Agil und Lean mit Scrum und Kanban einführen, ausrollen und skalieren

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Agil und Lean mit Scrum und Kanban einführen, ausrollen und skalieren"

Transkript

1 Agil und Lean mit Scrum und Kanban einführen, ausrollen und skalieren Was Sie als Führungskraft wissen müssen Mai 2014, Version 3 Seite 1 von 17

2 Über diesen Artikel Moderne Software- und System- Entwicklung erfordert den Einsatz von agilen und lean Ansätzen wie Scrum und Kanban. Diese Ansätze haben sich tausendfach bewährt, in vielen Fällen blieben sie aber auch hinter den Erwartungen zurück. Dieser Artikel will Ihnen als Führungskraft verdeutlichen, was es bedeutet, Agil und Lean einzuführen und was Sie tun müssen, um damit erfolgreich zu sein. Sie werden verstehen, dass Agil und Lean deutlich mehr bedeutet als die Verwendung spezieller Mechaniken (Kapitel 1). Wenn Sie Agil/Lean einführen möchten, sollte der Stellenwert des Pilotprojektes und die spätere Ausbreitungsstrategie klar sein (Kapitel 2). Bereits beim Pilotprojekt wird deutlich, dass Agil und Lean veränderte Verhaltensweisen erfordern. Als Führungskraft sollten Sie verstehen, wie sich Verhaltensweisen ändern lassen (Kapitel 3). Nach dem Pilotprojekt stellt sich die Frage, ob und wie Agil und Lean im Unternehmen verankert werden soll. Sie sollten verschiedene Modelle kennen, um das Ausmaß der Ausbreitung sinnvoll bestimmen zu können (Kapitel 4). Mit der Verankerung im Unternehmen bekommt der mit Agil und Lean einhergehende Kulturwandel im Unternehmen eine herausragende Bedeutung. Sie müssen verstehen, wie sich Kulturwandel vollzieht und was Sie dazu beitragen können, um den Kulturwandel nachhaltig zu gestalten (Kapitel 5). Die Ausbreitung von Agil und Lean muss passend zum Kulturwandel schrittweise erfolgen. Sie sollten das Modell des Transitionsteams zur Begleitung des Wandels kennen und wissen, welche Rolle Sie in dem Transitionsteam spielen (Kapitel 6). Sie sollten in diesem Zusammenhang auch verstehen, welche Interventionsmöglichkeiten Sie als Führungskraft in einem agilen/lean Kontext haben und wovon Sie besser die Finger lassen (Kapitel 7). Damit hängt die Frage zusammen, welche Rolle den Führungskräften in einem agilen Unternehmen zukommt (Kapitel 8). Wenn Sie agil/lean im größeren Umfang praktizieren, werden Sie möglicherweise mit großen Projekten konfrontiert, die mehr als ein Team benötigen. Sie sollten wissen, wie Sie solche Projekte durchführen können, ohne in alte hierarchische Strukturen zurückzufallen (Kapitel 9). Und nicht zuletzt sollten Sie eine Vorstellung davon haben, welche Rolle Beratung und Coaching für den Erfolg der Transition spielen kann (Kapitel 10). Wir wenden seit 1999 agile und lean Verfahren an und haben dabei erfahren, was funktioniert und was nicht. Heute aggregieren wir das Wissen und die Erfahrungen von über 30 festangestellten agilen Experten innerhalb von it- agile (zusammengenommen mehrere hundert Jahre Erfahrung mit Agil und Lean). Wir stellen Ihnen als Führungskraft mit diesem Artikel das Kondensat aus unserer Erfahrung zur Verfügung. Der Artikel hilft Ihnen dabei, die Herausforderungen zu antizipieren, vor denen Sie stehen werden. Wir hoffen natürlich darauf, dass Sie auf unsere Unterstützung zurückgreifen, wenn Sie Agil/Lean einführen, ausrollen oder skalieren wollen. Zögern Sie nicht, mich oder einen meiner Kollegen anzusprechen. Stefan Roock CEO und Management- Berater bei it- agile, agile.de Tel. 0172/ Seite 2 von 17

3 ÜBER DIESEN ARTIKEL 2 1. AGIL UND LEAN: MEHR ALS MECHANIK 4 LEAN- PRINZIPIEN 4 AGILE PRINZIPIEN 4 AGIL UND LEAN BEDEUTET KULTURWANDEL 5 2. DAS PILOTPROJEKT 5 3. VERÄNDERTE VERHALTENSWEISEN 6 4. AGIL UND LEAN IM UNTERNEHMEN VERANKERN 7 AGILE / LEAN STUDIO 8 AUTONOME BUSINESS UNITS 8 5. KULTURWANDEL IM UNTERNEHMEN 8 6. AGILITÄT MIT AGILEN VERFAHREN AUSBREITEN 9 AGILE UND LEAN PRINZIPIEN ALS LEITPLANKEN 10 KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG INTERVENTIONS- MÖGLICHKEITEN DURCH FÜHRUNGSKRÄFTE 10 ALIGNMENT UND AUTONOMIE 11 BEGEISTERTE KUNDEN 11 GLOBALE OPTIMIERUNG 12 ZUFRIEDENE, PRODUKTIVE MITARBEITER FÜHRUNGSKRÄFTE IM AGILEN/LEAN UNTERNEHMEN MEHRERE TEAMS IM PROJEKT: AGILE SKALIERUNG 13 BEISPIEL: ABHÄNGIGKEITEN REDUZIEREN 13 BEISPIEL: TEAMS KOORDINIEREN 14 BEISPIEL: ORGANISATION ENTWICKELN DIE ROLLE VON BERATUNG UND COACHING 14 GEFAHREN BEI DO IT YOURSELF 15 ÖKONOMIE VON COACHING 16 EXTERNE COACHES AUSWÄHLEN 16 INTERNE COACHES AUSBILDEN UNTERSTÜTZUNG DURCH IT- AGILE REFERENZEN 16 NEHMEN SIE GERNE KONTAKT MIT UNS AUF 17 Seite 3 von 17

4 1. Agil und Lean: Mehr als Mechanik Lean-Prinzipien Lean wird häufig über fünf Prinzipien definiert: 1. Identifiziere, was Wert für den Kunden bedeutet 2. Definiere die Wertschöpfungskette zur Erzeugung des Wertes für den Kunden 3. Erzeuge Wert- Fluss 4. Reagiere auf Kunden- Pull 5. Strebe nach Perfektion Zunächst sollten wir also Klarheit bei allen Beteiligten darüber haben, was Wert für den Kunden schafft (1. Prinzip). Häufig ist das vielen Mitarbeitern gar nicht richtig bekannt, weil sie abgeschirmt von jeglichen Kunden arbeiten. Wenn der Kundenwert klar ist, sollte Klarheit darüber geschaffen werden, wie das Unternehmen diesen Wert schafft, also wie die Wertschöpfungskette aussieht (2. Prinzip). Dabei liegt der Fokus darauf, die Wertschöpfungskette so zu optimieren, dass sie möglichst nur Schritte enthält, die tatsächlich den Kundenwert erhöhen. Durch die so definierte Wertschöpfungskette sollte die Arbeit fließen (3. Prinzip). Das bedeutet, es sollen möglichst keine Stockungen auftreten und Lagerbestände unfertiger Arbeit sollten minimiert werden. Zu unfertiger Arbeit gehören z.b. Features, die konzipiert, aber nicht implementiert wurden oder Features, die programmiert, aber nicht getestet wurden. Die Wertschöpfung sollte durch den Bedarf der Kunden angestoßen werden. Die Kunden ziehen sich Services oder Produkte aus der Wertschöpfungskette (4. Prinzip). Der Prozess zur Wertschöpfung muss so organisiert sein, dass er den Kundenbedarf optimal erfüllt, auch wenn dieser vielleicht saisonal schwankt. Wir können nicht davon ausgehen, dass wir die ersten vier Prinzipien sequentiell umsetzen können und dann perfekt organisiert wären. Daher müssen wir kontinuierlich an allen Prinzipien weiter optimieren in dem Bestreben, Perfektion zu erreichen (in dem Bewusstsein, dass uns das nie gelingen wird) (5. Prinzip). Agile Prinzipien Für agile Entwicklung gibt es mit dem Agilen Manifest (siehe [AgileManifesto01]) ein Leitbild dafür, was Agilität bedeutet. Dieses Leitbild beginnt mit vier Wertaussagen: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools Laufende Software ist wichtiger als ausführliche Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als Planbefolgung Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. In klassischen Kontexten generieren die Dinge auf der rechten Seite subjektiv wahrgenommene Sicherheit. Wer sich an die Prozesse hält und die vorgeschriebenen Tools einsetzt, wer jede seiner Tätigkeiten haarklein dokumentiert, wer alle Eventualitäten in Verträgen berücksichtigt und wer sich an den Plan hält, kann bei Problemen nachweisen, dass er nicht Schuld ist. Leider generieren wir auf diese Weise in komplexen Märkten keinen Geschäftswert. In dynamischen Märkten Seite 4 von 17

5 brauchen wir die Flexibilität, die uns die Dinge auf der linken Seite geben. Dieser Gegensatz erklärt, warum die Einführung agiler Verfahren in der Praxis häufig so schwierig ist. Alle Beteiligten müssen ein Stück dieser Sicherheit durch Statik loslassen, um auf den Kunden und den Geschäftswert fokussieren zu können. Ergänzt werden die vier Wertaussagen durch zwölf Prinzipien, die konkretisieren, wie die Werte sich auf die tägliche Arbeit auswirken: 1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. 2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. 3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne. 4. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten. 5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen. 6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. 7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. 8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. 9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität. 10. Einfachheit - die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren - ist essenziell. 11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams. 12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an. Agil und Lean bedeutet Kulturwandel Mit dem agilen Manifest läuteten die Autoren nicht nur einen Wandel der Mechanik der Entwicklung ein (kurze Iterationen, die lauffähige Software erzeugen), sondern forderten auch grundsätzlich veränderte Verhaltensweisen bei den Beteiligten und damit einen Kulturwandel in den Unternehmen. Dasselbe gilt für die Lean- Prinzipien für die Ausrichtung am Kundenwert und am kontinuierlichen Wertstrom (im Gegensatz zur Auslastungsmaximierung). 2. Das Pilotprojekt Eine umfangreiche Einführung von Agil/Lean muss mit Teams beginnen, die verlässlich lieferbare Produktinkremente entwickeln. Solange diese Fähigkeit im Team nicht vorhanden ist, würde eine umfangreiche Einführung zu dem führen, was Jerry Weinberg als das erste Gesetz schlechten Managements charakterisiert (siehe [Weinberg86]): Wenn etwas nicht funktioniert, mach mehr davon! Folglich beginnt die Beschäftigung mit Agil/Lean mit einem Pilotprojekt Seite 5 von 17

6 (Ausnahme sind extreme Krisensituationen, in denen das Unternehmen mit dem Rücken zur Wand steht und der Weg über ein Pilotprojekt zu langsam wäre). Bevor Sie das erste agile / lean Pilotprojekt starten, sollten Sie Klarheit darüber erlangen, was Sie sich von Agil und Lean erhoffen. In dieser Orientierungsphase können Sie auf Basis der Ziele bewerten, welcher agile oder lean Ansatz am Erfolgversprechendsten erscheint. Hier ist es sinnvoll, Beratungsleistung von erfahrenen agilen / lean Experten in Anspruch zu nehmen. Abbildung 1: Typische Phasen der Einführung von Agil / Lean Wenn Sie sich für das Ausprobieren eines konkreten Verfahrens wie z.b. Scrum entschieden haben, starten Sie ein Pilotprojekt. Der Pilot hat idealerweise diese Eigenschaften: 1. Das Projektziel ist mit den herkömmlichen Ansätzen vermutlich nur mit großem Risiko oder gar nicht erreichbar. 2. Sie können es sich erlauben, dass das Projekt scheitert. Es muss aber ausreichend relevant sein, dass ein Scheitern schmerzhaft ist. 3. Das Projekt hat keine oder wenige Abhängigkeiten mit anderen Projekten / Teams / Abteilungen. Es sollte aber auch nicht vollkommen anders sein, als die Projekte, für die Sie in Seite 6 von 17 Zukunft Agil/Lean einsetzen wollen. Man findet selten alle drei Eigenschaften in Perfektion wieder. In der Regel bringt es wenig, auf das perfekte Pilotprojekt zu warten. Im Zweifel ist es besser, von den jetzt anstehenden Projekten das auszuwählen, das die Kriterien am Besten erfüllt und dann loszulegen. Das Pilotprojekt wird neben dem erstellten Produkt vor allem Erkenntnisse darüber liefern, was Agil/Lean für Ihr Unternehmen bedeutet. Es sollte deutlich werden, welche Vorteile Agil/Lean für Sie haben kann und welche Auswirkungen potenziell ins Haus stehen, wenn Sie Agil/Lean im größeren Umfang einführen wollen. Sie sollten vor dem Start des Pilotprojektes definieren, wann Sie die Ergebnisse wie auswerten werden. Auf Basis dieser Auswertung entscheiden Sie dann, ob und wie Agil/Lean weiter im Unternehmen ausgerollt wird. 3. Veränderte Verhaltensweisen Viele Unternehmen haben festgestellt, dass das bloße Kopieren agiler Mechaniken nicht den gewünschten Erfolg hat 1 : Mechaniken verändern Verhaltensweisen meist nicht nachhaltig und bringen nicht den erwünschten Kulturwandel. Sehen wir uns ein einfaches Modell zu menschlichem Verhalten an. Jeder hat ein Wertesystem im Kopf. Ein Glaubenssatz könnte z.b. sein: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Dieses Wertesystem prägt das 1 Davon kann übrigens auch das produzierende Gewerbe ein Lied singen, das seit Jahrzehnten versucht, durch das Kopieren von Toyota- Praktiken so erfolgreich wie Toyota zu werden.

7 konkrete Verhalten, das wir an den Tag legen, z.b. Hr. Müller, ich vertraue Ihnen diese Aufgabe an und möchte, dass sie mir morgen früh Bericht über den Fortschritt erstatten. Dieses Verhalten erzeugt im gegebenen Kontext bestimmte Reaktionen und Ergebnisse und prägt damit die Erfahrungen, die wir machen. So erfahren wir vielleicht am nächsten Tag, dass Hr. Müller mit der ihm anvertrauten Aufgabe noch nicht mal angefangen hat. Diese Erfahrungen wirken zurück auf unser Wertesystem ( Gut, dass ich kontrolliert habe. ). In der Regel haben sich Zyklen entwickeln, in denen sich Werte und Erfahrungen gegenseitig verstärken ( Nächstes Mal kontrolliere ich am besten halbtäglich. ). der Blick von außen durch einen erfahrenen agilen/lean Experten. Veränderungen an Verhaltensweisen erreichen wir effektiver durch Coaching, also dadurch dass wir direkt das Verhalten der Beteiligten beeinflussen. Dieses geänderte Verhalten führt zu neuen Erfahrungen, die irgendwann das Wertesystem im Kopf ändern und dann wird das gewünschte Verhalten erzeugt und Coaching ist für diesen Aspekt nicht mehr notwendig. Scrum hat dafür die Scrum Master- Rolle vorgesehen, die die Beteiligten in der effektiven Anwendung von Scrum coacht und z.b. Führungskräfte von unangemessener Intervention im Sprint abhält. Natürlich wird ein intern besetzter Scrum Master ohne externen Impuls Schwierigkeiten haben, die gewünschten Verhaltensweisen zu bewirken. Er ist selbst gefangen in den Glaubenssätzen des eigenen Unternehmens. Interne gerade erst ausgebildete Scrum Master profitieren selbst stark von externem Coaching. Abbildung 2: Selbstverstärkender Zyklus menschlicher Verhaltensweisen Es kann sehr anspruchsvoll sein, diese Zyklen zu durchbrechen. So fordert Scrum z.b. dass Iterationen (aka Sprints) geschützt sind gegen Interventionen von außen. Das widerspricht möglicherweise den Glaubenssätzen im Unternehmen und Scrum wird pragmatisch angepasst: es wird trotzdem im Sprint interveniert ( meine Erfahrung sagt mir ja, dass es schief geht, wenn die Entwickler nicht engmaschig kontrolliert werden ). Solche Anpassungen von Agil/Lean an die Glaubenssätze des Unternehmens, sind aus dem Unternehmen heraus, kaum als problematisch zu erkennen. Hier hilft Abbildung 3: Verhalten durch Coaching ändern 4. Agil und Lean im Unternehmen verankern Wenn das Pilotprojekt erfolgreich war und Sie bereit sind, die durch den Piloten aufgedeckten organisatorischen Probleme im Unternehmen zu adressieren, stellt sich die Frage, wie Seite 7 von 17

8 Agil und Lean im Unternehmen ausgebreitet werden kann. Wir haben bereits gesehen, dass es um einen Kulturwandel geht. Wird diese neue Kultur zunächst nur in Teile des Unternehmens getragen, kommt es zu Spannungen mit der existierenden Unternehmenskultur. Stephen Denning spricht davon, dass das Unternehmen mit sich selbst im Krieg liegt (siehe [Denning10]). Während bei kleineren Unternehmen die Kultur in einem Rutsch gewandelt werden kann, müssen größere Organisationen schrittweise vorgehen. Um letztlich nutzlose Spannungen zu minimieren, muss die neue Kultur klar von der existierenden Kultur abgegrenzt werden. Im Pilotprojekt ist diese Abgrenzung über den Piloten erfolgt. Es war allen klar, dass das Pilotprojekt eine Sonderrolle hatte, quasi eine Erlaubnis zum Anders- Sein. Für die Ausbreitung von Agil und Lean benötigen wir andere Mechanismen. Idealtypisch kann man das agile/lean Studio und autonome Business Units unterscheiden. Agile / lean Studio Das agile / lean Studio bietet dem Rest des Unternehmens an, agile / lean Entwicklung durchzuführen. Es stellt dazu Expertise in Form von Coaches und je nach Ausbaustufe auch direkt agile Entwickler zur Verfügung. Das Studio ist dabei eine eigene Organisationseinheit mit eigenen Regeln und einer eigenen Kultur. Wer die Angebote des Studios nutzen will, schließt einen Nutzungsvertrag ab, mit dem die gegenseitigen Erwartungen und Verpflichtungen vereinbart werden. Hier wird z.b. festgelegt, welche Rechte und Pflichten ein Product Owner hat, der über das Studio ein Projekt durchführen möchte. Wer im Studio arbeitet, ist den Regelungen des Studios unterworfen und von den Regelungen des Unternehmens temporär befreit. Mit diesen Vereinbarungen wird ein Adapter zwischen der neuen agilen/lean Welt und der klassischen Welt im Unternehmen geschaffen. Autonome Business Units Der Ansatz der autonomen Business Units geht noch einen Schritt weiter als das agile / lean Studio. Die autonomen Business Units sind direkt End- to- End verantwortlich für einen bestimmten Geschäftsbereich. Die Business Units sind dabei autonom gegenüber den anderen Business Units und der restlichen Hierarchie im Unternehmen. Die Business Units können selbst entscheiden, ob und welche zentralen Dienstleistungen sie vom Rest des Unternehmens in Anspruch nehmen. 5. Kulturwandel im Unternehmen Kulturwandel kann man nicht verordnen. Die Unternehmenskultur wird im Wesentlichen durch das Verhalten der Mitarbeiter insbesondere dem der Führungskräfte geprägt. Wie gehen die Mitarbeiter und Führungskräfte mit Fehlern um? Wofür wird Anerkennung gezollt? Wie ist der Umgangston? Welche gemeinsamen Rituale gibt es? Wie wird mit Konflikten umgegangen? etc. Also findet ein Kulturwandel über Verhaltens- änderungen der Führungskräfte und Mitarbeiter statt. In einem größeren Kontext das Mitarbeiterverhalten mit der Gießkanne zu ändern, ist extrem aufwändig und risikoreich. Es ist daher sinnvoll, die neue Kultur schrittweise im Unternehmen auszubreiten - ausgehend von einer oder mehreren agilen Keimzellen. Seite 8 von 17

9 Die Herausforderung der Transition liegt also nicht in den konkreten Praktiken für die Koordination mehrerer Teams etc., sondern in der Ausbreitung der agilen Kultur im Unternehmen. Abbildung 4: Die neue Kultur breitet sich schrittweise von Keimzellen aus Für dieses organische Ausbreiten von Keimzellen aus hat es sich bewährt, das agile Pilotteam aufzuteilen und die entstandenen zwei oder drei Teams mit neuen Teammitgliedern aufzufüllen. Wenn diese neuen Teams erfolgreich agil gearbeitet und die neue Kultur verinnerlicht haben, werden sie nach dem gleichen Schema wieder aufgeteilt usw. So wird die neue Arbeits- und Denkweise im persönlichen Arbeitskontakt der Teammitglieder transportiert, was sich in der Praxis als sehr effektiv erwiesen hat. 6. Agilität mit agilen Verfahren ausbreiten Mit dem Wissen um den Kulturwandel ist die passende Ausbreitungsstrategie wichtiger als die konkreten Praktiken zur Koordination von Teams. Wir müssen davon ausgehen, dass die Ausbreitung von Agilität immer wieder überraschende Effekte zeigen wird; schließlich geht es darum, die Verhaltensweisen und Denkmodelle von Menschen zu ändern. Wir können also nicht am Anfang den Endzustand festlegen, einen detaillierten Plan aufstellen und diesen dann umsetzen. Stattdessen benötigen wir ein Verfahren, das auf schrittweises Vorgehen setzt und erlaubt, auf dem Weg zu lernen und das Gelernte in das weitere Vorgehen zu integrieren. Es ist also sinnvoll, die Ausbreitung von Agilität selbst agil (z.b. mit Scrum) zu begleiten. In größeren Kontexten lohnt es sich, dafür ein eigenes Transitionsteam zu bilden, das als Produkt agile Teams in einer agilen Organisation oder Organisationseinheit liefert. Abbildung 5: Organische Ausbreitung von Verhaltensweisen und Erfahrungen Für die Verbreitung der agilen Kultur eignen sich außerdem regelmäßige Open- Space- Veranstaltungen und Communities of Practice. Diese beiden Instrumente werden umso wichtiger, je stärker von der dargestellten organischen Ausbreitung durch Mitarbeiterrotation abgewichen wird. Abbildung 6: Agilität mit agilen Verfahren einführen/ausbreiten Damit ist auch klar, was die Produktinkremente sind: Mit jedem Seite 9 von 17

10 Inkrement soll die Organisation ein Stück agiler geworden sein (Power- Point- Folien mit Konzepten bilden kein gültiges Produktinkrement). Hier stoßen Transitionsteams häufig an ihre Grenzen, wenn sie auf externe Transitionserfahrung verzichten: 1. Die Mitglieder des Transitionsteams haben zu Beginn oft nur ein oberflächliches Verständnis von Agil/Lean und können nur schwer abschätzen, welche Maßnahmen wirklich wichtig wären. 2. Die Mitglieder des Transitionsteams haben jahrelang im Unternehmen gearbeitet und sich mit den existierenden Problemen arrangiert (sonst hätten sie längst gekündigt). Dadurch werden sie blind für die Probleme und mögliche Lösungen. 3. Die Führungskräfte im Transitionsteam sind es gewohnt, Arbeit für andere zu organisieren und eher in größeren Dimensionen zu denken. Im Transitionsteam müssen sie kleinteilig denken ( Wie kann man das Unternehmen ein klein wenig agiler gestalten? ) und selbst die Arbeit erledigen. Daher zahlt sich externe Verstärkung für das Transitionsteam schnell aus. Ein externer Coach, der mind. 5 Jahre Praxiserfahrung mit agil sowie Erfahrungen mit agilen/lean Transitionen hat, wirkt den drei genannten Herausforderungen effektiv entgegen. Dieser Coach wird in der Regel als Scrum Master in das Transitionsteam integriert. Der Product Owner für das Transitionsteam ist der CEO. Er kann diese Aufgabe ggfs. auch komplett delegieren an eine andere machtvolle und einflussreiche Person im Unternehmen. Agile und lean Prinzipien als Leitplanken Das Transitionsteam benutzt die bekannten agilen und lean Prinzipien als Leitplanken für die organische Ausbreitung des agilen Mindsets und der agilen Verfahren und Praktiken. Durch das kontinuierliche Abgleichen der Situation mit den Prinzipien werden Abweichungen erkannt und geeignete Maßnahmen eingeleitet. Kontinuierliche Verbesserung Kontinuierliche Verbesserung findet auf drei Ebenen statt: Produkt, Prozess und Unternehmen. Auf allen drei Ebenen sollten die Teams partizipieren. In regelmäßigen Abständen sollte der aktuelle Zustand begutachtet und bewertet werden und es sollten angemessene Maßnahmen definiert und umgesetzt werden. Die Verbesserungen auf Ebene von Produkt und Prozess werden von den agilen Teams erzielt. Sie brauchen dazu den notwendigen Freiraum und die Erlaubnis, mit neuen Ideen zu experimentieren. Auf der Ebene des Unternehmens hat es sich bewährt, ein Transitionsteam einzusetzen, das organisatorische Hindernisse aus den Teams aufnimmt und beseitigt (und damit das Unternehmen weiterentwickelt). 7. Interventionsmöglichkeiten durch Führungskräfte Mit der Transition hin zu Agil und Lean ändert sich die Arbeitswelt der Führungskräfte drastisch. Sie verwalten weniger und führen stärker. Dazu müssen sie motivierende Ziele setzen Seite 10 von 17

11 und den Mitarbeitern die Mittel an die Hand geben, die Ziele zu erreichen. Dann kann sich Selbstorganisation innerhalb und zwischen Teams entfalten. Alignment und Autonomie Autonomie bringt potenziell Effizienzverluste mit sich. Möglicherweise wird man auf die Nutzung zentraler Dienste verzichten, um flexibel zu bleiben. Oder man wird Redundanzen in den entwickelten Systemen in Kauf nehmen, um Abstimmungsaufwände zu reduzieren. Ein naives Modell dazu sieht Alignment (alle ziehen an einem Strang) und Autonomie als entgegengesetzte Pole eines Spannungsfeldes. Abbildung 7: Naives Modell: Alignment und Autonomie als entgegengesetzte Pole Tatsächlich sind Alignment und Autonomie aber orthogonal zueinander. Wenn die Intention (das was und warum ) allen Beteiligten sehr klar ist, werden sich die autonomen Einheiten an dieser Intention ausrichten (siehe [Bungay10]). Hohes Alignment und ein großer Autonomiegrad ist das, worauf Agil und Lean abzielt. Als Führungskraft müssen Sie verstehen, dass Alignment ohne Autonomie keine Agilität bringt und die erhofften Effekte für Ihr Unternehmen nicht eintreten werden. Genauso erfolglos werden Sie sein, wenn Sie Autonomie ohne Alignment haben. Wenn Sie feststellen, dass die autonomen Teams oder Organisationseinheiten suboptimal in unterschiedliche Richtungen arbeiten, müssen Sie daran arbeiten, das Ziel klarer zu machen und den Beteiligten die Mittel an die Hand zu geben, die sie für das Alignment brauchen. Denn grundsätzlich gehen wir davon aus, dass die Beteiligten sich im Firmensinne verhalten wollen. Häufig ist ihnen allerdings nicht ganz klar, was der Firmensinn ist und wie sie dazu beitragen können. Begeisterte Kunden Ein wichtiges Kriterium für Alignment sollten begeisterte Kunden sein. Der finanzielle Erfolg wird folgen. (Den Umsatz an die erste Stelle zu setzen, führt häufig zu einem Fokus auf Kosten und damit verminderter Produkt- und Servicequalität und zu unzufriedenen Kunden). Einfach Kundenbegeisterung als Ziel zu setzen, führt meist aber nicht zum erwünschten Alignment. Es gibt zu viele potenzielle Wege zu diesem Ziel und es tritt Entscheidungsparalyse ein ( Sollen wir das Produkt besser oder billiger machen, um die Kunden zu begeistern? ). Sie als Führungskraft müssen daher zusammen mit den anderen Führungskräften deutlich machen, wodurch Kunden begeistert werden sollen und damit die Unternehmensidentität kommunizieren ( Wir stehen für hochwertige Produkte und begeistern Kunden dadurch, dass wir die langlebigsten Produkte haben! ). Abbildung 8: Autonomie durch Alignment Seite 11 von 17

12 Globale Optimierung Bei der umfangreichen Einführung von Agil/Lean kommen Sie letztlich nicht umhin, das Gesamtproblem in mehrere kleine Probleme zu zerlegen. Damit geht immer die Gefahr lokaler Optimierungen einher: Es wird auf ein lokales Kriterium hin optimiert, wobei das große Ganze Schaden nimmt. Um lokale Optimierungen zu verhindern, ist Transparenz in alle Richtungen notwendig. Alle Beteiligten sollten Zugang zu allen Informationen haben, die helfen, bessere Entscheidungen zu treffen. Den so bereitgestellten Informationen muss Bedeutung verliehen werden. Die dazu notwendige Interpretationsarbeit sollte im häufigen Face- 2- Face- Kontakt der Beteiligten stattfinden. Als Führungskraft müssen Sie dafür sorgen, dass die notwendigen Informationen und Interpretations- Skills bei den Beteiligten vorhanden sind und den Rahmen setzen (z.b. durch die Unternehmensidentität), den die Mitarbeiter brauchen, um die Informationen sinnvoll interpretieren zu können. Zufriedene, produktive Mitarbeiter In komplexen Umgebungen garantieren nur vernetzte, autonome Agenten (z.b. Teams) die notwendige Anpassungsfähigkeit. Dabei ist die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter essenziell. Können die Mitarbeiter sich in ihrer Arbeit entfalten und einbringen, wird das Unternehmen erfolgreicher sein. Für die Arbeitszufriedenheit sind Purpose, Autonomy und Mastery wichtige Zutaten (siehe [Pink11]). Die Mitarbeiter sollten den Zweck (Purpose) ihrer Arbeit kennen und für relevant erachten. Bei der Erreichung dieses Zwecks sollten sie möglichst autonom bzgl. des Wie sein (Autonomy). Und nicht zuletzt sollten die Mitarbeiter durch ihre Arbeit herausgefordert aber nicht überfordert sein (Mastery). Alle drei Aspekte wurden in den vorigen Abschnitten bereits thematisiert. Wenn Mitarbeiter nicht motiviert sind, existieren meist Demotivatoren, die Purpose, Autonomy oder Mastery sabotieren (z.b. als unfair empfundene Bonussysteme). Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht darin, diese Demotivatoren zu beseitigen. 8. Führungskräfte im agilen/lean Unternehmen Führung ist auch in agilen/lean Unternehmen notwendig. Sie unterscheidet sich aber deutlich von der Art der Führung in klassischen Unternehmen. Klassisch brechen Führungskräfte übergreifende Ziele hierarchisch in Subziele herunter, bis auf der untersten Mitarbeiterebene Arbeitsaufträge entstehen. In einem agilen/lean Unternehmen sorgen die Führungskräfte dafür, dass die Mitarbeiter die Informationen, die Skills und die Umgebung haben, um eigenständig zum Unternehmenserfolg beitragen zu können. Konkret müssen sie als Führungskraft eine starke, überzeugende Vision für das Unternehmen, das Produkt, den Service definieren und kommunizieren. die Richtung für die nächsten Schritte vorgeben. passende Rahmenbedingungen setzen, in denen sich Selbstorganisation entfalten kann. auf extrinsische Motivation über Belohnung/Bestrafung verzichten. Seite 12 von 17

13 als Mentor für Mitarbeiter arbeiten. als Vorbild fungieren. eigene Fehler zugeben. zu Leadership auf allen Ebenen ermutigen. immer den Blick auf die Gesamtsituation behalten und globale Optimierung anstreben. sich auf eine lange beschwerliche Reise einstellen. Wenn Sie Ihr eigenes Rollenverständnis auf diese Weise wandeln, werden Sie in einem agilen Unternehmen einen wertvollen Beitrag leisten. der im Projekt gewonnenen Erkenntnisse entwickeln wir die Organisation weiter, so dass wir im nächsten Zyklus des Agile Scaling Cycle mehr Optionen zur Reduktion von Abhängigkeiten haben. Für die Weiterentwicklung der Organisation zeichnet das oben beschriebene Transitionsteam verantwortlich. 9. Mehrere Teams im Projekt: Agile Skalierung Unternehmen, die Agil/Lean durchgängig anwenden, stoßen häufig auf Projekte, die sich nicht mehr mit einem agilen Team von max. 10 Personen durchführen lassen. Sie stehen vor der Frage, wie Agil/Lean skaliert werden kann, ohne durch klassische Steuerungsmechanismen die erreichte Flexibilität wieder zu verlieren. Die Antwort kann nicht darin bestehen, einen Blueprint zu kopieren: Schließlich liegt Agil/Lean die Annahme zu Grunde, dass sich die optimale Struktur schrittweise entwickeln muss, um den optimalen Nutzen zu gewährleisten. Der Agile Scaling Cycle (siehe Abbildung 9) setzt diese Denkweise in ein zyklisches Vorgehen mit drei Schritten um. Im Zentrum stehen die agilen/lean Prinzipien, die wir bei jedem der drei Schritte als Kompass verwenden. Wir beginnen ein neues skaliertes Projekt damit, dass wir Abhängigkeiten reduzieren, soweit es möglich ist. Anschließend arbeiten wir im Projekt und koordinieren die Teams bzgl. der verbliebenen fachlichen und technischen Abhängigkeiten. Auf Basis Abbildung 9: Agile Scaling Cycle Ein Durchlauf durch den Agile Scaling Cycle kann beispielsweise so aussehen: Beispiel: Abhängigkeiten reduzieren Die Sprints der Teams laufen synchronisiert ab, so dass sie gleichzeitig beginnen und enden. Dadurch wird es einfacher, regelmäßig lauffähige Produktversionen sicherzustellen. Wir wählen eine auf Verticals basierende Architektur, die den Teams maximale Autonomie gewährleistet und dafür ein Stück weit Code- und Daten- Redundanzen in Kauf nimmt. Die Teams selbst setzen wir cross- funktional zusammen und geben ihnen End- 2- End- Verantwortung für die Entwicklung business- relevanter Features. Allerdings erlaubt der Kontext im Moment vielleicht noch keine Integrationstests im Rahmen der Sprints, so dass im ersten Sprint mit einer suboptimalen Definition of Done gearbeitet wird. Seite 13 von 17

14 Beispiel: Teams koordinieren Für die fachliche Koordination der Teams definieren wir einen Product Owner für das Gesamtprodukt, der durch Priorisierung der Features den Produktnutzen optimiert und das Product Backlog verantwortet. Die einzelnen Teams entwickeln Features aus dem Product Backlog. Die Sprint- Planungen der einzelnen Teams finden gleichzeitig statt, so dass die Teams selbstorganisiert technische Abhängigkeiten entdecken und geeignete Maßnahmen vereinbaren können. Dazu kann z.b. ein Scrum of Scrums gehören, in dem sich die Teams zu den Features austauschen können, die sie gemeinsam entwickeln. Das Sprint- Review findet ebenfalls wieder gemeinsam statt schließlich ist das Ergebnis ein gemeinsames Produktinkrement. Im Review wird das gemeinsame Ergebnis gezeigt und darauf hingewiesen, dass dieses nicht lieferbar ist schließlich fehlen die Integrationstests. Es wird sichtbar, dass hier ein relevantes Risiko liegt, weil niemand eine belastbare Abschätzung geben kann, wieviel Zeit der abschließende Integrationstest inkl. Bugfixing benötigen wird. Also wird das Fehlen von Integrationstests als organisatorisches Hindernis vermerkt. Beispiel: Organisation entwickeln Das Transitionsteam kümmert sich um das organisatorische Hindernis, dass die aufgeschobenen Integrationstests ein großes Risiko darstellen. Es arbeitet daran, dieses Hindernis zu beseitigen. Dazu verschafft es sich Klarheit über das Problem, indem es mit verschiedenen Personen zu dem Thema spricht. Dabei wird klar, dass die Integrationstests in den Teams nicht möglich sind, weil Testsysteme der notwendigen Drittsysteme nur einmal im Unternehmen verfügbar sind und die verschiedenen Projekte sich in die Quere kämen, wenn alle ständig auf die Test- Umgebung zugreifen würden. Dass die Test- Drittsysteme nur einmal vorhanden sind, liegt darin begründet, dass es die benötigte Hardware nur einmal gibt und dass die Betriebsmitarbeiter keinen Freiraum haben, weitere Testsysteme zu betreuen. Das Transitionsteam veranlasst daraufhin die Beschaffung zusätzlicher Hardware und setzt ein Ausbildungsprogramm auf, so dass die Teams ihre Test- Drittsysteme selbst installieren und betreiben können. Dazu wird Pairing mit den Betriebsmitarbeitern eingeführt. Die dazu notwendige Zeit der Betriebsmitarbeiter geht zu Lasten des Services für den Rest des Unternehmens. Das Transitionsteam hilft dabei, diese Maßnahme trotzdem umzusetzen und macht im Unternehmen deutlich, dass es sich um eine Investition handelt, die jetzt getätigt und sich in Zukunft auszahlen wird. Mit Umsetzung dieser Maßnahme geht es in den nächsten Zyklus des Agile Scaling Cycle. Wichtige Abhängigkeiten zu beschränkter Hardware und der Betriebsabteilung konnten reduziert werden, so dass die Projektplanung für den Product Owner einfacher und verlässlicher wird. 10. Die Rolle von Beratung und Coaching Wie bereits oben beschrieben, lassen sich die notwendigen Verhaltensänderungen nicht anweisen. Sie müssen schrittweise erlernt werden. Ohne weitere Unterstützung tun wir uns sehr schwer damit, unsere Verhaltensweisen zu ändern und geraten immer wieder in Situationen, in Seite 14 von 17

15 denen wir uns wider besseres Wissen unpassend verhalten. Und selbst wenn wir die gewünschte Verhaltensweise in einer Schulung eingeübt haben, fallen wir in Stress- Situationen häufig wieder zurück in alte Verhaltensmuster. Coaching hilft dabei, genau diese Verhaltensänderungen nachhaltig zu bewirken (siehe Abbildung 10). Abbildung 10: Verhaltensänderung durch Coaching Folglich reicht es für das Coaching bei weitem nicht aus, einen externen Projektleiter anzuheuern, der einen Scrum- Zertifizierungskurs besucht hat. Vielleicht versteht er prinzipiell, was Agil/Lean bedeutet. Er selbst hat den Prozess der Verhaltensänderung aber selbst noch nicht durchgemacht und kann daher die Verhaltensänderungen bei Ihnen nicht bewirken. Gefahren bei Do it yourself Einige Unternehmen versuchen, Geld zu sparen und verzichten auf externes Coaching. Letztlich führt diese Denkweise in der Regel aber zu höheren Kosten (dadurch, dass sich die erhofften Effekte spät oder gar nicht einstellen). Die konkreten Gefahren sind nach unserer Erfahrung: Seite 15 von 17 Die beteiligten Personen im Unternehmen haben sich über Jahre an die Situation im Unternehmen gewöhnt und nehmen die Probleme kaum noch wahr. Es fällt ihnen schwer, Verbesserungspotenziale als solche zu erkennen. Dort, wo sich Agil/Lean nicht auf Anhieb umsetzen lässt, muss es sich demnach um eine Schwäche bei Agil/Lean handeln und das ausgewählte Verfahren wie Scrum wird vorschnell angepasst. Selbst, wenn die Probleme wahrgenommen werden, siegt häufig die Resignation. Das war schon immer so. und Da könnte ja jeder kommen. führen zu energieraubenden Diskussionen, die die Beteiligten schon zu oft geführt haben. Eine externe Kraft ist noch nicht resigniert, kann durch ihren Erfahrungsschatz besser überzeugen und ist darin ausgebildet, viele neue Optionen aufzuzeigen. Der Prophet gilt nichts im eigenen Lande. Ein externer Experte findet häufig mehr Gehör. Man wird nicht zum agilen Coach, indem man eine zweitägige Scrum- Schulung besucht. Dazu gehören jahrelange Erfahrungen in agilen Projekten sowie weiterführende Ausbildungen (z.b. formelle Coaching- Ausbildungen). Auf jeden Fall sollten Sie genau definieren, woran Sie den Erfolg der Veränderungsinitiative feststellen und auf dieser Basis kontinuierlich den Erfolg bewerten. So können Sie auch die Effektivität des Coachings beurteilen. Und wenn Sie ohne externe Unterstützung arbeiten, können Sie so feststellen, ob Sie erfolgreich sind. Wenn Sie feststellen, dass Sie auf der Stelle treten, haben Sie über ihre

16 Erfolgskriterien eine Argumentationshilfe, warum die Ausgaben für Coaching sich doch rechnen. Ökonomie von Coaching Man kann grob folgende Überlegung anstellen. Ein mittelgroßes Team kostet das Unternehmen EUR monatlich. Ein initiales Coaching könnte so aussehen, dass der externe Coach das Team drei Monate lang betreut. Er betreut das Team zunächst 4 Tage / Woche reduziert sein Engagement dann schrittweise über die drei Monate. Dadurch entstehen Kosten von ca EUR. Wenn der Coach eine Performance- Verbesserung des Teams von nur 20% erreicht, hat sich die Investition nach 7 Monaten rentiert. In der Regel wird der Coach eine deutlich höhere Verbesserung für das Team erzielen. Am Besten definieren Sie vor dem Coaching zusammen mit dem Coach, welche Ziele Sie verfolgen, wie Sie diese messen und was Sie bereit sind, dafür auszugeben. Dann können Sie kontinuierlich die Effektivität des Coachings messen und ggfs. intervenieren. Externe Coaches auswählen Sie sollten sich bei externer Unterstützung umsehen nach Coaches, die nachweislich mehrere Jahre in unterschiedlichen Firmen agile Einführungen begleitet haben und die Coaching- Erfahrung (und vielleicht sogar eine Coaching- Ausbildung) mitbringen. Interne Coaches ausbilden Wenn Sie eine größere Transition vor sich haben, sollten Sie sich nicht dauerhaft von Externen abhängig machen. Es hat sich bewährt, dass Sie interne Coaches aufbauen. Das funktioniert am Effektivsten dadurch, dass jeder externe Coach einen internen Coach als Schatten zugeteilt bekommt und dieser on the job ausgebildet wird. 11. Unterstützung durch it-agile Wir freuen uns, wenn Sie unsere Unterstützung in Anspruch nehmen. Unsere (festangestellte) Berater- Gemeinschaft kumuliert mehrere hundert Jahre Erfahrung mit agilen und lean Transitionen: Wir haben kleinen Unternehmen mit nur einem Team geholfen, agiler zu werden und Transitionen mit mehreren tausend Mitarbeitern begleitet (wir stellen Ihnen konkrete Fallbeispiele gerne im persönlichen Gespräch vor). Dabei beschränkt sich unser Unterstützungsangebot nicht auf die IT oder einzelne Teams. Um den größten Vorteil aus Agil und Lean zu ziehen, sollte die gesamte Wertschöpfung betrachtet und ganzheitlich optimiert werden. Wir beziehen daher die verschiedenen Facetten des Unternehmens und der Wertschöpfung in unsere Beratung und unser Coaching mit ein. 12. Referenzen [AgileManifesto01]: [Bungay10] Stephen Bungay: The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results, [Denning10] Stephen Denning: The Leader's Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century, [Pink11] Daniel Pink: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Seite 16 von 17

17 [Schwaber95] Ken Schwaber: Scrum Development Process, OOPSLA, [Skalierungsprinzipien14] [Weinberg86] Gerald Weinberg: The Secrets of Consulting: Giving and Getting Advice Successfully, 1986 Nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf Stefan Roock Tel. 0172/ E- Mail: agile.de agile.de Seite 17 von 17

Agile Skalierung. Was Sie als Führungskraft wissen müssen April 2014, Version 2. Seite 1 von 11

Agile Skalierung. Was Sie als Führungskraft wissen müssen April 2014, Version 2. Seite 1 von 11 Agile Skalierung Was Sie als Führungskraft wissen müssen April 2014, Version 2 Seite 1 von 11 Über diesen Artikel Viele Unternehmen stellen fest, dass sie mit einem agilen Team mit 6-9 Mitgliedern viel

Mehr

Agiler Healthcheck. Dieter Bertsch & Sabine Canditt Agile Center Allianz Deutschland München / Januar 2013

Agiler Healthcheck. Dieter Bertsch & Sabine Canditt Agile Center Allianz Deutschland München / Januar 2013 Agiler Healthcheck Dieter Bertsch & Sabine Canditt Agile Center Allianz Deutschland München / Januar 2013 Inhalt 1 2 3 Motivation Existierende Healthchecks Agiler Healthcheck der Allianz "Der Glaube an

Mehr

Projektplanung für Softwareprojekte: KLIPS 2.0 Prof. Dr. Manfred Thaller WS 2011/12 3.11.2011 Dana Wroblewski

Projektplanung für Softwareprojekte: KLIPS 2.0 Prof. Dr. Manfred Thaller WS 2011/12 3.11.2011 Dana Wroblewski Projektplanung für Softwareprojekte: KLIPS 2.0 Prof. Dr. Manfred Thaller WS 2011/12 3.11.2011 Dana Wroblewski 1. Was heißt Agil 2. Scrum? Grundbegriffe 3. Wer benutzt Scrum 4. Vorteile & Nachteile von

Mehr

Agiles Projektmanagement. erklärt in 30 Minuten! IT-Forum Agiles Projektmanagement, NIK 29. Juni 2011. Thomas Hemmer

Agiles Projektmanagement. erklärt in 30 Minuten! IT-Forum Agiles Projektmanagement, NIK 29. Juni 2011. Thomas Hemmer Agiles Projektmanagement erklärt in 30 Minuten! IT-Forum Agiles Projektmanagement, NIK 29. Juni 2011 Thomas Hemmer Chief Technology Officer thomas.hemmer@conplement.de conplement AG, Nürnberg 2 conplement

Mehr

Scaled Agile and Lean Development. Andreas Schliep 14:30 15:30 Seminarraum (207)

Scaled Agile and Lean Development. Andreas Schliep 14:30 15:30 Seminarraum (207) Scaled Agile and Lean Development! Andreas Schliep 14:30 15:30 Seminarraum (207) Andreas Schliep Scrum Coach & Trainer DasScrumTeam! as@dasscrumteam.com! @andreasschliep 1. Fallstricke 2.ScALeD Prinzipien

Mehr

Compact Scrum Guide. Agile Coach / Business Consultant @ Prowareness Contact: o.mann@prowareness.de, 0176-52845680

Compact Scrum Guide. Agile Coach / Business Consultant @ Prowareness Contact: o.mann@prowareness.de, 0176-52845680 Compact Scrum Guide Author: Oliver Mann, Role: Agile Coach / Business Consultant @ Prowareness Contact: o.mann@prowareness.de, 0176-52845680 Compact Scrum Guide Inhalt 1. Was ist Scrum und wofür wird es

Mehr

Agile Programmierung - Theorie II SCRUM

Agile Programmierung - Theorie II SCRUM Agile Programmierung - Theorie II SCRUM Arne Brenneisen Universität Hamburg Fakultät für Mathematik, Informatik und Naturwissenschaften Seminar Softwareentwicklung in der Wissenschaft Betreuer: Christian

Mehr

Scrum in Unternehmen einführen

Scrum in Unternehmen einführen Scrum in Unternehmen einführen Vom ersten Start bis zur Scrum Transition Author: Oliver Mann, Role: Agile Coach / Business Consultant @ Prowareness Contact: o.mann@prowareness.de, 0176-52845680 Scrum machen

Mehr

Soft Skills als Erfolgsfaktoren im anforderungsorientierten, agilen Projektmanagement am Beispiel der IT- Softwareentwicklung

Soft Skills als Erfolgsfaktoren im anforderungsorientierten, agilen Projektmanagement am Beispiel der IT- Softwareentwicklung Soft Skills als Erfolgsfaktoren im anforderungsorientierten, agilen Projektmanagement am Beispiel der IT- Softwareentwicklung Moderatorin: Sabine Bernecker- Bendixen sof- IT & Personal Best! www.sof- it.de

Mehr

Agiles Projektmanagement - auch geeignet für Nicht-IT-Projekte? PMI Prof. Dr.-Ing. Holger Günzel 14.09.2012

Agiles Projektmanagement - auch geeignet für Nicht-IT-Projekte? PMI Prof. Dr.-Ing. Holger Günzel 14.09.2012 Agiles Projektmanagement - auch geeignet für Nicht-IT-Projekte? PMI Prof. Dr.-Ing. Holger Günzel Verglühte die Raumfähre Columbia durch einen unflexiblen Projektmanagementprozess? Rückblick: 2003 verglühte

Mehr

Scrum technische Umsetzung und kaufmännische Rahmenbedingungen

Scrum technische Umsetzung und kaufmännische Rahmenbedingungen Scrum technische Umsetzung und kaufmännische 9. Darmstädter Informationsrechtstag 2013 Darmstadt, 15. November 2013 Franziska Bierer 2 andrena ojects ag Gründung 1995 Standorte in Karlsruhe und Frankfurt

Mehr

Dauerhafter Unternehmenserfolg mit Agile Evolution

Dauerhafter Unternehmenserfolg mit Agile Evolution Turning visions into business September 2011 Dauerhafter Unternehmenserfolg mit Agile Evolution Malte Foegen, David Croome, Timo Foegen Scrum-Techniken verbreiten sich zunehmend. Sie führen in vielen Fällen

Mehr

Agile IPMA-Zertifizierung

Agile IPMA-Zertifizierung Foto «Silvwe Bullet> von Ed Schipul, bestimmte Rechte vorbehalten AGILIST.ch Agile IPMA-Zertifizierung Agile Breakfast Luzern Juni 2015 Thomas Haas thomas@agilist.ch aivo2010 Flickr.com Agenda Standpunkt

Mehr

SCRUM. Software Development Process

SCRUM. Software Development Process SCRUM Software Development Process WPW 07.08.2012 SCRUM Poster www.scrum-poster.de Was ist Scrum? Extrem Schlanker Prozess 3 Rollen 4 Artefakte Wenige Regeln Die Rollen Product Owner Der Product Owner

Mehr

Einleitung. Was ist das Wesen von Scrum? Die Ursprünge dieses Buches

Einleitung. Was ist das Wesen von Scrum? Die Ursprünge dieses Buches Dieses Buch beschreibt das Wesen von Scrum die Dinge, die Sie wissen müssen, wenn Sie Scrum erfolgreich einsetzen wollen, um innovative Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen. Was ist das Wesen

Mehr

Ein Arbeitsplatz der Zukunft

Ein Arbeitsplatz der Zukunft Schöne neue Welt Ein Arbeitsplatz der Zukunft Das Büro wandelt sich zum Ort der Kommunikation und Vernetzung. Dazu werden situationsorientierte Räumlichkeiten benötigt, die sowohl den kreativen Austausch

Mehr

Agilität selbst erfahren. Agile Softwareentwicklung in der Praxis: Jetzt bewerben für das erste Agile Code Camp 2013!

Agilität selbst erfahren. Agile Softwareentwicklung in der Praxis: Jetzt bewerben für das erste Agile Code Camp 2013! Agilität selbst erfahren. Agile Softwareentwicklung in der Praxis: Jetzt bewerben für das erste Agile Code Camp 2013! Sie wollen alles über agile Softwareentwicklung wissen? Wie können Sie agile Methoden

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Unser Ziel

1 Einleitung. 1.1 Unser Ziel 1 Dieses Buch wendet sich an alle, die sich für agile Softwareentwicklung interessieren. Einleitend möchten wir unser mit diesem Buch verbundenes Ziel, unseren Erfahrungshintergrund, das dem Buch zugrunde

Mehr

- Agile Programmierung -

- Agile Programmierung - Fachhochschule Dortmund Fachbereich Informatik SS 2004 Seminar: Komponentenbasierte Softwareentwicklung und Hypermedia Thema: - - Vortrag von Michael Pols Betreut durch: Prof. Dr. Frank Thiesing Übersicht

Mehr

SCRUM. Scrum in der Software Entwicklung. von Ernst Fastl

SCRUM. Scrum in der Software Entwicklung. von Ernst Fastl SCRUM Scrum in der Software Entwicklung von Ernst Fastl Agenda 1. Die Entstehung von Scrum 2. Überblick über den Prozess 3. Rollen 4. Meetings 5. Artefakte 6. Fragen & Antworten Agenda 1. Die Entstehung

Mehr

SCRUM. Legalisierung der Hackerei? GI Regionalgruppe Dortmund 07.12.2009 Dipl.-Inform. (FH) Dirk Prüter. Dirk.Prueter@gmx.de

SCRUM. Legalisierung der Hackerei? GI Regionalgruppe Dortmund 07.12.2009 Dipl.-Inform. (FH) Dirk Prüter. Dirk.Prueter@gmx.de SCRUM Legalisierung der Hackerei? GI Regionalgruppe Dortmund 07.12.2009 Dipl.-Inform. (FH) Dirk Prüter Dirk.Prueter@gmx.de Überblick Was ist SCRUM Wie funktioniert SCRUM Warum lohnt es sich, SCRUM anzuwenden

Mehr

Grundprinzipien der agilen Softwareentwicklung

Grundprinzipien der agilen Softwareentwicklung Grundprinzipien der agilen Softwareentwicklung Marie Claire Dzukou 38539 Natali Brozmann 40464 Wintersemester 14/15 1 Inhaltsverzeichnis 1 Agile Softwareentwicklung 3 2 Entstehung der agilen Softwareentwicklung

Mehr

Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität

Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Marcus Winteroll oose GmbH Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen

Mehr

Agiles Projektmanagement mit Scrum

Agiles Projektmanagement mit Scrum Agiles Projektmanagement mit Scrum Josef Scherer CSM, CSP Lösungsfokussierter Berater josef.scherer@gmail.com 2009, Josef Scherer Scherer IT Consulting Freiberuflicher Scrum Coach Lösungsfokussierter Berater

Mehr

Teamaufstellung - Zwischen Dream und Nightmare

Teamaufstellung - Zwischen Dream und Nightmare Teamaufstellung - Zwischen Dream und Nightmare Vom Versuch aus einem Referat ein Scrum-Team zu machen Michael Schäfer Unterföhring, September 2011 Inhalt 1 2 3 4 5 6 Warum Scrum? So haben wir begonnen

Mehr

Agile Embedded Projekte mit Scrum & Kanban. Embedded Computing Conference 2012 Urs Böhm

Agile Embedded Projekte mit Scrum & Kanban. Embedded Computing Conference 2012 Urs Böhm Agile Embedded Projekte mit Scrum & Kanban Embedded Computing Conference 2012 Urs Böhm Der Ingenieur Urs Böhm Dipl.-Ingenieur Elektrotechnik Projektingenieur VDI Certified ScrumMaster urs.boehm@noser.com

Mehr

ZUSAMMENARBEIT NEU DENKEN. EIN ERFAHRUNGSBERICHT DER SAXONIA SYSTEMS AG

ZUSAMMENARBEIT NEU DENKEN. EIN ERFAHRUNGSBERICHT DER SAXONIA SYSTEMS AG ZUSAMMENARBEIT NEU DENKEN. EIN ERFAHRUNGSBERICHT DER SAXONIA SYSTEMS AG Saxonia Syst ems AG WER SIND WIR? Wer sind wir? SAXONIA SYSTEMS SO GEHT SOFTWARE. Gibt s natürlich auch mit Notiz Wer sind wir?

Mehr

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil!

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Einleitung: Laut unserer Erfahrung gibt es doch diverse unagile SCRUM-Teams in freier Wildbahn. Denn SCRUM ist zwar eine tolle Sache, macht aber nicht zwangsläufig

Mehr

Andrea Grass & Dr. Marcus Winteroll oose Innovative Informatik GmbH. Geschäftsprozessmanagement und Agilität geht das zusammen?

Andrea Grass & Dr. Marcus Winteroll oose Innovative Informatik GmbH. Geschäftsprozessmanagement und Agilität geht das zusammen? Andrea Grass & Dr. Marcus Winteroll oose GmbH Geschäftsprozessmanagement und Agilität geht das zusammen? Agenda I. Wozu eigentlich BPM? II. Vorgehen und Rollen im abpm III. Methoden und Techniken IV. Resümee

Mehr

Agile Entwicklung nach Scrum

Agile Entwicklung nach Scrum comsolit AG Hauptstrasse 78 CH-8280 Kreuzlingen Tel. +41 71 222 17 06 Fax +41 71 222 17 80 info@comsolit.com www.comsolit.com Agile Entwicklung nach Scrum Seite 1 / 6 Scrum V 1.0 1. Wieso Scrum Die Entwicklung

Mehr

Wir erledigen alles sofort. Warum Qualität, Risikomanagement, Gebrauchstauglichkeit und Dokumentation nach jeder Iteration fertig sind.

Wir erledigen alles sofort. Warum Qualität, Risikomanagement, Gebrauchstauglichkeit und Dokumentation nach jeder Iteration fertig sind. Wir erledigen alles sofort Warum Qualität, Risikomanagement, Gebrauchstauglichkeit und Dokumentation nach jeder Iteration fertig sind. agilecoach.de Marc Bless Agiler Coach agilecoach.de Frage Wer hat

Mehr

Agile BI Kickstart. Beschreibung des Workshops. Workshopbeschreibung

Agile BI Kickstart. Beschreibung des Workshops. Workshopbeschreibung Bereich: Workshop: Dauer: In-House Workshop Agile BI Kickstart 2 Tage Beschreibung des Workshops Agile Vorgehensweisen werden bei der Entwicklung von BI- und Data Warehouse-Lösungen heutzutage mehr und

Mehr

Liip.ch FAGILE LEADERSHIP

Liip.ch FAGILE LEADERSHIP òagile Web Development Liip.ch FAGILE LEADERSHIP Dezentrale Organisation, selbstbestimmte Teams und keine Vorgesetzten Gerhard Andrey, Liip AG Frühjahrstagung Projektmanagement 2015, Zürich òagile Web

Mehr

Feindliche Gewässer: Warum agile Ideen an Kulturklippen zerschellen

Feindliche Gewässer: Warum agile Ideen an Kulturklippen zerschellen Feindliche Gewässer: Warum agile Ideen an Kulturklippen zerschellen Scrum Day 2013 Berlin, 12.06.2013 Dominik Maximini NovaTec Consulting GmbH Leinfelden-Echterdingen, München, Frankfurt am Main, Berlin,

Mehr

Delphi-Roundtable Talent Management 2020: HR-Abteilungen auf dem Weg zum strategischen Player

Delphi-Roundtable Talent Management 2020: HR-Abteilungen auf dem Weg zum strategischen Player Delphi-Roundtable Talent Management 2020: HR-Abteilungen auf dem Weg zum strategischen Player Name: Funktion/Bereich: Organisation: Stefan Schüßler Vertriebsleiter Personalwirtschaftssysteme SAP Deutschland

Mehr

Einführung in SCRUM. Helge Baier 21.01.2010

Einführung in SCRUM. Helge Baier 21.01.2010 Einführung in SCRUM Helge Baier 21.01.2010 Helge Baier Master of Computer Science (Software Engineering) über 10 Jahre Erfahrung in der Software Entwicklung Zertifizierung zum Scrum Master (2009) praktische

Mehr

Leuchtfeuer. Hinter den Kulissen der Scrum Transformierung der Allianz Deutschland

Leuchtfeuer. Hinter den Kulissen der Scrum Transformierung der Allianz Deutschland Leuchtfeuer Hinter den Kulissen der Scrum Transformierung der Allianz Deutschland Gliederung Über die Allianz Wie führen wir Scrum ein? Wie haben wir begonnen? Techniken und Praktiken Change-Management

Mehr

den sicherheitskritischen Bereich Christoph Schmiedinger Frankfurter Entwicklertag 2015 24.02.2015

den sicherheitskritischen Bereich Christoph Schmiedinger Frankfurter Entwicklertag 2015 24.02.2015 Agile Methoden als Diagnose-Tool für den sicherheitskritischen Bereich Christoph Schmiedinger Frankfurter Entwicklertag 2015 24.02.2015 Über mich Berufliche Erfahrung 3 Jahre Projektabwicklung 2 Jahre

Mehr

Scrum Team Diagnose. Gibt es sonst noch etwas, was du zur Rolle des Product Owners sagen möchtest?

Scrum Team Diagnose. Gibt es sonst noch etwas, was du zur Rolle des Product Owners sagen möchtest? Scrum Rollen Product Owner (PO) Der PO ist klar definiert Der PO übersetzt Anforderungen in klare Backlog Items Der PO ist ermächtigt, Backlog Items zu priorisieren Der PO verfügt über das Fachwissen,

Mehr

Management in agilen Transitionen Impedimentoder Erfolgsfaktor?

Management in agilen Transitionen Impedimentoder Erfolgsfaktor? Management in agilen Transitionen Impedimentoder Erfolgsfaktor? Jürgen Dittmar 28.06.2013, München Who is talking? Jürgen Dittmar > 20 Jahre IT, 10 Jahre Manager Organisationspsychologe (Master) Selbstständiger

Mehr

Scrum. Agile Software Entwicklung mit. Agile Software Entwicklung mit. Scrum. Raffael Schweitzer 18. November 2003

Scrum. Agile Software Entwicklung mit. Agile Software Entwicklung mit. Scrum. Raffael Schweitzer 18. November 2003 Agile Software Entwicklung mit Raffael Schweitzer 18. November 2003 Agenda Einleitung Was ist? Wie funktioniert? Einsatzbereiche Erfolgsfaktoren Fazit Agenda Einleitung Was ist? Wie funktioniert? Einsatzbereiche

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Software-Entwicklung

Software-Entwicklung Software-Entwicklung SEP 96 Geschichte der Programmierung Aufgaben von, Anforderungen an Programme mit der Zeit verändert 1 Programmierung über Lochkarten z.b. für Rechenaufgaben 2 maschinennahe Programmierung

Mehr

Werte und Prinzipien der agilen Softwareentwicklung

Werte und Prinzipien der agilen Softwareentwicklung 1 Was ist Scrum? Scrum ist ein einfaches Projektmanagement-Framework, in das Entwicklungsteams selbstbestimmt erprobte Praktiken einbetten. Der Rahmen sieht einen empirisch, iterativen Prozess vor, bei

Mehr

Agiles Vorgehen Do s und Don ts im Umfeld und beim Management

Agiles Vorgehen Do s und Don ts im Umfeld und beim Management Agiles Vorgehen Do s und Don ts im Umfeld und beim Management Vortrag bei der Fachgruppe IT-Projektmanagement 22. Mai 2015, Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement, Stuttgart hoffmann@stz-itpm.de

Mehr

Agiles Testen. Gedankensammlung. 17. November 2013 - Patrick Koglin

Agiles Testen. Gedankensammlung. 17. November 2013 - Patrick Koglin Agiles Testen Gedankensammlung 17. November 2013 - Patrick Koglin Inhalt Reflektion: Agilität notwendig? Wo? Eigenschaften agiler Entwicklung Quality is everyone s responsibility Qualität möglich machen

Mehr

Agiles Schätzen. Quelle: Kap. 7 aus Wie schätzt man in agilen Projekten oder wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind [Boris Gloger 2014]

Agiles Schätzen. Quelle: Kap. 7 aus Wie schätzt man in agilen Projekten oder wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind [Boris Gloger 2014] Agiles Schätzen Quelle: Kap. 7 aus Wie schätzt man in agilen Projekten oder wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind [Boris Gloger 2014] Schätzen der Größe Wir bestimmen die Größe, nicht den Aufwand. Auf

Mehr

Der Business Analyst in der Rolle des agilen Product Owners

Der Business Analyst in der Rolle des agilen Product Owners Der Business Analyst in der Rolle des agilen Owners HOOD GmbH Susanne Mühlbauer Büro München Keltenring 7 82041 Oberhaching Germany Tel: 0049 89 4512 53 0 www.hood-group.com -1- Inhalte Agile Software

Mehr

Einführung in Scrum. Agiles Projektmanagement. Martin Krüger 27.04.2011 Entwicklung von Workflowanwendungen

Einführung in Scrum. Agiles Projektmanagement. Martin Krüger 27.04.2011 Entwicklung von Workflowanwendungen Einführung in Scrum Agiles Projektmanagement Martin Krüger 27.04.2011 Entwicklung von Workflowanwendungen Warum Agiles Projektmanagement? Scrum Empfehlungen Das Seminar Planbarkeit Warum Agiles Projektmanagement?

Mehr

Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen Organisationen? Jürgen Dittmar. MANAGE AGILE 2013 23.10.2013, Berlin

Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen Organisationen? Jürgen Dittmar. MANAGE AGILE 2013 23.10.2013, Berlin Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen Organisationen? Jürgen Dittmar MANAGE AGILE 2013 23.10.2013, Berlin How is it going? These: Führungskräfte spielen eine entscheidenderolle für

Mehr

Projektorganisation und Vorgehen in agilen Projekten. Noser Technologieimpulse München 2013 - Matthias Neubacher

Projektorganisation und Vorgehen in agilen Projekten. Noser Technologieimpulse München 2013 - Matthias Neubacher Projektorganisation und Vorgehen in agilen Projekten Noser Technologieimpulse München 2013 - Matthias Neubacher Ein wenig Theorie Agile Methoden Warum? hohe Anpassbarkeit schnellere Ergebnisse günstigere

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Enterprise Agile @Fiducia. Sind Transitionsteams ein Mittel zur Optimierung des agilen Changes?

Enterprise Agile @Fiducia. Sind Transitionsteams ein Mittel zur Optimierung des agilen Changes? Enterprise Agile @Fiducia Sind Transitionsteams ein Mittel zur Optimierung des agilen Changes? Thomas Lang / Matthias Müller, München / Karlsruhe, 21.05.2015 Agenda 1 Vorstellung der Fiducia IT AG 2 Wo

Mehr

ISO 13485 konforme Entwicklung medizinischer Software mit agilen Vorgehensmodellen

ISO 13485 konforme Entwicklung medizinischer Software mit agilen Vorgehensmodellen ISO 13485 konforme Entwicklung medizinischer Software mit agilen Vorgehensmodellen Bernhard Fischer Fischer Consulting GmbH MedConf 2009 Folie 1 Wie soll Software entwickelt werden? MedConf 2009 Folie

Mehr

Sabotage in Scrum. dem Prozess erfolglos ins Knie schiessen. Andreas Leidig (andrena objects ag) Vortrag bei den XP Days 2007

Sabotage in Scrum. dem Prozess erfolglos ins Knie schiessen. Andreas Leidig (andrena objects ag) Vortrag bei den XP Days 2007 Sabotage in Scrum dem Prozess erfolglos ins Knie schiessen Andreas Leidig (andrena objects ag) Vortrag bei den XP Days 2007 1 Überblick Sabotage? Wer kann sabotieren? Was kann sabotiert werden? Wieviel

Mehr

Wahlpflichtmodul Projekt I Softwareprojekt I

Wahlpflichtmodul Projekt I Softwareprojekt I Wahlpflichtmodul Projekt I Softwareprojekt I Dipl. Inf. Andrea Meyer SCRUM in Detail Dipl. Inf. Andrea Meyer WIEDERHOLUNG 4 Prinzipien von SCRUM Zerlegung Transparenz Anpassung Überprüfung WIEDERHOLUNG

Mehr

Das neue Programm für Nachwuchsführungskräfte der Tönsmeier Gruppe

Das neue Programm für Nachwuchsführungskräfte der Tönsmeier Gruppe Young TALENTS Das neue Programm für Nachwuchsführungskräfte der Tönsmeier Gruppe Viele Experten prophezeien, dass angesichts der demografischen Entwicklung in Zukunft immer weniger gut ausgebildete, talentierte,

Mehr

Von Situational Leadership zu Situational Coaching

Von Situational Leadership zu Situational Coaching Von Situational Leadership zu Situational Coaching Unterstützen S3 Coachen S2 Delegieren S4 Vorgeben S1 Reifegrad copyright: Dr. Reiner Czichos 1 Reifegrad-Level und situationsgerechte Führungsstile Reifegrad

Mehr

Agiles Projektmanagement mit Scrum. Name: Eric Dreyer

Agiles Projektmanagement mit Scrum. Name: Eric Dreyer Definition 2 Was ist Scrum? Scrum ist ein schlanker, agiler Prozess für Projektmanagement u. a. in der Softwareentwicklung. Woraus besteht Scrum? Einfache Regeln Wenige Rollen Mehrere Meetings Einige Artefakte

Mehr

AGILE SOFTWAREPROJEKTE IN REINFORM WAS BEDEUTET DAS RECHTLICH? RA Daniel Schätzle Berlin, 22. April 2015

AGILE SOFTWAREPROJEKTE IN REINFORM WAS BEDEUTET DAS RECHTLICH? RA Daniel Schätzle Berlin, 22. April 2015 AGILE SOFTWAREPROJEKTE IN REINFORM WAS BEDEUTET DAS RECHTLICH? RA Daniel Schätzle Berlin, 22. April 2015 Agiles Vorgehen 2 Agiles Vorgehen 3 WAS BEDEUTET AGIL Abstimmung über Ziel (nicht konkretes Entwicklungsergebnis)

Mehr

Wie viel Geschäftsprozess verträgt agile Softwareentwicklung?

Wie viel Geschäftsprozess verträgt agile Softwareentwicklung? @LeanAgileScrum #LASZH LAS Conference 2012 Sponsoren Wie viel Geschäftsprozess verträgt agile Softwareentwicklung? Marcus Winteroll 16:15 Auditorium Organisationsteam Patrick Baumgartner (Swiftmind GmbH)

Mehr

Scrum E I N F Ü H R U N G

Scrum E I N F Ü H R U N G Scrum EINFÜHRUNG Was ist Scrum? Agiles Vorgehensmodell Grundüberzeugungen Erste Tendenzen Mitte der 80er Jahre Grundidee: Entwickeln in Inkrementen Parallelen zur Lean Production Agiles Manifest Jeff Sutherland

Mehr

DIE HERAUSFORDERUNG. Warum es doch auf die Grösse ankommt

DIE HERAUSFORDERUNG. Warum es doch auf die Grösse ankommt DIE HERAUSFORDERUNG Seite 2 - Sep 2014 - Warum es doch auf die Grösse ankommt IHRE SOFTWARE IST ETWAS UMFANGREICHER Seite 3 - Sep 2014 - Warum es doch auf die Grösse ankommt ES GIBT EIN PAAR ABHÄNGIGKEITEN

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Boris Gloger. Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln ISBN: 978-3-446-41913-1

Inhaltsverzeichnis. Boris Gloger. Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln ISBN: 978-3-446-41913-1 sverzeichnis Boris Gloger Scrum Produkte zuverlässig und schnell entwickeln ISBN: 978-3-446-41913-1 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-41913-1 sowie im Buchhandel.

Mehr

Mit agilen Methoden kommen Sie weiter

Mit agilen Methoden kommen Sie weiter Mit agilen Methoden kommen Sie weiter Wir machen Sie und Ihr Unternehmen fit für Scrum. Was ist Scrum? Scrum ist ein agiles Produktentwicklungs-Framework zur schlanken Entwicklung von Software. Da Scrum

Mehr

Project Community Retrospectives. Agile Organisationen lernen Lernen

Project Community Retrospectives. Agile Organisationen lernen Lernen Project Community Retrospectives Agile Organisationen lernen Lernen Andreas Schliep Scrum Coach & Trainer DasScrumTeam! as@dasscrumteam.com! @andreasschliep Ein paar Retrospektiven Referenzen Q&A auf Scrum

Mehr

Agilität auf Unternehmensebene - Was hält uns davon ab?

Agilität auf Unternehmensebene - Was hält uns davon ab? Agilität auf Unternehmensebene - Was hält uns davon ab? Alexander Birke, Juli 2015 Copyright 2015 Accenture All rights reserved. Wie stellt sich Agilität heute dar? Das Scrum Framework: einfach und mittlerweile

Mehr

Agile Softwareentwicklung. Referat von Kristina Schrickel Praxisprojekt Ruby Leitung : Ralf Berger

Agile Softwareentwicklung. Referat von Kristina Schrickel Praxisprojekt Ruby Leitung : Ralf Berger Agile Softwareentwicklung Referat von Kristina Schrickel Praxisprojekt Ruby Leitung : Ralf Berger Inhalt 1. Klassische Entwicklungstechnik 2. Agile Entwicklungstechnik - Allgemeines 3. Agiles Manifest

Mehr

myscrum Scrum in der Praxis Markus Schramm compeople AG Frankfurt

myscrum Scrum in der Praxis Markus Schramm compeople AG Frankfurt myscrum Scrum in der Praxis Markus Schramm compeople AG Frankfurt Überblick Agilität und Scrum Grundlagen der agilen Softwareentwicklung Rahmenbedingungen bei der Einführung eines agilen Projektvorgehens

Mehr

DAS BETRIEBS- SYSTEM FÜR UNTERNEHMEN

DAS BETRIEBS- SYSTEM FÜR UNTERNEHMEN DAS BETRIEBS- SYSTEM FÜR UNTERNEHMEN Hermann Arnold Mitgründer, Chairman, Ermutiger @ Haufe-umantis AG 11. Ostschweizer Personaltag 24. Juni 2015 HERMANN ARNOLD Mitgründer, Chairman, Ermutiger @ Haufe-umantis

Mehr

2 Agile und klassische Vorgehensmodelle

2 Agile und klassische Vorgehensmodelle 9 2 Agile und klassische Vorgehensmodelle Dieses Kapitel gibt eine knappe Charakteristik des agilen Projektmanagementframeworks Scrum und der inzwischen auch populären, aus dem Lean Product Development

Mehr

RE-Metriken in SCRUM. Michael Mainik

RE-Metriken in SCRUM. Michael Mainik RE-Metriken in SCRUM Michael Mainik Inhalt Agile Methoden Was ist SCRUM? Eine kurze Wiederholung Metriken Burn Down Graph Richtig schätzen Running Tested Features WBS/ Earned Business Value Business Value

Mehr

Das Agile Team. Skills, Arbeitsweise, Umgebung

Das Agile Team. Skills, Arbeitsweise, Umgebung Das Agile Team Skills, Arbeitsweise, Umgebung Das Team handelt Das Team Verwandelt Anforderungen in potentially shippable product increment Der handelnde Agent Selbstorganisiert - was heisst das Gemeinsam

Mehr

Projektmanagement. Dokument V 1.2. Oliver Lietz - Projektmanagement. Probleme bei Projekten

Projektmanagement. Dokument V 1.2. Oliver Lietz - Projektmanagement. Probleme bei Projekten Projektmanagement Agile Methoden: Extreme Programming / Scrum Dokument V 1.2 Probleme bei Projekten Viel Arbeit, die an den Zielen vorbeigeht Viel Dokumentation für f r unbenutzte Bestandteile Fehlende

Mehr

Scrum Produkte zuverlässig und schnell entwickeln

Scrum Produkte zuverlässig und schnell entwickeln Boris Gloger Scrum Produkte zuverlässig und schnell entwickeln ISBN-10: 3-446-41495-9 ISBN-13: 978-3-446-41495-2 Inhaltsverzeichnis Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-41495-2

Mehr

Arbeitswelt der Zukunft. Führung in der IT verändert sich (?!) CIO(f) - 17.04.2015 1 Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung

Arbeitswelt der Zukunft. Führung in der IT verändert sich (?!) CIO(f) - 17.04.2015 1 Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung Arbeitswelt der Zukunft Führung in der IT verändert sich (?!) 1 Ihre Referentin Birgit Mallow Projekterfahrungen bspw. Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie Management Beratung seit ca. 20

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

impulse Strategie Innovation

impulse Strategie Innovation Strategie Innovation Mit kreativen Methoden und einer inspirierenden Moderation helfen wir Ihnen, neue Impulse für Ihre Unternehmensstrategie zu gewinnen sowie dazu passende Maßnahmen zu planen und umzusetzen.

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

Einführung eines agilen Vorgehensmodells auf der Basis von Werkzeugen und eines Leitbildes

Einführung eines agilen Vorgehensmodells auf der Basis von Werkzeugen und eines Leitbildes Einführung eines agilen Vorgehensmodells auf der Basis von Werkzeugen und eines Leitbildes Andreas Romahn Leipzig, 28.09.2010 InMediasP GmbH Neuendorfstraße 18 a 16761 Hennigsdorf www.inmediasp.de gestalten

Mehr

1 Einleitung 1. 1.4 Mehr Informationen zu Scrum... 6. 1.5 Danke... 6. 3 Die Rollen 9

1 Einleitung 1. 1.4 Mehr Informationen zu Scrum... 6. 1.5 Danke... 6. 3 Die Rollen 9 ix 1 Einleitung 1 1.1 Was ist Scrum?......................................... 1 1.1.1 Agiles Managementframework....................... 1 1.1.2 Empirischer Prozess................................ 2 1.1.3

Mehr

Effiziente Steuerung von BI-Projekten - Agiles Projektmanagement vs. klassische Vorgehensmodelle. Windhoff Software Services GmbH www.wind-soft.

Effiziente Steuerung von BI-Projekten - Agiles Projektmanagement vs. klassische Vorgehensmodelle. Windhoff Software Services GmbH www.wind-soft. Effiziente Steuerung von BI-Projekten - Agiles Projektmanagement vs. klassische Vorgehensmodelle Folie 2 Agenda Projektmanagement: Ziele und Methoden Agile Methoden: Scrum Agile Methoden im BI Umfeld PM

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Mit agilen Methoden kommen Sie weiter

Mit agilen Methoden kommen Sie weiter Mit agilen Methoden kommen Sie weiter Wir machen Sie und Ihr Unternehmen fit für Scrum. Rido - Fotolia.com Was ist Scrum? Scrum stellt heute eines der bekanntesten agilen Produktentwicklungs-Frameworks

Mehr

Projektmanagement. Vorlesung von Thomas Patzelt 8. Vorlesung

Projektmanagement. Vorlesung von Thomas Patzelt 8. Vorlesung Projektmanagement Vorlesung von Thomas Patzelt 8. Vorlesung 1 Möglicher Zeitplan, Variante 3 26.03. Vorlesung 1, Übung Gr.2 28.05. Keine Vorlesung, Pfingstmontag 02.04. Keine Vorlesung, Hochschultag 04.06.

Mehr

Success-Story. Das Unternehmen. mobile.international

Success-Story. Das Unternehmen. mobile.international Success-Story mobile.international Das Unternehmen mobile.international ist ein Unternehmen der ebay-gruppe, das Internet-Marktplätze für Kfz in verschiedenen Ländern entwickelt und betreibt. Das Unternehmen

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

Boris Gloger. Serum. und schnell entwickeln HANSER

Boris Gloger. Serum. und schnell entwickeln HANSER Boris Gloger Serum und schnell entwickeln i / HANSER Geleitwort von Ken Schwaber Vorwort XIII XV 1 Einleitung 1 1.1 Serum - Veränderungsmanagement 1 1.2 Der Fahrplan des Buches 3 1.3 Scrum-Zertifizierungsmöglichkeiten

Mehr

Plug-n-Play-Lösungen für Ihren Internetauftritt

Plug-n-Play-Lösungen für Ihren Internetauftritt Plug-n-Play-Lösungen für Ihren Internetauftritt Das Internet bietet unendlich viele Möglichkeiten um sich zu präsentieren, Unternehmen zu gründen und Geld zu verdienen. Fast ohne Aufwand kann jeder dort

Mehr

Scrum. Eine Einführung

Scrum. Eine Einführung Scrum Eine Einführung Scrum-Charakteristika einfache Regeln wenige Rollen Pragmatismus statt Dogmatik iteratives Vorgehen Scrum auf einer Seite erklärt 3 Rollen für direkt am Prozeß beteiligte 1) Product

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Inhaltsverzeichnis... I. 1 Problemstellung... 1. 2 V-Modell... 1. 2.1 Allgemeines... 1. 2.2 Anwendung des V-Modells...

Inhaltsverzeichnis. Inhaltsverzeichnis... I. 1 Problemstellung... 1. 2 V-Modell... 1. 2.1 Allgemeines... 1. 2.2 Anwendung des V-Modells... Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I 1 Problemstellung... 1 2 V-Modell... 1 2.1 Allgemeines... 1 2.2 Anwendung des V-Modells... 3 3 SCRUM-Modell... 4 3.1 Allgemeines... 4 3.2 Anwendung des SCRUM-Modells...

Mehr

Agile Softwareentwicklung

Agile Softwareentwicklung Agile Softwareentwicklung Werte, Konzepte und Methoden von Wolf-Gideon Bleek, Henning Wolf 2., aktualisierte und erweiterte Auflage Agile Softwareentwicklung Bleek / Wolf schnell und portofrei erhältlich

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Boris Gloger. Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln ISBN: 978-3-446-42524-8

Inhaltsverzeichnis. Boris Gloger. Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln ISBN: 978-3-446-42524-8 sverzeichnis Boris Gloger Scrum Produkte zuverlässig und schnell entwickeln ISBN: 978-3-446-42524-8 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-42524-8 sowie im Buchhandel.

Mehr

Was funktioniert und was nicht? Agile Softwareentwicklung in der Praxis Martin Lippert, martin.lippert@akquinet.de

Was funktioniert und was nicht? Agile Softwareentwicklung in der Praxis Martin Lippert, martin.lippert@akquinet.de Was funktioniert und was nicht? Agile Softwareentwicklung in der Praxis Martin Lippert, martin.lippert@akquinet.de Über mich Martin Lippert Senior IT-Berater bei akquinet it-agile GmbH martin.lippert@akquinet.de

Mehr

Kanban und Scrum mit JIRA und dem neuen Greenhopper Plugin

Kanban und Scrum mit JIRA und dem neuen Greenhopper Plugin Kanban und Scrum mit JIRA und dem neuen Greenhopper Plugin Atlassian User Group München, 17. Oktober 2012 Gerhard Müller, Leo von Klenze, TNG Technology Consulting GmbH Source: Henrik Kniberg, http://www.crisp.se/henrik.kniberg/presentations/scrum-intro-brief-henrik-kniberg.pdf

Mehr

Werte 2.0 - Weil ich es mir wert bin. Dipl.-Inf. Bernd Schiffer akquinet it-agile GmbH bernd.schiffer@akquinet.de

Werte 2.0 - Weil ich es mir wert bin. Dipl.-Inf. Bernd Schiffer akquinet it-agile GmbH bernd.schiffer@akquinet.de Werte 2.0 - Weil ich es mir wert bin Dipl.-Inf. Bernd Schiffer akquinet it-agile GmbH bernd.schiffer@akquinet.de Danke, Johannes... 2 Ich sah sie überall... 3 Werte des Extreme Programmings Kommunikation

Mehr

IT-Projektmanagement bei basecom. Manuel Wortmann, Patrick Rolefs

IT-Projektmanagement bei basecom. Manuel Wortmann, Patrick Rolefs IT-Projektmanagement bei basecom Manuel Wortmann, Patrick Rolefs Vorstellrunde Mein Name ist, ich bin Jahre alt und mache meine Ausbildung bei. Übersicht wir sprechen internet Wasserfall - schön linear

Mehr

Gruppe 2: Rui Gu, Wei Zhu, Veysel Imamoglu, Dimitar Dimitrov, Karl Oppermann, Nathalie Hrycej, Markus Schnalke, Christoph Galler

Gruppe 2: Rui Gu, Wei Zhu, Veysel Imamoglu, Dimitar Dimitrov, Karl Oppermann, Nathalie Hrycej, Markus Schnalke, Christoph Galler Gruppe 2: Rui Gu, Wei Zhu, Veysel Imamoglu, Dimitar Dimitrov, Karl Oppermann, Nathalie Hrycej, Markus Schnalke, Christoph Galler Modellgetriebene Softwareentwicklung auf Basis von TOPCASED am Beispiel

Mehr

Zwei ungleiche Geschwister

Zwei ungleiche Geschwister Zwei ungleiche Geschwister Wie stehen agile Praktiken und ISTQB Lehrmeinung zueinander Martin Klonk ANECON Software Design und Beratung G.m.b.H. Alser Str. 4/Hof 1 A-1090 Wien Tel.: +43 1 409 58 90 www.anecon.com

Mehr