualität der gelieferten Produkte verhandeln. 39 Die Branchenattraktivität hat einen wesentlichen Einfluss auf die Rentabilität eines Unternehmens. Diese nimmt mit zunehmender Stärke der fünf dargestellten Wettbewerbskräfte ab. Durch die besondere Situation in einem Cluster ist es möglich, die Wettbewerbsbedingungen zum Vorteil aller Beteiligten zu gestalten. Vertrauensvollen Beziehungen und gezielte Kooperation, gesteuert durch ein aktives Cluster-Management, können potenzielle Bedrohungen (z.b. Substitutionsprodukte oder Wissensabfluss) und Machtverschiebungen zwischen den Wettbewerbern besser handhabbar machen.. Insgesamt lässt sich dadurch eine Branchenstruktur etablieren, die die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber außenstehenden Unternehmen steigern kann. 35 Vgl. Pfaff (2005), S Vgl. Pfaff (2005), S Vgl. Hungenberg (2004), S Vgl. Pfaff (2005), S Vgl. Hungenberg (2004), S

21 Strategic Segmentation Das Analysetool Strategic Segmentation soll in dieser Arbeit als ein Instrument zur strategischen Segmentierung von Clusterunternehmen angewendet werden. Durch die Analyse lassen sich die spezifischen Ressourcen und Kompetenzen der Unternehmen aufzeigen. Eine Segmentierung der Unternehmen nach bestimmten Kriterien wie bspw. Tätigkeitsfeldern oder Produktgruppen ist dadurch möglich. Anschließend kann die Komplementarität der Ressourcen und Kompetenzen zwischen den Unternehmen geprüft werden. Dadurch können Kooperationsmöglichkeiten aufgezeigt werden, die beispielsweise in Form von gemeinsamen Projekten den Kooperationspartnern weitere Wettbewerbsvorteile verschaffen können. Das Vorhandensein ähnlicher oder gleicher Ressourcen und Kompetenzen in verschiedenen Unternehmen kann ebenfalls stärkere Kooperationen begünstigen. Wertschöpfungskettenanalyse Die Wertschöpfungskette (auch Wertkette bezeichnet; siehe Abbildung 5) nach PORTER beschreibt die, von einem Produkt oder einer Dienstleitung durchlaufenen, Stufen des Transformationsprozesses vom Ausgangsmaterial bis zum Endergebnis. 40 Sie wird als Instrument der strategischen Planung eingesetzt, bei der die unternehmerischen Aktivitäten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen auf die Steigerung des Kundennutzens ausgerichtet werden. 41 Die Wertkette setzt sich aus primären und unterstützenden Wertaktivitäten zusammen. Diese sind physisch und technologisch unterscheidbar, global für das Unternehmen erfasst und innerhalb der Wertkette miteinander verbunden. Sie stellen die strategisch relevanten Aktivitäten der Leistungserstellung des Unternehmens dar und können Ursprung von Kosten- und Differenzierungsvorteilen gegenüber Konkurrenten sein. Damit sind sie Grundlage für Wettbewerbsvorteile. 42 Neben den Wertaktivitäten zeigt die Wertschöpfungskette die Gewinnspanne. Die Gewinnspanne stellt dabei die Differenz zwischen dem Gesamtwert und den durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstehenden Kosten dar Vgl. Harting (1994), S Vgl. Finkeißen (1999), S Vgl. Finkeißen (1999), S Vgl. Porter (2010), S

22 Abbildung 5: Wertschöpfungskette nach PORTER (Quelle: Porter (2010), S.62) Im Folgenden werden die Primäraktivitäten der Wertkette beschrieben: 44 Eingangslogistik: Aktivitäten im Zusammenhang mit Wareneingang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln für das Produkt Operationen: Aktivitäten im Zusammenhang mit der Produktion Marketing & Vertrieb: Aktivitäten im Zusammenhang mit Vermarktung und Vertrieb der Produkte Ausgangslogistik: Aktivitäten im Zusammenhang mit Sammlung, Lagerung und Distribution der Produkte an die Abnehmer Kundendienst: Aktivitäten im Zusammenhang mit Dienstleistungen zur Förderung oder Werterhaltung der Produkte Dabei werden diese primären Aktivitäten durch folgende Aktivitäten unterstützt: 45 Beschaffung: Aktivitäten im Zusammenhang mit Einkauf der, in der Wertschöpfungskette verwendeten, Inputs Technologieentwicklung: Aktivitäten im Zusammenhang mit der Optimierung von Produkten und Prozessen 44 Vgl. Porter (2010), S. 70f. 45 Vgl. Porter (2010), S

23 Personalwirtschaft: Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Management des Personals Unternehmensinfrastruktur: Die Infrastruktur eines Unternehmens ist übergreifend aufgebaut und unterstützt alle Aktivitäten in der Wertschöpfungskette. Hierzu gehören die Geschäftsführung, Planungsaktivitäten, Finanzen, Rechnungswesen, Recht sowie z.b. das Kontaktmanagement. Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens ist mit den vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsketten der Zulieferer und Abnehmer verknüpft. Dadurch entsteht ein Wertschöpfungssystem. 46 Ist ein Unternehmen in einem bestimmten Branchensegment tätig, kann es sich, durch eine spezifische Anpassung seiner Wertschöpfungskette, auf dieses spezielle Segment, Kosten- und Differenzierungsvorteile gegenüber dem Wettbewerb verschaffen. 47 PORTERS Darstellung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens stellt ein allgemeines Modell dar, das auf Unternehmen jeder Branche anwendbar sein soll. Es dient als Grundlage und wird entsprechend auf die jeweilige Branche und das Unternehmen angepasst. Im Theorieteil des vorliegenden Berichts wird eine Wertschöpfungskette der Softwareindustrie vorgestellt. Mit der Betrachtung der Clusterunternehmen soll die Wertschöpfungskette zur Untersuchung der Position der Softwareunternehmen im Cluster herangezogen werden. Anhand dessen können mögliche Kooperationspotentiale identifiziert werden. 46 Vgl. Zerdick (2001), S Vgl. Porter (2010), S

24 2.2. Grundlagen der IKT-Branche In diesem Abschnitt der Arbeit soll die IKT-Branche theoretisch eingeführt werden. Hierzu wird diese zunächst von anderen Branchen abgegrenzt. Aufgrund der großen Bedeutung soll im Anschluss die Softwareindustrie im Speziellen betrachtet werden. Abgrenzung der IKT-Branche Die Bezeichnung Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) 48 ist ein sehr weit verbreiteter Begriff. Eine einheitliche Definition und Abgrenzung der IKT-Branche existiert nicht, sodass in verschiedenen Veröffentlichungen und Studien unterschiedliche Abgrenzungen zugrunde gelegt werden. 49 Die IKT-Branche setzt sich allgemein aus den beiden Bereichen Informationstechnologie (IT) und Telekommunikation (TK) zusammen. Zum Zweig der Telekommunikation zählen TK-Endgerätehersteller, TK-Infrastrukturherstellern und TK-Dienstleister. Der Zweig Informationstechnologie setzt sich aus Hardwareunternehmen, Softwareunternehmen und IT- Dienstleistern zusammen. 50 In leichter Abwandlung an die OECD Definition versteht das Statistische Bundesamt unter IKT alle Einrichtungen, die zwischen Menschen eine Übertragung von Informationen oder deren Austausch in digitalisierter Form und auf elektronischem Wege ermöglichen. Dabei werden die sogenannten Neuen Medien - netzbasierte elektronische Technologien, vor allem das Internet - in den Vordergrund gestellt. 51 Die statistische Erfassung der IKT-Branche richtet sich weitestgehend nach der international anerkannten Abgrenzung des OECD. Die zur IKT-Branche zählenden Wirtschaftszweige lassen sich dabei in die IKT-Warenproduktion und IKT-Dienstleistungen unterteilen. 52 Für die spätere Analyse in diesem Bericht werden vor allem die IKT-Dienstleistungen (Software, IT-Dienstleistungen und Telekommunikationsdienstleistungen) betrachtet. 48 Neben der Bezeichnung Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) existiert synonym der Begriff Informationsund Telekommunikationstechnologie (ITK). 49 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S Vgl. Buxmann (2011) 51 Statistisches Bundesamt (2004), S Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S

25 In den folgenden Abschnitten des theoretischen Teils dieser Arbeit wird aufgrund der besonderen Bedeutung die Softwareindustrie näher beleuchtet Grundlagen der Softwareindustrie Die ersten unabhängigen Softwareunternehmen entwickelten sich erst Ende der 1950er Jahre. Vorher wurde Software als Programm für den Betrieb von Rechenanlagen von den Herstellern zusammen mit der Hardware vertrieben. Der Bedarf an Anwendungsprogrammen stieg durch die zunehmende Verbreitung von Datenverarbeitungsanlagen stark an. Daraus resultierte die Gründung von Softwareunternehmen. 54 Nachdem im Jahre 1969 IBM auf den getrennten Verweis von Hardware und Software umstellen musste, spezialisierten sich Unternehmen auf die Entwicklung von Software. Exemplarisch kann hier die Microsoft Corporation oder die SAP AG in Walldorf angeführt werden. 55 Seitdem hat sich die Softwareindustrie weiterentwickelt. Heute ist sie als ein zentraler Bestandteil der IKT-Branche ein wesentlicher Teil der modernen Wissensgesellschaft und ein ständig wachsender Wirtschaftssektor in Deutschland. 56 Abgrenzung Software und Softwareunternehmen Die Beschreibung und Abgrenzung von Software kann anhand unterschiedlicher Kriterien erfolgen. 57 Eine verbreitete Möglichkeit zur Strukturierung ist das Kriterium der Informationstechnologie. Danach kann man Anwendungssoftware von Systemsoftware abgrenzen. Während bei der Anwendungssoftware der Benutzer und seine Bedürfnissen eine Rolle spielen, orientiert sich die Systemsoftware an den Eigenschaften der Hardware. Die Schnittstelle beider Lösungen wird als systemnahe Software bezeichnet. 58 Darüber hinaus lässt sich Software auch nach der Standardisierung in Standard- und Individualsoftware einteilen. Bei der Entwicklung von Standardsoftware wird der Kunde nicht 53 In der Region Rhein-Main-Neckar ist besonders die Softwareindustrie stark vertreten. 54 Vgl. Abel (1991): S Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S Vgl. Leimbach (2010), S Vgl. Gerhardt (1992), S Vgl. Gerhardt (1992), S. 45f. 20

26 mit einbezogen. Sie wird daher für eine Vielzahl unbekannter Abnehmer erstellt. Die Entwicklung von Individualsoftware berücksichtigt die individuellen Bedürfnisse und Probleme des Kunden und liefert daher eine maßgeschneidert Lösung. 59 Dabei ist es auch möglich Standardprodukte in einem gewissen Rahmen an die Bedürfnisse der Anwender anzupassen. 60 Nach der Abgrenzung von Softwarelösungen sollen nun die Softwareunternehmen klassifiziert werden. Dabei kann man Softwareunternehmen im engeren Sinne und Softwareunternehmen im weiteren Sinne unterscheiden (siehe Abbildung 6). Software entwickeln Software implementieren Software betreiben Softwareunternehmen i.e.s. Softwareunternehmen i.w.s. Abbildung 6: Klassifikation von Softwareunternehmen (Quelle: Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S. 9) Softwareunternehmen im engeren Sinne beschäftigen sich mit der Entwicklung von Software. Softwareunternehmen im weiteren Sinnen bieten Dienstleistungen in den späteren Lebenszyklusphasen einer Softwarelösung an. Dabei unterstützen sie die Anwender bei der Implementierung und dem Betrieb der Softwarelösungen. Die Nachfrage nach Dienstleistungen ist vor allem für erklärungsbedürftige Softwarelösungen besonders hoch. Daraus resultiert die Vielzahl von Anbietern auf diesem Markt. 61 Dieses Marktsegment kann nach LÜDENDONK 62 in folgende drei Bereiche eingeteilt werden: IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen IT-Services Business Innovation / Transformation Partner (BITP) 59 Vgl. Müller (1990), S. 32ff. 60 Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S Vgl. Lünendonk (2012) 21

27 Besonderheiten der Softwareindustrie Aufgrund der spezifischen Eigenschaften des Produktes Software und der Struktur auf Softwaremärkten unterscheidet sich die Softwareindustrie signifikant von anderen Branchen. 63 Im Folgenden werden ausgewählte Besonderheiten vorgestellt. Softwareprodukte stellen digitale Güter dar und haben daher besondere Eigenschaften. Die Entwicklung der ersten Version des Softwareproduktes ist mit hohen Kosten verbunden. Dabei ist der Erfolg einer Entwicklung aber noch keineswegs garantiert. Darüber hinaus lässt sich Software ohne Qualitätsverluste beliebig oft zu sehr geringen Kosten reproduzieren. Dadurch eröffnet sich jedoch die Gefahr von Raubkopien. Softwareprodukte können aufgrund ihrer Reproduzierbarkeit auch illegal verbreitet werden, wodurch das Softwareunternehmen letztlich Erfolgseinbußen hinnehmen muss. 64 Nach BUXMANN/DIEFENBACH/HESS spielen auf Softwaremärkten sogenannte Netzeffekte eine wichtige Rolle. Wenn sich der Produktnutzen für einen Konsumenten erhöht, weil andere Konsumenten das Produkt auch nutzen, liegen Netzeffekte vor. Es wird argumentiert, dass Anwender sich aufgrund solcher Netzeffekte für verbreitete Softwareprodukte entscheiden und Anbieter wählen, die diese Effekte bieten können. Exemplarisch lassen sich die Office-Produkte von Microsoft nennen. Aufgrund der hohen Netzeffekte sind Substitutionsprodukte nur sehr schwer durch Konkurrenten durchzusetzen. Netzeffekte sorgen auch dafür, dass sich einmal etablierte Standards nur schwer wieder verdrängen lassen. Dieser Umstand kann für Softwareunternehmen zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. 65 Outsourcing und Offshoring der Softwareentwicklung Die Softwareindustrie ist durch eine starke Internationalisierung geprägt. Es herrscht ein globaler Wettbewerb zwischen den Softwareunternehmen. Dieser resultiert aus der Möglichkeit der global verteilten Entwicklung von Software und dem kostengünstigen Vertrieb 63 Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S. 23f. 65 Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S

28 über das Internet. Dadurch verliert der Heimvorteil auf nationalen Märkten in diversen Segmenten an Bedeutung. 66 Beim Outsourcing werden Tätigkeiten, insbesondere IT-Services ausgelagert. Das Outsourcing wird bei inländischen Dienstleistern Onshoring und bei ausländischen Dienstleistern Offshoring bezeichnet. 67 Die oben genannten Besonderheiten bedingen, dass das Offshoring in der Softwareindustrie von Bedeutung ist. Das Offshoring in der Softwareindustrie verfolgt dabei folgende Motive: 68 Kosteneinsparungen: Durch niedrigere Lohnkosten an Offshore-Standorten werden Kosteneinsparungen angestrebt. Flexibilitätserhöhung: Durch den Bezug von Know-How und Dienstleistungen versprechen sich die Softwareunternehmen eine höhere Flexibilität. Konzentration auf Kernkompetenzen: Spezialisierte Anbieter können bestimmte IT- Tätigkeiten, die nicht zu den Kernkompetenzen der Softwareunternehmen gehören, effizienter und besser erledigen. Durch die Auslagerung kann das Unternehmen sich auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren. Auf diese Weise werden beispielsweise auch Teile der Softwareentwicklung ausgelagert. Know-How-Zukauf: An Offshore-Standorten sind oftmals mehr Fachkräfte als im Inland verfügbar, welche ausgelagerte Aufgaben effizient und kostengünstig erledigen können. Ausnutzung des Follow-the-Sun -Prinzips: Hierbei wird die Zeitverschiebung genutzt, um die zur Verfügung stehende Arbeitszeit auszuweiten. Nach der Betrachtung einiger Besonderheiten der Softwareindustrie sollen im nächsten Abschnitt die Ressourcen und Kompetenzen in Softwareunternehmen skizziert werden. 66 Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S. 146ff. 23

29 Ressourcen und Kompetenzen von Softwareunternehmen Für Softwareunternehmen lassen sich folgende Ressourcen ableiten. 69 Tangible Ressourcen: Tangible Ressourcen wie Grundstücke, Gebäude etc. sind nicht unternehmensspezifisch und spielen bei der Betrachtung von Softwareunternehmen daher keine besondere Rolle. Aussagekräftiger als die tangiblen Ressourcen sind für Softwareunternehmen die intangiblen Ressourcen. Diese können wie folgt unterteilt werden: Technologische Ressourcen: Hierzu zählen die angebotenen Produkte und entwicklungsunterstützende Ressourcen. Die entwicklungsunterstützenden Ressourcen setzen sich aus Komponenten und dem Prozess-Know-How zusammen und unterstützen die Produktentwicklung. Beziehungs-Ressourcen: Diese umfassen die Beziehungen der Softwareunternehmen nach außen. Gute Kundenbeziehungen sind für Softwareunternehmen sehr wichtig und steigern die Attraktivität des Unternehmens für potentielle Abnehmer und Kooperationspartner. Regulatorische Ressourcen: Hierbei handelt es sich um gesetzlich geschützte Ressourcen. Darunter fallen u.a. bestehende Vertragsbeziehungen mit Kunden und Partnern, Eigentumsrechte (Copyright Rechte) für die Produkte und Leistungen, Schutzmarken sowie Patente für innovative Technologien. Kulturelle Ressourcen: Die kulturellen Ressourcen decken die Unternehmenskultur und die Organisationsstrukturen ab. Die Unternehmenskultur von Softwareunternehmen muss so gestaltet sein, dass neue Mitarbeiter gewonnen sowie bestehende Mitarbeiter gebunden und zu Leistungen motiviert werden. Dabei zeichnen sich erfolgreiche Softwareunternehmen durch eine Leistungsorientierung und die explizite Berücksichtigung der individuellen Mitarbeiterbedürfnisse aus. Humane Ressourcen: Die Softwareentwicklung hängt maßgeblich von der Kompetenz und dem Commitment der Mitarbeiter ab. Die wichtigste Ressource in der Softwareindustrie stellen die Mitarbeiter dar. Die Mitarbeiterkompetenz setzt sich vor allem aus dem Talent, der Ausbildung, der Berufserfahrung und den Soft-Skills zusammen. Gerade die Begabung eines Mitarbeiters spielt in der Softwareindustrie 69 Vgl. Schwander (2002), S. 160f. 24

30 im Vergleich zu anderen Branchen eine große Rolle. Die Motivation, Bindung des Mitarbeiters zum Unternehmen sowie die Arbeitseinstellung sind entscheidende Faktoren für das Commitment. Nach der Betrachtung der in einem Softwareunternehmen relevanten Ressourcen sollen nun die entscheidenden Kompetenzen in der Softwarebranche beschrieben werden. SCHWANDNER klassifiziert die Kompetenzen dabei nach den primär zugrundeliegenden Ressourcen und leitet somit sechs (Kern)Kompetenzen für ein Softwareunternehmen ab: 70 Softwareentwicklung Produktmanagement Netzwerkmanagement Kundenbeziehungsmanagement Kulturmanagement Human-Resource-Management Durch diese Kernkompetenzen können Softwareunternehmen ihre Ressourcen so einsetzen und verwerten, dass Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Wertschöpfungskette der Softwareindustrie Im Vergleich zu vielen anderen Branchen sind die Fertigungstiefen in der Softwareindustrie bisher noch nicht ausreichend genug untersucht und beschrieben worden. 71 Daher greifen BUXMANN/DEIFENBACH/HESS bei ihrer Betrachtung von Spezialisierung und zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung von Softwareunternehmen auf eine Studie von WOLF et al. zurück. Diese untersuchten die zwischenbetriebliche Arbeitsteilung bei mittelständischen Herstellern erklärungs- und anpassungsbedürftiger betriebswirtschaftlicher Standardsoftware aus Deutschland. Dabei legten sie ihrer Untersuchung folgende achtstufige Wertschöpfungskette der Softwareindustrie zugrunde (vgl. Abbildung 7 7). Produktbez. Forschung Marketing Vertriebl. Beratung Produktentwicklung Dokumentation Implementierung Schulung Wartung Abbildung 7: Wertschöpfungskette der Softwareindustrie (Quelle: Wolf/Benlian/Hess (2010), S. 479) 70 Vgl. Schwander (2002), S Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S

31 Die Wertschöpfungsstufen können wie folgt beschrieben werden: 72 Produktbezogene Forschung: Aktivitäten im Zusammenhang mit Ideengenerierung, Durchführbarkeits- und Anforderungsanalysen und grobstrukturierter Planung. Produktentwicklung: Aktivitäten im Zusammenhang mit konkretem Produktentwurf, der Codierung und dem Testen der Software. Dokumentation: Aktivitäten im Zusammenhang mit der Erklärung und Dokumentation der Funktionsweise der Software. Marketing: Aktivitäten im Zusammenhang mit der Vermarktung und dem Absatz der Software. Vertriebliche Beratung: Aktivitäten im Zusammenhang mit der Unterstützung des Kunden bei der Analyse seiner Bedürfnisse und Anforderungen. Implementierung: Aktivitäten im Zusammenhang mit der Installation und Einführung beim Kunden. Schulung: Aktivitäten im Zusammenhang mit der Schulung des Kunden in der Handhabung der Software. Wartung: Aktivitäten im Zusammenhang mit der Betreuung der implementierten Software im laufenden Betrieb. Die ersten vier Wertschöpfungsstufen (Produktbezogene Forschung, Produktentwicklung, Dokumentation und Marketing) können dabei dem Produktgeschäft zuordnen werden. Die letzten vier Stufen der Wertschöpfungskette (Vertriebliche Beratung, Implementierung, Schulung und Wartung) kann man als Dienstleistungsgeschäft auffassen. Durch eine Spezialisierung von Softwareunternehmen auf die Produktentwicklung können speziell die Wertschöpfungsaktivitäten des Dienstleistungsgeschäftes an Kooperationspartner ausgelagert werden. Diese sind wiederum auf bestimmte Dienstleistungen spezialisiert Vgl. Wolf et al. (2008), S Vgl. Wolf et al. (2008), S

32 Kooperationsmöglichkeiten in der Softwareindustrie Nach der Betrachtung der Wertschöpfungskette werden in diesem Abschnitt Kooperationsstrategien von Softwareunternehmen betrachtet. Dabei können allgemein folgende Formen von Partnerschaften unterschieden werden: 74 Entwicklungspartnerschaften: Bei Entwicklungspartnerschaften werden gemeinsam neue Softwareprodukte und Servicelösungen entwickelt. In Kooperationen zwischen Standardsoftwareanbieter und Kunden werden beispielweise Branchenlösungen entwickelt, die das Standardprodukt nicht abdeckt. Zulieferer in der Softwareindustrie sind andere Softwareunternehmen, die einen Teil der Produktentwicklung übernehmen und freie Mitarbeiter, die das Softwareunternehmen in Projekten unterstützen. Vor allem große Softwareunternehmen die Standardsoftware anbieten, arbeiten mit vielen Zulieferern zusammen. Eine Entwicklungskooperation mit Wettbewerbern kann dann eingegangen werden, wenn vorhandene Ressourcen der Softwareunternehmen gemeinsam genutzt werden. Diese Kooperationsform bietet sich beispielweise dann an, wenn ein Softwarehersteller stark ausgelastet ist und ein Wettbewerber freie Entwicklungskapazitäten hat. Reseller-Partnerschaften: Bei dieser Form der Kooperation entwickelt der Anbieter eine Software und verkauft Lizenzen an den Abnehmer. Der Abnehmer wiederum verkauft die erworbenen Lizenzen weiter. Diese Kooperationsform besteht oft zwischen Softwareunternehmen und Vertriebspartnern. Sie ist auch zwischen Lieferanten und Softwareunternehmen denkbar und ermöglicht dem Zulieferer einen Zugang zu den Kunden des abnehmenden Softwareunternehmens. Revenue-Share-Partnerschaften: Bei dieser Form der Kooperation setzt das Softwareunternehmen seine Produkte über einen sogenannten Broker ab. Ein Beispiel hierfür ist der Vertrieb von Softwarelösungen über mobile Portale. OEM-Partnerschaften: Die OEM Partnerschaft stellt die klassische Zulieferer- Abnehmer-Beziehung dar. Das Softwareunternehmen integriert dabei, vom Zulieferer bezogene, Komponenten oder Systeme in seine eigenen Lösungen. Dabei kann ein Softwareunternehmen seine Lösungen gänzlich aus bezogenen Komponenten zusammenstellen und konzentriert sich auf die Integrationsentwicklungen. Diese Form der Kooperation besteht oft zwischen vielen kleinen Zulieferern und einem großen Softwareunternehmen. Die Zulieferer profitieren dabei von einer 74 Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S

33 höheren Marktdurchdringung. Er vertreibt seine Komponenten an mehrere Abnehmer und kann dadurch seine Entwicklungskosten umverteilen. Durch den Bezug über die Zulieferer können die Softwareunternehmen dagegen eigene Entwicklungskosten senken. Referral-Partnerschaften: Im Rahmen einer Referral-Kooperationen erwirbt das Softwareunternehmen Informationen über potentielle Kunden von einem Referralgeber. Standardisierungs-Partnerschaften: Um Standards durchzusetzen und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen werden häufig Strategische Allianzen eingegangen. Durch solche Kooperationen können zudem auch Konkurrenzstandards verhindert werden. Business-Webs: Bei dieser Form der Kooperation arbeiten verschiedene Softwareunternehmen zusammen und tragen jeweils ein Teilprodukt zu einem Gesamtprodukt bei, welches an den Kunden geliefert wird. Dadurch hängt der Erfolg der beteiligten Partner jeweils voneinander ab. Unternehmensübergreifende Kooperationen haben in der Softwareindustrie eine große Bedeutung und können den beteiligten Partnern Wettbewerbsvorteile bieten, die im Folgenden skizziert werden. 75 Im Bereich der Produktentwicklung lassen sich aufgrund des modularen Aufbaus eines Softwareproduktes einzelne Komponenten von komplementären Kooperationspartnern entwickeln. Durch eine Kooperation mit komplementären Partnern können Produkte generiert werden, die Kundenprobleme umfassender lösen. Dadurch können beim Kunden Integrationsarbeiten und Kompatibilitätsprobleme reduziert werden. Dies wiederum führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit und -bindung. Kooperationen mit innovativen Lieferanten können zusätzliches Know-How in die Produktentwicklung eines Softwareunternehmens einbringen und damit die Entstehung höherwertiger Produkte fördern. Des Weiteren wird durch eine Kooperation mit Lieferanten die kritische Entwicklungszeit reduziert. Ein weiterer Vorteil unternehmensübergreifender Kooperationen von Softwareunternehmen liegt in der höheren Flexibilität. Durch gezielte Kooperationen können die beteiligten 75 Vgl. Schwander (2002), S

34 Partner schneller auf veränderte Marktanforderungen reagieren, und somit ihre Wettbewerbsvorteile aufrechterhalten und ausbauen. Auch im Bereich des Vertriebs bringen Kooperationen den beteiligten Softwareunternehmen Vorteile. So erhalten die Kooperationspartner jeweils den Zugang zu den Kunden des Partners und können dadurch mehr Produkte absetzen. Gerade in gesättigten Märkten und beim Erschließen neuer Märkte erweisen sich Vertriebskooperationen als vorteilhaft für die beteiligten Partner. Darüber hinaus können Kooperationen strategische Wettbewerbsvorteile ermöglichen. So kann einer Kooperation dazu dienen, einen kritischen Marktanteil aufzubauen, um gegen große gemeinsame Wettbewerber zu konkurrieren. Andererseits können bestimmte Risiken aufgeteilt und minimiert werden. Neben diesen Faktoren kann die Zusammenarbeit auch die Eintrittsbarrieren in die Branche erhöhen. Bezogen auf Porter hätten mögliche Konkurrenzprodukte aufgrund einer höheren Marktmacht ein geringeres Substitutionspotenzial in einem Markt. An dieser Stelle ist der theoretische Grundlagenteil abgeschlossen. Im nächsten Kapitel folgt der anwendungsorientierte Abschnitt dieser Arbeit. Dabei wird die Softwareindustrie in der Region Rhein-Main-Neckar analysiert. Auf Grundlage der Analyse werden strategische Handlungsempfehlungen für die Entwicklung des Clusters abgeleitet. 29

35 3. Die IKT-Branche in Rhein-Main-Neckar 3.1. Die Befragung der Softwareindustrie in der Region Rhein-Main-Neckar Im folgenden Abschnitt werden zunächst das Unternehmensnetzwerk IT FOR WORK und anschließend die Durchführung der Befragung der Softwareindustrie in der Region Rhein- Main-Neckar beschrieben. Beschreibung des Unternehmensnetzwerks IT FOR WORK IT FOR WORK bezeichnet sich als Unternehmensnetzwerk. Nach der theoretischen Definition in dieser Arbeit erfüllt es die Voraussetzungen und Eigenschaften eines Clusters und wird daher als solches betrachtet. Es handelt sich um eine regionale Agglomeration von Unternehmen und verschiedenen Institutionen. Außerdem herrscht neben Kooperationen auch Konkurrenz unter den ansässigen Unternehmen. Die Bezeichnung Unternehmensnetzwerk IT FOR WORK wird als Eigenname weiterhin beibehalten. IT FOR WORK gehört mit über registrierten Mitgliedern zu den größten regionalen IKT-Unternehmensnetzwerken in der Region Rhein-Main-Neckar. Die zentralen Bestrebungen des Unternehmensnetzwerkes liegen in der Vernetzung und Vermarktung der IKT- Branche in der Region. Das IT FOR WORK unterstützt seine Mitglieder beim Aufbau von Kontakten und Kooperationen. Darüber hinaus werden Informationen und persönliche Beratungen für diverse Bereiche wie IT-Recht, Gründung, Finanzierung und Förderung sowie Marketing angeboten. IT FOR WORK bietet den Mitgliedern exklusive Gesprächsrunden, Weiterbildungsangebote und Networking-Veranstaltungen zu aktuellen Themen aus der IT-Branche an. Die Mitglieder können darüber hinaus von den Unterstützungsleistungen in verschiedenen Themenbereichen profitieren. IT FOR WORK hat seinen Sitz in Darmstadt und wird operativ durch das Cluster- Management geleitet. Kontrolliert werden die Tätigkeiten des Cluster-Managements durch den Lenkungsausschuss, in dem die Industrie und Handelskammer Darmstadt, die Technische Universität Darmstadt, die Hochschule Darmstadt, die Wissenschaftsstadt Darmstadt und die Unternehmen Software AG, intelligent views gmbh und SAC GmbH als Mitglieder vertreten sind Für weitere Informationen siehe: 30

36 Durchführung der Befragung der Softwareindustrie in der Region Rhein-Main-Neckar Im Rahmen der Durchführung der Befragung wurden IT-Unternehmen auf postalischem Wege kontaktiert. Das Anschreiben an die Unternehmen enthielt dabei einen Link zu einem Online-Fragebogen. Dem Anschreiben war eine ausgedruckte Version des Fragenbogens beigefügt, der alternativ per Fax zurückgesendet werden konnte. Die Abwicklung des Versandes wurde über einen externen Dienstleister realisiert. Der Fragebogen wurde vom Fachgebiet Cluster- und Wertschöpfungsmanagement konzipiert und mit den Cluster-Managern des IT FOR WORK abgestimmt. Anschließend wurde ein Pre-Test durchgeführt, dessen Feedback in den Fragebogen eingearbeitet wurde. Die Inhalte des Fragebogens bezogen sich unter anderem auf die Wertschöpfungskette der Softwareindustrie, unternehmensübergreifende Kooperationen, belieferte Branchen sowie abgesetzte Produkte und Leistungen. Zur Zielgruppe der Befragung gehörten IT-Unternehmen aus dem Regierungsbezirk Darmstadt. Hierzu wurden von der IHK Offenbach Adressen von Unternehmen für folgende Branchen (nach dem NACE-Code gegliedert) bezogen: Verlegen von Software (582), Telekommunikation (61), Erbringung von Dienstleistungen der Informationstechnologie (62) und Datenverarbeitung, Hosting und damit verbundene Tätigkeiten; Webportale (631). Berücksichtigt wurden dabei alle Unternehmen mit Beschäftigten (keine Einmannbetriebe) und Angaben der Beschäftigtengrößenklasse. Damit ergab sich eine Stichprobe mit insgesamt Unternehmen, die zur Teilnahme an der Befragung angeschrieben wurden. Von den kontaktierten Unternehmen sind 74 Bearbeitungen eingegangen. Dies entspricht einer Rücklaufquote von ca. 3%. Die mittlere Bearbeitungsdauer (Online-Rücklauf; exklusive der Fax-Eingänge) betrug dabei etwa 7 Minuten. Von den 58 beendeten Fragebögen gaben 37 Teilnehmer ihre adresse an. Die Auswertung der Ergebnisse der Befragung wurde dem Cluster-Management vorgestellt und übergeben. Darüber hinaus wurde für die 37 Unternehmen, die eine adresse angegeben hatten, ein individueller Benchmark-Report erstellt. 31

37 3.2. Analyse der IKT-Branche in der Region Rhein-Main-Neckar In diesem Abschnitt der Arbeit wird die IKT-Branche in der Region Rhein-Main-Neckar anhand der im Theorieteil vorgestellten Analysemethoden untersucht. Dabei werden neben der Auswertung von vorhandenen Informationen maßgeblich auch die Ergebnisse der eigenen Befragung miteinfließen. Dabei beginnt die Analyse mit dem Cluster-Diamanten von Porter. Anschließend folgt die Analyse der Struktur der IKT-Branche in der Region Rhein-Main-Neckar. Darauf wird eine Segmentierung der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen vorgenommen. Abschließend wird eine Wertschöpfungskettenanalyse durchgeführt. Schließlich werden Kooperationspotentiale aufgezeigt, anhand derer das Unternehmensnetzwerk IT FOR WORK die weitere Vernetzung im Cluster vorantreiben kann. Dabei sollen vor allem aus der Perspektive des strategischen Managements die Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmen gesteigert und nachhaltige Wettbewerbsvorteile generiert werden Cluster-Diamant In diesem Abschnitt erfolgt die Anwendung des Cluster-Diamanten für die IKT-Branche. Faktorbedingungen Die Region Rhein-Main-Neckar ist in Bezug auf die Faktorbedingungen bestens aufgestellt. Die IKT-Branche in der Region Rhein-Main-Neckar verfügt über ein hohes Potential an Humanressourcen. 77 Zahlreiche leistungsfähige Hochschulen (so z.b. die Technische Universität Darmstadt oder die Hochschule Darmstadt) bilden Fachkräfte in der Region aus, sodass die ansässigen IT-Unternehmen stets auf hochqualifizierte Mitarbeiter zurückgreifen können. Hinzu kommt, dass die renommierten Forschungseinrichtungen in der Region die Forschung vorantreiben und damit gute Voraussetzung für Fortschritt und Innovationen setzen. 77 Vgl. Müller (2010), S. 6f. 32

38 Auch hinsichtlich der Infrastruktur ist die Region für die IKT-Branche exzellent aufgestellt und bietet erhebliche Standortvorteile. 78 Die Region ist durch einen hohen Ausbaugrad der gängigen Internet- Breitbandtechnologie (in naher Zukunft flächendeckend) und die Verfügbarkeit der klassischen Kommunikationstechnologien gekennzeichnet. Darüber hinaus sind neue Technologien wie VDSL oder HSDPA schon in breiten Teilen der Region verfügbar. Der internationale Anschluss wird durch einen der größten Internetknoten der Welt optimal realisiert. 79 Darüber hinaus ist die Region nach der Anzahl an Rechenzentren auf Platz zwei in Europa. Der direkte Zugang zu den Glasfasertrassen ermöglicht einen schnellen Zugriff auf weltweite Netze. Darüber hinaus qualifizieren der Flughafen, das Autobahn- und Schienennetz, die Wasserstraßen sowie die zentrale Lage in Europa die Region zu einem bevorzugten Unternehmensstandort. Durch moderne Schnittstellen ist ein schneller Güter-, Kapital- und Informationsfluss gewährleitest und die Region hervorragend mit internationalen Märkten vernetzt. Durch die Ausrichtung international führender Messen und Branchentreffen stellt die Region einen internationalen Marktplatz dar. Große Unternehmen als Innovationstreiber (SAP, Software AG). Darüber hinaus bietet die Region den IKT-Unternehmen durch die ansässige starke Finanzbranche einen hervorragenden Zugang zu Kapital. 80 Nachfragebedingungen Betrachtung der regionalen Ebene In der Region sind international tätige Unternehmen aus zahlreichen Branchen ansässig. Diese Unternehmen sind Kunden, Partner und auch Treiber der IKT-Branche in Rhein- Main-Neckar Vgl. Müller (2010), S. 6f. 79 Vgl. Packet Clearing House (2012). 80 Vgl. Müller (2010), S. 6f. 81 Vgl. Müller (2010), S. 6f. 33

39 Auf nationaler Ebene betrachtet profitieren die Unternehmen in Deutschland durch die steigende Inlandsnachfrage und die starken Exportbeziehungen vor allem zu europäischen Nachbarstaaten. Verwandte und unterstützende Branchen Auch bei der Betrachtung der verwandten und unterstützenden Branchen sind zunächst die Bildungs- und Forschungseinrichtungen in der Region Rhein-Main-Neckar zu nennen. So sind die Technische Universität Darmstadt, die Hochschule Darmstadt, die FH Frankfurt, die Goethe-Universität Frankfurt am Main, die Hochschule RheinMain sowie die EBS Universität für Wirtschaft und Recht Bildungs- und Forschungseinrichtungen direkt in den Region Rhein-Main-Neckar angesiedelt und bearbeiten ein breites Spektrum an IKT- und unterstützenden Themen. Als verwandte und unterstützende Branchen sind im Hinblick auf die Besonderheiten der Informations- und Kommunikationstechnik insbesondere auch die Kunden zu nennen, für die das jeweilige Angebot geschaffen wird. Einer der Hauptgründe, die Kundensegmente als unterstützend zu betrachten liegt darin, dass 65% der befragten Unternehmen angegeben haben, mit ihren Kunden unternehmensübergreifend zusammenzuarbeiten. Demnach besteht bereits ein vertikaler Austausch, bei dem die IKT-Branche mit den Kunden über die reine Form der Leistungserstellung und abnahme hinausgehend kooperiert. In der Befragung werden Handel, Telekommunikation, Finanzen, Automobil und ITK- und Systemhäuser als die fünf häufigsten Absatzbereiche genannt. Mit großen Unternehmen, welche die jeweilige Branche in der Region vertreten aber auch mit dem Finanzzentrum Frankfurt und dem Automotive Cluster Rhein Main Neckar liegt hier in der Region großes Potenzial vor. Als verwandte und unterstützende Branchen sind ebenfalls beratende Unternehmen anzusehen. Während heute alle unternehmerischen Prozesse informationstechnisch abgebildet sind, ergeben sich hier große Potenziale zur Effizienzsteigerung im Unternehmen. Ein Austausch mit Beratungsunternehmen aus verschiedenen Bereichen so z.b. Buchhaltung und Controlling oder auch Prozessberatung kann für die Abbildung neuer Informations- und Kommunikationslösungen beim Abnehmer hilfreich sein. Auch hier besteht in der Region Rhein-Main-Neckar großes Potenzial 34

40 Firmenstrategie, Struktur und Wettbewerb Wie in Kapitel bereits dargelegt, stellen Firmenstrategie, Struktur und Wettbewerb Faktoren dar, durch deren Ausgestaltung ein Unternehmen mit den vorher genannten Aspekten umgehen kann. RÜBEL beschreibt, dass deutsche Unternehmen von einem fortschrittlichen Umgang mit der Firmenstrategie und Unternehmensführung profitieren und außerdem ein hoher inländischer Wettbewerb einen Handlungsdruck schafft. 82 Für die IKT-Branche der Region bietet das Unternehmensnetzwerk IT FOR WORK auch in diesem Bereich vielfältige unterstützende Leistungen an:_ Networking-Veranstaltungen Beratung & Coaching Marketingservices Rekrutierung Qualifizierung Staat Als zusätzlicher Faktor kann der staatliche Einfluss in Deutschland angeführt werden. Es wurden in der Vergangenheit vielfältige Förderprogramme zur Unterstützung der Branchenentwicklung initiiert, um die langfristige Etablierung der Standorte zu sichern und innovative Forschung voranzutreiben. Exemplarisch kann die bundesweite Exzellenzinitiative von Bund und Ländern angeführt werden. Speziell das Software-Cluster wurde im Rahmen dieser Förderung als Spitzen-Cluster ausgezeichnet und konnte sich langfristige Förderungen sichern. In diesem Sinne kann eine unternehmensübergreifende Kooperation innerhalb einer Branche als Interessenvertretung gegenüber staatlichen Initiativen agieren. 82 Vgl. Rübel (2004), S. 141ff. 35

41 Branchenstrukturanalyse Im Folgenden wird die Branchenstrukturanalyse nach PORTER auf die Softwarebranche angewendet. Dabei sollen die Wettbewerbsbedingungen und die Branchenattraktivität aufgezeigt werden. Zunächst sollen in diesem Abschnitt die Angaben zu Mitarbeiter und Umsatzzahlen der befragten Unternehmen vorgestellt werden, um einen Einblick in die Struktur der Branche zu erhalten. Die folgende Abbildung 8 zeigt die teilnehmenden Unternehmen nach Mitarbeiterzahlen. Dabei ist festzustellen, dass über die Hälfte der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen weniger als 10 Mitarbeiter beschäftigt. Auch die Vergleichsdaten vom hessischen Statistischen Landesamt für den Regierungsbezirk Darmstadt zeigen auf, dass über 90% der IT-Unternehmen weniger als 10 Mitarbeiter beschäftigen. Abbildung 8:Teilnehmende Unternehmen nach Mitarbeiterzahlen Dabei setzen, wie die nachfolgende Abbildung zeigt, mehr als 60% der teilnehmenden Unternehmen weniger als 1 Mio. im Jahr um. Eine Vergleichsstatistik vom Statistischen Bundesamt zeigt auf, dass mehr als 60% des Umsatzes von Unternehmen erzielt wird, die mehr als 100 Mitarbeiter beschäftigten. Es lässt sich somit festhalten, dass sich die Branche aus sehr vielen kleinen und einigen wenigen großen Unternehmen zusammensetzt (vgl. hierzu Abb. 9). 36

42 Abbildung 9: Teilnehmende Unternehmen nach Umsatzzahlen Wettbewerb innerhalb der Branche In Bezug auf den Wettbewerb innerhalb der Branche können keine allgemeingültigen Aussagen formuliert werden. Die Wettbewerbsintensität, vor allem im Standardsoftwarebereich, variiert stark nach den jeweiligen Segmenten und dem Lebenszyklus der betrachteten Technologie. Dabei nimmt die Wettbewerbsintensität in der Regel im Laufe des Lebenszyklus zunächst zu und im Verlauf der späteren Phasen aufgrund der Wettbewerbsintensität tendenziell eher ab. Allgemein kann die Intensität des Wettbewerbs innerhalb einer Branche anhand von sechs Faktoren beschrieben werden: 83 Konzentration: Eine geringe Konzentration führt in der Regel zu einer hohen Wettbewerbsintensität. In Teilmärkten mit De-facto-Standards beispielweise herrscht eine hohe Konzentration vor, das vor allem bei reifen Technologien der Fall ist. Diversität von Anbietern: Im Allgemeinen besteht der Softwaremarkt aus heterogenen Softwareunternehmen. Dies hat keinen erheblichen Beitrag zur Erhöhung der Rivalität in der Branche. Produktdifferenzierung: Die zahlreichen Differenzierungsmöglichkeiten bezüglich der Produkte, Anbieter und Dienstleistungen im Softwaregeschäft tragen dazu bei, dass die Rivalität in der Branche nicht erhöht wird. Austrittsbarrieren: Auch die Austrittsbarrieren, vor allem die geringe Liquidationsmasse, sind gering und tragen nicht zur Erhöhung der Rivalität in der Branche bei. 83 Vgl. Schwander (2002), S

43 Anteil der variablen Kosten: Im Standardsoftwarebereich sind die variablen Kosten gering. Dieser Punkt hat einen hohen Beitrag zur Erhöhung der Rivalität innerhalb der Branche. Im Individualsoftwarebereich stellen die variablen Kosten den größten Block dar und tragen damit nicht zur Rivalität bei. Sonstige Größenvorteile: Größenvorteile durch Fixkostendegression und Zugang zu Vertriebskanälen im Standardsoftwaregeschäft haben einen hohen Beitrag zu Erhöhung der Rivalität. Im Individualsoftwarebereich tragen Größenvorteile durch die Kapazität für die Bearbeitung großer Projekte, weltweite Präsenz oder Reputation zu einer Steigerung der Rivalität im entsprechenden Marktsegment bei. Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten Die Gefahr durch neue Konkurrenten hängt von den Markteintrittsbarrieren ab. In der Softwareindustrie sind die Eintrittsbarrieren im Standardsoftwarebereich als mittel bis hoch und im Individualsoftwarebereich als niedrig einzustufen. Trotz der vorhandenen Eintrittsbarrieren sind Bedrohungen durch neue potentielle Konkurrenten hoch, zumal der Softwaremarkt eine stark wachsende Branche ist und daher attraktiv für neue Konkurrenten erscheint. Im Folgenden sollen mögliche Eintrittsbarrieren skizziert werden. 84 Gerade die finanziellen Anfangsinvestitionen, die für einen Markteinstieg eine besondere Rolle spielen, sind in der Softwareindustrie niedrig. Bei der Standardsoftwareentwicklung stellen die Fixkostendeckung und der Zugang zu Vertriebskanälen eine Barriere für neue Konkurrenten dar. Zur Deckung der Fixkosten ist eine hohe Stückzahl erforderlich. Dabei ist der Zugang zu Vertriebskanälen schwierig und muss erst aufgebaut werden. Im Bereich der Individualsoftware stellen diese beiden Faktoren jedoch keine Eintrittsbarriere dar. Eine installierte Basis und ein vorhandener Kundenstamm sind wertvoll und können eine Eintrittsbarriere für neue Konkurrenten darstellen. Wissensvorsprünge können vor allem Standardsoftwareanbieter gegenüber neuen Konkurrenten schützen und stellen daher eine Markteintrittsbarriere dar. Diese wird jedoch durch die kurzen Innovationszyklen und technologischen Diskontinuitäten beeinträchtigt. 84 Vgl. Schwander (2002), S. 79ff. 38

44 Auch eine bereits etablierte Stellung von Anbietern auf dem Markt stellt eine Markteintrittsbarriere für neue Konkurrenten dar. Diese kann aber durch bessere Technologien und Qualität der neuen Konkurrenten kompensiert werden. In gesetzlicher Hinsicht liegen in der Softwareindustrie nur geringe Barrieren für neue Konkurrenten vor. Potentiell neue Konkurrenten können aus verschiedenen Bereichen stammen und stellen unterschiedliche Bedrohungen dar: 85 Softwareanwender bestimmter Software besitzen Erfahrungen aus Anwendersicht und haben Branchenkenntnisse und -kontakte. Diese könnten dazu genutzt werden, selbst Software zu entwickeln und anzubieten. Die Bedrohung durch Anwender ist aber gering. Da die Anwender die genauen Anforderungen der benötigten Softwareanwendungen kennen, besteht auch die Möglichkeit der Eigenentwicklung. Auch hierbei ist die Bedrohung seitens der Anwender gering einzuschätzen. Kernlieferanten und Nischenanbieter aus verwandten Bereichen können ihr Produktportfolio erweitern und damit zu neuen Konkurrenten werden. Aufgrund der Kompetenzen und Ressourcen, der Erfahrung, der Kontakte und Referenzen stellen neue Konkurrenten vor diesem Hintergrund eine hohe Bedrohung dar. Beratungsunternehmen haben hochqualifizierte Mitarbeiter und gute Kundenbeziehungen. Durch eine Erweiterung ihres Leistungsbereichs können Beratungsunternehmen vor allem im Bereich der Individualsoftwareentwicklung als neue Konkurrenten eine hohe Bedrohung darstellen. Hardwareunternehmen besitzen sehr gute Ressourcen und Kompetenzen und können durch einen Spin-Off Geschäftsfelder im Softwarebereich aufbauen. Die Bedrohung durch diese Art der Marktbearbeitung ist als hoch einzustufen. Möglich ist auch ein Konkurrieren zwischen Standardsoftwareunternehmen und Individualsoftwareunternehmen, wenn der Versuch unternommen wird, jeweils das andere Geschäftsfeld zu ersetzen. Diese Art der Bedrohung ist als mittel einzustufen. Letztlich entstehen neue Konkurrenten durch Software-Start-ups. Die Bedrohung ist abhängig von den jeweiligen Ressourcen und Kompetenzen und kann als sehr hoch 85 Vgl. Schwander (2002), S. 80f. 39

45 eingestuft werden. Dies ist speziell der Fall, wenn ein Technologievorsprung vorliegt oder das Start-up Unternehmen gute Kontakte und Branchenwissen mitbringt. Verhandlungsmacht der Abnehmer Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist insgesamt eher mittel bis gering einzuschätzen. Im Folgenden sollen einige ausgewählte Faktoren auf die Verhandlungsmacht der Abnehmer skizziert werden. 86 Das starke Marktwachstum und die hohe Nachfrage nach Softwarelösungen haben einen neutralen bis negativen Einfluss auf die Abnehmermacht. Gerade im Individualsoftwarebereich sinkt aufgrund der limitierten Ressourcen des Anbieters die Verhandlungsmacht des Abnehmers. Die zunehmende Standardisierung und Offenheit von Plattformen stärken die Verhandlungsmacht der Abnehmer. So kann der Abnehmer zwischen vergleichbaren Anbietern wählen und einfacher zwischen den Anbietern wechseln. Die qualitative Bewertung von Produkten und Leistungen in der Softwareindustrie gestaltet sich für den Abnehmer schwierig. Daher haben Abnehmer gerade bei Softwareunternehmen mit einer starken Positionierung geringe Verhandlungsmacht. Im Bereich der Individualsoftwareentwicklung sind Anbieter durch die Betreuung von wenigen Großkunden wirtschaftlich von diesen abhängig. Dadurch bekommen die Abnehmer eine bessere Verhandlungsposition. Die technologischen und strategischen Abhängigkeiten vom Anbieter hingegen schwächen wiederum die Verhandlungsmacht des Abnehmers. Auch das Outsourcing der Softwareentwicklung und IT-Services bringen den Abnehmer in ein Abhängigkeitsverhältnis mit dem externen Anbieter, das sich negativ auf die Verhandlungsmacht des Abnehmers auswirkt. Hingegen kann ein zentraler Einkauf beim Abnehmer, der das nötige Wissen und die Übersicht besitzt, eine bessere Verhandlungsposition erreicht werden. Die folgende Abbildung zeigt die belieferten Branchen der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen. Daraus ist ersichtlich, dass Handel, Telekommunikation und Finanzen die stärksten Abnehmerbranchen sind (Abbildung 10). 86 Vgl. Schwander (2002), S. 77f. 40

46 Abbildung 10: Abnehmerbranchen der teilnehmenden Softwareunternehmen Bedrohung durch Ersatzprodukte Die Informations- und Kommunikationstechnologien entwickeln sich mit einer sehr hohen Geschwindigkeit weiter. Daher sind die Softwareunternehmen ständig durch Ersatzprodukte bedroht. Aus diesem Grunde ist es für erfolgreiche Softwareunternehmen unerlässlich, neue Technologien und Trends in der Branche zu verfolgen und entsprechende Maßnahmen zu treffen. 87 So werden sich beispielsweise durch das Cloud-Computing als neue Form des IT-Bezugs Veränderungen ergeben. Durch das Anbieten von Cloud-Computing Lösungen können Anbieter ihre Produkte zu signifikant geringeren Kosten verbreiten als der klassischen Outsourcing-Anbieter. Diese Entwicklung erhöht die Dynamik der Branche nochmals und verstärkt den Kostendruck Vgl. Abel (1992), S Vgl. Buxmann/Diefenbach/Hess (2011), S

47 Verhandlungsmacht der Lieferanten Im Allgemeinen existiert in der Softwarebranche keine klassische Zulieferindustrie, wie es beispielweise in der Fertigungsindustrie der Fall ist. 89 Wenn im Rahmen der Softwareentwicklung Komponenten von Zulieferern bezogen oder Teile der Entwicklung an Kooperationspartner ausgelagert werden, so ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten hoch. 90 In Softwareunternehmen sind die Softwareentwickler die wichtigste Ressource und können daher als Lieferanten betrachtet werden. Die Nachfrage nach qualifizierten Entwicklern ist hoch und versetzt diese daher in eine sehr starke Verhandlungsposition. Durch die Verwendung von fremdbezogenen Komponenten bei der Softwareentwicklung entsteht eine Abhängigkeit von den entsprechenden Lieferanten. Dies wirkt sich positiv auf Verhandlungsposition der Lieferanten aus. Auch der Verlust technologischer Kompetenz durch das Outsourcing an Lieferanten kann sich positiv auf die Verhandlungsmacht jener auswirken. Neben den Lieferanten sind Softwareunternehmen auch auf die Anbieter komplementärer Produkte angewiesen Strategic-Segmentation Bei der Befragung der Softwareunternehmen wurden zum einen eine Klassifizierung der angebotenen Softwareprodukte erhoben und zum anderen die angebotenen Produkte und Leistungen abgefragt. Eine Möglichkeit zur Klassifizierung von Softwareunternehmen stellt der Standardisierungsgrad der angebotenen Produkte dar. Darüber hinaus kann man nach der Art der Abnehmer differenzieren. Demnach ergab die Befragung, dass die teilnehmenden Unternehmen überwiegend Softwareprodukte im B2B Bereich anbieten (vgl. Abbildung 11). Hier überwiegt der Anteil an Standardsoftware gegenüber der Individualsoftware. 89 Vgl. Abel (1992), S Vgl. Schwander (2002), S

48 Abbildung 11: Klassifizierung der angebotenen Softwareprodukte Die folgende Abbildung 12 zeigt dabei das gesamte Spektrum der abgesetzten Produkte und Leistungen. Aus diesen Ergebnissen ist ersichtlich, dass die teilnehmenden Unternehmen vor allem vor allem IT-Beratung, Systemintegration und Unternehmenssoftware absetzen. Abbildung 12: Abgesetzte Produkte und Leistungen 43

49 Wertschöpfungskettenanalyse Bei der Vorstellung der strategischen Analysemethoden ist bereits die allgemeine Wertschöpfungskette nach PORTER beschrieben worden. In diesem Abschnitt wird speziell die Wertschöpfungskette der Softwareindustrie betrachtet. Das Unternehmensnetzwerk IT FOR WORK zielt im Rahmen seiner Clusteraktivitäten auf die Schaffung von Kooperationen zwischen Softwareunternehmen in der Region Rhein- Main-Neckar ab. Hierzu ist die Kenntnis über die Wertschöpfungsaktivitäten der Unternehmen notwendig. Zur Lösung dieser Aufgabe wurde im Rahmen der Befragung die Abdeckung der Wertschöpfungsstufen der Softwareunternehmen erhoben. Darüber hinaus wurde abgefragt, in welchen Wertschöpfungsstufen bereits unternehmensübergreifende Kooperationen bestehen und in welchen Wertschöpfungsstufen Kooperationen erwünscht sind. Diese Ergebnisse sind in tabellarischer Form dokumentiert und können das Cluster-Management bei seiner Arbeit unterstützen. Auf der Basis der erhobenen Daten lassen sich mögliche bilaterale Kooperationsvorschläge ableiten. Wertschöpfungskette der Softwareindustrie in der Region Rhein-Main-Neckar In diesem Abschnitt werden die auf die Wertschöpfungskette bezogenen Ergebnisse der Befragung der Softwareunternehmen vorgestellt. Die Befragung ergab, dass die Wertschöpfungskette von den teilnehmenden Unternehmen weitestgehend abgedeckt wird. Dabei decken über 75% der teilnehmenden Unternehmen die Wertschöpfungsstufen Produktentwicklung und Implementierung ab (vgl. Abbildung 13). Die geringste Wertschöpfungsaktivität liegt nach Angaben der teilnehmen Unternehmen im Bereich der Produktbezogenen Forschung. 44

50 Abbildung 13: Abdeckung der Wertschöpfungskette Aus den Angaben der Unternehmen ist ersichtlich, dass es bisher nur wenig unternehmensübergreifende Kooperation zwischen den Softwareunternehmen in der Region Rhein- Main-Neckar besteht (vgl. Abbildung 14). Daraus resultiert, dass hier ein klarer Handlungsbedarf besteht und ein Potential für unternehmensübergreifende Kooperationen erschlossen werden kann. Abbildung 14: Unternehmensübergreifende Kooperationen in RMN Unternehmensübergreifende Kooperationen mit anderen Softwareunternehmen in der Region Rhein-Main-Neckar bestehen am häufigsten in den Wertschöpfungsstufen Produktentwicklung und Implementierung (vgl. Abbildung 15). 45

51 Abbildung 15: Bestehende unternehmensübergreifende Kooperationen Die Angaben zu erwünschten Kooperationen (Abbildung 16) zeigen, dass das Potenzial für unternehmensübergreifende Kooperationen vor allem in den Wertschöpfungsstufen Produktentwicklung, vertriebliche Beratung und Implementierung besteht. Abbildung 16: Erwünschte unternehmensübergreifende Kooperationen Nach der Betrachtung der Ergebnisse zur Wertschöpfungskette der Softwareindustrie in diesem Kapitel werden im nächsten Abschnitt im Rahmen der strategischen Handlungsempfehlungen die Softwareunternehmen vorgestellt, die bei der Befragung teilgenommen und Interesse an unternehmensübergreifenden Kooperationen bekundet haben. 46

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