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1 Scrum Seminararbeit Name: Agathe Kozok Matrikel Nr.: Kurs: Software-Engineering, IT-Projekt- und Qualitätsmanagement Dozent: Professor Dr. Gregor Sandhaus Studiengang: IT Management

2 Scrum I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...I 1. Einleitung Grundlagen von Scrum Agile Softwareentwicklung Prinzipien Vorgehen Produkt Vision Product Backlog Estimation Meetings Bestimmung der Velocity Sprints Releaseplan Sprint Planning Meetings Daily Scrum Sprint Review und Sprint Retrospektive Rollen Stärken und Schwächen Fazit...15 Literaturverzeichnis...XVI

3 Scrum 1 1. Einleitung Extreme Programming (XP), Scrum, Crystal. Drei Wege sich von traditionellen Softwareentwicklungsmethoden zu lösen. Scrum ist in Unternehmen der bislang populärste Ansatz. Der Name dieser Methode Software oder Produkte im Allgemeinen zu entwickeln, ist nicht, wie man vielleicht denken könnte, ein Akronym, sondern wurde in einer Studie der beiden Wissenschaftler des Wissensmanagements Takeuchi und Nonaka geprägt, die im Harvard Business Review erschien. Die beiden beschrieben, dass kleine, interdisziplinäre Teams die besten Ergebnisse erzielen würden. Diese hochperformanten Team erinneren an eine Scrum Formation im Rugby. Scrum bedeutet so viel wie Gedränge und meint den Zug im Rugbyspiel, indem sich die Mannschaften in einem kreisförmigen Gebilde gegenseitig daran hindern wollen, Raum zu gewinnen. Da Jeff Sutherland und Ken Schwaber sich bei der Entwicklung von Scrum auf die Studie von Takeuchi und Nonaka bezogen, griffen sie den Begriff erneut auf. Vermutlich bezieht sich dieses Bild auf den starken Teamzusammenhalt, der unter Verwendung weniger Regeln zustande kommt. [vgl. Sutherland 2006, S.14, Gloger 2011, S.10] Zu Beginn dieser Hausarbeit werden zunächst die Grundgedanken agiler Softwareentwicklung beschrieben. Der Hauptteil beschäftigt sich mit den Grundlagen, also den Prinzipien, dem Vorgehen und den Rollen, welche in Scrum vorzufinden sind. Im Schlussteil werden die Stärken und Schwächen von Scrum erörtert. Insgesamt wird also lediglich ein grober Überblick gegeben, der den Einstieg mit der Auseinandersetzung mit dieser Methodik ermöglichen kann.

4 Scrum 2 2. Grundlagen von Scrum 2.1 Agile Softwareentwicklung Scrum ist ein Vertreter der agilen Software-Entwicklung. Agile Software-Entwicklung ist eine leichtgewichtige Programmierart, die sich auf wenige Formalitäten und Regeln beschränkt. Im Februar 2001 traf sich eine Gruppe von Softwareentwicklungsexperten zu einer Diskussion der verschiedener leichtgewichtiger Modelle. Die Frage, ob eine Zusammenarbeit lohne stand hierbei im Raum. Man stellte fest, dass es einige signifikante Parallelen zwischen den Modellen gab. So wurde ein Manifest verfasst, welches sich gegen die klassischen Programmiermethoden stellte. [vgl. Götzenauer 2009, S.27] Es lautet wie folgt: Wir erkennen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen helfen, es zu tun. Durch diese Arbeit lernten für Folgendes zu schätzen: - Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. - Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfangreiche Dokumentation. - Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen. - Das Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als die Befolgung eines Plans. Wir schätzen zwar die Dinge auf der rechten Seite, doch haben die Dinge auf der linken Seite einen höheren Wert für uns. [vgl. AgilesManifest, Übersetzung Agathe Kozok] Dieses Manifest zeigt, dass sich der Fokus von Formalitäten auf Produktivität verschiebt. Wechselnde Anforderungen des Kunden werden mit einer engen Zusammenarbeit und der frühzeitigen Lieferung von Ergebnissen abgefangen. Wenn der Kunde mit Teilen der Lieferungen unzufrieden ist oder neue Ideen hat, die Beachtung finden sollten, kann er dies sofort äußern und seine Wünsche können sofort vom Team umgesetzt werden. So kann frühzeitig einer Fehlentwicklung vorgebeugt werden. Wie am Ende des Manifestes schon angemerkt, bedeutet eine agile Vorgehensweise nicht, dass gänzlich auf Prozesse, Dokumentation, Projektpläne und Verträge verzichtet werden kann. Es bewegt sich nun nur nicht mehr alles in einem festgesetzen Rahmen, sondern vielmehr werden Dokumentation und Vorgehensweise den Bedürfnissen des Kunden und dem Fortschritt des Projektes angepasst. Es entsteht ein Ordnungsrahmen, der sich als Ziel setzt möglichst produktiv zu arbeiten und die Zufriedenheit des Kunden zu maximieren.

5 Scrum Prinzipien Neben den Prinzipen der agilen Programmierung, unterliegt Scrum einigen wenigen eigenen festen Prinzipien. Sofern diese nicht eingehalten werden, kann nicht mehr von einem Vorgehen nach Scrum-Methodik gesprochen werden. Deswegen vermittelt der sogenannte ScrumMaster dem Team, was Scrum ist und wie es anzuwenden ist. Er überwacht die Einhaltung folgender Scrum-Grundsätze: - Selbstorganisation Dem Team wird ein Ziel vorgegeben, jedoch bleibt es den Mitarbeitern selbst überlassen, wie sie ihre Arbeit verrichten. Folglich kann jeder den für sich am besten geeigneten Arbeitsstil wählen. Es zählt nicht der Weg dorthin, sondern lediglich das Ergebnis. Das Team kann selber entscheiden, wie es das vorgegebene Ziel erreichen möchte. Es wird davon ausgegangen, dass das Team am besten weiß, was das Beste für das Projekt ist. - Pull-Prinzip Das Team schätzt selber ab, welchen Umfang es zu welchem Zeitpunkt liefern kann. Auf diese Art und Weise wird unrealistischen Schätzungen, welche häufig auch von Personen vorgenommen werden, die selber nicht an der Realisierung beteiligt sind, vorgebeugt werden. So werden zwar zeitliche Rahmenbedingungen gesetzt, das Team verpflichtet sich allerdings selbstverantwortlich zu bestimmten Lieferzeitpunkten. - Timebox Timeboxing meint die Unterteilung der Projektlaufzeit in zeitliche Intervalle einer bestimmten Länge. Durch detaillierte zeitliche Vorgaben mit klar definierten Zielen werden deutliche Rahmenbedingungen gesetzt. - Nutzbare Business-Funktionalität Am Ende einer Timebox, in Scrum Sprint genannt, wird die Lieferung eines funktionierenden, den Anforderungen entsprechenden Software-Bausteines erwartet. Das Ende einer Timebox kann somit in der Regel als ein Meilenstein gesehen werden. Der Projektfortschritt ist somit jederzeit transparent. Der Kunde kann sich vergewissern, dass das Produkt gemäß seiner Vorstellungen umgesetzt wird und dem Team Rückmeldung zum aktuellen Stand geben. [vgl. Gloger 2011, S.23]

6 Scrum Vorgehen Produkt Vision Zu Beginn der Entwicklung mit Scrum steht, im Prinzip wie bei jeder anderen Methode, eine Produktidee. Diese Idee wird vom Product Owner entwickelt und verfeinert, so dass eine Produkt-Vision entsteht. Die Vision zeigt ein deutliches und erstrebenswertes Ziel auf. Sie vermittelt aber auch die Bedeutung und Dringlichkeit des Projektes. Sie richtet das Projektteam aus, indem sie die Kommunikation steuert und alle in die gleiche Richtung arbeiten lässt. Im Laufe der Zeit kann sich die Vision verändern. Sie wird durch die Überarbeitung immer schärfer. Der Grundgedanke bleibt in der Regel jedoch der Gleiche. [vgl. Gloger 2011, S.11, S.78, S.122f.] Product Backlog Nach der Kommunikation der Vision erstellt der Product Owner in der Regel unter Miteinbezug der Teammitglieder eine Liste mit Produkt-Funktionalitäten und Eigenschaften, welche Product Backlog genannt wird. [vgl. Gloger 2011, S.11] Das Product Backlog stellt keine Anforderungen dar, sondern tatsächlich nur Merkmale des Produkts. Die Product Backlog Items sind relativ grob in einem Satz beschrieben und müssen keineswegs vollständig sein, so dass es sich hierbei nicht um eine Spezifikation des Produktes handelt. Vielmehr zerlegen sie das Produkt in auslieferbare Einheiten, die dem Kunden einen Mehrwert bringen würden. Sie können als eine Ideensammlung des Teams gesehen werden. In der Regel handelt es sich hierbei um keine technischen Aspekte. Gloger definiert ein Product Backlog Item als Teil einer Applikation, dn das Scrum-Entwicklungsteam liefern muss. [Gloger 2011, S.129] So kann beispielsweise die Anzeige der Kontostände bei der Entwicklung eines Online Banking Portals ein Backlog Item darstellen. [vgl. Gloger 2011, S.124, S.129f.] Der Product Owner priorisiert nun die Product Backlog Items. Hierzu gibt es verschiedene Methoden. Eine davon ist die sogenannte MusCoW-Methode. Sie kategorisiert die Items in Must, Could und Wish. Unter Must versteht man die Elemente, auf die bei der Auslieferung des Produktes auf keinen Fall verzichtet werden kann. Unter Could fallen alle Funktionalitäten, die das System zwar bei Verzicht auf sie einschränken würden, jedoch nicht zwingend notwendig sind. Wish ordnet man schließlich alles zu, was zwar gewünscht ist, aber in jedem Falle entbehrlich wäre.

7 Scrum 5 Eine weitere, sehr simple Priorisierungsmethode ist 1000 Ping-Pong-Bälle. Hier wird jedem Product Backlog Item ein Wert zugewiesen. Die Einheit kann hierbei frei gewählt werden, kann also zum Beispiel durch Ping-Pong-Bälle dargestellt werden, sollte jedoch einen festen Basiswert, der zur Verteilung bereit steht, haben. Das Item mit dem höchsten Wert, ist das am höchsten priorisierte. [Gloger 2011, S. 134f.] Dies sind nur zwei von vielen Wegen zu einem priorisierten Backlog. Dem Product Owner steht frei, wie er die Priorisierung durchführt. So kristalisiert sich ein erster Plan heraus, da das Team meist jeweils die am höhsten priorisierten Items als erstes realisiert. Der Product Owner kann zwar andere Teammitglieder bei der Entscheidung miteinbeziehen, jedoch hat er im Endeffekt allein die entscheidende Stimme. [vgl. Gloger 2011, S.11, S.81f.] Estimation Meetings Im Anschluss an die Priorisierung schätzen die Teammitglieder im sogenannten Estimation Meeting die Größe der einzelnen Items ab, so dass der Product Owner eine grobe Vorstellung von den Gesamtumfang des Projekts gewinnen kann. Um die Größe eines Backlog Items zu bestimmen, werden drei Dinge benötigt. Zunächst einmal wird eine Referenz benötigt, von der aus die weiteren Items abgeschätzt werden können. Dazu wählt man ein möglichst kleines Backlog Item. Anhand dieses Items wird entschieden mithilfe welcher Aspekte geschätzt werden soll. Als Zweites muss eine Maßeinheit definiert werden. In der agilen Softwareentwicklung wird diese Einheit Storypoint genannt. Er drückt die Größe des Backlog Items aus. Zuletzt wird noch eine Skala benötigt. Hierbei ist festzuhalten, dass desto größer der Umfang geschätzt wird, desto höher ist die Ungenauigkeit der Schätzung. Kleinere Pakete können besser als Größere geschätzt werden. Zu guter Letzt wird noch eine Skala benötigt. Hierbei wurde eine Skala gewählt, die berücksichtigt, dass bei Schätzungen größerer Dinge, größere Schwankungen entstehen. die Fibonacci-Reihe nach Cohn: Schritt Wert ? Standardabweichung 0 0,5 1 1,5 2,5 4 6, ? bei 50 Prozent Genauigkeit Ein hoher Wert hat hier auch eine hohe Standardabweichung. So flogert Gloger: Die Schätzung wird also nicht ungenauer, aber die Spanne, in der unser Backlog Item liegt, ist

8 Scrum 6 wesentlich größer. Um nun zu der Schätzung zu gelangen, wird ein soganntes Planning Poker durchgeführt. Dieses soll möglichst schnell qualifizierte Schätzungen zu Tage bringen. Beim Planning Poker geben abgesehen vom Product Owner alle Teammitglieder eine Schätzung ab. Hierzu wird jedem Teammitglied ein Satz von Karten mit den den Werten aus der Fibonacci-Reihe nach Cohn (0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100,?) ausgehändigt. Sofern das Referenz-Backlog Item noch nicht bestimmt wurde, wird dies nun getan und die Merkmale dessen, die bei der Schätzung ausschlaggebend waren betrachtet. Anschließend wird die Beschreibung eines anderen Items vorgelesen und offene Fragen dazu geklärt. Dann wählt jedes Teammitglied eine seiner Karten aus. Die Karten werden gleichzeitig auf den Tisch gelegt. Für gewöhnlich wurde nicht von allen Teammitglieder der gleiche Wert gewählt. Die Teammitglieder mit dem höchsten und dem niedrigsten Wert erläutern nun, wie sie zu ihrer Entscheidung gekommen sind. Nun wird eine weitere Schätzrunde vorgenommen. Das Ergebnis dieser ist meist, dass sich die Werte seit der vorherigen Schätzung angepasst haben. Der Moderator versucht nun eine Einigung herbeizuführen. Danach wird die Schätzung des nächsten Items vorgenommen. Diese Methode hat den sehr nützlichen Nebeneffekt, dass sich das Team zwangsweise mit allen Items auseinandersetzen muss. Somit gewinnen sie eine bessere Vorstellung davon, was entwickelt werden soll. [Gloger 2011, S.12, S.141ff.] Bestimmung der Velocity Zwar weiß man nun, wie groß die einzelnen Items sind, jedoch fehlt noch der entscheidende Faktor zur Realisierung des Projektes: die Kapazität des Teams; in Scrum auch Velocity genannt. Sofern das Projekt noch nicht gestartet ist, muss das Team nun die Product Backlog Items durchgehen und abschätzen, wie weit sie in einem ersten Sprint liefern könnten. (siehe dazu 2.3.5) Bei der Bestimmung der Velocity ist es wichtig, wie weit das Projekt fortgeschritten ist. Sofern das Projekt bereits begonnen hat und gewisse Funktionalitäten schon ausgeliefert wurden, werden die Items im Nachhinein geschätzt und somit daraus geschlussfolgert, was das Team in einem kommenden Sprint leisten könnte. Wenn das Projektteam tatsächlich vor dem ersten Sprint steht, geht der Product Owner so lange die Liste mit den priorisierten Backlog Items durch, bis das Team der Meinung ist, dass ihre Leistungsgrenze erreicht sein wird. Sofern ein erster Sprint bereits abgeschlossen worden ist, kann die Kapazität auf Basis dessen geschätzt werden. [vgl. Gloger 2011, S.148]

9 Scrum Sprints Sprints sind klar abgegrenzte zeitliche Intervalle, in denen funktionsfähige, auslieferbare Teile des Produktes entstehen [Gloger 2011, S.12]. Diese Bausteine werden potential shippable business functionality, potential shippable code oder aber auch usable software, also verwendbare Software, genannt. Mit verwendbarer Software ist gemeint, dass diese programmiert, getestet und in das Gesamtprodukt integriert ist, so dass sie dem Kunden zur Nutzung übergeben werden. Sprints haben immer eine feste Länge. Sie können in keinem Falle verlängert werden. Im Sprint Backlog wird festgehalten, welche Aufgaben nach diesem Zeitraum abgeschlossen sein sollten. Der Sprint Backlog kann lediglich vom Team verändert werden, so dass von außen keine zusätzlichen Arbeitspakete in den Arbeitsumfang aufgenommen werden können. Die am höchsten priorisierten Aufgaben werden hierbei als erstes durchgeführt. Das ganze Team fokussiert sich auf ein einzelnes Backlog Items, so dass immer nur eines in Arbeit ist. Dies soll sicherstellen, dass am Ende des Sprints möglichst viel fertiggestellte Software bereitgestellt wird. Denn selbst wenn das Team nicht fertig wird, hat es bis zum Sprint Ende schon finalisierte Funktionalitäten liefern können. Fatal wäre, wenn mit allen Items begonnen worden wäre, aber keines von Ihnen voll abgeschlossen wäre. [Gloger 2011, S.12f. S.193] Es wird zwischen gewöhnlichen Sprints und Release-Sprints unterschieden. Bis zum Ende von gewöhnlichen Sprints wird zwar verwendbare Software erstellt. Jedoch nur bei Release- Sprints wird diese auch tatsächlich an den Kunden ausgeliefert. Die Qualität der Software ist in beiden Fällen dieselbe und zwar muss diese so hoch sein, dass eine Auslieferung möglich wäre. Ein Release-Sprint ist lediglich insofern aufwendiger, als dass mehr Personen wie z.b. Administratoren einbezogen werden, Handbücher verfasst werden müssen, Ausfallzeiten geplant und mitgeteilt werden und teilweise muss auch die Marketungabteilung mit Werbemaßnahmen beauftragt werden. [vgl. Wirdemann 2009, S.30] Releaseplan Da der Product Owner nun die Größe und Priorisierung der Backlog Items und die Kapazität des Teams kennt, kann er nun erste Aussagen über die Laufzeit des Projektes treffen und somit mit der Erstellung eines initialen Releaseplas beginnen. Es sollte beachtet werden, dass gerade zu Beginn die Velocity des Teams schwanken kann. Diese sollte sich jedoch im Laufe der ersten Sprints einpendeln. Weiterhin sollten Urlaubszeiten und Feiertage in der Releaseplanung Beachtung finden. Der Releaseplan zeigt zwar an, wann welche

10 Scrum 8 Komponenten ungefähr zu erwarten sind, fungiert allerdings nicht als Planungs- sondern als Informationsinstrument. Nichtsdestotrotz sollten hier bei Angabe der Fertigstellungsdaten der einzelnen Komponenten einige Sicherheitspuffer eingebaut werden. Auf dem Releaseplan aufbauend entsteht nun auch eine detailliertere Kostenplanung. [vgl. Gloger 2011, S.149 ] Sprint Planning Meetings Zu Beginn eines Sprints, welcher typischerweise ein bis vier Wochen dauert, wird eine taktische Planung vorgenommen. Hierzu werden zwei Meetings durchgeführt, welche vom Product Owner vorbereitet werden. Im Sprint Planning Meeting 1 geht es um Briefing und Analyse. Der Product Owner, der ScrumMaster und das Team, ggf. auch die Anwender und das Management, besprechen die Ziele des kommenden Sprints. Es wird abgestimmt, welche der Product Backlog Items im kommenden Sprint realisiert werden sollen und in Form einer Anforderungsanalyse die dazugehörigen Anforderungen detailliert. Ergebnis ist das Selected Product Backlog, welches den Umfang des Sprints darstellt und ein gemeinsames Commitment erfordert. Das bedeutet, dass sich das Team und der Product Owner dazu verpflichten stringent darauf hinzuarbeiten die vereinbarten Ziele zu erreichen. Durch die gemeinsame Definition der Ziele fällt die Identifizierung mit den Zielen deutlich leichter als dies der Fall bei vorgegebenen Zielen wäre., In einem zweiten Meeting, dem Sprint Planning Meeting 2, steht das Design der Anwendung im Mittelpunkt. Die Umsetzung der Anforderungen wird vom Projektteam diskutiert und alle notwendigen Informationen zusammengetragen. Es entstehen erste Designdokumente über den Aufbau der Applikation; eine Architektur wird abgestimmt; Spezifikationen erstellt. Es wird detailliert besprochen, welche Schritte getan werden müssen, wie die kommende Zusammenarbeit aussehen muss. Das Team entwickelt eine Liste aller Aufgaben, das Sprint Backlog, so dass es nun mit der Umsetzung beginnen kann Daily Scrum Jeden Tag trifft sich das Team zu einem 15-minütigen sogenannten Daily Scrum, welcher vom ScrumMaster moderiert wird und immer am selben Ort stattfindet. Dieses Meeting wird dazu genutzt, dass jedes Teammitglied vorstellt, was es bislang erreicht hat, was es bis zum nächsten Tag erreichen möchte und welche Hindernisse bislang aufgetreten sind. Diese drei kurz besprochenen Punkte reichen aus um das gesamte Team über den aktuellen Bearbeitungsstand zu informieren. Die Beseitigung der aufgetretenen Hindernisse ist

11 Scrum 9 Aufgabe des ScrumMasters. Er notiert die sogenannten Impediments in einer Impediment- Liste. Falls Entscheidungen verkündet oder getroffen werden müssen, ist dies seine Aufgabe. Die Reihenfolge der nächsten Aufgaben wird jedoch vom Team selbst bestimmt, ebenso wer welche Aufgabe übernimmt. Der Daily Scrum ist mit einem traditionellen Statusmeeting vergleichbar, jedoch ist es nicht dazu gedacht, Probleme zu lösen. Etwaige inhaltliche Diskussionen, die länger als einige Sekunden dauern, sollten in anschließenden Meetings stattfinden. Sonst lässt sich die zeitliche Beschränkung von 15 Minuten nicht einhalten. Der Daily Scrum ist ein verpflichtendes Meeting, an dem alle Teammitglieder entweder persönlich, per Telefonkonferenz oder mittels eines Vertreters teilnehmen müssen. Das Daily Scrum Meeting ist öffentlich, wobei Außenstehende lediglich zuhören dürfen. Darüber hinaus finden innerhalb von einzelnen Scrums auch wiederholt je nach Bedarf, aber mindestens einmal, Estimation Meetings statt, in denen der Product Backlog aktualisiert wird und ggf. Schätzungen für neue Items vorgenommen werden. Unter Umständen kann die Priorisierung der einzelnen Items auf Basis neu gewonnener Erkenntnisse verändert werden. Das Aktualisieren des Product Backlogs hilft dabei, den Umfang der Aufgaben zu begreifen, sobald es an die Realisierung des entsprechenden Backlog Items geht. Jedoch ist hier nicht Ziel Aufwandschätzungen abzugeben, sonder vielmehr die Größe der Backlog Items zu bestimmen. Weiterhin kann das Estimation Meeting dazu dienen, den Release Plan aufzufrischen oder zu ergänzen. Darüber hinaus bietet es auch die Gelegenheit sie strategische Planung der Entwicklung zu aktualisieren, so dass durchaus auch architektonische Überlegungen eine Rolle spielen können Sprint Review und Sprint Retrospektive Am Ende eines jeden Sprints findet der sogenannte Sprint Review statt. Hier werden die Ergebnisse des Sprints präsentiert und geschaut, ob das Team seine Ziele erreicht hat. Die Präsentation umfasst lediglich die finalisierten Komponenten, die bereits in die Produktion übernommen werden können. Unfertige Segmente oder auch Software, die noch nicht getestet wurde, zählt als nicht geliefert. Somit darf das Ergebnis nicht mithilfe einer Powerpoint Präsentation vorgestellt werden. Stattdessen soll eine Live Demo die Lauffähigkeit bestätigen. Der Review kann einige Konsequenzen nach sich ziehen. Häufig ist es so, dass den Anwesenden auffällt, dass sie bestimmte, bisher noch nicht in Betracht gezogene Funktionalitäten benötigen oder eine andere Ausprägung der Vorhandenen sinnvoll wäre. Neue Ideen werden in das Product Backlog aufgenommen. Weiterhin ist es

12 Scrum 10 möglich, dass festgestellt wird, dass die Realisierung bestimmter Funktionalitäten als Nächstes nun sinnvoll wäre. Der der Priorisierung nach, sind diese jedoch erst später geplant. So kann es zu einer neuen Priorisierung kommen. Ggf. stellt man jedoch auch fest, dass man mehr Personal braucht, um den Zeitplan weiterhin halten zu können oder bestimmtes Know-How im Team fehlt. Bis spätestens zum nächsten Sprint Planning muss dann die Entscheidung über eine Aufstockung des aktuellen Teams getroffen werden. In einer Sprint Retrospektive analysiert das Team nun seine bisherige Arbeitsweise. Es werden gut funktionierende, aber auch schlecht funktionierende Prozesse identifiziert. Das Team überlegt, wie Schwachstellen beseitigt und die notwendigen Veränderungen in die Wege geleitet werden können. Die gewonnen Erkenntnisse werden im Impediment Backlog festgehalten und werden bei der weiteren Planung berücksichtigt. [vgl. Gloger11, S.12ff., Sutherland07, S. 22] Das folgende Bild zeigt eine überflächliche Zusammenfassung des Scrum Prozesses: Abbildung 1 - Scrum-Pozess (Quelle: )

13 Scrum Rollen Das Scrum Framework unterscheidet zwischen drei wesentlichen Rollen, wobei es bei ihrer Besetzung nicht von Relevanz ist, welche Position man in der Organisation inne hat. Wichtig ist lediglich die Verantwortung für die zur Rolle gehörenden Aufgaben zu übernehmen. [vgl. Gloger11, S. 11., S.65] Folgende Rollen werden unterschieden: - Product Owner Der Product Owner definiert die Produkt-Vision und die skizziert die Eigenschaften. Er entscheidet darüber, wann das Produkt mit welchen Merkmalen ausgeliefert wird und ist in diesem Kontext auch für die Profitabilität des Produktes verantwortlich. Er priorisiert die Eigenschaften abhängig von ihrem Nutzen uns passt die Prioritäten im Projektverlauf entsprechend im Laufe der Zeit gewonnener Erkenntnisse an. Darüber hinaus kann er Arbeitsergebnisse bewilligen oder ablehnen. - ScrumMaster Der ScrumMaster fungiert als Teamleiter. Er arbeitet eng mit dem Product Owner zusammen und versucht eine hohe Produktivität des Teams zu ermöglichen und eine enge Zusammenarbeit zwischen allen Rollen und Funktionen zu fördern. Insbesondere versucht er jedoch während des Projektes auftauchende Hindernisse zu beseitigen und externe Störungen abzuschirmen, so dass das Team möglichst ungehindert arbeiten kann. Des Weitern achtet er aber auch darauf, dass die Scrum Methodik vom Product Owner und Team verstanden und eingehalten wird. Er kümmert sich um die Organisation der Daily Scrums, Sprint Reviews und Sprint Planning Meetings. - Team Das Team ist als Lieferant des Produkts dazu befugt, die Ziele eines Sprints selbst zu bestimmen und spezifiziert die Arbeitsergebnisse gemeinsam mit den Anwendern und Kunden. Es ist in der Form der Ausübung seiner Arbeit frei, solange es die Grundsätze von Scrum befolgt. [vgl. Sutherland07, S.14f.] Neben diesen drei Rollen gibt es auch noch den Customer, das Management und den User. Der Customer ist der Auftraggeber und Finanzierer des Projekts. Er versucht mit dem Einkauf des Produktes seinen Anwendern einen Vorteil zu verschaffen.

14 Scrum 12 Das Management etabliert neue Prozesse und Richtlinien innerhalb der Organisation und kümmert sich um die notwendige Qualifizierung der Mitarbeiter. Letztendlich spielt natürlich auch der Endanwender (User) eine Rolle. Der User kennt seine Anforderungen am besten. Folglich ist es es sinnvoll den User punktuell, zum Beisipiel beim Sprint Planning 1 und beim Sprint Review hinzuzuiehen. [vgl. Gloger11, S.101 ff.]

15 Scrum Stärken und Schwächen Die Verbreitung von agilen Methoden wie Scrum hat mit der Zeit viele Erfahrungsberichte hervorgebracht. Grundsätzlich ist der entscheidende Erfolgsfaktor für den Einsatz von Scrum die Befolgung der Scrumwerte. Diese lauten in der Orginalfassung: Commitment, Focus, Openness, Respect und Courage. Mit Commitment ist die Verpflichtung zu vereinbarten Zielen gemeint. Dieses schließt auch einen hohen Einsatz diese zu erreichen mit ein. Focus schließt direkt an das Commitment an. Dieser Wert meint die Konzentration auf die Erreichung der Ziele. Openness, auf Deutsch Offenheit, meint dass das Projekt für alle transparent ist. Einige der Meetings sind offen für die Teilnahme von Mitarbeitern außerhalb des Projekts. Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Respekt gegenüber anderen Teammitgliedern. Ohne den ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit nicht möglich. Zuletzt benötigt das Team noch die nötige Courage, um die oben geschilderten Werte zu leben. [vgl.scrumalliance] Oftmals wird von einer hohen Flexibilität im Entwicklungsprozess gesprochen. Jeder ist frei im gegebenen Ordnungsrahmen seine Arbeit so zu verrichten, wie er es am produktivsten hält. Am Ende zählt lediglich das gelieferte Ergebnis. Eine große Strärke von Scrum ist die sehr frühzeitige und intensive Einbindung des Kunden, welche sicherstellt, dass der Kunde am Ende das bekommt, was er sich gewünscht hat. Die Reaktionszeit auf Änderungswünsche ist somit sehr kurz. Sie fließen iterativ in den Entwicklungsprozess mit ein. Das häufige Testen der Software sichert darüber hinaus einen hohen Standard an Qualität. Alle Ergebnisse sind nach den einzelnen Scrums sichtbar, was den Prozess nicht nur sehr transparent macht, sondern auch regelmäßig verkäufliche Softwarebausteine liefert. Durch den Zwang tatsächlich funktionierende Elemente zu liefern, übernimmt das Team Verantwortung und arbeitet produktiv zusammen. Insgesamt muss angemerkt werden, dass die Einfachheit und die deutlich formulierten Regeln ein großes Plus der Methode sind. Die Prinzipien und der Ablauf von Scrum sind schon nach kurzer Zeit nachvollziehbar. Trotz der vielen Vorteile hat Scrum natürlich auch gewisse Schwachstellen. Zum einen setzt das Vorgehen in Scrum voraus, dass sich die Software sinnvoll so aufteilen lässt, dass nach den Sprints einzelne funktionsfähige Bausteine geliefert werden können. Des Weiteren wird in einigen Abschnitten sehr stark auf einzelne Personen wie den Scrum Master oder Product

16 Scrum 14 Owner gesetzt. Schwierig wird es, wenn diese Person ausfällt oder Schwierigkeiten hat, seiner Aufgabe gerecht zu werden. Insgesamt hängt durch das selbstverantwortliche Arbeiten das Ergebnis stark von den individuellen Fähigkeiten und der Motivation eines jeden Einzelnen. Weiterhin werden die unzureichenden Vorgaben bezüglich der Dokumentation kritisiert. Grundsätzlich soll diese nur dann erstellt werden, sofern sie im Entwicklungsprozess Verwendung findet. Zum einen besteht Zweifel, ob es tatsächlich sinnvoll ist, die Dokumentation so stark zu minimieren. Von traditionellen Softwareentwicklungsmethoden kennt man dies natürlich nicht. So entstehen Zweifel, ob dies zum Beispiel im Falle von Reklamationen oder sicherheitskritischen Anwendungen, nicht zum Nachteil für das Projektteam ausgehen könnte. Ebenso ist keinerlei Dokumentation zur Übergabe von Ergebnissen am Ende eines Sprints definiert. Denkbar wäre beispielsweise, dass Anwenderhandbücher notwendig sind. So bleibt es dem Projektteam selbst überlassen, welche Instrumente eingesetzt werden. [vgl. UniZürich, PHPMagazin]

17 Scrum Fazit Scrum ist ein guter Weg den Kunden stark in das Projektgeschehen einzubeziehen und somit die Anforderungen des Kunden ideal umzusetzen. Die Übertragung der Verantwortung auf jeden einzelnen des Team kann die Produktivität steigern. Die Einfachheit des Ansatzes spart aufwendige Schulungsmaßnahmen mit hohen Kosten. Zwar ist es durchaus sinnvoll, dass der ScrumMaster eine entsprechende Zertifizierung aufweisen kann, jeoch ist es nicht notwendig alle Teammitglieder zu schulen. Sofern dem Projekt beispielsweise die Entwicklung einer sicherheitskritischen Anwendung zugrunde liegt, sollte jedoch darüber nachgedacht werden, die Dokumentation zu erweitern. So kann ein Mittelweg zwischen effizienter Entwicklung und Sicherheit gefunden werden.

18 Scrum XVI Literaturverzeichnis [AgilesManifest] [Gloger 2011] Gloger, Boris. Scrum. Produkte schnell und zuverlässig entwickeln. München 2011 [Götzenauer 2009] Götzenauer, Jürgen. Agile Methoden in der Softwareentwicklung: Vergleich und Evaluierung. Mittweida [PHPMagazin] html, [ScrumAlliance] [UniZürich 2003] eminar_ws0304/07_schweitzer_scrum_ausarbeitung.pdf, [Wirdemann 2009] Wirdemann, Ralf. Scrum mit User Stories. München 2009.

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