Scrum PRODUKTE ZUVERLÄSSIG UND SCHNELL ENTWICKELN. EXTRA: Mit kostenlosem E-Book. boris GLOGER. 4. Auflage. Mit einem Geleitwort von Ken Schwaber

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1 boris GLOGER Scrum PRODUKTE ZUVERLÄSSIG UND SCHNELL ENTWICKELN 4. Auflage EXTRA: Mit kostenlosem E-Book Mit einem Geleitwort von Ken Schwaber Mit Scrum-Checkliste zum Heraustrennen

2 Inhalt Geleitwort von Ken Schwaber...XI Der Autor.... XVII Der Fahrplan des Buchs... XIX 1 Prinzipien, Geschichte(n), Hintergründe Was ist Scrum? Eine Kurzeinführung in die Funktionsweise Rollen, Meetings, Artefakte Ein Begriff viele Einsatzmöglichkeiten Scrum als (agile) Software-Entwicklungsmethode Scrum als Projektmanagementverfahren Scrum als Produktentwicklungsmethode Scrum für das sehr kleine Team Scrum für das große Produkt Skalierungsaspekte Scrum als Methode für die Steuerung des Produktmanagements Scrum für Business Intelligence Scrum als Organisationsentwicklungsmethode Scrum als Managementansatz Scrum in der Organisation und die Rahmenbedingungen Scrum Eine Bewegung entsteht Einige Daten zur Geschichte von Scrum Scrum Der Bedeutungswandel Warum Scrum funktioniert Von der Monotonie zu Lean Ford und Sloan Der Ursprung des Prozessmodells Lean Manufacturing Lean Product Development Second Generation Lean Product Development einige Aspekte Re-Inventing Management Durch teamzentriertes Arbeiten zur modernen Wissensorganisation Kontrollierbarkeit des Unkontrollierbaren Selbstorganisation Systemische Grundlagen Das Scrum-Team und Selbstorganisation...51

3 VI Inhalt Kontinuierliche Verbesserung Fast Feedback Höhere Produktivität durch Kommunikation These: Freude an der Arbeit macht leistungsfähig das Prinzip Fortschritt Die Rollen Klare Verantwortlichkeiten Eine Rolle ist keine Position Das Entwicklungsteam Die Spezialisten Rollenverantwortung Wie baut man ein Scrum-Team? Die Phasen der Teambildung Probleme des Teams bei der Implementierung Der Product Owner Das Product Backlog zusammenstellen Das Product Backlog priorisieren Das Produkt annehmen, verbessern oder ablehnen Den Releaseplan bestimmen und managen Die Verbindung Product Owner Entwicklungsteam Den Return on Investment bestimmen und sichern Wer sollte die Rolle des Product Owners übernehmen? Skalierung des Product Owners Der ScrumMaster Ein Change Agent Scrum implementieren Das Abarbeiten von Impediments Die Arbeit mit dem Entwicklungsteam Die Arbeit mit dem Product Owner Die Steigerung der Produktivität des Teams Scrum in die Organisation hineintragen und sie ändern Wie viel Arbeit ist es, ein ScrumMaster zu sein? Der ScrumMaster trifft Entscheidungen Wer in einer Organisation wird ScrumMaster? Der Customer Der Finanzier Der User Das Management Die Stabilisatoren der Organisation Die Rollen ausüben und klar trennen Strategisches Planen in Scrum Strategie und Taktik Was ist Planen? Planungsebenen Strategie und Taktik Die Vision Der Product Owner formuliert die Vision Wie erschafft man eine Vision? Veränderung der Vision Schärfe und Klarheit Führungsaufgabe Visionsgenerierung Constraints festlegen...123

4 Inhalt VII 3.7 Die User-Rolle ist tot Es lebe die Persona! Das Product Backlog Hilfsmittel für das Verwalten des Product Backlogs Product Backlog für große und Multiteams Was ist ein Product Backlog Item? Product Backlog Items als Stories formulieren Backlog-Priorisierung Die Grundlage der Priorisierung: der Business Value Methoden der Priorisierung Schätzen in Scrum Vorhersagbarkeit und Schätzungen Schätzen mit Storypoints Magic Estimation Der Einfluss der Schätzung auf die Priorisierung Die Velocity bestimmen Der Releaseplan Kosten für das Projekt Die Planung geht weiter Die Zusammenhänge zwischen strategischer und taktischer Planung Der Sprint Das Produkt entsteht Überblick Die grundlegenden Prinzipien Das Estimation Meeting Warum Estimation Meeting? Durchführung des Estimation Meetings Die Teilnehmer und Rollen im Estimation Meeting Strategische Planung während des Sprints Das Estimation Meeting mithilfe von Magic Estimation Das Estimation Meeting im Überblick Das Sprint Planning Taktisches Planen Zweck des Sprint Plannings Das Sprint Planning Analyse und Design Sprint Planning 1 Briefing und Analyse Sprint Planning 2 Design Sprint Planning mit großen oder mehreren Teams Sprint Planning 1 und 2 im Überblick Das Daily Scrum Tägliche Synchronisation Der Zweck des Daily Scrum Die Regeln für das Daily Scrum Das Daily Scrum mit Taskboard Probleme, die auftreten werden Daily Scrum für große oder verteilte Teams Teil Sprint Review Das Produkt vorstellen Die Bedeutung von Erledigt Ablauf und Regeln des Sprint Reviews

5 VIII Inhalt Konsequenzen aus dem Review Das Sprint Review im skalierten Umfeld Kontinuierliches Verbessern Die sechs Schritte der Sprint Retrospektive Geschichte der Sprint Retrospektive Warum funktionieren Retrospektiven? Storytelling Lernen Ent-täuschte Erwartungen Die sechs Schritte der erfolgreichen Retrospektive Der Sprint selbst Zwischen den Meetings Der Ablauf des Sprints Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation Gemeinsamer Fokus Die Aufgabe des Teams im Sprint Die Aufgabe des Product Owners im Sprint Die Aufgabe des ScrumMasters im Sprint Was kann während eines Sprints alles passieren? Wann kann ein Sprint abgebrochen werden? Konflikte Es menschelt Verlängerungen des Sprints Die Scrum Engine Zermürbende Monotonie Fallstudie bwin Vorbereitung des Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Reporting Wissen, wo wir stehen Die richtigen Metriken finden Reports Das Sprint Burn-Down-Chart Das Taskboard Das Sprint Product-Burn-Down-Chart Das Release Burn-Down-Chart Das Parking-Lot-Chart Das Velocity-Chart Das Logbuch Das Impediment Backlog Riskmanagement Die Retrospektive Sprint Review Berichten im skalierten Umfeld Elektronische Hilfsmittel

6 Inhalt IX 6 Professionalität Test, Integration, Release Professionalität und Risiko Auswirkung der schlechten Qualität Entwicklungspraktiken der Balanced Agility Kontinuierliche Integration Das Produkt entsteht Qualität Testen, Testen, Testen Release-Durchführung Das Produkt zur Verfügung stellen Einführung von Scrum in großen Projekten und Organisationen Die Prinzipien skaliert Scrum und das große Projekt Ein Skalierungsmodell Der Projektstart Organisches Wachstum Sprunghaftes Skalieren Das teamübergreifende Ziel: Vision und Sprint Goal Die Kommunikation der Teams Meetings Das gemeinsame Liefern Usable Software Balanced Agility skaliert Skalierte Retrospektiven Gemeinsam verbessern Scrum in verteilten Teams Collocation Scrum Sichtbarmachen der Probleme Szenarien für Team-Set-ups Bedeutung schaffen Kommunikation Daily Scrum mit verteilten Teams Teil Scrum-Tools Technische Hilfsmittel Scrum im Multiprojektumfeld Mehrere Teams liefern an viele Projekte Team Backlog Aufspalten der Applikationsteams Fokus Multiprojektmanagement und das Pull-Prinzip Ein gemeinsames Ziel Scrum mit externen Zulieferern Software-Entwicklungsabteilungen managen Transition zu Scrum Führung auf Abteilungsebene Mitarbeiterführung Kundenmanagement Scrum in der Abteilung implementieren Organisationsweites Scrum Organisation der Implementierung Über Schulungen und Coaching Nebenwirkungen bei der organisations weiten Implementierung von Scrum Leadership, Emotion, Kreativität Mit Emotionen führen Flow + Kreativität = Glück...303

7 X Inhalt 9 Scrum-Tools In aller Kürze Fallstudien Fallstudie 1: Du und dein Scrum Wenn agiles Denken wunde Punkte trifft Fallstudie 2: Scrum bei Infonova 80 Teammitglieder auf einem Nenner? Fallstudie 3: ImmobilienScout 24 Scrum funktioniert dort, wo es von allen gelebt wird Fallstudie 4: Das Unplanbare planen Scrum in der Digital Marketing Agentur P//MOD Schlusswort Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

8 1.4 Warum Scrum funktioniert 31 Aber das Toyota Production System besteht nicht nur aus den oben angeführten Elementen, obwohl diese Elemente die wesentliche Ursache für die Gewinne dieser Methode gegenüber anderen Produktionsverfahren sind. Das Toyota Production System, der Ursprung der Lean- Production-Bewegung, entstand aus einigen Beobachtungen, die Sakichi Toyoda und sein Chef-Ingenieur Taiichi Ōno 6 machten. Sie reisten in den 1940er- und 1950er-Jahren in die USA, um dort zu lernen, wie Fahrzeuge produziert werden. Toyoda und Ōno sahen, dass die Massenproduktion Fords nur deshalb funktionierte, weil sehr viele einzelne Teile produziert wurden und daher jede Maschine, jede Presse ausgelastet werden konnte. Sie sahen auch, dass hohe Lagerbestände aufliefen. Denn eine Presse war nur dann produktiv, wenn sie ununterbrochen Teile presste. Ōno hatte fünf bahnbrechende Ideen, um den Produktionsprozess nicht von der Maschine, die ausgelastet werden sollte, abhängig zu machen. Pull-Prinzip The more inventory a company has, the less likely they will have what they need. 7 Taiichi Ōno Die erste Idee übernahm er aus den Supermärkten, die Taiichi Ōno in den USA sah. Dort wurden Lager immer nur dann aufgefüllt, wenn sie vorne entleert wurden. Das Steuerungsmittel war der Einkaufswagen, denn die Hausfrauen füllten in ihren Einkaufswagen nur so viel Ware, wie sie benötigten. Die Idee zum Lean Management, dem Kanban-System, war geboren: immer nur genau so viel zu produzieren, wie angefordert wird. 8 Dieses Prinzip nennt man das Pull-Verfahren. In Scrum kontrolliert das Team die Menge an Arbeit, die es in seinen Sprint aufnehmen kann (Bild 1.7). Wir werden später sehen, dass das bereits eine Form der Work in Progress Limits (WIP Limits) ist. Bild 1.7 Das Pull-Prinzip in Scrum siehe auch [Liker 2003] oder Use Pull Systems to Avoid Overproduction :

9 32 1 Prinzipien, Geschichte(n), Hintergründe Just-in-Time-Produktion Das kostspieligste Problem bei Produktionsbetrieben ist der Zeitraum, in dem an der Maschine ein Werkzeugwechsel vorgenommen wird dann steht die Maschine still und ist unproduktiv. Das sind die sogenannten Transaktionskosten. Hohe Transaktionskosten führen wiederum zu großen Lagerbeständen. Daher sollte es vermieden werden, Maschinen ständig durch Umrüsten ausfallen zu lassen. Ōno entwickelte Wege, um den Werkzeugwechsel zu beschleunigen, und erreichte, dass man Änderungen an der Produktionsstraße innerhalb weniger Minuten durchführen konnte. Ōno hat das Toyota Production System über 20 Jahre hinweg schließlich so weit perfektioniert, dass durch eine Produktionsstraße gleichzeitig völlig verschiedene Fahrzeugarten laufen und gebaut werden können. Gleichzeitig wurden die Transaktionskosten trotzdem extrem reduziert. Ein unerwarteter Nebeneffekt (wie oben bei Reinertsen erwähnt) entstand: Es war kostengünstiger, kleine Mengen eines Teiles herzustellen als große. Wieso? Einerseits verursachten kleine Stückzahlen geringere Lagerkosten, und andererseits fielen beim Einbau der frisch produzierten Teile Produktionsfehler sofort auf. Das schnellere Feedback aus dem Einbau der Teile zwang das Team, das die Teile herstellte, sorgfältiger zu arbeiten. Wenn es nicht exakt arbeitete, kam die Antwort postwendend. Auf diese Art und Weise entstand ein sich selbst regulierendes, ein sich selbst beobachtendes System. Qualität wurde somit zum Thema jedes einzelnen Mitarbeiters im Team. Verantwortung übertragen Wer, wenn nicht der unmittelbar betroffene Mitarbeiter, bemerkt, wenn etwas nicht optimal funktioniert? Also sollte er auch an der Fehleridentifikation, -behebung und am Fehlervermeiden beteiligt werden. Autonome Teams Ōno stellte (autonome) Teams zusammen, indem er die Arbeiter zu Teams gruppierte und ihnen einen Teamleiter gab. Dieser hatte nicht die Aufgabe, die Arbeit des Teams zu managen, sondern dafür zu sorgen, dass sich das Team koordinieren konnte und gegebenenfalls für ein Teammitglied einsprang. Er hatte also erkannt, dass es mindestens eine Person im Team geben muss, die dem Team dabei hilft, sich kontinuierlich zu verbessern. Kontinuierliche Verbesserung Ōno ließ die Produktionsteams untereinander und zusammen mit den Fertigungsingenieuren über Verbesserungen im Arbeits- und Produktionsprozess nachdenken. Nicht irgendwann, sondern periodisch, immer wieder. Dieser, wie man ihn später nannte, kontinuierliche Verbesserungsprozess wurde zum Herzstück des Toyota Production Systems. Auch dieser Aspekt, die Retrospektiven, wurde bei Ōno also iterativ immer wieder durchgeführt Lean Product Development Ken Schwaber betont ständig, dass Scrum seinen Ursprung nicht in der Lean Production hat. So richtig das ist der Ursprung liegt im Wissensmanagement, kann jedoch nicht übersehen werden, dass man Scrum besser versteht, wenn man die Prozesse der Lean Production untersucht und versteht, dass sie effektiver als traditionelle Arbeitsprozesse sind. Aber Moment Toyota baut Autos. Beim Lean Manufacturing geht es um die Produktion des immer Gleichen. Wenn alle Fehler gefunden sind und sogar das Werkzeug optimal platziert ist, dann gibt es kaum noch bis gar keine Varianz. Genau hier liegt der Unterschied zu dem, was Nonaka und Takeuchi beschreiben. Wir wollen doch Produkte erzeugen, die so noch gar nicht existieren und die sich auch ständig verändern.

10 1.4 Warum Scrum funktioniert 33 Also kann es auch nicht funktionieren, aus den Ideen des Lean Manufacturing einen Software-Entwicklungsprozess (z. B. Lean Software Development und KANBAN) abzuleiten, oder? Doch, es geht. Aber dazu muss man die Ebene des Manufacturing verlassen und neue Elemente hinzufügen. Denn Manufacturing und Development unterscheiden sich voneinander (Tabelle 1.3): Tabelle 1.3 Unterschiede zwischen Lean Manufacturing und Lean Product Development Lean Manufacturing Lean Product Development Aufgaben sind wiederholbar nicht wiederholbar Aufgaben sind vorhersagbar nicht vorhersagbar Anforderungen sind eine feste und nicht veränderliche ein Freiheitsgrad Rahmenbedingung Anforderungen sind fixiert sich ständig verändernd Die Kosten für Verzögerungen gleichförmig nicht gleichförmig sind Aufgaben haben feste Abarbeitungszeiten keine festen Abarbeitungszeiten Variabilität ist immer schädlich manchmal notwendig und oft sogar gefordert Die Lagerbestände sind sichtbar nicht sichtbar Lagerbestände bestehen aus Objekten aus Informationen (Ideen, Geschichten, Anforderungen) Im Wesentlichen muss man Ideen aus der Queueing Theory, der Traffic Flow Theory, dem Computer Operation System Design, des deutschen Bewegungskriegs und die Designprinzipien des Internets einbauen. Tut man das, dann entsteht eine neue Variante des Lean Product Development das Second Generation Lean Product Development, wie es Don Reinertsen nennt. Sieht man sich die Funktionsweisen dann genau an, landet man bei Scrum und KAN- BAN, die exakt diese Elemente implizit (Scrum) und explizit (KANBAN) nutzen Second Generation Lean Product Development einige Aspekte Es ist an dieser Stelle nicht möglich, alle Ideen und Aspekte aufzuzeigen, die dazu führen, dass Scrum und KANBAN tatsächlich die Vorteile bringen, die beobachtbar sind. Zwei extrem wichtige Aspekte müssen hier aber weiter ausgeführt werden, denn sie liefern die theoretischen Beweise, warum Scrum und KANBAN funktionieren. Irrglaube 1: 100 % Auslastung sind ideal Würde man eine Führungskraft fragen, ob sie bereit sei zu akzeptieren, dass ein Team nur zu 80 % ausgelastet ist: Wie würde wohl die Antwort lauten? Auf keinen Fall! Jeder soll vollkommen, am besten zu 100 % ausgelastet sein. Tom DeMarco schreibt ein ganzes Buch darüber, um zu zeigen, dass diese Idee falsch ist. In Slack (Deutsch: Spielräume)

11 34 1 Prinzipien, Geschichte(n), Hintergründe Bild % Auslastung verlängert die Wartezeit/ L = Länge der Warteschlange [DeMarco 2002] schreibt er, dass es notwendig ist, Spielräume einzubauen und Menschen nicht komplett auszulasten. Sogar aus produktionstechnischer Sicht sind seine Ideen absolut zutreffend, wie Bild 1.8 zeigt. Bis zu einer Auslastung von 80 % liegt die durchschnittliche Anzahl an Aktivitäten, die warten müssen, unter fünf. Bei einer Auslastung über 90 % steigt die Anzahl der wartenden Aktivitäten sprunghaft an. Nähern wir uns einer Auslastung von beinahe 100 %, wird die Anzahl der Dinge, die warten müssen, riesig. Eine Teamauslastung von über 80 % führt also zu einer sehr langen Aufgabenliste, die zu bearbeiten ist. Lange Aufgabenlisten verursachen wiederum längere Durchlaufzeiten für jede Aufgabe. Sie erhöhen das Risiko, dass man an etwas arbeitet, das bereits obsolet ist. Sie erzeugen höheren Veränderungsdruck, mehr Overhead, geringere Qualität und geringere Motivation. Wir alle kennen das doch: Haben wir eine lange To-do-Liste vor uns liegen, wollen wir gar nicht wirklich anfangen. Schaut man sich diese Kurve noch einmal anders an, dann bedeutet eine 90%ige Auslastung eines Teams: Das Team ist für eine neue Aufgabe nur in 10 % der Zeit, in der wir diese Aufgabe erledigt haben wollen, sofort verfügbar. Im Schnitt gibt es neun Aufgaben, Jobs oder Stories zu erledigen, die gerade im Gesamtprozess stecken. Anders gesagt ca. 8 Stories oder Aufgaben sind noch vor der für mich jetzt gerade wichtigen Aufgabe abzuarbeiten, bevor sie an die Reihe kommen kann. 90 Prozent der Durchlaufzeit durch das Gesamtsystem bestehen aus Wartezeit, nur 10 % der Gesamtdurchlaufzeit des Systems ist produktive, wertgenerierende Arbeit. Eine weitere Schlussfolgerung lässt sich aus der Grafik ablesen. Um herauszufinden, ob ein Team gerade seine Peak-Performance erreicht hat, kann man entweder die Auslastung messen oder die Größe (gleich Länge L) des Backlogs die Warteschlange. Wächst diese Liste sprunghaft an, wird die Auslastung offensichtlich zu hoch sein, und damit wird sich auch die Durchlaufzeit erhöhen. Also ist auch zu erwarten, dass die Produktivität sinken wird. Der Vorschlag lautet daher, die Länge [L] des Backlogs genau zu überwachen. Wächst es im Trend an, wird also das Backlog zum Beispiel von Sprint zu Sprint größer, dann wissen wir, dass wir sofort handeln müssen. Es ist wie im Supermarkt. Wächst dort die Schlange, dann wird eine weitere Kasse aufgemacht. Passiert das nicht, wird die Schlange noch länger und die Kunden immer unzufriedener.

12 1.4 Warum Scrum funktioniert 35 Dramatisch an dieser Betrachtung ist, dass es nur zwei Wege gibt, die Schlange zu beseitigen: 1. Die Auslastung wird heruntergefahren, mehr Ressourcen werden eingesetzt (ohne die Schlange bewusst voller zu laden) oder 2. man wirft Dinge aus der Schlange hinaus. Letzteres ist der bessere, weil schnellere Weg. Für viele läuft das aber der Intuition zuwider. Allerdings ist es tatsächlich so: Tummelt sich weniger in der Schlange, gibt es schnelleres Feedback wegen der schnelleren Durchlaufzeiten. So kann auch schneller reagiert werden, was zu einer höheren Produktivität führt. Das mag für die Produktion stimmen. Also in Fabriken wie jenen von Toyota, in denen es einfach darum geht, physikalische Elemente durch die Fabrik zu schleusen und daraus Autos zu bauen. Wo sind die Schlangen in der Produktentwicklung? Es gibt sie, und es gibt sogar viel zu viele davon. Hier sind meine Top Ten der Warteschlangen in der Produktentwicklung: 1. Ideen: Sie sind schnell geboren und fliegen Managern geradezu zu. 2. Die Ausarbeitung dieser Ideen 3. Anforderungen der Fachabteilungen (Marketing, Finanz, ) 4. Kundenwünsche 5. Ideen des Entwicklungsteams 6. Defekte und Wartungsarbeiten 7. Testfälle, die noch abzuarbeiten sind 8. Dokumentation und vor allem wartende Dokumentation, die geschrieben werden müsste 9. Reviews meistens jene, bei denen Manager oder Gremien entscheiden müssen 10. Noch nicht durchgeführte Refactorings, Architekturänderungen und Verbesserungen am Tooling Warteschlangen sind der Schlüsselfaktor für mangelhafte ökonomische Produktivität in der Produktentwicklung [Reinertsen 2009]. Was ist also zu tun, damit wir in Zukunft diese Warteschlangen abbauen? Die einzige Lösung ist herauszufinden, was ökonomisch sinnvoller ist: entweder mehr Ressourcen einzusetzen oder die Warteschlange einfach zu kappen? Der Entscheidungsträger benötigt also klare ökonomische Entscheidungsgrundlagen darüber, welchen Trade-off er eingehen kann und sollte. 9 Irrglaube 2: Variabilität, das Unbekannte, ist böse daher plane ich voraus Ich will wissen, was es genau kostet. Was bekomme ich für mein Geld? Diese Frage beschreibt das Kernproblem in der Produktentwicklung. Manager, Kunden und die Mitglieder des Projektteams wollen wissen, was am Ende des Projekts tatsächlich entstanden sein wird und was sie dafür investieren müssen. Auf den ersten Blick ist das eine berechtigte Frage. Sie wird gestellt, weil man Sicherheit erlangen will. Diese Frage hat aber zu Fehlentwicklungen in vielen Bereichen der Software-Entwicklung geführt, denn in der Regel fehlen die Grundlagen, um sie zu beantworten. 9 In unserem Buch Der agile Festpreis [Opelt et al 2012], zeigen wir auf, wie man diesen ökonomischen Trade-off in einem Lieferverhältnis im Rahmen eines Projekts umsetzt.

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