Grundlagen von Strategieentwicklungen. Instrumentarium für Strategieentwicklungen

Transkript

1 Strategieentwicklung in Sozialinstitutionen Dr. Rudolf Bätscher Ljubljana, 23. September

2 AGENDA Portrait Grundlagen von Strategieentwicklungen Instrumentarium für Strategieentwicklungen Ein Fall aus der Prais 2

3 PORTRAIT REFERENT Kaufmännische Lehre bei der Schweizerischen Unfallversicherungsanstalt, SUVA Studium Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen Vertiefung Privat- / Sozialversicherung und Risiko-Management Assistenz und Projektleitung am Institut für Versicherungswirtschaft an der Uni St. Gallen 1988 Gründung GCN, General Consulting Network, Winterthur Seither geschäftsführender Partner Seit 1996 Schwerpunkt Beratung-, Coaching- und Entwicklungsprojekte in Sozialinstitutionen 3

4 PORTRAIT GCN Konzeptwissen Führungserfahrung 17 Jahre professionelle Beratererfahrung GCN AG Winterthur / Schweiz seit 1988 GCN GmbH Bregenz / Austria seit

5 Annahmen AGENDA Portrait Häufige Fehler 6 Regeln Grundlagen von Strategieentwicklungen Instrumentarium für Strategieentwicklungen Ein Fall aus der Prais 5

6 Strategieentwicklungen in Sozialinstitutionen basieren immer auf Grundannahmen ANNAHMEN 1. Überlebenssicherung Verantwortung der obersten Führung (= Trägerschaft und Geschäftsleitung) 2. Schwache Signale Indikatoren für Veränderungen 3. Szenarien Bilder möglicher Zukünfte 6

7 Strategieentwicklungen in Sozialinstitutionen müssen klassische Fehler vermeiden HÄUFIGE FEHLER 7 Oberste Führung delegiert Strategieentwicklung Produktion von Papier Numerische Präzision Etrapolieren der Vergangenheit Zu viele Analysen Vergangenheit bewältigen

8 Strategieentwicklungen in Sozialinstitutionen sollten 6 Regeln befolgen REGELN Regel 1: Zuerst das WAS nicht das WIE Regel 2: Eingebettet nicht beliebig Regel 3: Outside In nicht Inside Out Regel 4: Retropolieren nicht etrapolieren Regel 5: Pragmatisch nicht bürokratisch Regel 6: Prozesse nicht isolierte Projekte 8

9 Strategieentwicklungen folgen der Logik Strategie-Struktur- Fähigkeiten REGEL 1: ZUERST DAS WAS NICHT DAS WIE 1 Strategie WAS 2 Struktur WIE 3 Fähigkeiten WOMIT 9

10 Strategieentwicklungen berücksichtigen Normen und operative Grenzen REGEL 2: EINGEBETTET NICHT BELIEBIG Abstraktionsgrad hoch Normen und Werte Management strategische Ausrichtung tief Dienstleistungen Ressourcen operative Handlungen kurz lang Zeitraum 10

11 Strategieentwicklungen geschehen von aussen nach innen REGEL 3: OUTSIDE IN NICHT INSIDE OUT Angehörige Versicherungen Finanzgeber BewohnerInnen MitarbeiterInnen Auftraggeber Fürsorgestellen Staat 11

12 Strategieentwicklungen orientieren sich an der Zukunft REGEL 4: RETROPOLIEREN NICHT EXTRAPOLIEREN X Vergangenheit Gegenwart Mögliche Zukünfte X 12

13 Strategieentwicklungen müssen gestalten statt verwalten REGEL 5: PRAGMATISCH NICHT BÜROKRATISCH Institution Umwelt Summary 2 Summary 1 Programm Stärken/Schwächen Variante 1 Variante Chancen/Gefahren Beurteilen Strategie formulieren Massnahmen zur Umsetzung Variante 3 Politik Strategie Analysen Tabellen Dokumente 2005 Strat. Beschlüsse Pläne Kopien Ebene 1 Ebene 2 Ebene Strat. Strategie Anweisung Tabellen Als Sammlung zentral verwaltet Aktionen Weisungen Konzeptionen Wünsche Dokumentation (Strukturen) Strategiedokumente der Bereiche 13

14 Strategieentwicklungen sind systematische Prozesse in Teams REGEL 6: PROZESSE NICHT ISOLIERTE PROJEKTE Analyse Konzeption Umsetzung Controlling 14

15 AGENDA Portrait Grundlagen von Strategieentwicklungen Instrumentarium für Strategieentwicklungen Ein Fall aus der Prais 15

16 Strategieentwicklungen erfolgen in vier Phasen VORGEHEN Analyse Konzeption Umsetzung Controlling 16

17 Oft genügen in der Analysephase fünf Arbeitsschritte ARBEITSSCHRITTE ANALYSEPHASE 1) Strategieentwicklung: Luus oder Notwendigkeit? 2) Ziele einer Strategieentwicklung definieren 3) Mögliche Zukunftsszenarien erstellen (SOLL) 4) Persönliche Motive und Interessen formulieren 5) Identität der Institution klären (IST) 17

18 Zusatzanalysen müssen selektiv in Auftrag gegeben werden MÖGLICHE ZUSATZANALYSEN SWOT Analysen (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Konkurrenzanalyse Analyse von Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivität Definition strategischer Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten Etc. 18

19 Die Konzeptionsphase besteht aus vier Arbeitsschritten ARBEITSSCHRITTE KONZEPTIONSPHASE 1) Strategische Stossrichtungen beschreiben 2) Nutzwertanalyse: Strategische Stossrichtungen bewerten 3) Unbeteiligte Person(en) als Sounding Board nutzen 4) Strategie formulieren und präzisieren 19

20 Drei Arbeitsschritte prägen die Umsetzungsphase ARBEITSSCHRITTE UMSETZUNGSPHASE 1) Strategisches Programm ausarbeiten 2) Strategisches und operatives Controlling planen 3) Strategie umsetzen 20

21 Die Controllingphase umfasst vier Arbeitsschritte ARBEITSSCHRITTE CONTROLLINGPHASE 1) Umsetzungs Controlling durchführen 2) Wirkungs Controlling durchführen 3) Evaluation der Strategie vornehmen 4) Evaluation der Analyseergebnisse vornehmen 21

22 AGENDA Portrait Grundlagen von Strategieentwicklungen Instrumentarium für Strategieentwicklungen Ein Fall aus der Prais 22

23 Das Alters- und Pflegeheim Arche Sunny Corner wird von einem Zweckverband mehrerer Kommunen getragen DIE INSTITUTION 23

24 Unsicherheiten machten eine Strategieentwicklung notwendig NOTWENDIGKEIT Mehrere Millionen CHF in Erneuerung der Zimmer und der Bauinfrastruktur investieren? Welche Positionierung bei Zielgruppen und Angebot? Wie Finanzierung in Zukunft sichergestellt? 24

25 Mit der Strategieentwicklung sollten fünf Ziele erreicht werden ZIELE Stärken und Schwächen sind bekannt Chancen und Gefahren sind erkannt Strategische Position ist geklärt Strategie ist formuliert Strategisches Programm ist beschlossen 25

26 Grundlage der Strategieentwicklung war eine SWOT-Analyse SWOT-ANALYSE Institution Umwelt Stärken/Schwächen Chancen/Gefahren Zukunftsszenarien erst aufgrund SWOT-Analyse Persönliche Motive und Interessen schienen klar deklariert Identität war klar 26

27 Stärken und Schwächen wurden für mehrere Themen analysiert THEMEN Institution Umwelt Stärken/Schwächen Chancen/Gefahren Personelle Ressourcen Finanzielle Ressourcen Infrastruktur Führung und Organisation Angebot BewohnerInnen 27

28 Beim Angebot dominierten die Stärken ERGEBNIS STÄRKEN-SCHWÄCHEN-ANALYSE (1 / 2) Stärken / Schwächen des Alters- und Pflegeheims Arche Sunny Corner beim Angebot Angebote Bewertung Wohnen und Wohninfrastruktur Betreuung Pflege Beschäftigung Verpflegung Therapien Ärztliche (Notfall-) Versorgung Anzahl Plätze Skala: 1 = deutlich schwächer; 2 = etwas schwächer; 3 = etwas stärker; 4 = deutlich stärker 28

29 Die Zusammenarbeit mit Kommunen wurde als Schwäche erkannt ERGEBNIS STÄRKEN-SCHWÄCHEN-ANALYSE (2 / 2) Stärken / Schwächen des Alters- und Pflegeheims Arche Sunny Corner in Bezug auf BewohnerInnen Vergleichspunkte Bewertung Zielgruppe, BewohnerInnenmi Zufriedenheit der BewohnerInnen Betreuungs- und Pflegeaufwand Freiräume, Autonomie Kernproblem! Einbezug der Angehörigen Zusammenarbeit mit Kommunen Zusammenarbeit mit ärztlichen Diensten Mitbestimmung Skala: 1 = deutlich schwächer; 2 = etwas schwächer; 3 = etwas stärker; 4 = deutlich stärker 29

30 Chancen und Gefahren wurden generell und branchenspezifisch analysiert THEMEN Institution Umwelt Stärken/Schwächen Chancen/Gefahren Umfeld generell Branchenspezifisches Umfeld 30

31 Im generellen Umfeld wurden mehr Gefahren als Chancen erkannt ERGEBNIS UMWELTANALYSE (1 / 2) Chancen / Gefahren für das Alters- und Pflegeheim Arche Sunny Corner aus dem Umfeld generell Umfeld-Dimensionen Bewertung Gesellschaftliches Umfeld (Stichworte: demografische Entwicklung, Sinnfindung, Solidarität, Eigeninitiative, Multikulturalität, Sicherheitsdenken, Interessenskonflikte etc.) Wirtschaftliches Umfeld (Stichworte: Versicherer, Wettbewerb, Stagnation / Wachstum, Dynamik, Internationalisierung, rasch wechselnde Anforderungen etc.) Weiteres politisches Umfeld (Stichworte: Politik Bund, Europa, Entstehen neuer Finanzierungsmodelle, KVG, Spitalgesetzgebung, Pflegeheimgesetze, etc.) Technologisches Umfeld (Stichworte: Informatik, elektronische Kommunikation, Gen- und Biotechnologie, Nanotechnologie, Pharma etc.) Skala: 1 = deutliche Gefahr; 2 = leichte Gefahr; 3 = leichte Chance; 4 = klare Chance 31

32 Im Branchenumfeld wurden mehr Gefahren als Chancen erkannt ERGEBNIS UMWELTANALYSE (2 / 2) Chancen / Gefahren für das Alters- und Pflegeheim Arche Sunny Corner aus branchenspezifischen Umfeld Umfeld-Dimensionen Bewertung Im Alters- und Pflegeheimbereich generell (Stichworte: Einstellungen bei den Zielgruppen, Haltungen, wissenschaftliche Erkenntnisse, Ausbildungen, Einflüsse aus anderen Ländern etc.) Nachfrage nach Dienstleistungen eines Alters- und Pflegeheims (Kundschaft) (Stichworte: Menge und Qualität, wer fragt nach, nachfragebestimmende Faktoren, Preissensibilität etc.) Angebot von Alters- und Pflegeheimen Dienstleistungen (Konkurrenz) (Stichworte: Konkurrenzverhalten, Anzahl andere Anbieter, Anbieterverhalten, angebotsbestimmende Faktoren, Preisgestaltung etc.) Steuerung von Angebot und Nachfrage bei Alters- und Pflegeheimen (Stichworte: neue Finanzierungsvorschriften, Bedarfsplanung, Zuweisungsprais, gesetzliche Vorgaben der öffentlichen Hand etc.) Allgemein in unserer Branche (Stichworte: rechtliche Struktur der Alters- und Pflegeheime, Anzahl, Kooperationen, Organisationsform und -grad etc.) Skala: 1 = deutliche Gefahr; 2 = leichte Gefahr; 3 = leichte Chance; 4 = klare Chance 32

33 Aus der SWOT-Analyse entstanden vier strategische Stossrichtungen STRATEGISCHE STOSSRICHTUNGEN Status Quo Plus Autonomie De-Investition Fusion Variante 1 Variante Variante 3 Variante

34 Die vier strategischen Stossrichtungen wurden beschrieben STRATEGISCHE STOSSRICHTUNGEN Status Quo Plus: Mit bestehender Trägerschaft Angebot gezielt dort weiterentwickeln wo Handlungsbedarf erkannt ist. Autonomie: Von bestehender Trägerschaft loslösen, neue Trägerschaft begründen und sich neu ausrichten. De-Investion: Heim schliessen, Infrastruktur verkaufen, Erlös auf die Trägerkommunen aufteilen und Trägerschaft auflösen. Fusion: Sich mit anderen Institutionen zusammenschliessen (Alters-, Kranken-, Pflege-, Behindertenheime, Spitäler, Kliniken, Rehabilitations-Zentren etc.) Motto: Schuster bleib bei deinem Leisten Motto: Visionen realisieren (Residenzen, Golfplatz, Ferienheim, Bildungszentrum etc.) Motto: Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende Motto: Alles unter einem Dach 34

35 Die strategischen Stossrichtungen wurden bewertet BEWERTUNGSKRITERIEN Bewertungskriterien Initialkosten Folgekosten Ertragspotenzial (Aufwand senken, Einnahmen steigern) KlientInnenbedarf (z.b. Autonomie, Durchmischung, Wahlmöglichkeiten) Akzeptanz bei operativen Führungskräften Unternehmerischer Handlungsspielraum Auswirkungen auf Umfeld (z.b. Image, mögliche Reaktion Stakeholder) Total Gewicht

36 Bewertungsinstrument war eine Nutzwertanalyse NUTZWERTANALYSE Strategische Stossrichtungen Status Quo Plus Autonomie De-Investion Fusion Bewertungskriterien G E G*E E G*E E G*E E G*E 1. Initialkosten Folgekosten Ertragspotenzial KlientInnenbedarf Akzeptanz Summe 36

37 Der Vorstand sprach sich für den Status Quo Plus aus ERGEBNIS NUTZWERTANALYSE Status Quo Plus Autonomie De-Investition Fusion Gruppe Gruppe Gruppe Total GCN (second opinion) 37

38 Die Strategieentwicklung provozierte eine Kernfrage KERNPROBLEM Welche Interessen haben Trägerkommunen an der Arche Sunny Corner? Ja, aber.? 38

39 Motive, Interessen und Identität müssen vertieft evaluiert werden UMSETZUNG HEISST KERNPROBLEM LÖSEN Analyse Konzeption Umsetzung Controlling Strategische Stossrichtungen Bewertungs kriterien 1. Initialkosten 2. Folgekosten 3. Ertragspoten 4. zial KlientInnenb edarf 5. Finanzierbar keit 6. Summe G Status Quo Plus E G * E Auton omie E G * E De- Investi on E G * E Fusio n E G * E Welche Interessen haben Trägerkommunen an der Arche Sunny Corner? 4) Persönliche Motive und Interessen formulieren 5) Identität der Institution klären Kernproblem lösen: Strategische Zusammenarbeit Potenzielle Ziel- / Interessenskonflikte Widersprüchlich wahrgenommene Motive 39

40 Mit den nächsten Schritten muss in der Trägerschaft die Vertrauensfrage beantwortet werden NÄCHSTE SCHRITTE Schritt 1 Ausserordentliche Heimkommissionssitzung mit Eekutivmitgliedern aus den Kommunen mit Orientierung und Auftrag an Kommunen: Grundhaltung zur Arche Sunny Corner klären Rolle als Trägerkommune der Arche Sunny Corner klären künftige Bereitschaft deklarieren, sich als Trägerkommune zu engagieren und zu verpflichten Schritt 2 Politische Meinungsbildung und Entscheid innerhalb der Trägerkommunen Schritt 3 Ausserordentliche Heimkommissionssitzung Kommunikation der Entscheide aus den Trägerkommunen Anschliessend Beschluss zur Wiederaufnahme des Strategieentwicklungsprozesses 40

41 Die Strategieentwicklung im Alters- und Pflegeheim Arche Sunny Corner ist nicht abgeschlossen FAZIT Ziele sind (noch) nicht erreicht Motive und Interessen wurden in der Analysephase zu wenig beachtet Der Strategieentwicklungsprozess hat zur strategisch entscheidenden Kernfrage geführt Strategieentwicklungen sind immer für Überraschungen gut 41

42 Interessiert? Fa Handy www://gcn.ch Dr. Rudolf Bätscher 42