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1 81 Übersicht Motivationsaufgabe Orga 1. Grundlagen: IIb 1. Motivationstheorien 2. Schlaglicht: Selbstbestimmungstheorie bzw. Zusammenspiel Kontrolle/Anreize und Motivation 2. Changerelevante Verhaltensweisen I Warum tragen Mitarbeiter zu den Corporate Commons bei? (evolutionärer Wandel 26.4) 3. Changerelevante Verhaltensweisen II Wie geht man mit Survivors um oder die zentrale Rolle von Vertrauen? (revolutionärer Wandel 3.5)

2 82 chlaglicht Selbstbestimmungstheorie Erklärung der Selbstbestimmungstheorie (Verdrängungs- und Verstärkungseffekt) Charakteristika des organisationalen Kontexts Autonomie Kompetenz Zugehörigkeit intrinsisch motiviertes Verhalten extrinsisch motiviertes Verhalten nicht intendiertes Verhalten Interne Ursachenzuschreibung Externe Ursachenzuschreibung integrierte Regulation identifizierte Regulation introjezierte Regulation kontrolliertes Verhalten Deci/Ryan (2000) nach Frey/Irle (2002)

3 83 Prozesstheorien: Kritische Würdigung Gestaltungsempfehlungen Förderung internale Regulierung durch Befriedigung der drei Bedürfnisse (High( High-Commitment Praktiken ohne Pay for Performance) Selektion von autonomieorientierten Personen Verhältnis externer Anreiz/intrinsische Motivation Verdrängungs- und Verstärkungseffekte als Bewegung auf dem Kontinuum (Veränderung der Handlungssteuerung) Langfristige Sozialisation beeinflusst Kausalitätsorientierung (verändert Präferenzen)

4 84 Changerelevante Verhaltensweisen I Warum tragen Mitarbeiter zu den Corporate Commons bei?

5 85 Motivation Befragung Deutsche Industrie und Handelskammer (2005) zeigt, dass Unternehmen von Ihren Mitarbeitern erhoffen: Fähigkeit und Willen zur Gestaltung positiver sozialer Beziehungen im Unternehmen Sekundärtugenden, insbesondere Zuverlässigkeit, Freundlichkeit und gutes Auftreten Unternehmen erhoffen sich freiwillige Kooperationsbereitschaft (Barnard) bzw. Beitrag zu Corporate Commons (Osterloh) Eine jährliche Befragung von Gallup zeigt allerdings, dass: 87% der deutschen Mitarbeiter (2005) keine echte Verpflichtung gegenüber der Arbeit spüren Konsequenz: Dienst nach Vorschrift, geben nur das Notwendigste Was motiviert Mitarbeiter zu den Corporate Commons beizutragen?

6 86 Agenda 1. Voluntary Work Behaviors (VWB) 2. Wozu? Konsequenzen VWB 3. Beeinflussbar? Prediktoren VWB a) Ein Kessel Buntes b) Motivationale Grundlagen c) Strukturgestaltung und Selektion der richtigen motivationalen Disposition (Selbstbestimmungstheorie)

7 87 Voluntary Work Behaviors Sammelbegriff für Verhaltensweisen, die nicht erzwungen werden können bzw. die Mitarbeiter freiwillig einbringen und die Unternehmens-effektivität effektivität steigern: helfen, teilen und sich kümmern um. Voluntary Work Behaviors In der Literatur diskutiert als: Organizational Citizenship Behavior (Bateman & Organ 1983) Freiwilliges Engagement in Organisationen (Nerdinger( 1998) Warm-Glow Giving (Andreoni 1990) Prosocial Organizational Behavior (Brief & Motowidlo 1986) Contextual Performance (Brief & Motowidlo 1993)

8 88 Voluntary Work Behaviors Kitty Genovese, Bild aus dem Artikel "Thirty-Seven Who Saw Murder Didn't Call the Police" Geburtsstunde der empirischen Forschung über prosoziales Verhalten. Aber in Unternehmen schon früher entdeckt (vgl. Barnard, Fayol, Katz/Kahn)

9 89 Voluntary Work Behaviors II OCBO Frewilliges Engage-ment im Projekt und gegenüber Organisation OCBI Unterstützen von Kollegen und neuen Mitarbeitern Knowledge Sharing Wissen freiwillig teilen

10 90 Wozu? Konsequenzen VWB To understand how people contribute to organizations, we have to understand not just how they can do their tasks more efficiently,, but also what they contribute to the overall character of organizations, the valuev alue-added added surplus by which the whole exceeds the sum of the parts Organ & Paine,, 1999, p. 338 Leistungsverhalten = Arbeitsverhalten + Voluntary Work Behaviors

11 91 Konsequenzen VWB theoretisch Framework Podsakoff (1997/2000) VWB Produktivität Mitarbeitende VWB Produktivität Vorgesetzte VWB Ressourcen freigesetzt für höherwertige Tätigkeiten VWB erleichterte Koordination in und zwischen Gruppen VWB erleichterte Anpassungsfähigkeit des Unternehmens

12 92 Konsequenzen VWB empirisch (wenig ) Podsakoff,, P.M. & McKenzie S.B. (1994): OCB hat positiven Einfluss auf die Abteilungs-Performance in einem Versicherungsunternehmen Walz,, S.M. & Niehoff,, B.P (2000): OCB hat einen signifikant positiven Einfluss auf die Unternehmens-Performance bei 30 limited menu Restaurants Koys,, D. (2001): OCB (aggregiertes( Konstrukt) im Jahr 1 hat einen signifikanten positiven Einfluss auf den Profit im Jahr 2 (Restaurants)

13 93 Beeinflussbar? Prediktoren VWB (ein Kessel Buntes ) Gewissenhaftigkeit Befriedigender Arbeitsinhalt Commitment Fairness Transformationaler Führungsstil OCBI OCBO nd Quelle: Vereinfacht aus Podsakoff et al (2000), pp

14 94 Prediktoren VWB (ein( Kessel Buntes ) Ergebnisse der Metastudie: Demographische Variablen und Persönlichkeitsmerkmale scheinen nicht sehr bedeutend zu sein (Ausnahme Gewissenhaftigkeit als Persönlichkeitsmerkmal) Einen besonders grossen Einfluss auf OCB haben Fairness, Commitment, kohäsive Arbeitsgruppen, ein befriedigender Arbeitsinhalt und ein transformationaler Führungsstil

15 95 Prediktoren VWB Motivationale Grundlagen Warum wichtig: Theoretische Bedeutung: Verständnis der Black Box zwischen antezedenten Bedingungen und OCB Praktische Bedeutung: Zielgerichtete Gestaltung von Anreizsystemen en Grundannahme: Hauptsächlich intrinsisch (autonom) motiviert Motivationsgrundlagen good solidier syndrome (Organ 1988), gift-giving giving (Ackerlof 1982), volunteering (Gneezy & Rustichini 2000) Neuere Evidenz: Extrinsische Motivation spielt auch eine Rolle Impression management (Bolino 1999), Karrierrerelevanz (Hui 2000)

16 96 Motivationsgrundlagen Voluntary Work Behaviors Autonome Motivation Intrins.

17 97 Prediktoren VWB Evidenz Salomo e1 e2 e3 f f MinI e10 e11 e f67 f72 f77 MexP f74 f se1 OCBI e4 e5 e f MinO f108 f109 f112 f e7 e8 e9 f f68.86 f MexS f130 MinS e13 e14 e f f78 MinI: intrinsisch MinO: integriert MinS: identifiziert MexP: introjeziert MexS: external Quelle: Bastian 2006 Nur rel. autonome (intrinsische) Motivation spielt eine Rolle (gleiches Bild OCBO) Wie motiviere ich die Mitarbeiter intrinsisch?

18 98 Gezielte Beinflussung: Studie aus Sicht der Selbstbestimmungstheorie Strukturbezogen: Art des organisationalen Umfeldes; insbesondere ob Gestaltung Grundbedürfnisse nach Autonomie, H 1-3 Kompetenz und Zugehörigkeit befriedigt Personenbezogen Motivationale Disposition: Sind Mitarbeiter autonomie-, kontroll- oder impersonal orientiert? Kognitive Filter (Interaktion): H 4-6 Voluntary work behaviors -OCBI -OCBO - Knowledge sharing Strukturcharakteristika * Motivationale H 7-9 Disposition

19 99 Einfluss Strukturgestaltung Strukturgestaltung hat positiven Einfluss auf VWB, wenn:...selbstbestimmung und Autonomie fördern, z.b. durch großen Handlungsspielraum, Möglichkeiten zur Mitbestimmung....informierend sind und Kompetenzerleben fördern, z.b. durch optimal anspruchsvolle Aufgaben, eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehung, positiven Feedback....als unterstützend empfunden werden, z.b. Schlüsselpersonen werden als benevolent wahrgenommen, self-sacrificial leadership.

20 100 Einfluss motivationale Disposition Motivationale Disposition Ergebnis Erfahrung mit unterstützenden oder nicht unterstützenden Kontext Drei Formen Autonomieorientierung Kontrollorientierung Impersonale Orientierung Zusammenfassung nach Scherhorn Manifestiert sich im Verhalten (direkter Einfluss) Wirkt als perzeptueller Filter (indirekter Einfluss)

21 101 Zusammenfassung nach Scherhorn Ursachen Merkmale Autonomie-orientierung orientierung Bislang befriedigte Umfeld weitgehend drei Grundbedürfnisse Selbstvergessenes Interesse an Sache oder Person Kontrollorientierung Erfahrung des Kontrolliertwerdens, wurde instrumentalisiert Autoritär handeln, sich durchsetzen, auf sozialen Aufstieg bedacht sein Impersonale Orientierung Demotivierende Erfahrungen, bspw. Lange Arbeitslosigkeit Mangelhaftes Selbstvertrauen, Hilflosigkeit, Amotivation

22 102 Empirische Studie: Methode Vignettenstudie durch den Forscher vorgegebene Situationsbeschreibungen enthalten synchron stets mehrere unabhängige Variablen, um die Realität angemessen wiederzuspiegeln In unserem Fall: Möglichst realistische Projektarbeitssituation d.h. alle unabhängigen, situationsspezifischen Merkmale wurden den Probanden als Kurzgeschichte vorgelegt (vgl. Folie 18) Probanden antworten dann: In dieser Situation würde ich (abhängige Variabeln d.h. VWB)

23 103

24 104 Evaluation der Methode + isolierten Veränderung weniger Faktoren und deren Auswirkungen bei kontrollierten Bedingungen + Systematische Variation der Situationsbedingungen + Wenig Aufwand + Isolation zahlreicher Testfaktoren (geringere Überschätzung) + lebensnahe Rolleninterpretationen in Folge praktischer Erfahrungen - künstliche Isolation von unabhängigen Faktoren - Geringere Realitätsnähe und Verallgemeinerbarkeit - Subjektive Daten (Einstellung Verhalten)

25 105 Experimentelle Durchführung Vorbereitung: Identifikation der Testvariablen aus ökonomischen und psychologischen Theorien Durchführung (nicht reduziertes Design) Vignettenuniversum = 1536 (10 unabhängige Testvariablen a 2 bzw. 3 Ausprägungen) Zufallsauslosung der Vignetten auf die Fragebögen unter Beachtung von Reihenfolgeneffekte (Framing( Framing) Stichprobe: 149 Personen mit ca. 9 Jahren Berufserfahrung aus dem Dienstleistungssektor (80% Rücklauf)

26 106

27 107 Ergebnisse Variable Hypothese Vorhergesagte Richtung Effekte Bestätigung? Autonomie H1 ja Kompetenz H2 & & nein Zugehörigkeit H3 ja Autonomieorientierun g H4 nein Kontrollorientierung H5 - nein Impersonale Orient. H6 - nein AO * Unterstützung H7 ja KO * Unterstützung H8 - nein IO * Unterstützung H9 ja

28 108 Schlussfolgerung Kurz gesagt: Strukturgestaltung, die auf Befriedigung der Grundbedürfnisse gerichtet ist motiviert alle Mitarbeiter, freiwillig zu kooperieren. Motivationale Disposition moderiert diesen Zusammenhang: Hohe Autonomieorientierung Starke Reaktion auf Befriedigung der Zugehörigkeit. Hohe impersonale Orientierung Schwache Reaktion auf Befriedigung des Bedürfnisses nach Autonomie Nicht jeder Hut passt Mitarbeiter müssen sorgfältig an einen Kontext herangeführt werden (Personalselektion und zuweisung).

29 109 Schlussfolgerung Also?: Intrinsische Motivation ist beeinflussbar Strukturgestaltung beeinflusst die intrinsische Motivation und Verhalten entscheidend Disposition ist auch ein Einflussfaktor, denn die motivationale Disposition beeinflusst die Wahrnehmung des organisationalen Kontextes aber: auf jeden Topf passt ein Deckel

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