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1 OrganisationsEntwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 111 Change Management lernen Wandelkompetenz ausbauen Interne Qualifikation für Wandelvorhaben Fallstudien zu in-house Change Management Ausbildungsprogrammen Fürs Change Management an die Uni? Renommierte Professoren plädieren für den wissenschaftlichen Weg zu Wandelkompetenz Wandelkommunikation lernen Erfahrene Praktiker berichten, was es dazu braucht Was Manager noch lernen müssen Exklusivinterviews mit Edgar Schein und Dave Gray Titel, Themen, Tools Aktuelle Change Management Programme und Lehrbücher im Überblick

2 Werkzeugkiste 26. Action Learning (AL) Timo Meynhardt, Renate Osterchrist, Björn-Uwe Mercker Werkzeugkiste 26. Action Learning (AL) Wie macht man das? Wie kann man so eine Methode an wenden? In der Hitliste der Fragen und Wün sche, die uns als Berater wie Re dakteure erreichen, steht die nach Um set zungs-know-how ganz oben. Wir wollen mit dieser Rub rik dazu beitragen, dass sich Bera tungs tätigkeit und Veränderungs arbeit in Organisationen fundiert und pro fessionalisiert. Zielgruppe ist der stets wachsende Kreis un serer Leserinnen und Leser, die das Tätigkeitsfeld des Change Ma na ge ment und der Organisa ti ons be ra tung für sich neu erarbeiten und dafür Unterstützung su chen. Unser Werkzeugkasten wird keine einfachen Patent lö sun gen für kom plexe Interventions pro ble me bieten, sondern den Kontext und Anwendungsspezifika der Me tho den verdeutlichen. Letztlich liegt die Verantwortung beim An wender selbst. Dieser muss ent scheiden, in welcher Do sie rung, zu welchem Zeitpunkt und mit welch eigener Kom petenz und Si cherheit er das Instrument einsetzt. Kontext der Methode Warum ist die Titanic untergegangen? Ein Mitglied des damaligen Untersuchungsausschusses behauptete, dass es vor allem am unverstandenen Unterschied zwischen Cleverness und Weisheit lag: Jeder gibt vor, alles «im Griff» zu haben, aber niemand gibt zu, was er alles nicht versteht. Diese tiefe Einsicht gab jenes Mitglied an seinen Sohn Reginald Revans weiter, der davon so beeindruckt war, dass er sie zur Grundlage seines Action- Learning-Ansatzes machte: Manager sollten sich mit anderen, idealerweise mit Kollegen (und nicht mit externen Experten), darüber austauschen, was ihre tatsächlichen ungelösten Probleme im Arbeitsalltag sind und gemeinsam an diesen arbeiten. Revans (ausgebildet als Physiker) fordert, dass das Lerntempo L eines Organismus nicht niedriger sein darf als das Veränderungstempo C der Umweltbedingungen. Ansonsten ist das Über leben des Organismus gefährdet. Das Lerntempo L wird bestimmt durch das Expertenwissen bzw. das programmierte Wissen P und die Fähigkeit Q (Questioning). Letzteres bedeutet vor allem, neue und nützliche Fragen zu stellen und die eigene Unwissenheit zu erforschen, um dadurch klarer zu erkennen, welches Wissen (P) benötigt wird und wie man es einsetzen muss. P und Q als Synonyme für Cleverness und Weisheit fließen in folgende Lerngleichung ein: L = P + Q. (Es ist klar, dass in der Praxis keiner der beiden Summanden Null sein darf.) Mit Action Learning (AL) soll nun die Suche nach Q gefördert und die Überbetonung der Bedeutung von vorgefertigtem P verhindert werden. Nach Revans geschieht dies in einer lernenden Gemeinschaft als «streng kontrollierte Spekulation», durch die sich die Gruppe über Versuch und Irrtum vorantastet. Im sozialen Austausch sollen die Teilnehmer ermutigt werden, anderen Praktikern ihre Sicht auf die Probleme zu schildern und Lösungsvorschläge zu erklären. Neues Wissen, veränderte Einstellungen und neu erworbene Fähigkeiten müssen sich im Handeln bewähren. In einer formellen Unterrichtsatmosphäre ist dies nicht möglich. Das ist der Grundgedanke des heutigen AL, wie es von Revans in den 1940er Jahren erdacht und zunächst in englischen 84 OrganisationsEntwicklung Nr

3 Timo Meynhardt, Renate Osterchrist, Björn-Uwe Mercker 26. Action Learning (AL) Werkzeugkiste Kohlebergwerken erprobt wurde. Die Idee, auf Experten zu verzichten und stattdessen im Kollegenkreis die eigenen realen Her ausforderungen zu besprechen und nach Lösungen zu suchen, dürfte heute, 70 Jahre später, keine bahnbrechende Erkenntnis mehr darstellen. Viele Strömungen in der Organisationsentwicklung basieren auf ähnlichen Überlegungen zur Handlungsorientierung und zum Geschäftsbezug. Die Besonderheit von AL ist jedoch der ständige Wechsel zwischen Aktion und Reflexion mit dem Ziel, reale Probleme in einem realen Kontext zu lösen. Man sollte sich an diese Ursprünge erinnern, wenn man den inflationären Gebrauch des Begriffs «Action Learning» betrachtet. AL-Programme gibt es heute nicht nur in Wirtschaftsorganisationen, sondern sie sind auch in Krankenhäusern, Schulen oder anderen öffentlichen Einrichtungen besonders im angloamerikanischen Sprachraum weit verbreitet. AL ist sicher kein Patentrezept. Wohl aber verbindet sich damit eine große Erfolgsgeschichte. Mittlerweile sammeln sich unter dem Dach von AL ganz unterschiedliche Schulen, die jeweils einzelne Facetten besonders betonen. Es gibt eine weltweite Infrastruktur mit Stiftungen, Praktikernetzwerken und Forschungsinstituten. Unter Führung der International Management Centres Association in Buckingham (UK) wird die Verbreitung der Ansätze an Business Schools gefördert. Auf entsprechenden Kongressen trifft sich die Community. Die Literatur zu AL umfasst heute mindestens 500 Publikationen. Darstellung der Methode Das gemeinsame Lernen an realen Problemen wird immer dann interessant, wenn die Lösungen nicht unmittelbar auf der Hand liegen: Wenn etwa in funktional fragmentierten Strukturen neue Standards eingeführt werden sollen, Koordinationsprobleme zwischen Geschäftseinheiten auftauchen, Vorstandsprojekte auf den unteren Ebenen nicht mehr ankommen oder Verbesserungsprozesse nicht von den Beteiligten «mitgetragen» werden, sondern regelmäßig verpuffen. Die Schere zwischen er höhtem Handlungs- und Änderungsdruck bei gleichzeitig abneh mender Bereitschaft, vorgegebene Ziele unkritisch zu übernehmen, macht AL in den unterschiedlichsten Situationen interessant: zur institutionellen Leistungssteigerung im Rahmen von Corporate Academies (z.b. das GE-Workout), zur Ent wicklung neuer strategischer Ideen oder als Lernformat bei der Einführung neuer Strukturen und Prozesse. Im Mittelpunkt steht jeweils die Verknüpfung der Geschäfts relevanz der Ergebnisse mit den Möglichkeiten individueller Lernprozesse in einem Grup pensetting. Das Verhältnis von Ak tion und Reflektion kann dabei sehr unterschiedlich ausgestaltet sein. Wichtig ist in jedem Fall die Einbindung der Ergebnisse in den Arbeitsalltag: AL ist daher kein einmaliges Training, sondern es erstreckt sich je nach Bedarf über Wochen oder Monate. Bei McKinsey & Company, Inc. hat sich der AL-Ansatz in der Klientenarbeit vielfach bewährt, insbesondere bei Transformationsprojekten. Abbildung 1 Gesamtprozess eines Action-Learning-Ansatzes Beispiel 1 Lernen durch Tun Durchführung konkreter Einkaufsprojekte zur direkten Umsetzung des Erlernten Ad-hoc Trainings Präsenztrainings jeweils zu Beginn einer logischen Projektphase Endpräsentation Klarer «Endpunkt» des Trainings und Sicherstellung Fokus auf Ergebnisse Kickoff und Workshop 1 Workshop 2 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Coaching Coaching Coaching Workshop 3 Ergebnis-Präsentation zweiwöchentliche Coaching-Sitzungen Zusätzliche Unterstützung bei der Umsetzung des Erlernten in Form von Coaching-Sessions regelmäßiger Austausch mit Kollegen Erfahrungsaustausche bezüglich Projektumsetzung des Erlernten als zusätzliches Element der Workshops OrganisationsEntwicklung Nr

4 Werkzeugkiste 26. Action Learning (AL) Timo Meynhardt, Renate Osterchrist, Björn-Uwe Mercker Zwei Beispiele 1. In einem Chemieunternehmen sollte der Einkauf von einer stark auf ausführende Tätigkeiten orientierten Rolle hin zum strategischen, proaktiven Einkauf mit Verantwortung für Produktkategorien entwickelt werden. Hierzu wurde ein Format gewählt, bei dem Teilnehmer konkrete Einkaufsaufgaben innerhalb eines vorgegebenen Prozesses bearbeiten mussten («learning by doing»). Das notwendige Handwerkszeug erhielten sie durch strukturierte Lerninterventionen jeweils «just in time». In Abbildung 1 ist der Gesamtprozess dargestellt. In Workshops jeweils zu Beginn einer Prozessphase erarbeiteten die Teilnehmer als Einkaufsmitarbeiter einer fiktiven Firma Optimierungsansätze für den Einkauf von Produkten und Dienstleistungen. Im Gegensatz zu klassischen Seminaren sollten sie auf Basis ihres Wissens und ihrer Erfahrungen sofort beginnen und sich gegenseitig an die Grenzen ihres Wissens führen, wodurch insbesondere auch eine Änderung von der ausführenden Tätigkeit hin zur Selbstverantwortung erzielt werden sollte. Die ersten Ergebnisse der Teams wurden wechselseitig vorgestellt und kritisch hinterfragt. In der Reflexionsphase wurden so die unterschiedlichen Herangehensweisen herausgearbeitet sowie die mögliche Umsetzung der Themen in den realen Kontext. Entscheidend war, in den insgesamt drei Workshops neues Wissen für die Gesamtgruppe zu erarbeiten, das die Summe des Einzelwissens übertraf. Zur Übersetzung des Erlernten in den tatsächlichen Berufsalltag arbeiteten die Teilnehmer in Tandems zwischen den Workshops jeweils an einer konkreten und für das Unternehmen relevanten Einkaufsprojektaufgabe. Unterstützend wurden zweiwöchentlich inhaltliche Coachings angeboten, um den Bedarf an neuem Fachwissen zu decken, sowie strukturierte Erfahrungsaustausche jeweils zum Ende einer Prozessphase. 2. In einem Pharmaunternehmen, in dem die Blockbuster- Patente ausliefen, wurde ein High-Potential-Programm mit dem AL-Ansatz initiiert. Die Aufgabenstellung für die Teilnehmer war für den Geschäftserfolg des Pharmaunternehmens essenziell: Um neue Nischenmedikamente auf den Markt zu bringen, brauchte man neue Konzepte für die euro paweite Zusammenarbeit mit Ärzten, Krankenhäusern, Kas sen und Behörden. Aufgabe der 20 Teilnehmer aus ganz Eu ropa war es daher, Markteintrittsstrategien zu entwickeln und in ausgewählten Regionen zu pilotieren. Innerhalb von vier Monaten erarbeiteten die Teilnehmer in Kleingruppen sowie unterstützt durch Workshops und Coaching Teilschritte und tasteten sich so immer mehr an die Lösung heran. Im Workshop (also noch vor Ort) hat der Vorstand über die konkreten Implementierungsvorschläge entschieden. Entscheidend waren auch hier der Bezug zu realen Problemstellungen, die kein Einzelner allein hätte bearbei Abbildung 2 Gesamtprozess eines Action-Learning-Ansatzes Beispiel 2 Vorbereitung Theorie 1 Suche nach dem neuen Geschäftsmodell Praxis Theorie 2 Entwurf von Piloten für neues Geschäftsmodell Praxis Theorie 3 Change Leadership: Ankündigung der Pilote Letzter LA mit dem Topmanagement Pilote und Rollout 5 Tage Coaching in 3 Tage Coaching in 3 Tage der Praxis der Praxis 8 Wochen ~ 4 Wochen Input zur Beurteilung der Führungskräfte einholen Inspirationen aus externen Artikeln holen Problemlösungsansätze üben Einzelcoaching, Übungen und Rollenspiele zu Führungsstil «Leitmotive» für potenzielle neue Geschäftsmodelle erarbeiten Besseres Verständnis der Herausforderungen im Gesundheitswesen erlangen Interne und externe Daten zu externen Stakeholdern überprüfen Interviews/Gespräche mit Kostenträgern, Kunden, KOLs, Teammitgliedern führen Erkenntnisse aus jeder Mögliche Pilotgespräche mit Stakeholder-Gruppe austauschen und Kunden testen/ Nutzenangebote für verbessern Stakeholder priorisieren Mögliche Zielszenarien für das Unternehmen entwickeln Erste Maßnahmen für das nächste Jahr entwickeln Fähigkeiten aufbauen und mehr über Unternehmenstransformationen lernen In Rollenspielen herausarbeiten, was erforderlich ist, um einen Wandel anzuführen und zu steuern Pilotentwürfe verfeinern und erste Maßnahmenpläne erstellen 86 OrganisationsEntwicklung Nr

5 Timo Meynhardt, Renate Osterchrist, Björn-Uwe Mercker 26. Action Learning (AL) Werkzeugkiste ten können, und die Reflexionsphasen, um das erfahrungsbasierte Wissen auch für künftige Problemstellungen anwenden zu können (vgl. Abbildung 2). Fallstricke bei der Anwendung der Methode Im Gegensatz zur klassischen Projektarbeit ist es bei AL erfolgskritisch, dass das Topmanagement ein entsprechendes Mandat erteilt hat, dass sich die Gruppe regelmäßig trifft und jeder Teilnehmer durch Coaching oder einen Lernberater auch in seiner persönlichen Entwicklung unterstützt wird. Nur so finden bei der Auseinandersetzung mit ungelösten Problemen echte Lernprozesse statt. Den Teilnehmern, die in sorgfältig zusammengestellten Gruppen von bis zu acht Personen miteinander arbeiten, muss die Notwendigkeit zur Veränderung klar sein ohne innere Bereitschaft und Motivation werden sie weder an die Grenzen ihres Wissens gehen noch die notwendige Offenheit entwickeln. AL ist nicht dazu geeignet, Störungen in der Teamzusammenarbeit adäquat anzugehen. Es enthält zwar entsprechende Coachingelemente, doch steht die Aufgabe im Vordergrund. Dies verhindert eine übertriebene Psychologisierung. Störungen in der Teamzusammenarbeit lassen sich hingegen besser lösen mit Ansätzen, die stärker nach individuellen Motiven und Ansichten fragen. Der Ressourcenaufwand für erfolgreiches AL ist immens. Die große Herausforderung besteht in der aufwändigen Choreografie von AL-Programmen. Diese sollten im Kern stets die Prinzipien umsetzen, nach denen Erwachsene lernen und ihr Verhalten ändern. Gemäß des wissenschaftlichen Erkenntnisstandes und langjähriger praktischer Erfahrung zählen dazu: 1. Die Teilnehmer lernen am besten durch Anwendung und Erfahrung in mehreren Etappen über längere Zeiträume mit Just in time- Unterstützung. 4. Die Teilnehmer lernen mindestens genau so viel von ihren Kollegen wie von Coaches und Trainern. 5. Die Lerninhalte müssen für die tägliche Arbeit der Teilnehmer relevant sein. 6. Die Problemstellung sollte die Teilnehmer ermutigen, ihre individuelle «Komfortzone» zu verlassen und Neues zu wagen. 7. Die Teilnehmer müssen verstehen, warum sie Erfolg hatten oder nicht. Die Realisierung jedes einzelnen Prinzips ist für uns der Kern erfolgreichen Action Learnings. Nur in einem darauf abgestimmten Lernprozess können auch persönliche Lernprozesse ausgelöst werden, die zu einer beruflichen Kompetenzentwick lung führen. Anzumerken ist hier aber auch, dass selbst die ausgeklügeltste Lernarchitektur offen für Spontanität und krea ti ve Lösungen sein sollte, denn: Erwachsene sind lernfähig, aber unbelehrbar (H. Siebert). Fazit AL ist mehr als etwas «Action» im Training. Es verbindet das Lösen drängender organisationaler Fragen mit der individuellen Entwicklung der Beteiligten. AL-Formate bieten eine kons truktive Parallelwelt zum realen Geschäftsalltag: Die Aufgaben ergeben sich direkt aus den Unternehmenszielen, und die Ergebnisse wirken sich direkt auf das Unternehmen aus für die Lösung der Probleme werden jedoch spezielle Strukturen geschaffen. Der Ansatz ist attraktiv, weil er die klassische Wissensvermittlung mit der praktischen Umsetzung verknüpft. Dieser hohe Anspruch erfordert zugleich eine professionelle Umsetzung. Die Einfachheit des AL-Grundgedankens hat zu dessen weltweiter Verbreitung beigetragen. Dahinter verbirgt sich jedoch ein hochanspruchsvolles Konzept, welches in der Umsetzung neben aller technischen Perfektion vor allem Kreativität und auch Mut zu neuen Lösungen verlangt. Auch im Unternehmensalltag geht es oft um Herausforderungen, die denen auf der Titanic nicht wesensfremd sind! Literatur Timo Meynhardt, Renate Osterchrist, Björn-Uwe Mercker, Boshyk, Y. (Ed.) (2000). Business driven action learning. Global best practices, MacMillan Press Ltd. Hauser, B. (2008). Action Learning im Management Development: Eine vergleichende Analyse von Action-Learning-Programmen zur Entwicklung von Führungskräften in drei verschiedenen Unternehmen, 2. aktual. Auflage, Rainer Hampp Verlag. Marquardt, M. J. (1999). Action learning in action: Transforming problems and people for world class organizational learning, Davies- Black Publishing. Pedler, M. (Ed.) (1997). Action learning in practice, 3. Auflage, Gower Publishing Ltd. OrganisationsEntwicklung Nr

6 Wandel erkennen. Veränderung gestalten. Zukunft gewinnen. Online finden. OrganisationsEntwicklung Ihr qualifizierter Partner in allen Veränderungsprozessen. Konzepte und Vorgehensweisen für die Realisierung von umfassenden Change-Projekten Themen und Trends zur Führung und Entwicklung von Unternehmen und Organisationen Fallstudien, Tools und Erfahrungsberichte aus Projekten der Organisations-, Unternehmens- und Personalentwicklung Hinweise auf relevante Literatur und Veranstaltungen Vorteile für Abonnenten: 4x jährlich OrganisationsEntwicklung Zugang zum Online-Archiv Newsletter mit Zugriff auf das aktuelle Heft Jetzt 1 Ausgabe inkl. Zugang zum Online-Archiv kostenlos testen.

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