Change Management Konzept für das Programm Campusmanagement

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1 Change Management Konzept für das Programm Campusmanagement Zeitraum: Verantwortlich: Dr. Cornelia Raue Neuvorlage am:

2 Inhaltsverzeichnis 1. Warum braucht das Campusmanagementprogramm ein Change Management? Ziele des Change Managements Verankerung des Change Managements im Programm Campusmanagement Handlungsfelder des Change Managements Finanz- und Arbeitsplan Ressourcenbedarf Literatur Anhang... 9

3 1. Warum braucht das Campusmanagementprogramm ein Change Management? Die Einführung des Campusmanagementsystems stellt die TU Berlin vor außergewöhnliche finanzielle und personelle Herausforderungen. Es erfordert daher besondere Anstrengungen, den Projekterfolg so gut wie möglich abzusichern, denn das Gelingen großer IT-Projekte in Unternehmen und Organisationen ist nicht selbstverständlich. Eine Studie der SAP und der Universität Mannheim (Kohnke & Müller: 2009) zur Implementierung von ERP-Systemen (N=865) zeigte, dass lediglich 26% der IT-Projekte erfolgreich sind, 46% der IT- Projekte ihre Ziele nicht erreichen (sprich Abstriche bei Zeit, Qualität, Budget hinnehmen müssen) und 28% der IT-Projekte gänzlich aufgegeben wurden. Als entscheidende Faktoren, wurden soziale, unternehmenspolitische und kulturelle Einflüsse identifiziert. Eine weitere Untersuchung (Kohnke, Bungard & Madukany, 2005) mit 201 Unternehmen konkretisierte diese und zeigte, dass die Hindernisse bei SAP-Einführungsprozessen folgenden Umständen zugeschrieben werden: - Mangelhafte Projektarbeit (77,6%) - Vernachlässigung der Konsequenzen für die Betroffenen (68,6%) - Vernachlässigung der Konsequenzen für die Organisation (55,9%) - Mangelnde finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen (47%) - Mangelnde Information und Kommunikation (22,3%) - Fehlende Unterstützung durch das Management (20,1%) - Vernachlässigung von Schulung und Trainingsmaßnahmen (9,7%) Angesichts der strategischen Bedeutung sowie des hohen finanziellen und personellen Aufwands, hat sich die TU Berlin entschieden, das SAP-Implementierungsprojekt durch ein Change Management zu flankieren. 2. Ziele des Change Managements Übergeordnetes Ziel des Change Managements ist es, die Änderungen, die durch das IT-Projekt auf die Universität und ihre Beschäftigen zukommen, zu kommunizieren, Teilhabe zu ermöglichen und Lernerfahrungen gemeinsam mit dem Teilprojekt Schulung zu ermöglichen. Damit sollen zum einen die Projekt ERM und SLM effektiv vorangetrieben werden und zum anderen die Organisation so vorbereitet werden, dass mit Inbetriebnahme des integrierten Softwaresystem dieses auch mit Leben gefüllt werden kann. Insbesondere letzter Punkt schließt im weitesten Sinne den mittelfristigen Kompetenzaufbau bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch die Vorbereitung von organisationalen Veränderungen ein. Im Hinblick auf die o.g. Befunde und diese Zielstellungen werden folgende Aufgaben des Change Management als grundlegend gesehen: - Gemeinsame Orientierung schaffen - Überzeugung herstellen - Befähigung sicherstellen - Einheitliche Projektwahrnehmung und -umsetzung (Change durch Vorbild) - Ergebnisse erfahrbar machen - Nachhaltigkeit der Veränderung sicherstellen TU Berlin I 1

4 Dabei verlagern sich die Schwerpunkte der Aufgaben im zeitlichen Projektverlauf. So steht zu Beginn des Projekts im Vordergrund, einen gemeinsamen Orientierungsrahmen zu schaffen, in der Mittelphase unterstützt das Change Management die Projekte im Kontext der Implementierung und gegen Projektende werden die personellen und organisationalen Veränderungen nachhaltig verankert. Die Aktivitäten der jeweiligen Projektphasen überlagern sich. Nicht zuletzt durch den unterschiedlichen Projektfortschritt von SLM und ERM wird eine Reihe von Maßnahmen parallel durchgeführt. Abb.1: Schwerpunkte des Change Managements im zeitlichen Verlauf, Quelle: Martin Mitterer, SAP consult 3. Verankerung des Change Managements im Programm Campusmanagement Das Change Management ist als Teilprojekt dem ERM-Projekt zugeordnet. Sein Wirkungsradius erstreckt sich jedoch auf beide Partnerprojekte, ERM und SLM, und nicht zuletzt auch auf das erfolgreiche Zusammenwirken beider Projekte. Die Verankerung von Teilprojekten in entweder dem ERM- oder dem SLM- Projekt folgt der Leitungsentscheidung, keine weitere übergeordnete Struktur zu etablieren. Das heißt, alle Teilprojekte müssen einem der beiden Projekt zugeordnet werden. Im ERM-Projekt sind diejenigen Teilprojekte mit übergreifenden Aufgaben verortet, die einen Organisationsschwerpunkt haben. Im SLM-Projekt wurden diejenigen übergreifenden Teilprojekte eingegliedert, die eher einen technischen Schwerpunkt haben. Von allen Teilprojekten mit übergreifenden Arbeitsaufträgen wird damit eine besonders hohe Abstimmungs- und Kommunikationsbereitschaft gefordert. Die Rolle des Change Managements in der Programm- und Projektsteuerungsarchitektur spielt dennoch eine gesonderte Rolle, da es für das Programm und die Projekte ERM und SLM die erfolgskritische Transparenz für alle Beteiligten (Beschäftigte, Implementierer, Hochschulleitung, ) herstellen 2 I TU Berlin

5 muss. Hierfür ist eine regelmäßige Einbindung in alle Steuerungskreise auf operativer Ebene innerhalb der Projekte ERM und SLM als auch Programmebene unabdingbar und vorgesehen. Das Change Management kommuniziert und kooperiert mit allen am Projekt Beteiligten und fördert durch aktive Vernetzung den Projekterfolg. Es versteht sich jedoch nicht als Interessensvertretung von Gruppen oder von Einzelnen. Das Change Management handelt im Sinne der Programm- und Projektzielerreichung. Abb. 2: Programm- und Projektsteuerungsstruktur Für das Programm Campusmanagement ist eine externe Beratung durch Frau Neupert vorgesehen, die die Reflexion des eigenen Vorgehens und des Prozesses unterstützt. 4. Handlungsfelder des Change Managements Das Change Management begleitet und unterstützt das Projekt durch Aktivitäten, die auf die Motivation und Teilhabe aller involvierten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zielen. Das Change Management ermöglicht für alle Beteiligten das benötigte: Wissen über das Programm und die Projekte - im Sinne von transparenter Information zu allen Aspekten unter Nutzung verschiedener Medien je nach Zielgruppe Wollen der Veränderung - im Sinne der Förderung eines breiten Commitments zu Programm- und Projektzielen und der Einbindung interessierter und betroffener Mitarbeiter(innen) durch verschiedene Formate TU Berlin I 3

6 Können für die neuen Anforderungen - neben dem Teilprojekt Schulung, welches die Qualifikation in der Breite organisiert, unter stützt das Change Management bedarfsorientierte Trainingsmaßnahmen der Projektteams, Teamentwicklung, Führungskräftetrainings in enger Kooperation mit dem Teilprojekt Schulungen Konkret werden folgende Maßnahmen werden im Rahmen des Change Managements in den skizzierten Handlungsfeldern umgesetzt: Wissen ermöglichen Transparenz und Orientierung wird geschaffen durch: - Weiterentwicklung des Webauftritt (Aktualisierung bei Projektstart, stärkere Zusammenführung von ERM und SLM als ein integriertes Campusmanagementprojekt) - Fortführung des Newsletters (auch hier stärkere Zusammenführung von ERM und SLM, kürzere Taktung der Ausgaben um erhöhter Projektdynamik gerecht zu werden) - Kontinuierliche Berichterstattung in tu intern (z.b. Berichte über Macher(innen), Betroffene und erste Erfolge). - Informationsveranstaltungen (Kickoff bei Projektstart und offenes Projektbüro) - Reporting an Gremien und Hochschulleitung Wollen ermöglichen Commitment und Teilhabe wird organisiert durch: - Sichtbarmachen o der Notwendigkeit der Veränderung o der Vision, für die das Projekt steht o des allgemeinen und individuellen Mehrwerts - Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenbefragungen (Stimmungsbarometer) - Besuche der Fakultäten, Institute bzw. Fachgebiete jeweils in Abstimmung mit den Projekten und den de/zentralen Bereichen - Nutzung einer Kommunikationsplattform für die Beschäftigten für die öffentliche Diskussion zu Implementierungsfragen (zur späteren Ausweitung für alle TU-Beschäftigten analog zu ISIS) - Projektteamworkshop (ERM) - direkter Dialog mit betroffenen Mitarbeiter(innen) - enge Kooperation mit Personalrat, Datenschutz und anderen Interessensvertretungen - die Einbindung aller Bereiche und Statusgruppen in die Projektstruktur Können ermöglichen Die Qualifizierung in der Breite (=Schulungsmaßnahmen) wird durch das Teilprojekt Schulung organisiert. Der darüber hinaus nötige Kompetenzaufbau zur Durchführung des Projekts und in Vorbereitung der Inbetriebnahme des SAP-Systems werden ermöglicht durch: 4 I TU Berlin

7 - die Etablierung der AG Change, die die de/zentralen Bereiche bei den organisationalen und personellen Veränderungen unterstützt - das Format des Advanced Prototypings, einer ersten Testvorführung vor Nutzer/innen von ausgewählten Prozessen (siehe Steckbrief) - Führungskräfteentwicklung und Teamtraining für Projektteam und Teilprojektleiter(innen) - Expertendiskussionen Alle Maßnahmen sind im Anhang als Steckbriefe detaillierter erläutert und in folgender Abbildung zusammenfassend dargestellt. Sie stellen in ihrer Gesamtheit ein Rahmenkonzept dar, welches auf die jeweiligen Bedarfe des ERM- und SLM-Projekts und deren Teilprojekte angepasst und gemeinsam weiterentwickelt werden kann. TU Berlin I 5

8 Abb. 3.: Übersicht der Maßnahmen des Change Managements 6 I TU Berlin

9 5. Finanz- und Arbeitsplan Handlungsfelder Wissen Wollen Können Kick-off SLM und ERM Newsletter tu intern Maßnahmen Aktualisierung Webauftritt (u.a. Softwarelizenz) Berichte an Gremien & Leitung offenes Projektbüro Unvorhergesehenes Fakultäts- und Fachgebietsbesuche Mitarbeiterbefragung (Projektziele) Stimmungsbarometer Runder Tisch mit Kanzlerin u/o VPSL Projektteamworkshop (Teilprojekt)Teamentwicklung Kommunikationsplattform Teilerfolge feiern Routinen mit PR und DS Unvorhergesehenes Advanced Prototyping Führungskräfteschulungen AG Change Expertendiskussionen Unvorhergesehenes Q. 1. Q. 2. Q 3. Q 4. Q 1. Q. 2. Q 3. Q 4. Q TU Berlin I 7

10 6. Ressourcenbedarf Personelle Ressourcen Zur Umsetzung der Maßnahmen bedarf es folgender personeller Unterstützung: - 1 Change Manager (Dr. Cornelia Raue) - 1 wissenschafltiche/r MA für Kommunikationsaufgaben(n.n., E 13) - 1 Veranstaltungsmanagement (n.n., E11) Darüber hinaus sind folgende anlassbezogene Kooperationen geplant. Konkrete Aufwände können erst zum gegebenen Zeitpunkt abgeschätzt werden kann: - Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der ZEWK und innocampus in Verbindung zur Etablierung der Kommunikationsplattform - Unterstützung durch den SC3-Bereich bei Befragungen - Kooperation mit der Abt. II (PE/WB) für die Umsetzung von Workshops - Enge Zusammenarbeit mit den TP Schulung und OM und PE im Rahmen der AG Change Schließlich wird eine externe Beratung durch Svenja Neupert als Prozessbegleitung und für das Teamentwicklungsangebot in Anspruch genommen. Sächliche Ressourcen Orientiert an den dargestellten Maßnahmen wurde ein finanzieller Bedarf an Sachmitteln in Höhe von etwa für den Zeitraum vom November 2015 bis 31. Dezember 2017 ermittelt 7. Literatur Oliver Kohnke & Karsten Müller: Modellbasierte Evaluation der Anwenderakzeptanz von Standardsoftware, in: H. Wandke, S. Kain D. Struve (Hg.): Mensch & Computer 2009: Grenzenlos frei!? München: Oldenburger Verlag, 2009, S Oliver Kohnke & Walter Bungard (Hg.): SAP Einführung mit Change Management. Konzepte. Erfahrungen und Gestaltungsempfehlungen. Wiesbaden: Gabler Verlag 2005 Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/Main: Campus Verlag John P. Kotter: Leading Change, Cambridge I TU Berlin

11 8. Anhang Steckbriefe der Maßnahmen

12 Steckbrief: Kick off Gemeinsame Veranstaltung von ERM und SLM zum Projektstart: Würdigung des Vorprojekts, Vorstellung von Projektteams, Teilprojektleiter(innen) und Projektplan der Universitätsöffentlichkeit, World-Cafezu Teilprojekten, gemeinsamer Ausklang mit Buffet, ggf. verbinden mit Eröffnung des Co-Working Spaces und Offenem Projektbüro Aufmerksamkeit der Beschäftigen erlangen, Transparenz herstellen, Dringlichkeit der Veränderung und Ziele verdeutlichen, dem Projekt Gesicht(er) geben, Energie ins System bringen, Teilhabe (z.b. durch World Cafeoder Stationen) organisieren Januar 2016 Alle interessierten Beschäftigten der TU Berlin, Projektmitarbeiter(innen), Hochschulleitung, Implementierer, ggf. Gäste von Hochschulen mit SAP-Implementierungserfahrung, ggf. Gäste der Politik Sachkosten: ca. 1000

13 Steckbrief: Berichte in tu intern Etablierung einer Serie mit Berichten aus dem Alltag des Wandels in tu intern, unterschiedliche Betroffene kommen zu Wort: Studierende, Beschäftigte, Lehrende. Basis ist ein Kommunikationskonzept, welches gemeinsam mit Pressestelle und externer Moderation erarbeitet wird. Herausarbeiten der Relevanz und Beherrschbarkeit des Projekts für jede und jeden, Herausarbeiten des Mehrwerts für die tägliche Arbeit Ab sofort (nach Absprache mit Pressestelle) Pressestelle in Kooperation mit C. Raue Sachkosten: 750,00

14 Steckbrief: Offenes Projektbüro Regelmäßige Veranstaltung für die TU-Öffentlichkeit, um über den Stand des Campusmanagementprogramms zu berichten. Das Offene Projektbüros dauert ca. 2-3 Stunden. Die Projektleiter bzw. -manager berichten kurz den Stand der Dinge. Danach findet ein World Cafe statt, wobei die Teilprojektleiter die Stationen moderieren. Herstellung von Transparenz, Einbindung der Beschäftigten in Gesamtvorhaben, ggf. fachliche Anregungen für Teilprojekte durch Nutzer(innen) einholen, Austausch zwischen ProjektMitarbeiter(innen) und anderen Beschäftigten; Erhöhung der Aufmerksamkeit fürs Vorhaben Jeweils nach Erfüllung von Meilensteinen (oder in Reaktion auf Stimmungsbarometer) K, VP SL, 2 PM, alle Teilprojektleiter, Vorbereitung durch Change Managerin und Team Sachkosten: ca. 300

15 Steckbrief: Newsletter Regelmäßige Berichterstattung zu Stand und aktuellen Planungen im Gesamtprogramm, Projekten und Teilprojekten, Hinweise auf Aktuelles (Newsletter ist derzeit die Hauptinformationsquelle für die Beschäftigte) Herstellen von Transparenz 2-4 mal jährlich (in Abhängigkeit von Redaktionsverantwortung) Herausgeber: K & VP SL, Redaktion: Change Managerin, Unterstützung durch beide Projektteams Sachkosten: keine

16 Steckbrief: Webauftritt Information über alle W-Fragen zu Programm und den Projekten ERM und SLM auf der Homepage: Was wird gemacht? Wer macht was? Mit wem? Für wen? Wie? Wo? Stärkere Heraushebung der gemeinsamen Programmstruktur Herstellung von Transparenz Relaunch bis Ende 2015, danach fortwährende Aktualisierung Projektteam und Change Managerin Sachkosten (Softwarelizenz): 713

17 Steckbrief: Kommunikationsplattform Im Kontext der ersten Anwender(innen)erfahrungenund des Transfers von erstem Nutzer(innen)wissen für die Breite der Beschäftigten ist ein niedrigschwelliger Austausch zu Funktionalitäten der Software und anderen Implementierungsaspekten sinnvoll. (siehe ISIS Plattform zur Auslegung der Allgemeinen StuPO). Hierfür soll eine Kommunikationsplattform genutzt werden. Förderung der Teilhabe am Projekt = individuelle Aneignung der Software durch kollegialen Austausch. Nutzung für Fehlerbehebung und Anpassung durch Implementierer. Langfristig: Ausweitung für tu-interne Kommunikation in Abhängigkeit von der Einführung einer Kommunikationsplattform Change Managerin + Team Entwicklung in Kooperation mit online-lehre Team der ZEWK und innocampus (ggf. Einbindung der TEGEL-Gruppe) Sachkosten: n.n.

18 Steckbrief: Besuche in den dezentralen und zentralen Bereichen Vorstellung und Bewerben des Campusmanagementprogramms in den Fakultätsräten, den FSCs bis hin zu den Fachgebieten sowie in den Abteilungen der ZUV (in Abstimmung mit den jeweiligen Verwaltungsleitern/Abteilungsleitern und Teilprojekten) Herstellung einer breiten Akzeptanz auch in den Fakultäten, Herausarbeiten des Mehrwerts und der Relevanz für Forschung, Lehre und Fakultätsverwaltung, Werben für Mitarbeit im Projekt März 2016 Projektmanager ERM /SLM bzw. Teilprojektleiter/innen und Change Managerin, Vorbereitung durch Change Managerin Sachkosten: keine

19 Steckbrief: Befragung der Beschäftigten & Stimmungsbarometer Die Beschäftigtenbefragung ist eine Längsschnittbefragung und dient der langfristigen Evaluation des Projekts im Hinblick auf seine Zielerreichung (beigemessene Relevanz und Grad der Umsetzung der Zielerreichung). Das Stimmungsbarometer wird regelmäßig durchgeführt. Es werden 4-6 Fragen gestellt, um Resonanz zu Projektverlauf und Stimmung in der Universität einzuholen. Befragung der Beschäftigen dient der Qualitätssicherung und dem Projektcontrolling. Mit dem Stimmungsbarometer wird die Stimmung in der Universität abgefragt, um daraus ggf. kurzfristig Maßnahmen abzuleiten (z.b. Infoveranstaltung oder Themen für den Runden Tisch) Die Projektzielbefragung wird am Anfang des Projekts, in der Mitte und am Ende durchgeführt. Das Stimmungsbarometer wird etwa 2 mal im Jahr durchgeführt. O-Team ERM (Dr. Wiedow) und Change Managerin, Unterstützung durch SC3-Bereich Sachkosten: keine

20 Steckbrief: Runder Tisch bei K & VP SL K und/oder VP SL laden ca Personen zum informellen Austausch zu sich an den Runden Tisch ein. Die Runden Tische finden zielgruppen-und/oder themenspezifisch statt. Austausch persönlicher Erfahrungen mit dem Campusmanagementprojekt aus Nutzer(innen)-und Leitungssicht Perspektivwechsel 2 mal im Jahr und anlassbezogen Interessierte Mitarbeiter(innen) und Studierende der TU Berlin, Auswahl erfolgt durch öffentliche Bekanntmachung, (z.b. die ersten zehn verbindlichen Anmeldungen werden eingeladen.) Sachkosten: ca. 100

21 Steckbrief: Projektteamworkshop (ERM) 2-tägige Klausur zum ERM-Projekt (Methoden, Form und Kultur der Zusammenarbeit) mit Projektleitung, ERM-Projektteam, SLM-Vertretern) Schaffen einer gemeinsamen inhaltlichen, methodischen Grundlage für die Projektphase, Schaffung von Vertrauen, einschließlich Feedback- und Fehlerkultur 18. / 19. Februar 2016 Projektleitung ERM, ERM-Projektteam, ggf. Vertreter von SLM und tubit, ggf. Gäste (z.b. TU- Experten zum Thema aus Fakultäten) Vorbereitung: Change Managerin und O-Team Moderation und Durchführung: Miriam Janke und Svenja Neupert Kosten: ca

22 Steckbrief: Teamentwicklung (als Angebot) Weiterbildungsangebot an Teilprojektleiter(innen) und Teilprojektteam zur Teamentwicklung (Grundlagen der Zusammenarbeit, Umgang mit Projektstatus vs. Linienstrukturen, etc.) Schaffen einer Grundlage für eine möglichst reibungslose Zusammenarbeit im Teilprojektteam, gemeinsame Entwicklung von Regeln und Abläufen etc. Nach Bedarf Teilprojektleiter(innen) und Mitglieder von Teilprojekten Moderation und Durchführung: Svenja Neupert (externe Beraterin) Kosten: im Rahmen von Beraterverträgen

23 Steckbrief: Teilerfolge feiern Go Live von Softwareanwendungen und Abschluss von anderen Projektphasen (z.b. Vertragsabschluss) sollen gewürdigt werden. Würdigung des Einsatzes von Gruppen und ggf. Einzelpersonen, Zeigen der Umsetzbarkeit von Projektteilzielen, neue Energie für neuen Abschnitt ins Projekt bringen Anlassbezogen Projektbeteiligte, interessierte Öffentlichkeit, Einbindung der Pressestelle, ggf. Gäste (Implementierer, Politik, fachlich Interessierte) Verantwortlich: Change Managerin und Team Sachkosten: ca. 400

24 Steckbrief: Routinen mit Personalräten und Datenschutz Regelmäßige Abstimmung des Implementierungsprozesses von ERM und SLM mit Personalräten und Datenschutzbeauftragter Herstellen von Transparenz und Vertrauen durch abgestimmtes Vorgehen mit Interessenvertreter(inne)n der TU fortlaufend (3-wöchiger Turnus) Projektmanager ERM & SLM, Change Managerin, Vertreter der Personalräte, Datenschutz, KB Sachkosten: keine

25 Steckbrief: Führungskräfteschulungen Weiterbildung derjenigen Personen, die im Kontext von Umstrukturierungen durch das Campusmanagementsystem Führungsaufgaben übernehmen Vorbereitung von Beschäftigten der TU auf neue Rolle und Aufgaben Etablierung von neuer Führungskultur Ende 2016 / 2017 Beschäftige mit neuen Aufgaben und Anforderungsprofilen einschl. Führung Vorbereitung: in enger Abstimmung mit Abt II und TP Schulung Durchführung: Svenja Neupert (externe Beraterin) Kosten: im Rahmen von Beraterverträgen

26 Steckbrief: AdvancedPrototyping Erste Testvorführung vor Nutzer/innen von ausgewählten Prozessen im Hinblick auf Passung intendierter Funktionalitäten einschließlich der Oberflächengestaltung Um Gefühl für Anwendung und Umsetzung ausgewählter Prozesse zu erhalten und Möglichkeit Feedback der Nutzer/innen einzuholen Voraussichtlich erste Erprobung im März mit SLM-Projekt SLM Projektteam und Change Management mit Implementierer und Nutzer/innen Sachkosten: keine

27 Steckbrief: AG Change Unterstützung der dezentralen und zentralen Bereiche bei organisationalen und personellen Veränderungen durch eine Prozessunterstützung und durch Entwicklung von Lösungsvorschlägen. Verankerung der Veränderungen in der Organisation Etablierung der AG Ende 2015/Anfang 2016 Change Management mit TP Schulung, TP Organisationsmanagement, PE und WB der Abt.II, Vertr. Fakultäten, Vertr. IIIPW, Vertr. SLM, Vertr. Abt. II -jeweils in Kooperation mit dem betroffenen Bereich Sachkosten: keine

28 Steckbrief: Expertendiskussion Gesprächskreis zu projektrelevanten Themen mit Experteninput aus der TU Berlin (z. B. Hochschullehrenden) Entwicklung neuer / übergeordneter Perspektiven auf den universitären Veränderungsprozess (organisational, IT, Arbeitswelt). Sensibilisierung für Einflussfaktoren, Förderung von Lerneffekten im Hinblick auf das eigene projektbezogene Handeln, informeller Austausch quer zu den Universitätsstrukturen 1-2 mal im Jahr Vorbereitung: Change Managerin und Team Sachkosten: ca. 200