SCRUM FOR GAMES DAS TEAM ALS ZENTRALES ELEMENT DER GAME- ENTWICKLUNG

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1 SCRUM FOR GAMES DAS TEAM ALS ZENTRALES ELEMENT DER GAME- ENTWICKLUNG STEFAN RANDELSHOFER 2012

2 SCRUM FOR GAMES DAS TEAM ALS ZENTRALES ELEMENT DER GAMEENTWICKLUNG Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades»Master of Arts In Arts and Design«Verfasser: Mag. (FH) Stefan Randelshofer Vorgelegt am FH-Studiengang MultiMediaArt, Fachhochschule Salzburg Begutachtet durch: Mag. a Jeanny Gucher (inhaltliche Gutachterin 1) Prof. Mag. Dr. Gerhard Blechinger (inhaltlicher Gutachter 2) Salzburg,

3 DANKSAGUNG Ruhm. Ehre und vor allem Dank geht an: Meine Verlobte Iva, für ihre Liebe, ihre moralische und tatkräftige Unterstützung und dafür, dass es diesmal einfach war. Meine Mutter Renate, wieder einmal für die Ruhe. Meinen Vater Helmut, wieder einmal für die Energie. Meinen Freunden Seppi und Harry, dafür dass es sie gibt und ich mich seit mittlerweile fast einem viertel Jahrhundert auf sie verlassen kann. Meinem Freund Mike, dem dieses Mal der Stress erspart blieb. Meine Betreuerin Jeanny Gucher, für die Hilfe, einen roten Faden für die Arbeit zu finden und die viele zusätzliche Beratungszeit. Meinen Betreuer Gerhard Blechinger, für die guten Tipps und die spannende Diskussion über die Postmoderne. Meinen Freund und Kollegen Josef Schinwald, dafür, dass er mein Gejammer über das Schreiben dieser Thesis ertragen hat und für die Hilfe und das Game-Design bei Don t Drop! Meinen Kollegen Michael Manfé, für die Hilfe bei den Formalitäten dieser Arbeit. Sebastian Cardoso, who was my first Scrum-lecturer at EA Phenomic and his enthusiasm inspired me to dig into this topic. Meinen Ausbilder zum ScrumMaster Boris Gloger, für den überzeugenden Einblick in die Materie. Mein Team von Don t Drop! - für die gute Zusammenarbeit und das tolle Produkt, welches wir innerhalb eines Jahres zusammen auf die Beine gestellt haben: Roland Haagen, Iva Müller, Doris Wimmer, Martin Klappacher, Phillip Huber und Alexander Cerny.

4 EIDESTATTLICHE ERKLÄRUNG Hiermit versichere ich, Stefan Randelshofer, geboren am in Traunstein, dass ich die Grundsätze wissenschaftlichen Arbeitens nach bestem Wissen und Gewissen eingehalten habe und die vorliegende Masterarbeit von mir selbstständig verfasst wurde. Zur Erstellung wurden von mir keine anderen, als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet. Ich versichere, dass ich die Masterarbeit weder im In- noch Ausland bisher in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe und dass diese Arbeit mit der, den BegutachterInnen vorgelegten Arbeit übereinstimmt. Salzburg, am Stefan Randelshofer Matrikelnummer

5 KURZFASSUNG Vor- und Zuname: Mag. (FH) Stefan Randelshofer Institution: FH Salzburg Studiengang: MultiMediaArt Titel der Diplomarbeit: Scrum for Games Das Team als zentrales Element der Gameentwicklung Begutachterin 1: Mag. a Jeanny Gucher Begutachter 2: Prof. Mag. Dr. Gerhard Blechinger Schlagwörter: 1. Scrum 2. Team 3. Agile Methode 4. Management 5. Videospiele 6. Game

6 KURZBESCHREIBUNG Unsere Gesellschaft und die Arbeit, die in ihr verrichtet wird, hat sich seit der Industrialisierung stark gewandelt. Der/die moderne WissensarbeiterIn hat bereits bei einem Drittel der heute verrichteten Arbeit den/die FacharbeiterIn ersetzt. Wir befinden uns innerhalb eines Paradigmenwandels des Arbeitsmarktes. Diesem Wandel muss auch auf Führungs- und Managementebene mit Vernunft gegenübergetreten werden. Der/die ManagerIn kann auf Grund der enormen Spezialisierung der ExpertInnen keine direkten Arbeitsanweisungen mehr geben, so wie es früher üblich war, da er/sie die Expertise seiner/ ihrer WissensarbeiterInnen nicht mehr teilt. Seine/ihre Aufgaben sollten vielmehr in eine dienende Rolle verschoben werden. Er/sie soll den/die WissensarbeiterIn bei seiner/ihrer Arbeit unterstützten und ihm/ihr einen Impediment-freien Arbeitsraum zur Verfügung stellen. Der/die ManagerIn ebnet in erster Linie den Weg für die Arbeit der ExpertInnen. Dazu bedarf es neuer Managementmethoden und Frameworks in denen diese umgesetzt werden können. Bei der Gameentwicklung, die vollkommen in dieses Schema fällt, bietet sich Scrum als agile Managementmethode für Software an. Es geht genau auf solche Voraussetzungen ein und stellt dem/der modernen ManagerIn Methoden und Wege zur Verfügung, um sich in seine/ihre neue Rolle einzufinden. Zusätzlich ermöglicht es auch den WissensarbeiterInnen, sich ihrer, mittlerweile partizipativen Aufgabe als Team zu stellen. In Scrum liegt es nun an dem/der WissensarbeiterIn, sich auf Grund seiner/ ihrer Expertise um die Wege der Umsetzung und die entsprechende Selbstorganisation eigenständig zu kümmern. Damit rückt das Scrum-Team in den Mittelpunkt der Gameentwicklung. In der vorliegenden Arbeit wird dieses Thema genauer durchleuchtet und es werden das Team als Mittelpunkt des Scrumprozesses in der Gameentwicklung und die Vorteile, die sich daraus ergeben, detailreich beschrieben.

7 ABSTRACT Since the industrialization, our society and its ways of working have gradually changed. Almost a third of nowadays' modern jobs is performed by knowledge workers, who slowly replaced the former majority of craftsmen. This situation lead to a paradigm shift of the employment market. Such changes affected people in many fields of expertise and now the leadership and management have to face this novel trend as well. Comparing to former working methods, the management is no longer able to instruct the employees in the same way as before, as they now are experts and their professional expertises exceed those of their superiors. The modern management resembles the model of a servant leadership, more than a directing authority. One of the main tasks of such a management is to support the knowledge workers and to ensure an impediment-free working environment for successful productivity of experts. In order to succeed, there is a need for new approaches and frameworks within the management. Especially in video game production, which is a good example for such new working constellations, Scrum offers many opportunities as an agile management method. Based on software engineering workflows, it is a suitable tool for modern managers, as it suggest several ways on how to deal with the recent development of the management level. Scrum also enables knowledge workers to increase their participation within the team and to enhance personal commitment. That way, each member of the team takes full responsibility of his/ her actions and it is up to everybody to increase the productivity by making use of their expertise. In Scrum, the team and its skills are the center of video game development. This present thesis deals with the issues of Scrum and the positioning of the team within this management method. It also describes advantages resulting from such approaches and their contribution to the overall productivity.

8 INHALTSVERZEICHNIS 1 Einleitung Forschungsfrage 2 Begriffsklärung 2.1 Führung 2.2 Vertrauen 2.3 Innovation 2.4 Projekt 2.5 Expertentum 2.6 Diversität 3 Scrum Der Prozess 3.1 Agile Methoden 3.2 Herkunft 3.3 Anwendungsbereiche 3.4 Prozess Rollen Team ScrumMaster Product Owner Customer End User Manager Artefakte Product Backlog Selected Product Backlog Task Board Burn Down Chart Potentially Shippable Product Increment Impediments Backlog

9 3.4.3 Meetings Time-Boxed Estimation Meeting Sprint Sprint Planning Sprint Planning Daily Scrum Sprint Review Sprint Retrospective 4 Scrum Die Erfolgsmethode - Conclusio 4.1 Führung macht das Team 4.2 Das Team macht das Game Quellenverzeichnis Literatur Quellenverzeichnis Online Anhang Werk Don t Drop! A1

10 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Aufl. Auflage Ausg. Ausgabe Bd. Band bearb. bearbeitete bzw. beziehungsweise ca. circa ebd. ebenda erarb. erarbeitete erw. erweiterte etc. et cetera f. und folgende Seite ff. und folgende Seiten FH Fachhochschule Hrsg. HerausgeberIn o.a. ohne Angabe o.j. ohne Jahr o.o. ohne Ort o.t. ohne Titel o.v. ohne VerfasserIn Orig. Orginal S. Seite sog. so genannte überarb. Überarbeitete usw. und so weiter vgl. vergleiche z.b. zum Beispiel zit.n. zitiert nach

11 »Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.«[agiles MANIFEST] [BORIS»Im Sprint GLOGER] regiert das Team.Manager führen Menschen mit unterschiedlichen Kenntnissen zusammen, um gemeinsam Ergebnisse zu erzielen. Sie haben die Aufgabe, die Stärken der Menschen für Leistungen zu nutzen und den Schwächen der Menschen ihre Bedeutung zu nehmen.«[peter F. DRUCKER]»Production and management are like salt: A little helps a lot, but a lot ruins the dish.«[laura FRYER]»Jedes Ding is Gift und kein Ding ist ohne Gift, allein die Dosis [PARACELSUS] mach, dass ein Ding kein Gift ist.«

12 1 EINLEITUNG

13 Einleitung 2 Wenn es um das Verhalten bei der Führung von Teams geht, verweist selbst Trivialliteratur wie der Zombie Survival Guide von Brooks auf eine einfache Tatsache hin:»vergewissere dich, welche individuellen Fähigkeiten deine Teammitglieder haben und setze sie dementsprechend ein.«(brooks 2010, 135) Aber auch in ernst zu nehmenden Werken, welche auf die Zusammenarbeit von Menschen aufbauen, wird auf die Kernidee dieser Masterthesis verwiesen. Im Buch Orientierung mit Karte, Kompass, GPS von Linke, welches sich mit dem elementarsten aller menschlichen Bedürfnisse beschäftigt dem Überleben wird auf einen partizipativen Führungsstil verwiesen. Selbst bei solch wichtigen und essentiellen Themen wie Survival wird diese Idee als Best Practice vorgeschlagen.»wer in einer Wandergruppe die Orientierung übernommen hat, trägt in schwierigem oder unerschlossenem Gelände eine große Verantwortung, die ihn auf dem Weg und bei der Rast nicht loslässt. Das darf aber nicht dazu führen, dass man sich nur auf sich und seine Geräte verlässt, sondern sehr viel spricht dafür, die Mitwanderer an seinen Überlegungen zu beteiligen und auf ihre Einwände zu hören. [...] Die Bereitschaft der Mitwanderer zum Mitdenken muss man pflegen und nutzen. Sich durchsetzen und,recht behalten mag zwar befriedigen, aber Recht haben verbessert die Standort- und Kursbestimmung.«(Linke 2011, 57) Natürlich sind weder die Aussagen von Brooks noch von Linke wissenschaftlich belegt und werden daher in dieser Thesis nicht als Literaturverweise geltend gemacht. Dennoch sollte es zum Denken anregen, wenn selbst in Werken bei denen es um Überlebenstechniken geht, ein Common Sense vorherrscht, welcher sich auch bei der Verwendung von Scrum für Games widerspiegelt. Diese Einleitung soll nicht die übliche Vorschau auf die Thesis geben, sondern soll vielmehr dazu genutzt werden, die persönliche Motivation und die subjektiven Gedanken des Autors darzustellen. Der/die LeserIn soll sich dem Thema Scrum für Games und vor allem dem Team als Mittelpunkt der Gameentwicklung mit diesen Grundgedanken annähern. Die Themen Scrum und Team und deren Peripherie sind zwar in den weiteren Kapiteln der Kern dieser Arbeit und werden noch sehr objektiv bearbeitet und hinterfragt, allerdings beschäftigt sich der Autor auch mit den historischen, kulturellen und soziologischen Aspekten der Entwicklung von Management im Bezug auf den jeweiligen Zeitgeist unserer Gesellschaft. Das dadurch gewonnene Verständnis des Autors wird hier subjektiv dargestellt, um dem/der LeserIn einen ganzheitlicheren Ansatz zum Thema zu bieten.

14 Einleitung 3 Grundsätzlich handelt es sich bei den vorherrschenden Managementmethoden, welche in dieser Thesis beschrieben und hinterfragt werden, um zwei übergeordnete Gruppen. Auf der einen Seite werden Managementmethoden aufgezeigt, welche den/die ManagerIn bzw. die Führung als höher gestellte Personen mit Weisungsbefugnis ansehen. Dieser Führungsstil ist und war schon sehr lange verbreitet. Auf der anderen Seite werden Managementmethoden besprochen, welche den/die ManagerIn bzw. die Führung in einer dienenden Rolle sehen. Zu solchen zählt z.b. auch Scrum. Diese grundsätzliche Trennung zeigt sich in vielen verschiedenen Ebenen: Management, Kultur, Gesellschaft und auch Religion. Sie spiegelt in vielen Ebenen den jeweiligen Zeitgeist wider. Grundsätzlich könnten solche Ansätze in ihrer reduziertesten Form auch mit Monismus und Pluralismus verglichen werden. Der Monismus steht für eine Weltanschauung in der es eine große Wahrheit, bzw. ein großes Ziel gibt. Der Pluralismus hingegen, stellt die Vielfalt der Wahrheiten und Ansichten in den Mittelpunkt. Beide Konzepte haben sich in der Geschichte mehrfach gegenseitig abgelöst, oder existierten oftmals auch gleichzeitig nebeneinander. Monistische Konzepte ließen sich schon immer in der Gesellschaft finden. Man denke z.b. nur an die monotheistischen Ansätze des»einen wahren Gottes«im Christentum oder im Islam, welche konträr zu den zuvor weit verbreiteten polytheistischen Ansichten der Griechen und Römer standen. Dieser Glaubensansatz hinderte jedoch die Philosophen der Antike keinesfalls daran, monistische Ideen zu verfolgen: Thales führte alles auf das Wasser als Urstoff zurück, Heraklit tat das Selbe mit dem Feuer und Pythagoras verwies auf die Zahlen als abstrakte, rationale aber absolute Größe. Gerhard Dorn ein Schüler Paracelsus schuf das Konzept des»unus mundus«also der»einen Welt«, welche für ihn als die eine wahre Realität galt, aus der alles entstand und in die auch alles wieder zurückkehre. Carl G. Jung griff dieses Konzept auf und benutzte es, um mit Wolfgang Pauli über das psychophysische Problem zu diskutieren. Alle genannten Ansätze basieren auf jeweils einem Grundprinzip, auf einer universellen Wahrheit. In den Zeiten der Industrialisierung mussten vielschichtige Arbeitsprozesse von einer großen Anzahl an ArbeiterInnen innerhalb riesiger Fabriken erledigt werden. Frederick Taylor entwickelte speziell für das Management solcher Werke das Scientific Management. Dieses setzt ebenfalls eine große Wahrheit ein Urprinzip voraus: nämlich die Unfehlbarkeit des Managements und seiner Überlegungen. ArbeiterInnen hatten kein Mitspracherecht und wurden mittels Stoppuhr kontrolliert. Sie waren gesichtslose und damit ersetzbare Ressourcen. Der/die ManagerIn war sozusagen die monistische Wahrheit und gab direkte Arbeitsanweisungen an seine/ihre Angestellten. Selbst Managementmethoden aus jetziger Zeit beinhalten oftmals noch eine solche monisitsche Wahrheit. So in etwa reduziert das

15 Einleitung 4 Management by Objectives ganze Teile von Organisationen auf eine messbare Größe: das jeweilige Objective. Gewisse Absatzzahlen sollen eingehalten oder verbessert werden. Dass sich Leistung nicht unbedingt nur auf eine einzige Zahl reduzieren lässt, wird dabei außer Acht gelassen. Das Management in Zeiten der Industrialisierung entsprach somit dem damaligen Zeitgeist; Es herrschten noch Monarchien vor, die Kirchen hatten zwar bereits an Macht eingebüßt, waren aber immer noch eine zentrale Größe und die ersten Gedanken von Demokratie und der Beteiligung der Masse waren damals erst im Entstehen begriffen bzw. auf dem Weg sich zu verbreiten. Vielleicht war die Managementmethode für die damalige Zeit genau die richtige und eine Beteiligung vieler hätte nicht funktioniert. Allerdings haben sich laut Peter Drucker die Zeiten seitdem stark geändert. Bereits ein drittel der Arbeit wird von WissensarbeiterInnen wie er die extrem spezialisierten ExpertInnen nennt erledigt. Der Zeitgeist hat sich gewandelt. Monistische Systeme haben eine Schwächung erfahren. Natürlich sind sie vertreten und werden nie ganz verschwinden, doch viele Theorien der letzten Jahrzehnte weisen auf Pluralismus hin, bzw. fordern diesen sogar. Pluralistische Konzepte sind selbstverständlich keine Idee der neueren Zeit. Selbst Platon beschrieb in seinem Höhlengleichnis gewissermaßen nichts anderes, als dass es keine einheitliche Wahrheit gibt. Selbst wenn die Schatten an der Wand für die angeketteten Menschen als»die eine große Wahrheit«gelten, hat diese nichts mit dem eigentlichen Geschehen draußen vor der Höhle zu tun, die man erfahren könnte, wäre es den Menschen drinnen möglich, die Höhle zu verlassen. Er beschreibt kein pluralistisches System, aber erklärt, dass es»die eine große Wahrheit«nicht gibt. Auch Kant deutet mit seinem Konzept der Inneren und Äußeren Erfahrung auf die Unmöglichkeit einer gemeinsamen allgemeingültigen Realität hin. Jeder nimmt die Welt mit seinen Filtern und Dispositiven wahr und schafft sich dadurch ein eigenes Bild. Niemand könnte»die eine äußere Realität«falls es sie denn gäbe erkennen, da wir weder die Mittel zu ihrer Wahrnehmung, noch die gleiche Interpretation hätten. In der Psychologie wird eine ähnliche Idee mit dem Münchhausen-Trilemma beschrieben, welches auf den fünf Tropen des Philosophen Agrippa begründet ist. Dabei wird versucht nachzuweisen, dass es unmöglich ist, eine Aussage wirklich zu begründen. Jeder der Begründungsversuche endet entweder in einem infiniten Regress, muss also immer tiefer erklärt werden, bis es keine Beweise mehr gibt, oder einem Zirkel, bei dem tautologisch eine Aussage mit sich selbst erklärt wird, oder wird mittels eines Dogmas z.b. Gott begründet. Diese Ideen laufen im Grunde genommen auf einen Grundsatz hinaus: Es gibt nicht die»eine große Wahrheit«. Dieser Gedanke würde vielleicht eher dem modernen Zeitgeist entsprechen - der Forderung nach Selbstverwirklichung und

16 Einleitung 5 der Akzeptanz von Andersartigkeit. Mit anderen Worten ist es ein sehr pluralistischer Gedanke. Im Management könnte man diesen Gedanken nun als eine Forderung nach der Beteiligung vieler sehen. Und tatsächlich gibt es weltweit immer mehr Managementsysteme, welche nicht mehr auf das monistische Management setzen, sondern die, von Drucker beschriebenen WissensarbeiterInnen in den Mittelpunkt stellen. Man denke nur an die modernen Prinzipien des Servant Leadership, Lean Management, Diversity Management oder die Agilen Methoden zu denen auch Scrum zählt. Natürlich sind dies nur die sehr subjektiven Gedanken des Autors dieser Thesis und sie sind nicht nachgewiesen oder begründet. Aber genau diese Ideen haben das Interesse an Scrum geweckt und zur Forschungsfrage dieser Arbeit geführt, welche nun zumindest Teile der oben angeführten Theorien beweisen soll:

17 Einleitung 6 Warum und wie stellt Scrum das Team in den Mittelpunkt der Gameentwicklung? Welche Vorteile ergeben sich aus der Verwendung von Scrum?

18 2 BEGRIFFS- KLÄRUNG

19 Begriffsklärung FÜHRUNG Game-Development ist mühseelig. Game-Development ist chaotisch. Game- Development wird von»freakigen«experten oder Expertinnen betrieben. Game- Development ist immer ein Projekt. Einem solchen Setting mit normaler Führung beizukommen, ist schwierig. Wenn ein großer Haufen Experten sich zusammen findet, um ein Spiel zu erstellen, braucht es daher spezielle Methoden der Führung und des Managements. Nach dem Ende des Fordismus und der Entstehung des mittlerweile nicht mehr weg zu denkenden Systems der projektorientierten Arbeit, kann man nicht mehr per se davon ausgehen, dass sich spezialisierte MitarbeiterInnen ohne Hilfe und Führung problemlos integrieren, leistungsfähig sind und vor allem zufrieden bleiben. Wie ist einer solchen Entwicklung beizukommen? Die Antwort auf diese Frage ist Scrum. Bei Scrum handelt es sich um eine agile, iterative Projektmanagementmethode, die in den letzten Jahren Einzug in fast alle größeren Game-Studios hatte. Warum gerade Scrum? Welchen Vorteil verschaffen sich die Studios dadurch? Für diese Fragen müssen Begrifflichkeiten geklärt und einige Gedanken vertieft werden. Vor allem der Begriff der Führung muss hier einer Kritik unterzogen werden.»wahre Führung heißt, Menschen für sich einzunehmen, die definitiv nicht unter ihren offiziellen Machtbereich fallen.«(demarco 2001, 140) Wenn Führung bedeutet Menschen für sich einzunehmen, für seine Sache zu gewinnen, wie lässt sich dies innerhalb eines Projekts, dass ja bekanntlich ein Anfang und ein Ende hat, bewerkstelligen? Schlicht und einfach durch Vertrauen. Wenn einer MitarbeiterIn vertraut wird, wird dies durch Einsatz, Energie und wiederum Vertrauen belohnt. Wie lässt sich, ansonsten über jahrelange Zusammenarbeit, geschöpftes Vertrauen innerhalb einer kurzen Zeitspanne von ca. ½ bis 2 Jahren aufbauen? Der Schlüssel hierzu liegt in der Vermittlung von klaren Visionen und dem Streben nach gemeinsamen Zielen. (Vgl. DeMarco 2001, 137) Also in einer klar kommunizierten gemeinsamen Vision eines fertigen Spieles, das mit Freuden von Gamern in aller Welt gespielt wird. Vor allem wird durch die Übergabe von Verantwortung an das Team bzw. die Teammitglieder großes Vertrauen geschaffen. Nur durch das Gefühl selbstbestimmt zu handeln, kann sich Vertrauen gegenüber der ProjektleiterIn aufbauen. Die Umsetzung eines Game-Projekts wird von ExpertInnen durchgeführt. Das bedeutet, dass viele verschiedene, aus den unterschiedlichsten Fachbereichen stammende, SpezialistInnen sich zu einem Team zusammensetzen. Die Fachbereiche reichen von 3D-Animation, Sound-Design und 2D-Grafiken über verschiedenste Arten

20 Begriffsklärung 9 von Programmierung hin zum Management und Marketing. Es handelt sich in den meisten Fällen um kleinere Teams bis zu 100 Personen. All diese ExpertInnen stammen somit aus den unterschiedlichsten Bereichen und kommen mit den unterschiedlichsten Ansichten über eine Unternehmenskultur in dieses Projekt. Vielleicht sind die vielen Coder gewohnt, in geregelten Arbeitszeiten ihr Soll zu erfüllen, während die 2D-Artists mehr von einer Kunst-Universität kommen und sich in ihrer Kreativität nicht gerne durch feste Arbeitszeiten einschränken lassen. Diese beiden Beispiele sollen nur auf überspitzte Art veranschaulichen, welche Divergenzen sich durch das breite Spektrum von Fachbereichen und den dazugehörigen ExpertInnen innerhalb eines kleinen Game- Teams ergeben können. Zusätzlich zu der Problematik der divergierenden Persönlichkeiten und Herkünfte, wird die Führung eines Game-Teams auch durch das System der projektorientierten Entwicklung erschwert. Ein Projekt zeichnet sich durch einen Anfang und ein Ende aus. Also durch eine zeitliche Begrenzung. (Vgl. Patzak/ Rattay 2004, 18ff) Dies bedeutet für die Mitglieder solcher Projekte natürlich, sich immer wieder nach einem Projektende in ein neues Team einzufügen. Vertrautheit kann in einem solchem Setting nur sehr schwer aufgebaut werden. Damit ist Vertrauen von Team-Mitglied zu Team-Mitglied und auch das Vertrauen von Team-Mitglied zu ProjektleiterIn gemeint. Durch beide Problematiken, die divergenten Fachbereiche und das schwer aufzubauende Vertrauen durch kurze Projekintervalle, ergeben sich für die Führung und für das Management solcher Teams mehrere Schwierigkeiten. Man kann weder aus dem projekorientierten Arbeiten, noch aus den divergierenden Teams einfach ausbrechen, da sich beides durch die immer wieder unterschiedlichen Anforderungen eines jeden Games nicht vermeiden lässt. Ein Browser-Game, welches für einen Kunden entwickelt werden soll, erfordert z.b. den Einsatz von Flash und ausschließlich 2D-Art und kann in 5 Monaten mit 6 Leuten umgesetzt werden. Während ein Game für die Xbox360 geübte C++ Coder und sehr gute 3D-Artists benötigt und von 100 Personen in 2 Jahren erschaffen werden kann. Daher können die genannten Probleme fast nicht vermieden werden. ProjektleiterInnen und Teamleader müssen sich also mit dieser Tatsache abfinden und einen anderen Weg einschlagen der es ihnen ermöglicht, in kurzer Zeit ein möglichst großes Vertrauen innerhalb des Teams aufzubauen.»im Mittelpunkt des Managements steht der Mensch. Die Aufgabe des Managements besteht darin, Menschen in die Lage zu versetzten, gemeinsam Leistung zu erbringen. Es muss ihre Stärken nutzen und ihren Schwächen die Bedeutung nehmen.«(drucker 2001, 27)

21 Begriffsklärung 10 Bei Game-Teams handelt es sich in den meisten Fällen um IdealistInnen und sehr Game-affine ExpertInnen. Als Coder für ein Spiel muss man eine gewisse Liebe für das Thema mitbringen, da es für viele der gelernten ProgrammiererInnen im Bereich der Wirtschaft weit besser bezahlte Jobs gibt. Die meisten MitarbeiterInnen in Game- Firmen bringen diese gewisse Liebe zu Games bereits aus ihrem Privatleben mit sich. Dies wäre demnach ein guter Punkt, um Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten. Man kann davon ausgehen, dass es fast niemanden in einer Game-Firma gibt, der sich nicht im Privatleben mehr oder weniger stark mit Games beschäftigt. Eine gute HR-Abteilung legt viel Wert darauf, sich wirklich nur MitarbeiterInnen an Bord zu holen, die sich für die Materie begeistern können. Diese inhaltliche Verbindung zwischen allen Team- Mitgliedern ist zwar nur ein schwacher, aber doch nicht zu unterschätzender, kleinster, gemeinsamer Nenner innerhalb eines Game-Development-Teams. Ausgehend davon muss der Teamleader beginnen, eine gemeinsame Vision des fertigen Games zu etablieren. Je eher dies gelingt, desto schneller können sich innerhalb des Teams andere Gemeinsamkeiten bilden bzw. fundieren. Daher zählt der Etablierung und die Aufrechterhaltung einer Vision zu den wichtigsten Aufgaben der Führung innerhalb eines Game-Teams. (Vgl. Peters 2008, 18ff) Diese Vision ist nicht nur wichtig, um am Ende das gewünschte Game in Händen zu halten, sondern auch eine Gemeinsamkeit zu schaffen, die für das jeweilige Team von hoher Bedeutung ist. Es ist die Gemeinsamkeit an der alle mitarbeiten können und jeder seinen Beitrag leistet. Dies verbindet die, vorher so unterschiedlichen, ExpertInnen zu einem Team. Diese Vision ist der Mörtel im Gebäude des Game-Developments. Um das Team nicht nur mittels inhaltlicher Gemeinsamkeiten zusammen zu schweißen, sollten auch prozessorientierte Strukturen eingeführt werden, welche für alle im Team gültig sind und somit eine Ebene der gemeinsamen Arbeit darstellen. Diese Prozesse sind auf der Ebene des Managements angesiedelt und stellen sich als Rahmenbedingungen des Arbeitablaufs dar. Daher müssen diese Strukturen fächerübergreifend gelten und angewandt werden. Beim Game-Development hat sich in den letzten Jahren weltweit die agile Methode Scrum durchgesetzt. Die meisten Game- Studios, ob groß oder klein, verwenden mittlerweile diese Methode. Dazu zählen große Entwickler wie EA, Ubisoft und Microsoft. Aber auch kleine Studios wie Sproing, Travian oder Chimera Entertainment arbeiten mit Scrum. Scrum stellt ein simples Regelwerk für komplexe Projekte bereit. Und dieses System ist fächerübergreifend. D.h. alle MitarbeiterInnen werden in diesen Prozess involviert und kommen sich trotz inhaltlicher Divergenzen (Coder oder Artist) bei den Rahmenhandlungen (Meetings oder Prozesse) näher.

22 Begriffsklärung 11 Scrum ist eine Methode die grundsätzlich davon ausgeht, dass das Team aus ExpertInnen auf ihren jeweiligen Gebieten besteht. Es fördert nicht nur die Heterogenität des Teams, sondern setzt sie sozusagen bereits voraus. Damit zählt Scrum zum kooperativen Führungsstil, der die Teammitglieder»an den Entscheidungen über Inhalt und Prozess beteiligt. Die Rollenträger sind auf das Zusammenwirken aller angewiesen, um die gesetzten Ziele zu erreichen.«(patzak/ Rattay 2004, 288) Dieser Führungsstil setzt aber voraus, dass man seinen Teammitgliedern vertraut. Immerhin überlässt man ihnen wichtige Entscheidungen und im Falle von Scrum sogar die Bestimmung der Menge der zu erledigenden Arbeit für den nächsten Zeitintervall, welcher Sprint genannt wird. Dazu muss der Teamleader seinem Team vertrauen können. Man könnte annehmen, dass durch das Entgegenbringen von Vertrauen erst ein Risiko besteht. Nach Sprenger besteht das Risiko eines aufwändigen Projekts aber bereits von vornherein und entsteht nicht erst durch das Vertrauen welches man gibt. (Vgl. 2007, 59ff) Dies macht es dem Teamleader leichter, seinen Teammitgliedern Vertrauen zu schenken, da er/sie ja nur von der positiven Kultur im Team gewinnen kann.»vertrauen ist sinnvollerweise [sic] immer begrenzt.«(sprenger 2007, 67) In diesem Fall gibt der Teamleader sein/ihr Vertrauen immer nur für eine gewisse Zeit. Die Begrenzung bei Scrum ist also ein Sprint. (Vgl. Gloger 2010, 11f) Dies ist der iterative Zyklus innerhalb des Scrum-Frameworks, üblicherweise handelt es sich dabei um zwei bis vier Wochen. Innerhalb dieser Zeit macht es für den/ die ProjektleiterIn Sinn, seinen Teammitgliedern voll zu vertrauen. Immerhin sind sie ExpertInnen auf ihren Gebieten. Von vornherein ihren Arbeitswillen anzuzweifeln, wäre eine sinnlose und auch sinnfreie Befürchtung. Am Ende des Sprints gibt es ein Sprint Review Meeting. In diesem Meeting wird das Ergebnis der letzten zwei bis vier Wochen Arbeit vor dem ganzen Team und dem Kunden vorgestellt. Zusätzlich zu diesem Meeting gibt es innerhalb des Sprints ein extrem kurzes (max. 10 min) Meeting, genannt Daily Scrum. Dieses Treffen schafft vollständige Transparenz für alle Teammitglieder, indem jeder kurz berichtet, was er oder sie gestern erledigt hat und was bis morgen zu erledigen ist. Daily Scrum und Sprint Review sind nichts anderes als Kontrollmaßnahmen. Dies bedeutet, dass einerseits Vertrauen gegeben wird, dieses aber durch Kontrollen auch überprüft werden kann. In diesem Kontext muss verstanden werden,»dass nicht jede Kontrolle Vertrauen untergräbt. Kontrolle kann auch Vertrauen sichern.«(sprenger 2007, 71) Die beiden genannten Kontrollinstanzen werden allerdings vom Scrum-Team nicht als solche aufgefasst. Die passenden Ausdrucke sind an dieser Stelle Transparenz und Ehrlichkeit. Diese entstehen durch den konstanten Austausch von Informationen innerhalb des Teams. Durch die ständige Vermittlung kleiner Arbeitsfortschritte kommt es nie zu Spekulationen, ob die KollegIn vielleicht doch nichts arbeitet und nur kurz vor

23 Begriffsklärung 12 Abgabe etwas improvisiert. Die Transparenz lässt eine offene und aufgeschlossene Team- Kultur entstehen und fördert damit die Zusammenarbeit. Außerdem wird durch die klare, übersichtliche Darstellung der erledigten Aufgaben auch die Steuerbarkeit für den Scrum Master bzw. den Teamleader leichter und somit die Führung und das Managen des Teams erleichtert. Scrum ist also durch seine schnelle und flexible Steuerbarkeit und ein implementiertes Feedback-System für den schnelllebigen Prozess der Game-Entwicklung bestens geeignet. Somit können große Gruppen von divergenten ExpertInnen besser an komplexen Game-Projekten arbeiten.

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