70:20:10. Die Formel, E-Learning-Trends und die Praxis. Jochen Robes

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1 70:20:10 Die Formel, E-Learning-Trends und die Praxis Jochen Robes

2 Inhalt 1. Einführung: von der Aktualität einer Formel Corporate Learning neu denken :20:10: die wichtigsten Eckpunkte :20:10: die Rolle der Vernetzung Blended Learning: das Potenzial nutzen Social Learning: das informelle Lernen stärken... 9 Case Study: Credit Suisse Discover Social Learning Microlearning: in kurzen Einheiten denken Performance Support: das Portfolio erweitern Die neue Rolle von Corporate Learning Eine 70:20:10-Strategie entwickeln Schlussbemerkung Literatur Seite 2

3 1. Einführung: von der Aktualität einer Formel Wenn heute in Unternehmen und Organisationen über eine neue Ausrichtung der Bildungs- und Lernaktivitäten nachgedacht wird, fällt auch die Formel 70:20:10. Denn es gibt kaum ein Bild, das die Notwendigkeit von Veränderungen schneller und klarer auf den Punkt bringt. Denn: Wenn nur 10 Prozent aller Lernprozesse in Schulungsräumen und in klassischen Trainingsmaßnahmen stattfinden, ist dann der Handlungsbedarf für Corporate Learning nicht offensichtlich? Und macht es Sinn, dass sich Bildungsinvestitionen fast ausschließlich auf diese 10 Prozent konzentrieren? Aber so einfach ist die Antwort dann doch wieder nicht. Denn: Wenn 90 aller Lernprozesse heute schon außerhalb von Kursen und Seminaren stattfinden, besteht dann überhaupt Handlungsbedarf? Dieser Artikel wird deshalb zuerst der Frage nachgehen, mit welchen Veränderungen wir es heute in Corporate Learning zu tun haben. Daran anschließend wird ein Blick auf die 70:20:10-Formel geworfen: Was steckt genau in der Formel und wie ist sie zu lesen? Anschließend werden aktuelle Entwicklungen in Corporate Learning mit der Formel in der Verbindung gebracht, um ein möglichst vollständiges Bild der Handlungs- und Gestaltungsfelder zu gewinnen. Die abschließenden Kapitel sind der neuen Rolle von Corporate Learning und der Umsetzung der 70:20:10-Formel in die Praxis gewidmet Corporate Learning neu denken Die indische Bildungsexpertin und Bloggerin Sahana Chattopadhyay hat jüngst ein großes Fragezeichen hinter die klassischen Angebote und Prozesse von Corporate Learning gesetzt: Kurse zu entwickeln ist passe!, schrieb sie auf ihrer vielgelesenen Seite (Chattopadhyay, 2016). In einer Zeit, in der die Best Practices von gestern bereits heute überholt sind, dauert es einfach zu lange, bis das Wissen der Fachexperten in Bildungsmaßnahmen übersetzt und dann verbreitet wird. Sahana Chattopadhyay: We have to think agile, instant, accessible, contextual, micro-sized, real time We need to uberize organizational learning. Mit der Uberization von Corporate Learning spielt sie natürlich auf das amerikanische Unternehmen Uber an, das seit einigen Jahren die Taxi-Branche weltweit in Unruhe versetzt. Sie weist darauf hin, dass Uber über keine Flotte von Fahrzeugen und keine festangestellten Mitarbeiter verfügt, sondern einzig die Möglichkeiten der Vernetzung nutzt, um Mobilität neu zu denken. Wie immer man zum Geschäftsmodell dieses Unternehmens stehen mag, Chattopadhyay sieht interessante Parallelen. Denn wie Uber verfügt ja auch Corporate Learning über keine eigenen Inhalte. Und wenn Uber seinen Nutzern, den Anbietern wie den Nachfragern, einzig eine Plattform zur Vernetzung anbietet, stellt das nicht genau die Ausgangsposition von Corporate Learning als Mittler zwischen Fachexperten und Mitarbeitern dar? Sahana Chattopadhyay ist nicht die einzige Expertin, die Corporate Learning neu definiert. Lässt man die Diskussionen der letzten Zeit Revue passieren, ergibt sich schnell eine erste Liste von Anforderungen und Aufgaben: 1 Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird an vielen Stellen im Artikel der Einfachheit halber nur die männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist selbstverständlich immer mit eingeschlossen. Seite 3

4 - Vom Wissen zur Kompetenz: Reicht es heute aus, in Kursen, Seminaren und Web-based Trainings Fachinhalte zu vermitteln, die die Mitarbeiter nicht am nächsten Tag auch anwenden können? Hier wird gerne auf den deutschen Psychologen Hermann Ebbinghaus verwiesen, der bereits 1885 mit seiner viel zitierten Vergessenskurve darauf hinwies, dass wir nach 20 Minuten nur noch 60 Prozent des Gelernten abrufen können (Ebbinghaus, 1885). Wissensvermittlung, wenn wir diesen Begriff hier einmal nutzen wollen, greift deshalb zu kurz. Es geht um Kompetenzen. Und Kompetenzen können nicht vermittelt, sondern nur in und durch Praxis entwickelt werden. Deshalb steht Corporate Learning vor der Aufgabe, die Kompetenzorientierung seiner Angebote und Dienstleistungen umzusetzen. - Vom Kurs zur Kampagne: Charles Jennings, britischer Bildungsexperte, empfiehlt Corporate Learning, nicht in Kursen, sondern mehr in Kampagnen zu denken. Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess, und das Denken in Events und Terminen hindert uns daran, der täglichen Realität des Lernens gerecht zu werden. Heute treten wir aus dem Arbeitsprozess heraus, um zu lernen. Doch es geht darum, Lernen in den Arbeitsprozess zu integrieren und Lernergebnisse aus dem Arbeitsprozess zu gewinnen und mit anderen zu teilen. Charles Jennings: In the course mindset, we`re principally input focused. In the campaign mindset, we re absolutely output focused. (Jennings, 2016) - Von Lernplattformen zu Lernumgebungen: Learning Management Systeme (LMS) waren und sind der Dreh- und Angelpunkt des Bildungsmanagements. Doch das LMS hat sich gewandelt: Es ist heute cloud-based, unterstützt Lerngruppen und Communities und ist mobile-fähig. Und die nächsten Anforderungen sind bereits formuliert. Denn digitale Lernangebote und Lerninhalte sind längst überall: in Blogs und Wikis, in sozialen Netzwerken, auf Video-Plattformen, in Webinaren und in Massive Open Online Courses (MOOC), im Unternehmen, aber mehr und mehr im offenen Netz. Der Lerner sucht Antworten und Informationen, und die Aufgabe von Corporate Learning wird es, diese Suche zu unterstützen. Content Curation rückt in den Vordergrund. Und Josh Bersin (Bersin & Associates) fasst zusammen: Enter the new world of the LMS. (Bersin, 2015) - Vom Teilnehmer zum Teilgeber: Es ist fast schon ein Gemeinplatz, dass das Web heute die Möglichkeit bietet, nicht nur Inhalte zu konsumieren, sondern als Nutzer selbst Inhalte zu entwickeln. Web 2.0 und Social Media stehen für diese Entwicklung, die von vielen Nutzern täglich aufgegriffen wird. Auch in der Weiterbildung gibt es eine starke Do-It-Yourself-Bewegung, in der sich Interessierte vernetzen, um ihre Lernprozesse mit Hilfe des Webs, moderner Bildungstechnologien und sozialer Netzwerke selbst zu organisieren. Sie bieten als Experten selbst Kurse an; sie treffen sich in Lerngruppen, Foren und Chats, um über ihre Themen Erfahrungen und Informationen auszutauschen; und sie nutzen Unkonferenzen wie z.b. EduCamps, um selbst die Themen und die Agenda ihrer Konferenz zu bestimmen und den Austausch im Netz und vor Ort miteinander zu verknüpfen. - Vom Lehrenden zum Community Manager: Die klassische Rolle der Corporate Learning-Experten besteht in der Organisation von Bildungsangeboten - Maßnahmen, Trainings, Kurse, Seminare. Inhalte werden zusammengetragen, vermittelt und geübt. Doch die Anforderungen haben sich verändert und werden sich weiter verändern. Wenn formelle Lernangebote mit sozialen Netzwerken verbunden werden, ist der Community Manager gefragt; wenn es gilt, die unzähligen Inhalte und Seite 4

5 Informationen im Netz für die eigenen Zielgruppen zu filtern und in den unternehmenseigenen Kontext zu stellen, braucht es den Content Curator; und wenn es gilt, die Daten, die aus den Lernbewegungen gewonnen werden, in verbesserte und individualisierte Lernangebote zu übersetzen, geht es um Learning Analytics. Es ist daher nur folgerichtig, wenn das britische Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) in seiner Studie Learning and development 2015 festhält: The importance of L&D for L&D should not be underestimated." (CIPD, 2015) 3. 70:20:10: die wichtigsten Eckpunkte Die Popularität der 70:20:10-Formel liegt in ihrer klaren und eindeutigen Botschaft: Lernprozesse finden nicht nur in Kursen, Seminaren und Web-based Trainings statt, sondern auch im Austausch mit Vorgesetzten und Kollegen sowie im Arbeitsprozess selbst. Ausformuliert bedeutet es: 70 Prozent aller Lernaktivitäten finden im Arbeitsprozess, on the job, durch tägliche Praxis und Erfahrung statt ( experience ), 20 Prozent im Austausch mit anderen, mit Führungskräften, Teammitgliedern und Kollegen ( exposure ) und 10 Prozent schließlich durch Weiterbildung und Training ( education ). Die Ursprünge der 70:20:10-Formel liegen in verschiedenen Quellen. So wurden im Rahmen einer Studie am Center for Creative Leadership (CCL) in North Carolina 200 erfahrene Führungskräfte über ihr Lernverhalten befragt. Die Teilnehmer der Studie gaben an, dass ihre lessons learned zu 70 Prozent aus anspruchsvollen Arbeitsaufgaben ( tough jobs ) stammten, zu 20 Prozent von den Personen, mit denen sie arbeiteten, und zu 10 Prozent aus Kursen und Fachlektüre (Lombardo/ Eichinger, 1996). Auf der Grundlage dieser Ergebnisse hat seitdem eine Reihe von Experten und Organisationen das Modell weiter ausgeführt. Vor allem Charles Jennings ist seit Jahren bemüht, die 70:20:10-Formel in die Praxis von Corporate Learning zu übertragen. In seinem Blog, in regelmäßigen Online-Kursen und Webinaren sowie in verschiedenen Studien hat er viele Fragen beantwortet, die in der Auseinandersetzung mit der Formel entstehen. Vor allem hat er auf die Aktivitäten hingewiesen, die heute schon praktiziert werden, um Mitarbeiter fort- bzw. weiterzuentwickeln. So geschieht das Lernen durch Erfahrung (die 70 Prozent) vor allem dort, wo Mitarbeiter mit neuen Aufgaben und Herausforderungen konfrontiert werden, Zeit in übergreifenden Projekten oder anderen Abteilungen verbringen oder an Führungsaufgaben herangeführt werden (job enrichment, job enlargement, job rotation). Aber auch tägliche Recherche- oder Netzwerkaufgaben, erleichtert durch den schnellen Zugriff auf Informationen, News, Guides und Manuals, unterstützen den Kompetenzgewinn in der Praxis. Das Lernen durch Andere (die 20 Prozent) findet in der täglichen Zusammenarbeit mit Führungskräften, Kollegen, Projektmitgliedern und Externen statt. Dabei spielt auch der Erfahrungsaustausch in internen und offenen Netzwerken und Communities eine immer größere Rolle. In Besprechungen und Diskussionen, in Meetings, in Mitarbeiter- und Entwicklungsgesprächen, durch Formen des Feedbacks, der Kritik, des Coachings und Mentorings werden täglich Lern- und Reflektionsprozesse angestoßen. Seite 5

6 Das Lernen durch formale Maßnahmen der Weiterbildung (die 10 Prozent) ist uns vertraut. Hier werden, in der Regel getrennt vom Arbeitsplatz und losgelöst vom Arbeitsprozess, Fachinhalte vermittelt, Handlungsweisen geübt und das Verständnis der neuen Themen, Prozesse und Verhaltensroutinen geübt. Lernszenarien sind in der Regel nach bewährten didaktischen Modellen aufbereitet, angeleitet von erfahrenen Trainern und Experten werden Inhalte vermittelt, wird Praxis simuliert und der Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag vorbereitet. Das Problem: Das Lernen durch formale Bildungsangebote ist aufwändig, kann Kompetenzentwicklungsprozesse nur vorbereiten und läuft oft den sich schnell wandelnden Anforderungen der Praxis hinterher. Doch Charles Jennings hat auch vor typischen Missverständnissen im Umgang mit der 70:20:10- Formel gewarnt: Es geht nicht um die genauen Zahlen. Vielleicht mag dieser Satz bei einer Formel, die mit Zahlen aufwartet, zunächst irritieren. Doch da Lernprozesse nicht beobachtet oder gemessen werden können, beruhen die Zahlen der Formel (wie auch abweichende Zahlen anderer Studien) in der Regel auf der Selbstauskunft der jeweils befragten Zielgruppe. Und je nach Zielgruppe und Art der Befragung können sich abweichende Werte ergeben. Doch die Mehrheit der durchgeführten Studien hat die generelle Verteilung der Lernaktivitäten auf die einzelnen Felder bestätigt. Es geht nicht darum, das formelle Training, also die 10 Prozent, einzustellen. Denn es wird immer einen Bedarf für die Vermittlung von Grundlagen und für Einführungen in ein Thema geben. Doch die 70:20:10-Formel kann ein Türöffner sein, wenn es um eine Erweiterung und Neuausrichtung der Angebote und Services von Corporate Learning geht. Es geht nicht darum, auch die anderen 90 Prozent aller Lernaktivitäten zu managen. Lernen und Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess und durch den Austausch mit Kollegen finden auch ohne das aktive Eingreifen von Corporate Learning statt. Aber Corporate Learning kann lernförderliche Rahmenbedingungen schaffen. Das Spektrum dieser lernförderlichen Rahmenbedingungen reicht von den digitalen Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräften bis zum einfachen und schnellen Zugriff auf Selbstlernangebote. Darüber kann Corporate Learning aber auch das unterstützen, was Charles Jennings extracting learning from work und sharing learning with work colleagues nennt (Jennings, 2016). Es geht nicht darum, dass Mitarbeiter nur noch informell und selbstorganisiert lernen. Die Umsetzung einer Lernstrategie, die sich am 70:20:10-Modell orientiert, findet natürlich immer im jeweiligen Kontext eines Unternehmens oder einer Organisation statt. Ihre Unternehmens- und Lernkultur bestimmen das Vorgehen, wenn es um die schrittweise Stärkung des Lernens am Arbeitsplatz und im Arbeitsprozess geht :20:10: die Rolle der Vernetzung Die 70:20:10-Formel unterstreicht die Rolle und Bedeutung der nicht-organisierten, informellen Lernaktivitäten. Das gilt zunächst unabhängig davon, ob Mitarbeiter in einem Großunternehmen oder in einem KMU, in der IT-Branche oder in einem Industriebetrieb tätig sind. Doch über alle Unterschiede im Einzelnen können wir feststellen, dass immer mehr Austausch- und Kommunikationsprozesse heute im Netz stattfinden. Und damit auch die informellen Lernaktivitäten: Seite 6

7 Wenn wir nach Experten oder Informationen suchen, wenn wir im Unternehmen oder in den sozialen Netzwerken Kollegen oder Themen folgen und wenn wir uns mit anderen austauschen oder vernetzen. Themen wie die Digitale Transformation oder Industrie 4.0 weisen darauf hin, dass sich dieser Wandel fortsetzen wird. In der Weiterbildung ist die Digitalisierung seit den 1990er Jahren ein Thema. Heute lassen sich rückblickend mindestens vier Entwicklungsstufen unterscheiden (Böhler u.a., 2013): In der ersten Phase (ab 1990) wurden Trainingsinhalte für das Lernen am Computer aufbereitet. Diese Inhalte wurden übersetzt, in eine lineare Form gebracht und mit einfachen Übungsaufgaben und Tests ergänzt. Um die elektronischen Lernprogramme zu bearbeiten, mussten sich Mitarbeiter an sogenannte Lernstationen begeben. Es entstanden zum Teil aufwendig entwickelte, multimediale Programme, in denen Bild, Ton und Grafiken eingesetzt wurden. Multimedia, daran sei erinnert, wurde 1995 von der Gesellschaft für deutsche Sprache (GfdS) zum Wort des Jahres gewählt. Um die Lernprogramme, die Lernende und ihre Lernaktivitäten verwalten zu können, wurden vor allem in Großunternehmen in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre die ersten Lernplattformen eingeführt. Das Präsenzlernen und das Lernen am Computer existierten meist parallel und unabhängig voneinander. In der zweiten Phase (ab 1995) wurde aus dem computergestützten das netzgestützte Lernen, das CBT (Computer-based Training) wurde durch das WBT (Web-based Training) abgelöst. Der Begriff E-Learning entstand und wurde schnell populär. Unternehmen, die auf ein organisationsweites Intranet zugreifen konnten, verzichteten schrittweise auf die Pflege einzelner Lernstationen und begeisterten sich für das Lernen am Arbeitsplatz. Vor allem im IT- Bereich entwickelte sich schnell ein Markt gängiger Online-Programme, die mit Blick auf die damals schmalen Netze allerdings auf den Einsatz von Multimedia verzichteten. In der dritten Phase (ab 2002) rückten Blended Learning-Konzepte in den Vordergrund, mit denen eine engere Verknüpfung von Präsenz- und Online-Lernen angestrebt wurde. Es galt, das Beste aus beiden Welten zu verbinden. Um dem schlechten Ruf zu begegnen, der dem selbstgesteuerten Lernen am Rechner nach wie vor anhing, wurde betont, wie wichtig eine tutorielle Begleitung der Lerner sei. In der Praxis gab es jedoch nur wenige Unternehmen, die sich dem damit verbundenen hohen organisatorischen Aufwand stellten. Nach wie vor lernten die Mitarbeiter online allein. In der vierten Phase (ab 2010) wird das Online-Lernen in vielen Unternehmen um neue, soziale und kollaborative Szenarien erweitert. Ein älteres Werkzeug, das Virtuelle Klassenzimmer, erlebt seinen Durchbruch und ermöglicht das schnelle, flexible Angebot von Live-Online-Sessions. Die Nutzung von Social Media und mobilen Endgeräten ist für viele Mitarbeiter längst eine Alltagsroutine und drängt in die Unternehmen und ihre Weiterbildung. Die Unternehmen wiederum führen selbst virtuelle, soziale Netzwerke ein, um den organisationsweiten Informations- und Erfahrungsaustausch zu unterstützen. Die neuen Netztechnologien eröffnen neue Möglichkeiten, die Mitarbeiter aktiv in Lernprozesse einzubinden. Das informelle Lernen rückt in den Vordergrund. Arbeits- und Lernprozesse rücken zusammen. An dieser Schnittstelle trifft sich heute die 70:20:10-Formel mit verschiedenen Entwicklungen in Corporate Learning, die das informelle, selbstorganisierte und community-basierte Lernen unterstützen. Seite 7

8 5. Blended Learning: das Potenzial nutzen Blended Learning hat, darauf wurde bereits hingewiesen, bereits eine längere Geschichte. Das hat auch dazu geführt, dass der Begriff in ganz unterschiedlichen Zusammenhängen genutzt wird. Dabei dominiert die Vorstellung, dass es sich bei Blended Learning um die einfache Kombination eines Präsenztrainings mit E-Learning handelt. Das hat auch eine Befragung, die Anfang 2015 durchgeführt wurde, noch einmal bestätigt (Hart, 2015). Dabei können Corporate Learning-Experten heute aus einer breiten Palette an Lerntechnologien, Lernformaten und Medien schöpfen, die weit über das Web-based Training hinausreichen, das noch vor einigen Jahren mit E-Learning gleichgesetzt wurde. Diese Palette umfasst sowohl das Lernen in Gruppen wie das individuelle Lernen, das formale Lernen wie das informelle Lernen. Lutz Goertz (MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung, Essen) schreibt: Im Jahr 2008 sah die Welt des digitalen Lernens noch übersichtlich aus. Das MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung veröffentlichte damals im Bericht E-Learning in KMU Markt, Trends, Empfehlungen für das Bundeswirtschaftsministerium zum ersten Mal eine Grafik zu den Formen des E-Learnings elf an der Zahl. Die heutige Version dieser Übersicht umfasst bereits 23 verschiedene Lernformen. (Goertz, 2013) Wenn Bildungsmanager heute hingehen und für ihr Thema, ihre Ziele und ihre Zielgruppe eine Auswahl aus diesen Möglichkeiten treffen wollen, so stehen ihnen verschiedene Konzepte zur Verfügung: Sie können die einzelnen Bestandteile eines Lernangebots betrachten und überlegen, welche Medien, Formen und Formate die Lernziele in einem gegebenen Kontext am besten unterstützen. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass jedes Lernangebot - wenn auch immer in unterschiedlichen Anteilen - aus den Komponenten Content, Kommunikation und Konstruktion (die Aktivitäten der Lernenden) bestehen. Sie können mit Blick auf einzelne Phasen eines Lernprozesses - zuerst die Vorbereitung, dann die Vermittlung des Lernstoffes und die gemeinsame Auseinandersetzung mit ihm, anschließend der Transfer des Gelernten in die Praxis - entscheiden, wie sie ihr Konzept gestalten. Für jede Phase steht ihnen die Palette an Lernformen und -formaten zur Verfügung. Oder sie nehmen die 70:20:10-Formel als Startpunkt für ihre didaktische Konzeption. 70:20:10 und Blended Learning: Aus dieser Perspektive entwickeln Programmmanager und Referenten nicht nur eine einzige Maßnahme, um ein Lernziel abzudecken. Vielmehr setzen sie sich systematisch mit den Kategorien der 70:20:10-Formel auseinander: die 10 Prozent: Welche Inhalte müssen den Lernenden vermittelt werden? Welche Kanäle, Medien und Formate der Inhaltsvermittlung stehen zur Verfügung? Sind Online-Medien eine Alternative zum Präsenztraining? die 20 Prozent: Wie können sich Teilnehmer und Referenten im Lernprozess austauschen? An welchen Stellen des Lernprozesses ist ein Austausch sinnvoll? Welche Instrumente stehen zur Verfügung? Welche Formen des Austauschs (Fragen, Feedback, Diskussion, Gruppenarbeit, Lerntandems, usw.) sollen angeboten werden? Was kann durch Online-Medien unterstützt werden? Gibt es Raum für informelle Austauschprozesse? die 70 Prozent: Gibt es Inhalte, auf die die Teilnehmer nach dem Präsenztraining und im Arbeitsprozess zurückgreifen können? Welche Bedeutung hat der schnelle Zugriff (on demand, mobile) auf Inhalte? Soll es kurze Arbeitshilfen in Form von Checklisten, Erklärfilmen, Case Seite 8

9 Studies, usw. geben? Wird es regelmäßige Nachrichten zum Lernthema oder Updates des Lernstoffes geben? 6. Social Learning: das informelle Lernen stärken Mit Social Learning ist an dieser Stelle das informelle, selbstorganisierte Lernen gemeint, das durch Social Media unterstützt wird. Selbstverständlich, das sei angemerkt, ist jeder Lernprozess in einen sozialen Kontext eingebettet. Von daher ist auch soziales Lernen schon lange Zeit ein Forschungsgegenstand. Aber diese Diskussion hat durch die Verbreitung und Nutzung von Social Media eine neue Qualität erhalten. Dabei wird Social Learning auch von der Hoffnung begleitet, die klassischen Formen des Online-Lernens zu erweitern, indem es den Lernenden neue Räume für den Erfahrungsaustausch, die Entwicklung eigener Inhalte und die Vernetzung mit anderen öffnet. In der noch jungen Auseinandersetzung um Social Learning können deshalb zwei Zugangswege unterschieden werden (Robes, 2012). Aus kompetenzorientierter Perspektive steht der Lernende im Vordergrund und sein Vermögen, die neuen, vernetzten Technologien eigenverantwortlich und systematisch einzusetzen. Hier wird gefragt, welche Medien-, Informations- und digitalen Kompetenzen in der Wissensgesellschaft von morgen benötigt werden. In persönlichen Lernumgebungen (personal learning environments) managen Lernende daraufhin nach eigenen Bedürfnissen und Interessen die Tools, Informationen und Kontakte, die sie zum Erreichen ihrer Ziele benötigen. Aus mediendidaktischer Perspektive geht es um die Frage, ob und wie Social Media und soziale Netzwerke eingesetzt werden können, um bestehende Lernkonzepte und angebote zu erweitern oder auf ihrer Grundlage ganz neue Lernkonzepte zu entwickeln. Hier setzt der Lehrende jedoch die Lernziele und überlegt, wie Inhalte vermittelt, wie Lernende motiviert und betreut sowie Lernerfolge überprüft werden. In den Vordergrund rückt Social Learning auch, weil immer mehr Unternehmen und Organisationen eine Infrastruktur besitzen, die das informelle, community-orientierte Lernen unterstützt: sei es durch Learning Management Systeme, die die entsprechenden Funktionen bereitstellen; sei es durch Kollaborations-Plattformen ( Facebook fürs Büro ), die das klassische Intranet um moderne Arbeitsund Kommunikationsumgebungen erweitern oder gar ersetzen. Die Vorteile von Social Learning liegen vor allem darin, dass es an alltägliche Nutzungsgewohnheiten anknüpft und diese für bestehende oder neue Lernkonzepte im Unternehmenskontext nutzt. Das Potenzial von Social Learning scheint mit Blick auf die unzähligen Initiativen des selbstorganisierten Lernens, wie z.b. die aktuelle Welle an Massive Open Online Courses zeigt, nahezu unbegrenzt. In Bildungsinstitutionen rücken damit Lehr- und Lernkonzepte in den Vordergrund, die die klassische Arbeitsteilung zwischen Lehrenden und Lernenden aufbrechen und mit lernerzentriert, partizipativ und community-orientiert beschrieben werden können. 70:20:10 und Social Learning: Social Learning findet im Erfahrungsaustausch mit anderen statt und zahlt vor allem auf die 20 Prozent der 70:20:10-Formel ein. Unternehmen und Organisationen versprechen sich durch Social Learning eine weitere Integration ihrer Arbeits- und Lernprozesse, eine bessere Vernetzung ihrer Belegschaft sowie eine stärkere Aktivierung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter. Seite 9

10 Case Study: Credit Suisse Discover Social Learning Wenn das informelle Lernen in Netzwerken und Communities zu einem wichtigen Baustein zukünftiger Lernumgebungen werden soll, dann führt kein Weg an den Ausbildungsverantwortlichen vorbei. Sie müssen wissen, was Social Learning bedeutet und wie sie es in ihre Konzepte und Programme integrieren. Vor diesem Hintergrund entwickelte die Credit Suisse den 6-wöchigen Online-Kurs Discover Social Learning. Er richtete sich weltweit an alle Talent Development- Programmmanager und Key Account-Manager der Bank (s. auch Gori/ Robes, 2015). Abb.: Homepage Discover Social Learning (Credit Suisse) Die Teilnehmer des Kurses, so das Ziel, sollten sich aktiv mit Social Media und der Social Media- Infrastruktur der Credit Suisse auseinandersetzen. Und sie sollten im Anschluss in der Lage sein, Social Learning und Learning Communities in ihre Bildungskonzepte zu integrieren. Von daher fand der Kurs komplett online statt und nutzte die unternehmenseigene Infrastruktur (Microsoft SharePoint, Lync, Saba). Die Teilnahme am Kurs war ausdrücklich erwünscht und wurde durch die Präsenz des Managements im Kurs unterstrichen. Von den Teilnehmern wurde erwartet, dass sie nicht nur die wöchentlichen Aufgaben bearbeiten, sondern sich aktiv an den Diskussionen der Community beteiligen. Der Arbeitsaufwand für die Teilnehmer wurde mit ca. 4 Stunden in der Woche kommuniziert. Der Kurs startete am 13. Januar 2014, endete am 24. Februar 2014 und behandelte folgende Themen: Erste Woche: Trends in Learning & Development Zweite Woche: Social Media Platforms and Tools Dritte Woche: Learning Communities at Credit Suisse Vierte Woche: Learning Communities: Planning Fünfte Woche: Learning Communities: Realizing Sechste Woche: Learning Communities: Reflecting Der Kurs endete mit einem Round Table (Online) mit ausgewählten Teilnehmern des Kurses. Seite 10

11 Abb.: Struktur und Ablauf von Discover Social Learning Die wichtigsten Bausteine von Discover Social Learning : Jeden Montag führte eine 30-minütige Live-Session in die neue Themenwoche ein. Jeden Mittwoch wurde in einer weiteren Live-Session mit einem internen oder externen Experten ein Thema diskutiert und vertieft. Jeden Freitag fassten die Community Manager die Aktivitäten der Woche in einem Newsletter zusammen. Für jedes Thema stand eine Online-Library zur Verfügung, in der Lernmaterialien, vor allem offen zugängliche Netzressourcen, verlinkt wurden. Es wurde im Rahmen des Kurses bis auf wenige Ausnahmen nur auf bereits bestehende Lernmaterialien, interne wie externe, zurückgegriffen und verlinkt. Jede Themenwoche beinhaltete zwei Aufgaben ( Assignments ), die die Teilnehmer bearbeiten mussten. Die Assignments umfassten beispielsweise die kurze Vorstellung eines Social Media- Tools durch die Teilnehmer, die aktive Teilnahme an einer Diskussion über Barrieren bei der Einführung von Social Learning oder einen ersten Entwurf einer Learning Community. Dabei wurden die Teilnehmer gebeten, im Rahmen der Bearbeitung der Aufgaben unterschiedliche Funktionen der Community-Plattform zu nutzen, vom klassischen Diskussionsforum, über das Blog, bis zu Kommentaren im Activity Stream. Wer die Assignments bearbeitete, erhielt am Ende des Kurses ein Zertifikat und einen Eintrag in der Historie des Learning Management Systems (Saba). In Struktur und Ablauf hat Discover Social Learning nichts mit einem klassischen Web-based Training zu tun. Der Kurs ist vielmehr angelehnt an eine frühe Form der Massive Open Online Courses (MOOCs), die ganz auf die Vernetzung von Teilnehmern und Informationen abzielte. So meinte auch die Projektleiterin der Credit Suisse, Sabine Gori, im Gespräch mit der Schweizerischen Handelszeitung: Bei unseren normalen E-Learning-Angeboten steht individuelles Lernen im Vordergrund. MOOCs geben uns die Möglichkeit, gemeinsames Lernen zu fördern. (Miltz, 2014) Den Mittelpunkt des Kurses bildete die Learning Community. Jeder Teilnehmer war dort mit seinem Profil präsent und konnte, auch unabhängig von der Bearbeitung der Aufgaben, jederzeit eigene Seite 11

12 Beiträge erstellen oder die Beiträge anderer weiterleiten und kommentieren. Eine solche Offenheit und Dynamik stellt natürlich auch an die Koordinatoren solcher Lernumgebungen neue Herausforderungen. Sie übernehmen Aufgaben des Community Managements, kurbeln Diskussionen in den Foren an, motivieren die Teilnehmer, geben Rückmeldungen auf Beiträge und fassen diese regelmäßig zusammen. Im Rahmen des Kurses Discover Social Learning gab es ein kleines Team von Community Managern, die mit unterschiedlichen Schwerpunkten und mit unterschiedlichen zeitlichen Ressourcen aktiv waren. Abschließend: Die Resonanz auf das Projekt war durchweg positiv. Über 100 Bildungsexperten nahmen am Kurs teil. 40 von ihnen erwarben am Ende auch ein Zertifikat. Und es werden bereits neue Learning Communities in der Credit Suisse umgesetzt. 7. Microlearning: in kurzen Einheiten denken Mit Blick auf die Fülle an neuen Informationen, mit denen Mitarbeiter und Führungskräfte heute konfrontiert werden, die Knappheit an Zeit und Aufmerksamkeit sowie die permanent steigende Vernetzung aller Tätigkeiten und Handlungen ist es nicht überraschend, dass das Lernen in kurzen Einheiten populär ist. Microlearning, Learning Nuggets und Wissenshäppchen sind nur einige der unzähligen Begriffe für diese Form des Lernens. Was haben sie gemeinsam? Es handelt sich um eine kurze Zeitspanne des Lernens, meist zwischen drei und 15 Minuten. Es geht um Lernaktivitäten, die in den Arbeitsprozess integriert werden können ( workplace learning ). Es geht um Angebote, die an das informelle, selbstorganisierte Lernen der Mitarbeiter und ihre Erfahrungen im Netz und in den sozialen Netzwerken anknüpfen. Microlearning kann ein Baustein eines Kurses sein, zum Beispiel ein dreiminütiger Erklärfilm, der kurz ein Thema vorstellt, das in einem weiteren Lernangebot vertieft wird oder wurde. Microlearning kann aber auch eine Serie von kurzen Informationsbausteinen sein, eine Abfolge von Lernaktivitäten. Oder es ist eine Infografik, die der Mitarbeiter im Rahmen einer Recherche im Netz findet. Im einen Fall würde man von einem formalen Lernangebot sprechen, im anderen Fall von einem eher informellen Lernprozess. Schon das macht deutlich, dass Microlearning von der Perspektive des Betrachters und dem Kontext des Lerners abhängt. Das wachsende Interesse an kurzen Lernbausteinen hat eine Reihe von Ursachen. Dazu gehören: die Verbreitung mobiler Endgeräte und die damit einhergehende Vernetzung von Orten, Tätigkeiten und Personen, die Flut an Informationen, die nach Aufmerksamkeit verlangen (und die Schwierigkeit, damit umzugehen ), das Bedürfnis nach just-in-time und on-demand-antworten (Google als Maßstab), die Popularität von Videoplattformen und Videoformaten (Video als das Leitmedium des Internets ), die Einführung von Kollaborationsplattformen in Unternehmen und Organisation. Microlearning ist nicht an die neuen Netztechnologien geknüpft. Der kurze Hinweis eines Kollegen auf einen Arbeitsschritt, der Austausch über ein neues System am Kaffeetisch, eine Unterhaltung am Telefon: all das können Formen von Microlearning sein. Mit den neuen Netztechnologien erweitern sich jedoch die Möglichkeiten, kurzen Lerneinheiten und Lernanstößen zu begegnen, radikal. Seite 12

13 Eine (unvollständige) Liste der vielfältigen Formen, die Microlearning heute einnehmen kann, hat Sahana Chattopadhyay kürzlich erstellt (Chattopadhyay, 2015): Listening to a podcast Viewing a flashcard Answering a quiz Playing micro-games or gamelets Watching a video/ learning nugget Participating in tweet chats Interacting in a simulation Referring to a Job Aid Reading a blog post Referring to help manuals Reading a para, text, 70:20:10 und Microlearning: Microlearning kann als kurzer Lernbaustein in vielfältiger Form traditionelle Bildungsmaßnahmen ergänzen (die 10 Prozent). Microlearning kann sich aber auch im informellen Austausch, online oder offline, vollziehen (die 90 Prozent). Im ersten Fall ist Microlearning Teil des didaktischen Designs von Maßnahmen, im zweiten Fall schafft Corporate Learning die Rahmenbedingungen, die das informelle Lernen und den schnellen Erfahrungsaustausch unterstützen. 8. Performance Support: das Portfolio erweitern Performance Support (auch: Arbeitsintegriertes Lernen bei Bedarf) ist ein Thema, das noch selten auf der Agenda von Corporate Learning auftaucht. E-Learning-Spezialist Marc J. Rosenberg beschreibt Performance Support folgendermaßen: Performance support is a tool or other resource, from print to technology-supported, which provides just the right amount of task guidance, support, and productivity benefits to the user, precisely at the moment of need. (Rosenberg, 2013) Im Alltag vertrauen wir schon lange auf ganz unterschiedliche Formen des Performance Supports: wenn wir eine Suche in Google starten, wenn wir mit Hilfe eines Navigationsgeräts einen Ort ansteuern, wenn wir die Übersetzung eines englischen Begriffs suchen oder wissen wollen, wie man die Kette eines Fahrrads repariert. Auch im Geschäftsalltag begegnen wir heute immer häufiger Anlässen für schnelle Antworten und Lösungen: weil der Umfang an Informationen über neue Systeme, Produkte und Prozesse kontinuierlich wächst, weil klassisches Training nicht die Lösung für alle Performance-Probleme darstellt, weil häufig Schnelligkeit mehr zählt (und manchmal Qualität und Didaktik weniger), weil neue, mobile Technologien neue Möglichkeiten des anytime, anywhere erlauben, weil Social Media- und Social Networking-Plattformen die Mitarbeiter in den Performance Support einbeziehen, weil neue Systeme und Tools die schnelle Inhouse-Entwicklung integrierter Performance Support-Lösungen ermöglichen. Seite 13

14 Performance Support unterscheidet sich von formalem Training, weil es im Arbeitsprozess geschieht und unmittelbar an die Erfüllung von Arbeitsaufgaben gebunden ist. Lernen ist hier oft nur ein Beiprodukt. Von System- oder Tool-immanenten Online-Hilfen unterscheidet sich Performance Support, indem es Nutzer bei der Ausführung systemübergreifender Arbeitsprozesse unterstützt. Conrad Gottfredson, der Lernprozesse verschiedenen moments of needs zugeordnet hat, verbindet mit Performance Support folgende Situationen: when trying to remember and/ or apply, when things change, when something goes wrong (Gottfredson/ Mosher, 2012). Die Nähe von Performance Support zu Konzepten wie Microlearning, Mobile Learning und Social Learning ist offensichtlich. Performance Support kann eine Antwort auf das bekannte Dilemma in der Weiterbildung bilden: Ein einstündiger Online-Kurs wird in der Regel einmal bearbeitet, aber anschließend nur noch selten aufgerufen. Das Gelernte gerät in Vergessenheit. Wenn es im Arbeitsalltag benötigt wird, steht es nicht schnell zur Verfügung. Haben Corporate Learning-Experten Performance Support im Blick, könnte die Neukonzeption so aussehen: Die Inhalte des Online-Kurses werden so aufbereitet, dass sie auch im Nachhinein schnell und zielgenau aufgerufen werden können. So berücksichtigt die Konzeption zum Beispiel eine modulare Aufbereitung der Inhalte, die Verteilung der Inhalte auf definierte Medien und Formate, die Möglichkeit schneller Updates und Ergänzungen sowie ihre zielgruppen- und situationsgerechte Umsetzung. 2 clicks or 10 seconds : Die Inhalte stehen Mitarbeitern dort zur Verfügung, wo sie diese benötigen. Das muss nicht (nur) der Ort sein, an dem der Online-Kurs aufgerufen wird. 70:20:10 und Performance Support: Heute wird Performance Support noch häufig Projektmanagern sowie System-, Produkt- und Prozessentwicklern überlassen. Dabei bildet es eine naheliegende Ergänzung eines Bildungsportfolios, die auch die 70 Prozent, das Lernen on the job, im Blick hat. 9. Die neue Rolle von Corporate Learning Die 70:20:10-Formel erweitert den Blick. Neben den formalen Bildungsangeboten rücken auch das informelle Lernen sowie das Lernen im Arbeitsprozess auf die Bildungsagenda. Die konkrete Umsetzung und gelebte Praxis dieser Lernformen hängt von internen wie externen Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren ab. Seite 14

15 Abb.: Themen von Corporate Learning Das neue Lernportfolio verändert auch die Rolle, die Aufgaben und die Tätigkeiten von Corporate Learning: Corporate Learning entwickelt nicht mehr nur Kurse und Programme, sondern Lernumgebungen und Lernkampagnen. Corporate Learning schafft Rahmenbedingungen und Gelegenheiten für das selbstorganisierte und informelle Lernen. Corporate Learning unterstützt Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Entwicklung entsprechender Kompetenzen. Corporate Learning nutzt das breite Portfolio an Medien, Methoden und Formaten, um das Lernen am Arbeitsplatz zu unterstützen. Corporate Learning lebt die verschiedenen Möglichkeiten des informellen, vernetzten Lernens vor. Corporate Learning ist nicht auf Lernprozesse und angebote, sondern auf die Performance und Produktivität der Mitarbeiter fokussiert. 10. Eine 70:20:10-Strategie entwickeln Die 70:20:10-Formel muss nicht eingeführt werden, sondern beschreibt gelebte Praxis. Doch diese Praxis wird häufig unabhängig von Corporate Learning und seinen Angeboten gelebt. Mit Blick auf die Herausforderungen, vor der viele Unternehmen im Zeichen der Digitalen Transformation stehen, Seite 15

16 wird zu Recht befürchtet, dass das Potential des informellen Lernens nur ansatzweise genutzt wird. Deshalb werden Kollaborationsplattformen eingeführt, deshalb wird intensiv über Social Learning und Communities of Practice nachgedacht und deshalb gewinnen Konzepte wie Working Out Loud (Stepper, 2015) große Aufmerksamkeit. Vor diesem Hintergrund beginnen viele Unternehmen, Organisationen und Bildungsinstitutionen, die Formel in eine 70:20:10-Strategie zu übersetzen. Sie entwickeln ein Zielbild für Corporate Learning 2.0, nehmen eine umfassende und systematische Standortbestimmung vor und definieren Maßnahmen und Projekte ( Roadmap ), um die Lücke zwischen Status Quo und Zielbild zu schließen. Das kann für jedes der einzelnen Handlungsfelder durchgeführt werden, die den Rahmen von Corporate Learning abstecken: Abb.: Handlungsfelder eines Change-Prozesses Der darauf aufbauende Change-Prozess hat in der Regel nicht nur das Ziel, die 70:20:10-Strategie umzusetzen, sondern eine dauerhafte Veränderung der Arbeits-, Lern- und Führungskultur zu unterstützen. Auf diesem Weg liegt, abhängig vom jeweiligen Stand einer Organisation, die Auseinandersetzung mit verschiedenen Fragen und Themen. Fragen im Handlungsfeld Menschen & Kompetenzen : Medienkompetenzen: Können die Zielgruppen mit neuen Bildungstechnologien und darauf aufbauenden Lernformen umgehen? Wie wird die Entwicklung von Selbstlernkompetenzen (persönliches Wissensmanagement) unterstützt? Neue Rollenkonzepte: Welche Anforderungen werden an die Trainer und Fachexperten gestellt? Wie werden sie zum Community Manager, Coach oder Lernprozessbegleiter von morgen? Neue Führungskonzepte: Wie verändert sich Führung im Zeichen der Digitalen Transformation? Was verändert sich für Führungskräfte mit Blick auf neue Mitarbeiter (net generation)? Wie werden sie zu Lernbegleitern? Seite 16

17 Fragen im Handlungsfeld Systeme & Technologien : Lerninfrastruktur: Welche Plattformen und Systeme unterstützen die 70:20:10-Aktivitäten? Wie können/ sollen externe Ressourcen eingebunden werden? Online-Lernen: Welche Formen des Online-Lernens (cloud-based, social, mobile, micro) sollen eingesetzt werden? Über welche Endgeräte und Zugangsmöglichkeiten verfügen die Lernenden? Internes Wissensmanagement: Welche Systeme und Tools ermöglichen das Knowledge Sharing im Arbeitsalltag? Wie können die Mitarbeiter selbst Inhalte dokumentieren und mit anderen teilen? Fragen im Handlungsfeld Leistungen & Angebote : Online-Angebote: Welche Medien, Formate und Formen des Selbstlernens sollen eingesetzt werden? Blended Learning: Wie können Seminar- und Onlinephasen sinnvoll verbunden werden, z.b. durch die elektronische Unterstützung von Vor- und Nachbereitungsphasen? Communities: Wie kann das informelle Lernen im Arbeitsprozess, in Projektteams, Communities und Netzwerken unterstützt werden? Motivation und Engagement: Wie sehen attraktive und motivierende Lernangebote aus? Fragen im Handlungsfeld Organisation & Prozesse : Überarbeitung bestehender HR- und Arbeitsprozesse: Wie kommunizieren Geschäftsleitung, Geschäftsbereiche und Corporate Learning über Informations- und Lernbedarfe? Wie werden Lernangebote entwickelt, betreut, moderiert? Wo braucht es externe Unterstützung? Change-Unterstützung und Kommunikation der Angebote: Wie werden Lernthemen und - angebote kommuniziert? Wie werden die Beteiligten im Veränderungsprozess mitgenommen? Bildungscontrolling und Analytics: Woran werden zukünftig der Erfolg von Corporate Learning wie auch der Erfolg einzelner Maßnahmen gemessen? Welche Daten und Reportings sind notwendig? Wie misst man das informelle Lernen? 11. Schlussbemerkung Die 70:20:10-Formel ist ein Türöffner, ein Change-Agent. Vor allem für Führungskräfte bedeutet eine Stärkung des selbstorganisierten Lernens im Arbeitsprozess ein Umdenken. Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für ihre Lernprozesse und bewegen sich aktiv in Communities und Netzwerken. Dieser Austausch macht nicht an Abteilungsgrenzen halt und entzieht sich der unmittelbaren Kontrolle und dem direkten Einfluss von Führungskräften. Die Anforderungen, die das vernetzte Arbeiten, Kommunizieren und Lernen an Führungskräfte stellt, hat der amerikanische Management-Berater Gary Hamel schon vor einigen Jahren in der Formel Management 2.0 zusammengefasst. Das unterstreicht die Reichweite der Formel: ein Veränderungsprozess. Seite 17

18 Literatur Bersin, Josh: Reinventing the LMS Market Again, Chief Learning Officer, , online: (zuletzt: ) Böhler, Christian/ Lienhardt, Conrad./ Robes, Jochen/ Sauter, Werner/ Süß, Maria/ Wessendorf, Kirsten: Webbasiertes Lernen in Unternehmen. Entscheider/innen, Zielgruppen, Lernformen und Erfolgsfaktoren, in: Ebner, Martin/ Schön, Sandra (Hrsg.): Lehrbuch für Lernen und Lehren mit Technologien. Books on Demand, online: (zuletzt: ) Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD): Learning and development 2015, Mai 2015, online: (zuletzt: ) Chattopadhyay, Sahana: Micro-Learning as a Workplace Learning Strategy, Blog ID and Other Reflections, , Online: (zuletzt: ) Chattopadhyay, Sahana: Uberizing Organizational Learning Thinking Beyond Courses, Blog ID and Other Reflections, , online: (zuletzt: ) Ebbinghaus, Hermann: Über das Gedächtnis. Untersuchungen zur experimentellen Psychologie. Leipzig: Duncker & Humblot, 1885 Goertz, Lutz: Wann was für wen? wirtschaft + weiterbildung, 05/2013, online: (zuletzt: ) Gori, Sabine/ Robes, Jochen: Social Learning: Vernetztes Lernen im Unternehmen, in: Schwuchow, Karlheinz/ Gutmann, Joachim (Hrsg.): Personalentwicklung. Themen, Trends, Best Practices Freiburg (Haufe) 2015 Gottfredson, Conrad/ Mosher, Bob: Are You Meeting All Five Moments of Learning Need? Learning Solutions Magazine, , online: (zuletzt: ) Hart, Jane: What does the term blended learning mean? The results. Learning in the Modern Workplace, , online: (zuletzt: ) Jennings, Charles: From Courses to Campaigns : using the 70:20:10 approach, Blog: Workplace Performance, , Seite 18

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20 Über Jochen Robes Jochen Robes ist Berater (HQ Interaktive Mediensysteme GmbH) und Betreiber des Weiterbildungsblogs ( Er unterstützt Unternehmen und Organisationen bei der Modernisierung ihrer Bildungsstrategien, Bildungskonzepte und Bildungsangebote. Seine Themenschwerpunkte sind u.a. die 70:20:10-Formel, die Integration von Präsenz- und Online- Kursen, die Entwicklung netzgestützter Lernszenarien (Massive Open Online Courses, Social Learning, Learning Communities) sowie Train-the-Trainer-Maßnahmen. Jochen Robes ist darüber hinaus als Lehrbeauftragter, Referent und Autor tätig sowie in verschiedenen Expertengruppen und Beiräten aktiv (u.a. Hochschulforum Digitalisierung, Horizon Report). Über Saba Software GmbH Saba stellt eine cloudbasierte intelligente Talentmanagementlösung bereit, die von weltweit führenden Unternehmen zur Mitarbeitersuche, -entwicklung, -bindung und -motivation eingesetzt wird. Die Lösung mit Schwerpunkt auf maschinellem Lernen bietet proaktive, individuelle Empfehlungen zu Kandidaten, Kontakten und Inhalten, die Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen zum Erfolg führen. Unsere Lösung basiert auf Saba Cloud, einer hochgradig skalierbaren Plattform, die die Branchenstandards hinsichtlich Sicherheit und Zuverlässigkeit sogar noch übertrifft. Saba unterstützt mehr als 31 Millionen Benutzer bei Kunden in 195 Ländern und in 37 Sprachen. Weitere Informationen zum intelligenten Talentmanagement finden Sie unter Kontakt: Saba Software GmbH Nymphenburger Str München Deutschland Anja Freiheit, Marketing Manager DACH / EE afreiheit@saba.com Tel: +49 (0) Seite 20