Technische Universität Chemnitz Professur Arbeitswissenschaft und Innovationsmanagement Prof. Dr. habil. Angelika C. Bullinger

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1 Kullmann, Longmuß, Bullinger, Spanner-Ulmer (Hrsg.) Agiles Projektmanagement in der Ergebnisbericht zum Verbundprojekt StabiFlex-3D Systemvertrauen und Innovationsfähigkeit durch stabil-flexible Systemstandards und partizipatives Change Management, Teil 3 von 3 Förderkennzeichen: 01FH09130 Projektlaufzeit: bis Erstellt durch: Technische Universität Chemnitz Professur Arbeitswissenschaft und Innovationsmanagement Prof. Dr. habil. Angelika C. Bullinger Erfenschlager Str. 73 Gebäude C Chemnitz Tel: Fax: bullinger-hoffmann@mb.tu-chemnitz.de ISBN-Nr.:

2 Ausgangspunkt dieser Publikation ist das Verbundprojekt Systemvertrauen und Innovationsfähigkeit durch stabil-flexible Systemstandards und partizipatives Change Management StabiFlex-3D ( das mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) und des Europäischen Sozialfonds (ESF) der Europäischen Union innerhalb des Förderschwerpunkts Balance von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt gefördert und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR), Fokusgruppe Inner- und überbetriebliche Kooperationsstrategien, betreut wird. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren. Projektträger Unternehmenspartner Forschungspartner Verlag aw&i Wissenschaft und Praxis Technische Universität Chemnitz Design, Grafik, Herstellung PrintDesign Dr. oec. Kerstin Loth, Florastr. 4, Chemnitz Druck Oskar Görner GmbH, D Chemnitz Gefördert vom: 2

3 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Warum agile Methoden in der Produktentwicklung? Ergebnis-Blitzlicht: Zu Besuch in der Entwicklungsabteilung Scrum als Methode für agiles Projektmanagement In Kürze: Stabil-flexible Standards Scrum eine agile Methode Abläufe von Scrum Scrum als eine Form stabil-flexibler Standards Potenziale und Effekte von Scrum Betriebliche Erfahrungen Was bewirkt Scrum? Was ist wichtig bei der Durchführung? 7 goldene Regeln Scrum kann produktorientiert, aber auch kompetenzorientiert sein Scrum braucht eine definierte Anforderungsliste Scrum muss auf einem definierten Produktentstehungsprozess aufsetzen Scrum hat einen unverzichtbaren Kern Scrum braucht definierte Rückmeldeschleifen und Eskalationswege Scrum -Teams müssen abgestimmt arbeiten Scrum -Teams brauchen Vertrauen Ein Blitzlicht auf den Veränderungsprozess Der Einführungsprozess Besonderheiten von Scrum in der physischen Produktentwicklung Partizipatives Change Management Der Weg zu einem angepassten Konzept Von der Idee zum Umsetzungserfolg: Das Vorgehen an einem praktischen Beispiel Sieben Prozessweisheiten in der Einführung Jedes Unternehmen kann und muss sein Scrum entwickeln Sicherheit durch Verfahren: ein partizipatives Vorgehen mit transparenten Regeln Rollenklarheit und -schärfung Besonders in Entwicklungsabteilungen können Standards im laufenden Einführungsprozess entwickelt werden Führung mit Vertrauensbereitschaft Auch Teammitglieder müssen Vertrauen aufbringen können Die Einführung ist nie endgültig abgeschlossen Transfer Direkte Transferveranstaltungen Fachgruppe zu agilem Projektmanagement in der GPM Integration in die Beratungspraxis der GITTA mbh Ausblick für die Forschung Literaturverzeichnis Autoren- / Herausgeberverzeichnis Abbildungsverzeichnis

4 1. Einleitung Vertrauen ist ein zentrales Element im menschlichen Leben und Arbeiten. Ohne ein gewisses Maß an Vertrauen sind weder ein gesellschaftliches Miteinander noch Zusammenarbeit denkbar. Bereits im alltäglichen Leben ist auch zu erfahren, dass der Aufbau von Vertrauen sehr viel Zeit, Kraft und Geduld erfordert. Dagegen lässt sich Vertrauen schnell zerstören. Ein solcher Vertrauensverlust kann nicht nur starke psychische Belastungen für die Beteiligten mit sich bringen. Die Folgen, mit denen ein Unternehmen im Falle eines Vertrauensverlustes bei Mitarbeitern, Lieferanten oder Kunden zu rechnen hat, können auch wirtschaftlich enorm bedeutsam sein (Thomas, 2005). Vertreter der Wissenschaft und Betriebspraxis sind sich zudem einig, dass Vertrauen eine der Hauptkomponenten einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur darstellt (Geißler & Sattelberger, 2003; Hurtz & Flick, 2002; Götz, 2006; Osterloh & Weibel, 2006). Treiber und Träger aller innovativen Handlungen ist demnach der Mitarbeiter, der allein und im Team Veränderungspotenziale identifiziert, Lösungen entwickelt und diese nachhaltig umsetzt. Kommt es hier zu einem Vertrauensverlust, liegen die negativen Folgen für Innovationsentwicklung und Unternehmenserfolg auf der Hand. Es gilt also, das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu stärken und gleichzeitig innovationsförderliche Arbeitsumfelder zu entwickeln. Vor diesem Hintergrund verfolgte das durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und den Europäischen Sozialfond (ESF) geförderte Verbundprojekt Systemvertrauen und Innovationsfähigkeit durch stabil-flexible Systemstandards und partizipatives Change Management (kurz: StabiFlex-3D) folgendes Ziel: Entwicklung eines auf Systemvertrauen aufbauenden Konzepts zur Unterstützung von Unternehmen, Führungskräften und Mitarbeitern zum gemeinsamen Aufbau einer belastbaren Vertrauenskultur. Dabei sollte Systemvertrauen als Vertrauen in institutionalisierten, betrieblichen Beziehungen ausdrücklich von persönlichem Vertrauen unterschieden werden, welches im Alltagshandeln und in persönlichen Beziehungen existiert. Im Verbundprojekt StabiFlex-3D wurde dazu Systemvertrauen in drei Dimensionen differenziert (vgl. Abbildung 1): Die erste Dimension fokussiert auf die Vertrauenskultur innerhalb eines Teams. Bei dieser interpersonalen Dimension wird die Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder untereinander in den Blick genommen. Hierzu zählen beispielsweise die Beziehungen der Teammitglieder untereinander und zu Abteilungs- oder Gruppenleitern. Des Weiteren ist für den betrieblichen Alltag wie auch für Veränderungsprozesse die intraorganisationale Dimension von immenser Bedeutung, welche die Zusammenarbeit 4 1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text verallgemeinernd das generische Maskulinum verwendet. Diese Formulierungen umfassen gleichermaßen weibliche und männliche Personen; alle sind damit selbstverständlich gleichberechtigt angesprochen.

5 und das gegenseitige Verständnis der verschiedenen Organisationseinheiten eines Unternehmens umfasst. Zudem darf die unternehmensübergreifende interorganisationale Dimension nicht vernachlässigt werden. Sie beschreibt beispielsweise die Kooperationsbeziehungen mehrerer Niederlassungen eines Unternehmens und die Zusammenarbeit unterschiedlicher Unternehmen im Produktentstehungsprozess, in der Supply Chain oder in der Abwicklung komplexer gemeinsamer Projekte. Abbildung 1: Drei Dimensionen von Vertrauenskultur Diese drei Dimensionen der Vertrauenskultur gilt es bei der Planung und Gestaltung von Alltagsprozessen wie auch der Durchführung von Veränderungsprojekten zu berücksichtigen. Ausgangspunkt des Projekts StabiFlex-3D war die Hypothese, dass in wiederkehrenden Prozessen stabil-flexible Standards durch ein optimiertes Verhältnis von Verlässlichkeit und Regelhaftigkeit besonders vertrauensstiftend und erhaltend wirken. Diese Standards ermöglichen es den Mitarbeitern, sich im Alltag zu orientieren und schaffen die Möglichkeit einer situativen Anpassung. In Veränderungsprozessen ist dementsprechend ein partizipatives Change Management erforderlich, um durch Einbindung der Beteiligten auch in betrieblichen Umbruchsituationen mit unsicheren oder gar bedrohlichen Perspektiven Systemvertrauen zu erhalten (vgl. u.a. Zink et.al, 2009). 5

6 Das in diesem Rahmen entwickelte Konzept Systemvertrauen zielt in seinen verschiedenen Facetten darauf ab, Unternehmen dabei zu unterstützen,» die konkreten Potenziale und Risiken vertrauensbasierter Unternehmensführung so einschätzen zu können, dass sie für ihre Situation das rechte Maß im Spannungsfeld von Vertrauen und Kontrolle/Misstrauen finden sowie» den Vertrauensprozess im Unternehmen darüber hinaus so zu gestalten bzw. zu beeinflussen, dass die Wahrscheinlichkeit von vertrauenswürdigem Verhalten (z. B. der Abgabe von belastbaren Versprechen, des Schließens von tragfähigen Vereinbarungen und des offenen, vertrauensfördernden Umgangs mit Abweichungen und Störungen) steigt und damit die Entstehung einer Kultur der Offenheit und des angemessenen Vertrauens gefördert wird. Die nun vorliegenden Resultate des Projektes StabiFlex-3D lassen sich in drei Teilergebnissen bündeln. Diese können jeweils für sich stehen, sind aber auch in ihrer Gesamtheit interessant zu lesen. Um gerade interessierten Betriebspraktikern und internen wie externen Organisationsberatern den Zugang zu erleichtern, sind die Teilergebnisse einzeln als Publikation verfügbar. Die Publikation Das Konzept Systemvertrauen richtet sich vor allem an interne Organisationsberater, stellt aber auch einen Beitrag zur wissenschaftlichen Diskussion dar und thematisiert folgende Schwerpunkte:» Klärung des Begriffs Systemvertrauen und Überblick über die wissenschaftliche Diskussion. Dies soll ermöglichen, die Arbeiten im Projekt und die Ergebnisse in einem übergreifenden Kontext verorten zu können.» Vorstellung des Prozessmodells Systemvertrauen als strukturierte Darstellung repetitiver Abläufe, möglicher Entscheidungsoptionen sowie von Handlungs- und Interventionsmöglichkeiten.» Vorstellung des Vertrauensdiagramms als ein Werkzeug zur Erfassung von Systemvertrauen. Am Beispiel eines betrieblichen Teilprojekts wird dargestellt, wie mit Hilfe dieses Werkzeugs vertrauensorientierte Interventionen in einem partizipativen Change-Projekt entwickelt und umgesetzt wurden. 6

7 Die Publikation Systemvertrauen als betriebliche Ressource, Vertrauen messen Instrumentarium und Fallstudien richtet sich zunächst an Wissenschaftler, die in diesem Bereich arbeiten. Darüber hinaus soll sie Unterstützung für Berater liefern und schlussendlich die interessierte Öffentlichkeit informieren. In dieser Publikation werden folgende Teilergebnisse dargelegt:» Beschreibung der betrieblichen Fallbeispiele mit der jeweiligen Problemstellung und den dazu entwickelten Lösungsansätzen.» Darstellung der in diesem Zusammenhang entwickelten und durchgeführten empirischen Untersuchungen,» Zusammenstellung der wichtigsten Ergebnisse der Erhebungen. Mit der hier vorliegenden Publikation Agiles Projektmanagement in der sollen vor allem betriebliche Praktiker mit den folgenden Teilergebnissen angesprochen werden:» Darstellung der Bedeutung von stabil-flexiblen Standards und partizipativem Change Management als Wege zu einer effektiven, vertrauensorientierten Prozessgestaltung im Unternehmen.» Beschreibung der agilen Methode Scrum als Beispiel einer weit entwickelten Form stabil-flexibler Standards.» Schilderung einer beispielhaften Umsetzung dieser Methode im Entwicklungsbereich eines betrieblichen Projektpartners, gestaltet als partizipatives Change Management.» Erläuterung verschiedener Ansätze zur Verbreitung bzw. Transfers der Projekterfahrungen in weitere Unternehmen und andere betriebliche Kontexte. Berlin und Chemnitz, im Frühjahr 2014 Die Herausgeber 7

8 2. Warum agile Methoden in der Produktentwicklung? Jörg Longmuß, Gerhard Kullmann Auf Grund zunehmender, Ländergrenzen übergreifender Zusammenarbeit und Arbeitsteilung werden besonders für die deutsche Industrie, als Lieferant komplexer Produkte und Systeme, veränderte Anforderungen an Produktentwicklungsprozesse deutlich. Insbesondere wachsen die Anforderungen an Koordination und Abstimmungen innerhalb von komplexen Projekten bezüglich der Beiträge der einzelnen Fachdisziplinen. Interdisziplinäre Zusammenarbeit ist einer der Haupt-Wettbewerbsfaktoren der Gegenwart. Aktuell ist der Wirtschaftspresse zu entnehmen, in welchem Umfang gerade Probleme an dieser Stelle zu erheblichen Verzögerungen bei Großprojekten führen. Als Beispiele seien hier nur die neuen Flugzeuge von Boeing und Airbus oder der neue Hauptstadtflughafen in Berlin genannt. Gleichzeitig wird in den einschlägigen Foren von Personalverantwortlichen intensiv darüber geklagt, dass es viel zu wenige Mitarbeiter gibt, die die notwendigen Qualifikationen und die als zwingend unterstellte Belastbarkeit für den Job als Projektmanager mitbringen. Zudem wird scheinbar unreflektiert der Umstand akzeptiert, dass es nicht möglich sei, eine anspruchsvolle Position als Projektleiter länger als fünf Jahre ohne Unterbrechung auszuüben. Dies wird als eine Herausforderung an die Personalentwicklung verstanden, stellt aus unserer Sicht aber eigentlich eine Krise des klassischen Projektmanagements dar. Wenn es nicht mehr möglich sein sollte, Projekte ohne Burn-Out der Mitarbeiter zu managen, dann diese Überlegung sollte erlaubt sein stimmt vermutlich etwas mit den Standards nicht, auf deren Grundlage die Projekte durchgeführt werden. Die Frage war deshalb, wie Prozesse gestaltet sein müssen, in denen die Beschäftigten Lernen am Arbeitsplatz und das Prinzip der Gesunden Arbeit mit effizienter Bearbeitung von Projekten verbinden können. Außerdem hat in den letzten zehn Jahren der Trend, dass sich die Wertigkeit von Elektronik und Software im Produkt im Vergleich zum herkömmlichen Maschinenbau deutlich verschiebt, die Produktentwicklungsprozesse in vielen Unternehmen stark verändert. Auch in klassischen mittelständischen Familienunternehmen, die im Maschinenbau tätig sind, spielen heute Mitarbeiter mit einem anderen Hintergrund und fachlichen Verständnis als bisher üblich (Software-Entwickler, Elektroniker etc.) eine immer bedeutsamere Rolle. Die deshalb erforderliche Verbindung von Vorgehensweisen der Maschinenbau-Konstruktion mit Softwareentwicklungsmethoden (z.b. mit dem sehr systematisch / schematisch aufgebauten V-Modell) stellt für viele Führungskräfte in der Entwicklung eine Herausforderung dar. Insofern lag die Frage nahe, ob es möglich ist, Methoden aus der Softwareentwicklung auf die Entwicklung des gesamten Produkts anzuwenden. Im Rahmen der Diskussion über Lean 8

9 Management fallen dabei besonders die Methoden der agilen Entwicklung ins Auge. Dies vor allem, da sie Grundhaltungen und Vorgehensweisen beinhalten, die im Maschinenbau in den Fertigungsbereichen bereits üblich sind, wie z.b. Kaizen und selbststeuernde Teams. In der hier vorliegenden Publikation wird zum einen beispielhaft die Anwendung der aus der Softwareentwicklung stammenden agilen Methode Scrum bei einem Unternehmen des elektrischen Apparatebaus dargestellt. Zum andern wird gezeigt, welche Grundlagen und Vorgehensweisen eine erfolgreiche Übertragung von agilen Methoden in die Entwicklung physischer Produkte allgemein möglich machen. 9

10 3. Ergebnis-Blitzlicht: Zu Besuch in der Entwicklungsabteilung Jörg Bahlow Als die Leistungselektronik-Entwicklerin P. nach ihrer Elternzeitpause zum ersten Mal wieder den langen Gang im Entwicklungsbereich entlang geht, traut sie zunächst ihren Augen nicht recht: Morgen um kurz vor neun und alle Schreibtische scheinen verwaist. Findet heute die Betriebsversammlung oder gar der jährliche Betriebsausflug statt? Wenige Schritte weiter bleibt sie verblüfft stehen und blickt in ein Büro: Vor einer großen Magnettafel mit vielen bunten Zetteln stehen dicht gedrängt sieben Kollegen im Halbkreis, sprechen angeregt und hören einander zu: Es scheint um ganz aktuelle Dinge zu gehen was gestern geschah, was heute anliegt und wo Schwierigkeiten aufgetreten sind. Einige Türen weiter ein ganz ähnliches Bild, offensichtlich trifft sich hier ein anderes Team und klärt aktuelle Fragen für die tägliche Arbeit. So etwas hat es hier doch sonst nicht gegeben? Keine halbe Stunde später, als sie zum zweiten Mal den langen Gang entlang geht, hat sich das Bild gewandelt: Alle sind am Schreibtisch wieder in ihre Arbeit vertieft, es scheint, als warte niemand auf die Gelegenheit zum Gespräch. Was hat sich hier verändert in den letzten 12 Monaten? Welche geheimnisvollen, kurzen Besprechungen im Stehen finden hier statt kaum begonnen, schon beendet, und sofort ist jeder zurück in seiner Arbeit? Es muss etwas mit diesem Scrum zu tun haben, von dem der eine oder andere Kollege schon mal am Telefon berichtet hatte. In der Kantine trifft sie dann einen der internen Kunden des Entwicklungsbereichs, den Produktmanager M. aus der Business Unit 5. Was sagt er wohl als interner Kunde der Entwicklung zu den gravierenden Veränderungen? Am Anfang waren wir schon etwas überrascht und auch verärgert: Was jahrelang doch immer irgendwie ging, scheint jetzt mit Scrum nicht mehr möglich. Wenn ich etwas dringend brauchte, die richtigen Leute anrief und ordentlich drängelte, notfalls auch ein zweites, drittes, viertes Mal, bekam ich am Ende noch immer das was fehlte. Seit einiger Zeit aber werde ich egal wen ich anrufe auf die aktuellen Prioritäten laut einer sogenannten Sprint-Planung des Teams verwiesen. Inzwischen habe ich aber festgestellt, dass zwar das alte Mach mal eben nicht mehr geht, dafür aber die zugesagten Termine eingehalten werden, und zwar verlässlich. Und das ist eigentlich besser als je zuvor. Was es damit auf sich hat und was außer diesen kurzen täglichen Meetings im Team noch dazu gehört darum soll es auf den nächsten Seiten gehen: Lassen Sie sich überraschen. 10

11 4. Scrum als Methode für agiles Projektmanagement Jörg Bahlow, Martin Helfer, Gerhard Kullmann, Jörg Longmuß Herausforderungen in der Produktenwicklung und das Konzept der stabil-flexiblen Standards Die Prozessgestaltung und das Projektmanagement in der Entwicklung physischer Produkte, besonders im Maschinen- und Fahrzeugbau, sind beständig in der Diskussion und Weiterentwicklung (z.b. Longmuß, 2003; Longmuß & Buchholtz, 2004; Kötter, Kullmann & Pieper, 2009; Anderl, Eigner, Sendler & Stark, 2012). Allgemeingut ist mittlerweile die Feststellung, dass Entwicklungszeiten kürzer werden und der internationale Konkurrenzdruck zunimmt. Darüber hinaus wird auch eine möglichst nahtlose Integration von klassischem Maschinenbau, Elektronik und Software zu einer weiteren zentralen Herausforderung (Bahlow & Kullmann, 2012). Der Frage nach zielführenden Ansätzen im Umgang mit diesen Herausforderungen hat sich auch das Verbundprojekt StabiFlex-3D gestellt und griff dabei auf das Konzept der stabilflexiblen Standards zurück. Dieses bietet einen Ausweg aus dem Spannungsverhältnis von» komplexen, nicht vollständig erfassbaren Aufgabenstellungen (die eine vollständige Standardisierung von Abläufen unmöglich machen)» und dem Bedarf an stabilen Ablaufstrukturen, ohne die eine übergreifende Planung und Steuerung nicht möglich ist. Das Konzept hat sich bereits in verschiedenen Kontexten bewährt, die Einsatzgebiete reichen dabei von Kleinbetrieben bis zu großen Fertigungswerken, von innovativen Start-Up Unternehmen bis zu seit langem etablierten Familienunternehmen (vgl. z.b. Zink et al., 2009; Kötter & Helfer, i.a.; Kötter, 2010; Kötter, Bahlow, Kullmann & Stahlmann, 2011; Kötter, Kullmann & Stahlmann, 2012). Das Konzept stabil-flexibler Standards und seine Herleitung werden im Kasten auf der nächsten Seite erläutert. Es stellt zudem eine sinnvolle Ergänzung mit dem Ansatz von Systemvertrauen als entscheidendem Faktor bei Kooperationen in betrieblichen Zusammenhängen dar (vgl. Band 1 dieses Forschungsberichts Das Konzept Systemvertrauen, Longmuß et al., 2012). Im Projekt wurde es folgendermaßen definiert: Stabil-flexible Standards beschreiben betriebliche Vorgehensweisen (und die ggf. dafür zu nutzenden Arbeitsmittel) für einen längeren Zeitraum so eindeutig, dass deren Reproduzierbarkeit und damit die nötige Stabilität der Unternehmensprozesse gesichert ist, und erlauben gleichzeitig hinreichende situative Flexibilität, um sich ändernden Rahmenbedingungen, Erfordernissen und Chancen angemessen gerecht werden zu können. 11

12 Dieses Konzept ist für den jeweiligen Anwendungsbereich zu spezifizieren. Insbesondere um eine Integration verschiedener Fachdisziplinen und hier speziell einen Anschluss der Vorgehensweisen im Maschinenbau an in der Softwareentwicklung etablierte Methoden zu erreichen, wurde es mit dem Ansatz der agilen Methoden verbunden. In Kürze: Stabil-flexible Standards Standards sind bei der Arbeitsgestaltung und im Projektmanagement im Interesse von Effizienz, Transparenz und Steuerbarkeit unerlässlich. Je nach Kontext findet der Begriff Standards Verwendung bei der Bezeichung: 1. standardisierte Arbeit nach Standard-Arbeitsblättern, mit Standard-Vorrichtungen und Standard-Anordnungen von Arbeitsplätzen (auf der Ebene der Arbeitsprozesse, vgl. dazu ausführlich bereits Takeda, 1995) 2. eines Standard-Methodenset auf der Systemebene, wie es z.b. für Produktentstehungsprozesse vielfach diskutiert und eingesetzt wird (vgl. dazu z.b. Longmuß, 2003) In diesem Text soll ausschließlich auf die zweite Auffassung Bezug genommen werden. Hierbei führt die Verwendung von festen Standards zu einem potenziellen Dilemma:» Entweder die Beschäftigten ignorieren die Standards, wenn diese die notwendige Flexibilität, auf Unvorhergesehenes reagieren zu können, behindern und verhalten sich situationsadäquat. Damit gewährleisten sie flexible Reaktionen des Betriebs, ohne die die Wettbewerbsposition gefährdet wäre. Sie geraten dadurch allerdings in Rollenkonflikte, gefährden die Reproduzierbarkeit ihres Handels und agieren als Flexibilitätspuffer, denn im Misserfolgsfall wird ihnen zum Vorwurf gemacht, dass sie Regeln verletzt haben. Gleichzeitig wird von den Vorgesetzten diese Regelverletzung implizit jedoch erwartet, damit der Laden läuft.» Oder die gesetzten Standards werden strikt eingehalten, was zu bürokratischen Auswüchsen führen kann, die unrühmlich bekannt sind: Die Unternehmen verlieren ihre Reaktionsfähigkeit gegenüber dem Nicht-Planbaren und das Potenzial qualifizierter, mitdenkende Mitarbeiter, das für die Leistungsfähigkeit deutscher Unternehmen eine wertvolle Ressource darstellt, wird nicht genutzt. 12

13 Als Ausweg aus diesem Dilemma bietet sich das Konzept der stabil-flexiblen Standards (gestützt u.a. auf arbeitspsychologische Forschungen, vergl. z.b. Volpert, 1980, 2003; Munzert, 1989) an, die sich im Verständnis des Forschungsprojektes so beschreiben lassen:» Stabil-flexible Standards geben klare Orientierung über das geforderte Ergebnis (Was?) und über die dabei verfügbaren Arbeitsmittel und Vorgehensweisen (Womit? Wie?), eröffnen aber gleichzeitig explizite Spielräume für die konkrete Ausführung (Wie genau?) in Abhängigkeit von dem situationsspezifisch geforderten Arbeitsergebnis (Was genau?) und den situativen Rahmenbedingungen.» Stabil-flexible Standards setzen klare Grenzen (z. B. indem festgelegt wird, wie kommuniziert und dokumentiert werden muss) und fördern gleichzeitig Eigenaktivität und Eigenverantwortlichkeit ( Auftrags-Taktik, nicht Befehls-Taktik ) und geben dabei lösungsorientierte, die Eigenkompetenz und Kreativität aktivierende Unterstützung (z. B. durch Kreativitätstechniken, Verfahrensangebote etc.). Stabil-flexible Standards verzichten auf detaillierte Festlegung von Einzelaktivitäten, Operationen etc., wo das Wie? eine entsprechende Qualifikation vorausgesetzt durch das Ergebnis (und ggf. Zwischenergebnisse) und durch den zur Verfügung stehenden Zeitraum hinreichend genau definiert werden kann. Das Ausmaß und die Grenzen der jeweils erforderlichen Reproduzierbarkeit und der sinnvollen Flexibilität werden für jeden Kontext spezifisch zu klären bzw. zwischen den Beteiligten zu vereinbaren sein. Stabil-flexible Standards können so dazu beitragen, eine Balance von Flexibilitätsanforderungen und Stabilitätsbedürfnissen bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen und Projektmanagement in Unternehmen zu erreichen. Scrum eine agile Methode Bereits seit Beginn der 90er Jahre wurden in der Softwareentwicklung erste Ansätze der damals noch leichtgewichtig genannten Methoden erstellt, die eine Alternative zu den vorherrschenden, als schwerfällig gesehenen Methoden wie dem V-Modell bieten sollten formulierten Softwareentwickler das Agile Manifest, das in Abbildung 2 übersetzt und leicht verallgemeinert dargestellt ist (siehe z.b. Gloger, 2009). Seither ist die Bezeichnung agile Methoden üblich. 13

14 Individuen und Interaktion Funktionierende Produkte Zusammenarbeit mit Kunden Offenheit für Änderungen wichtiger als... Prozesse und Tools ausführliche Dokumentation Vertragsverhandlungen striktes Befolgen eines Plans Wir erkennen sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr. Abbildung 2: Das agile Manifest (in Anlehnung an ) Für die Erprobung und Weiterentwicklung im Rahmen des Verbundprojekts wurde Scrum als eine agile Methode ausgewählt. Ursprünglich für die Softwareentwicklung konzipiert, gewinnt es mittlerweile weit darüber hinaus auch in der physischen Produktentwicklung an Bedeutung. Wie auch andere agile Methoden betont Scrum Commitment, Fokussierung, Offenheit und Respekt allesamt Aspekte einer Unternehmenskultur, die wichtige Vorrausetzungen für Systemvertrauen darstellen. Scrum fördert dabei direkte Kommunikation und kurze Feedback-Schleifen. Es setzt außerdem, was nicht für alle agilen Methoden gilt, auf die Selbstorganisation in motivierten Teams. Der Begriff Scrum stammt aus dem Rugby und bedeutet dort das geordnete Gedränge zu Beginn jedes Spielabschnitts. Sinngemäß wird damit gesagt: Vor jedem Angriff die Köpfe zusammen stecken!. Ziele der Anwendung von Scrum sind» Höhere Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Kundenanforderungen» Kürzere Time to Market» Höhere Qualität und Kundenzufriedenheit» Bessere Nahtstellen zu Vertrieb, Engineering, Einkauf und Fertigung 14

15 Dies soll dadurch erreicht werden, dass der Entwicklungsprozess in kürzere Phasen in Sprints von 2 bis 4 Wochen unterteilt wird, zu deren Beginn sich die Teams jeweils über Inhalte und Zeiteinteilung abstimmen (vgl. Abbildung 3). Die Teamorganisation wird dabei einfach und übersichtlich gehalten. Es gibt» drei verschiedene Rollen,» vier Arten von Meetings,» drei Arten von Dokumenten und» ansonsten wenige Regeln, auf deren Einhaltung allerdings sehr geachtet wird. Input von Kunden, Management, Team,... Scrum im Überblick Scrum Master Daily Scrum Meeting 15 min Product Owner Priorisierte Liste: Was wird benötigt? Product Backlog Auswahl, Schätzung, Commitment Sprint Planning Meeting Team Aufgaben Sprint Backlog 2 Wochen Sprint Endtermin und Ziel des Sprints bleiben unverändert Sprint Review Erledigte Aufgaben, erreichte Arbeitsergebnisse GITTAmbH.de Abbildung 3: Scrum im Überblick Scrum kennt nur drei klar abgegrenzte Rollen (vgl. Abbildung 4):» den Product Owner, der die Ziele der Entwicklung, die zu realisierenden Features und ihre Prioritäten festlegt. Er repräsentiert die Erwartungen der Nutzer, der Kunden und des Managements und trägt die wirtschaftliche Verantwortung für das Projekt. Seine Aufgabe besteht weiterhin darin, das Projekt inhaltlich zu steuern, gegebenenfalls Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus pflegt er das Product Backlog (vgl. S. 17). 15

16 » das Team, das sich eigenständig organisiert und unter anderem die Aufwände für die eigenen Aufgaben schätzt. Es realisiert eigenverantwortlich die Anforderungen aus dem Product Backlog und verpflichtet sich dazu, in einem festgelegten Zeitraum bestimmte Ziele zu erreichen.» den Scrum -Master, der dafür sorgt, dass das Team produktiv und störungsfrei arbeiten kann, der Verbesserungspotenziale ermittelt und die Arbeitsbedingungen des Teams optimiert. Er coacht die Beteiligten, ist aber kein Projektleiter und hat weder Weisungsbefugnis noch inhaltliche Verantwortung. Abbildung 4: Die Scrum -Rollen 16

17 Abläufe von Scrum Der Ablauf von Scrum wird strukturiert durch drei Dokumente, die im Prozessverlauf entstehen, und vier verschiedene Meetings. Die Dokumente sind:» Die User-Story beschreibt anschaulich aus Nutzersicht die Anforderungen an das Produkt. Sie dient den Entwicklern als zusätzliche Information zur Planung und Priorisierung von Anforderungen an das Produkt (vgl. Abbildung 5).» Das Product Backlog listet die gewünschten Eigenschaften des zu entwickelnden Produkts auf. Es ist jederzeit erweiterbar und für Input von allen Beteiligten offen. Diese Punkte werden allerdings vom Product Owner priorisiert, niedriger bewertete Punkte werden ggf. nicht realisiert.» Im Sprint Backlog werden die Aufgaben festgehalten, die das Team im Sprint erledigen muss, um sein Commitment zu erfüllen. Es gehört dem Team und wird separat vom Product Backlog gehalten. Abbildung 5: Scrum -Dokumente 17

18 Meeting-Arten und deren Abfolge (vgl. Abbildung 6):» Das Planning Meeting steht am Anfang jedes Sprints. Teilnehmer sind das Team, der Product Owner und der Scrum -Master. Es umfasst zum einen die inhaltliche Planung des Sprints, zum anderen das Commitment zu den jeweiligen persönlichen Ergebnissen und zur Einhaltung der Termine. Für die Planung eines 14-tätigen Sprints lässt sich als Richtwert ein zeitlicher Aufwand von vier Stunden ansetzen.» Während des Sprints wird von Team und Scrum -Master ein kurzes tägliches Scrum -Meeting durchgeführt, das 15 Minuten oder kürzer dauert und immer zur gleichen Zeit am selben Ort im Stehen (anders braucht es in der Praxis immer deutlich mehr Zeit!) stattfindet. Darin berichten die Teilnehmer, was sie seit dem letzten Meeting getan haben, was sie bis zum folgenden Meeting erreichen wollen und welche Hindernisse auf dem Weg dorthin bestehen. Der Scrum -Master nimmt dies auf und versucht, Schwierigkeiten für das Team aus dem Weg zu räumen. Fachliche Diskussionen finden erst im Anschluss und nur zwischen den betroffenen Personen statt.» Beim Review Meeting nimmt neben Team und Scrum -Master auch wieder der Product Owner teil, ggf. auch weitere Interessierte. In etwa ein bis zwei Stunden führt das Team die Ergebnisse aus der gerade abgeschlossenen Sprintphase direkt vor, ohne sie in Folien zu übersetzen.» Nach dem Review findet in gleicher Zusammensetzung die Retrospektive statt, moderiert vom Scrum -Master. Dabei wird der Prozess besprochen: Was lief gut, was können wir besser?. Das Ergebnis sind konkrete Veränderungen für den nächsten Sprint. Sprint Planning Meeting Daily Scrum Meeting Sprint Review Meeting Sprint Sprint Retrospektive Abbildung 6: Die Abfolge der Meetings 18

19 Scrum als eine Form stabil-flexibler Standards Es gibt zu Scrum bereits ein formuliertes Set an Regeln aus der Software-Entwicklung. In den nächsten Kapiteln wird gezeigt, wie diese Regeln auch auf die Entwicklung physischer Produkte übertragen werden können. Sie sind erprobt und geben ausreichend Orientierung über Arbeitsmittel und Vorgehensweisen. Ihre positiven Effekte liegen in der Eigenverantwortlichkeit, die den Teams übertragen wird und die zu größerer Motivation und Identifikation mit den Aufgaben führen. Zusammenfassend heißt dies:» Scrum ermöglicht eine stabil-flexible Zielerreichung, indem das Gesamtziel im Fokus bleibt, während für die zweiwöchigen Sprints Teilziele gebildet werden, die dem Arbeitsstand, aber auch erkannten Chancen, Risiken und Herausforderungen flexibel angepasst werden können.» Es gibt klare Rollen und damit weniger Reibungen an den Schnittstellen.» Transparenz, Offenheit und kontinuierliche Rückmeldungen sind gesichert.» Dadurch sind insgesamt stabilere Prozesse mit weniger Behinderungen durch unnötige Regulierungen gewährleistet.» Es entsteht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit innerhalb der Teams und zwischen Teams und der Leitung. 19

20 5. Potenziale und Effekte von Scrum Jörg Bahlow, Jörg Janning, Helmut Jebenstreit, Gerhard Kullmann Betriebliche Erfahrungen Einige Aspekte der Effekte von Scrum sollen hier anhand von Erfahrungen der Autoren in verschiedenen Unternehmen, die vor vergleichbaren Herausforderungen stehen, dargestellt werden. Im Vordergrund steht dabei der Bereich Research & Development der GE Energy Power Conversion GmbH der General Electric Company, der als Praxispartner im Verbundprojekt mitgewirkt hat und zu Projektbeginn noch als Converteam GmbH firmierte. Gekennzeichnet war dieser Unternehmensbereich durch eine Struktur aus sechs Geschäftsfeldern (Business Units) und einer übergreifenden, für alle Geschäftsfelder tätigen Entwicklungsabteilung. Innerhalb der Entwicklungsabteilung wurden die fachlichen Aufgaben in den Bereichen Software, Hardware und mechanische Konstruktion bearbeitet. Ihre zentrale Aufgabe bestand darin, die Anforderungen unterschiedlicher Märkte zu verstehen und Konzepte zu deren Erfüllung zu entwickeln sowie die daraus folgenden Aufgaben angemessen zu priorisieren und effizient abzuarbeiten. Durch die Herausforderung, Kundenanforderungen aus verschiedenen Märkten parallel zu erfüllen, war es in der Praxis nicht möglich, das sich einzelne Entwickler oder Teams über längere Zeiträume mit nur einem Projekt befassten. Dies brachte ein komplexes Management von Kapazitäten und Terminen mit sich. Außerdem waren immer dann umfangreiche Abstimmungen zu technischen Konzepten und deren Umsetzung erforderlich, wenn gleichartige oder ähnliche Fragestellungen aus verschiedenen Geschäftsfeldern vorlagen. Daraus folgten hohe Anforderungen an Koordination und Transparenz, denen das Arbeiten mit Scrum gerecht werden musste. Was bewirkt Scrum? 1. Scrum schafft Transparenz Durch» klare Kommunikationsstrukturen,» Fokussierung auf Aufgabenpakete und» überschaubare zeitliche Horizonte schafft Scrum Transparenz über die zu leistende Arbeit, die in Entwicklungsabteilungen häufig nicht in diesem Umfang gegeben ist. 20