CENIT EIM Innovations-Tag

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1 CENIT EIM Innovations-Tag W&W Informatik GmbH Das Projektkonto der W&W - Agile Verträge für agile Projekte Kristian Borkert Stuttgart,

2 Das Projektkonto der W&W Agenda / Inhalt W&W Informatik der zentrale IT-Dienstleister der W&W-Gruppe Wie werden Scrum Projekte eigentlich rechtlich eingeordnet? Transparenz als Basis für Zusammenarbeit und flexible Preismodelle Empfehlungen für agile Projektverträge Seite 2

4 Das Projektkonto der W&W W&W im Überblick Unser Selbstverständnis Wir bieten jedem die Vorsorge, die zu seinem Leben passt. Wir sind der Vorsorge- Spezialist für die vier Vorsorge-Bausteine Absicherung, Wohneigentum, Risikoschutz und Vermögensbildung. Seite 4

5 Das Projektkonto der W&W W&W im Überblick Die W&W-Gruppe auf einen Blick Aktionäre: Wüstenrot Holding: 66,10% Horus Finanzholding GmbH: 8,78% UniCredito: 7,54% L-Bank: 4,99% Schweizerische Rück: 4,68% Sonstige institutionelle Anleger: 5,42% Privatanleger: 2,49% 6 Mio. Kunden Außendienstpartner Innendienstmitarbeiter W&W AG Strategische Management-Holding Bausparen, Baufinanzierung, Spar- und Geldanlageprodukte, Girokonto, Investmentfonds Schaden-/ Unfallversicherung, Lebensversicherung, Krankenversicherung Geschäftsfeld BausparBank Bausparen Bankgeschäft Geschäftsfeld Versicherung Lebensversicherung Personenversicherung Schaden-/Unfallversicherung Kennzahlen des W&W-Konzerns (2012, IFRS) Wüstenrot Bausparkasse AG Bausparkasse Wüstenrot Bank AG Pfandbriefbank Immobilien Wüstenrot Haus- und Städtebau GmbH Hypothekenbank Service-Funktionen Württembergische Lebensversicherung AG Württembergische Krankenvers. AG Württembergische Versicherung AG Auslandsgesellschaft: Wüstenrot Vertrags-Holding Prag/Tschechien W&W Asset Mgmt. GmbH W&W Informatik GmbH W&W Produktion GmbH Schaden- und Unfallversicherung W&W Service GmbH Neugeschäft Bausparen (brutto) Neugeschäft Baufinanzierung Gebuchte Bruttobeiträge Kapitalanlagen der W&W Konzernüberschuss Eigenkapital Wüstenrot: Württembergische: 15,3 Mrd. 5,2 Mrd. 4,0 Mrd. 44,9 Mrd. 235,2 Mio. 3,4 Mrd. Nr. 2 der Bausparkassen. Unter den TOP-Anbietern in der privaten Baufinanzierung Unter den TOP 10 der Kompositversicherer * Stand Dezember 2012 Seite 5

6 Das Projektkonto der W&W W&W im Überblick W&W Informatik GmbH Seite 6

7 Das Projektkonto der W&W W&W im Überblick Aufbauorganisation WWI mit Ressorts 1, W&W Informatik GmbH Betriebsrat Jens Wieland CIO/COO der W&W AG & Geschäftsführer R1 Ralph Wildermuth Geschäftsführer R2 Stephan Fanenbruck Geschäftsführer R3 Auszubildende Sekretariat Stab Ressort 2 Ressort 1 Ressort 3 IP Produktion IV Support & Service IE Systemtechnik IS Services IU Unternehmenssteuerung I1 CC Versicherung I2 CC Bausparen/ Bank I3 CC Vertrieb/ Marketing I4 CC Übergreifende Systeme I5 CC Finanz- & Performancemgmt. Seite 7

8 Das Projektkonto der W&W W&W im Überblick Kennzahlen 2013* der W&W Informatik GmbH Technische Kennzahlen 2013 Großrechner 2 x IBM zec12 Rechenleistung MIPS / 459 MIPS Hauptspeicher je Großrechner 192 GB IMS Transaktionen ( pro Tag) 4,72 Mio. Plattenspeicher Terabyte Server (2.326 virtuell, 245 phys.) Workstations Kaufmännische Kennzahlen 2013 IT-Budget 228,7 Mio. Davon Betriebsaufwendungen 129,6 Mio. Mitarbeiter 862,1 AK Geleistete Stunden 1,034 Mio. * Stand 31. Dezember 2013 Seite 8

9 Das Projektkonto der W&W W&W im Überblick Agenda / Inhalt W&W Informatik der zentrale IT-Dienstleister der W&W-Gruppe Wie werden Scrum Projekte eigentlich rechtlich eingeordnet? Transparenz als Basis für Zusammenarbeit und flexible Preismodelle Empfehlungen für agile Projektverträge Seite 9

10 Das Projektkonto der W&W Wie werden Scrum Projekte eigentlich rechtlich eingeordnet? Agil, was ist das? das Agile Manifest* Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt: Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. Das Agile Manifest und seine Prinzipien bilden seit 2001 die Grundlage für die agilen Vorgehensmethoden * Seite 10

11 Das Projektkonto der W&W Wie werden Scrum Projekte eigentlich rechtlich eingeordnet? Agile Vorgehensmodelle sind auf dem Vormarsch Art der Nutzung agiler Methoden* Beginn der Nutzung agiler Methoden in Unternehmen* Mehr als 80% der Projekte in 2012 nutzten agile Methoden. Die agile Nutzung hat ab 2008 erheblich zugenommen * Studie: Status Quo Agile Verbreitung und Nutzen agiler Methoden, BPM-Labors FH Koblenz, Seite 11

12 Das Projektkonto der W&W Wie werden Scrum Projekte eigentlich rechtlich eingeordnet? Klassische und agile Vorgehensmodelle im Vergleich Wasserfall V-Modell Agile Modelle Initialisierung Analyse Entwurf Realisierung Einführung Nutzung Analyse der Anforderung System- Architektur System- Entwurf Software- Architektur Software- Entwurf Abnahme und Nutzung System- Integration Integrations Test Unit Test Test und Abnahme Produktidee, Funktionalität Realisierung Entwurf Analyse Einführung Sequentiell, jede Phase setzt den erfolgreichen Abschluss der vorherigen voraus Einfach und leicht zu vermitteln Benutzerbeteiligung nur in den Anfangsphasen Setzt stabilen Leistungsumfang voraus Basiert auf Wasserfall Sequentiell, jede Phase setzt den erfolgreichen Abschluss der vorherigen voraus Stellt den spezifizierenden Phasen jeweils die testende Phase gegenüber Iterativ und inkrementell Kurze Umsetzungszyklen Kundennah hohe Rückkopplungsrate Hoher Grad an Eigenorganisation Hohe Volatilität von Anforderungen wird berücksichtigt stark verbreitet Scrum Seite 12

13 Das Projektkonto der W&W Wie werden Scrum Projekte eigentlich rechtlich eingeordnet? Wie werden agile IT-Projekte rechtlich eingeordnet? Dienstvertrag 611 ff. BGB Gesellschaftsvertrag 705 ff. BGB Lizenzvertrag Werkvertrag 631 ff. BGB Kaufvertrag 433, 651 BGB Keine Spezifikation bzw. kein Lastenheft + + Intensive Zusammenarbeit von Auftraggeber und Auftragnehmer Nutzung der erstellten Software Nutzungsrechte übertragen + + Gewollte Risikoverteilung der Parteien Arg ex 651: Lieferung herzustellender bewegl. Sachen + Hohe Mitwirkung des Auftraggebers + Gemeinsame Zweckverfolgung + Lizenzvertrag kein gesetzl. Vertragstypus - Faktische Steuerung des Auftragnehmers + Auslegung nach Gegenstand des Vertrages / Hauptzweck - - Kein Wille des Auftraggebers das Risiko der Fertigstellung der Software zu tragen Entspricht nicht dem Parteiwillen - Leistungsschwerpunkt in Softwareentwicklung - Keine Spezifikation bzw. kein Lastenheft - Dominierende Planungsleistung - Steuerung durch Auftraggeber - Parteien sind zumeist nicht auf Augenhöhe - Ggf. Miturheberschaft - Hohe Mitwirkung des Auftraggebers - Abnahme ist Parteiwille - In der Praxis haben Werk- und Dienstvertrag größte Relevanz Seite 13

14 Das Projektkonto der W&W Wie werden Scrum Projekte eigentlich rechtlich eingeordnet? Wie werden Scrum Projekte rechtlich eingeordnet? BGH Urt. V (Siloanlagen Entscheidung): Eine Ausnahme [zur Anwendung von 651 BGB] kann deshalb allenfalls dann gelten, wenn die Planungsleistung so dominiert, dass sie den Schwerpunkt des Vertrages bildet und deshalb die Anwendung des Werkvertragsrechts erfordert. Das kann z.b. dann der Fall sein, wenn es bei der Beauftragung im Wesentlichen um die allgemein planerische Lösung eines konstruktiven Problems geht. Scrum Projekte als Werkverträge Die Planung ist in die Entwicklung integriert. Beide sind in den Sprints untrennbar verbunden. Die Planungsleistung ist bei Scrum zentraler Entwicklungsbestandteil und damit Kern des Vertrages. Die fehlende Leistungsbeschreibung ist einem Werkvertrag nicht abträglich. Bei Projektbeginn stehen Grundvorstellungen zu der bezweckten Anwendung und den Zielen des Projekts sowie Konkretisierungen durch Use-Cases und das Product-Backlog fest. Ziel des Scrum-Prozesses ist ein potentiell auslieferungsfähiges Produkt / Inkrement, d.h. implementiert, getestet und dokumentiert. Werkerfolg Scrum Projekte als Dienstverträge Wenn von den Parteien intendiert oder Scrumteam ist von Auftragnehmer und Auftraggeber gemeinsam besetzt Seite 14

15 Das Projektkonto der W&W Wie werden Scrum Projekte eigentlich rechtlich eingeordnet? Rollen und Risikosphären bei Scrum-Projekten Scrum- Team vollständig durch Partner besetzt Werkvertrag Management Product Owner intern Werkvertrag noch möglich (kritisch) Scrum Master Product Owner Scrum Master intern Dienstvertrag Customer Entwicklungsteam User Entwicklungsteam gemischt Dienstvertrag Die Verteilung der Rollen und damit der Schnitt der Risikosphären ist für die Vertragsgestaltung wesentlich Seite 15

17 Das Projektkonto der W&W Transparenz als Basis für Zusammenarbeit und flexible Preismodelle Risiken und Steuerungsebenen bei IT-Projekten in der Praxis Festpreis bei klassischen Projekten Mögliche Steuerung bei agilen Projekten Umfang Kosten Zeit Fest Planfixiert Mehrwertfixiert Variabel Kosten Zeit Umfang Die Wahrscheinlichkeit, eine funktionierende Software in Zeit und Budget abzuliefern, ist bei agilen IT-Projekten höher Seite 17

18 Das Projektkonto der W&W Transparenz als Basis für Zusammenarbeit und flexible Preismodelle Chancen bei Festpreisen mit flexiblem Vorgehen Sprint Plan Umsetzung Kosten und Termine sind bei Projektbeginn fix. Gemeinsame Justierung des Scopes in regelmäßigen Zyklen finale Planung und Umsetzung erfolgen innerhalb jedes Zyklus Priorisierung der Funktionalitäten anhand des Mehrwertes der Funktion Nach jedem Zyklus ausführbare Software Unterbrechung mit geringem Risiko Im Projektverlauf werden gemeinsam die Funktionalitäten detailliert, festgelegt und erzeugt. Daher dynamisches Preismodell und Transparenz erforderlich Seite 18

19 Das Projektkonto der W&W Transparenz als Basis für Zusammenarbeit und flexible Preismodelle Mögliche Kostenentwicklung im Projektverlauf Preis Initiale Maximalkosten risk hare Finale Maximalkosten Bonus gemeinsame Schätzung Ausstiegsmöglichkeit Ausschreibung und Verhandlung Initial- Phase Projektverlauf Projektende Zeit Transparenz und gemeinsame Projektschätzung sind Grundlage für risk share und Bonus Seite 19

20 Durch LA = neuer Kredit gemeinsame Schätzung der Projektpartner bei vorläufigem Scope Durch Projektleiter gesteuert und verantwortet = Verfügungsrahmen Das Projektkonto der W&W Transparenz als Basis für Zusammenarbeit und flexible Preismodelle Scopemanagement mittels Projektkonto Projektkonto = Girokonto Wesentliche Regelungen 1 Projektschätzung = Guthaben Risiko = genehmigter Überziehungskredit Change Request (CR) = Erweiterung Kreditrahmen bzw. Riskshare 3 2 Projektkonto umfasst den gesamten Projektscope bei initialer gemeinsamer Schätzung kein fingerpointing = ex ante Risikoschnitt wird auch ex post beibehalten, Mehrleistungen werden dem jeweiligen Partner ausgeglichen Exchange for free Mechanik (Funktionalitäten innerhalb des definierten vorläufigen Scopes tauschbar) Grundsatz der Übernahme des unternehmerischen Risikos (risk share) Szenario 1: Projektschätzung ausreichend, verbleibender Verfügungsrahmen wird zwischen Partnern geteilt Szenario 2: Projektschätzung ausreichend, verbleibender Risikopuffer wird zwischen Partnern geteilt Szenario 3: kostenneutral bzw. risk share, sofern Schätzung falsch; Budgeterhöhend, sofern Erweiterung Projektscope z.b. durch M&A, Regulatorik Projektpartner steuern gemeinsam den Projektscope. Sie teilen unternehmerähnlich Gewinne und Verluste Seite 20

21 Das Projektkonto der W&W Transparenz als Basis für Zusammenarbeit und flexible Preismodelle Mechanik im Projektkonto an Beispielsfällen Entwicklung Funktion 1 Risiko Zugang zum Projektkonto Entwicklung Funktion 2 Risiko Zugang zum Projektkonto Entwicklung Funktion 3 Risiko Abgang aus dem Projektkonto Entwicklung Funktion 4 Entwicklung Funktion 5 Risiko Risiko Funktionsaustausch (exchange for free) und Zugang zum Projektkonto Umsetzung und Austausch von Funktionen wird transparent im Projektkonto nachvollzogen = tatsächlich benötigter Aufwand Seite 21

23 Das Projektkonto der W&W Empfehlungen für agile Projektverträge Empfehlungen für agile Verträge nach Scrum Gemeinsame initiale Projektschätzung in Vertragsworkshops Definition der Scrum spezifischen Begriffe und Artefakte, z.b. Produkt- Backlog, Sprint-Backlog Zusammenarbeit der Parteien, insbesondere Mitwirkung des Auftraggebers, Regelung zu Zwischenabnahmen der Sprints und zur Endabnahme des gesamten Projektes Gewährleistung auf Basis der Detailspezifikationen der Sprints Bewegliches System für Leistung und Preis Meilensteine und Zeitplanungen in Themenkomplexen gestalten und entsprechend bezahlen Geld gegen Leistung Definition eines projektbegleitenden Eskalationspfads und der Einbeziehung eines Sachverständigen Die Grundprinzipien von Scrum müssen im Vertrag berücksichtigt werden Seite 23

24 Das Projektkonto der W&W Empfehlungen für agile Projektverträge Argumente für Controlling, Einkauf und Management agile Verträge Hohe Budgetsicherheit Volle Transparenz im Preis Hohe Flexibilität bei Anforderungen, grobe Beschreibung initial ausreichend Hohe Schätzsicherheit Geringeres Qualitätsrisiko durch ständiges Kundenfeedback Investitionssicherheit (Funktionsfähige Inkremente) Kenntnis vom tatsächlichen Projektfortschritt Steuerung des Projektes als selbstlernende Organisation über kurze Interationen permanente Verbesserung klassische Verträge Tendenz zu Preiserhöhungen und CR s Hohes Kostenrisiko Intransparenz der Kalkulation bei Dienstleistung Verhandlungsaufwand bei Gewerken sehr hoch bzw. bei Dienstleistung auf Zeit und Material sehr niedrig Geringe Anforderungsflexibilität bei Gewerken Hohes Qualitätsrisiko beim Gewerk, da Resultate erst zur Abnahme präsentiert werden müssen Seite 24

25 Das Projektkonto der W&W Erste Erfahrungen im Projekt KAP 2.0 Der Konzernarbeitsplatz der W&W Input Management Prozess Management Output Management Post Scannen Konfiguration Routing Post Fax Klassifizierung Dokumenten- Verwaltung Fax Akte Vorgangs- Steuerung Postkorb Textplattform Internet Auftrags- Steuerung Partner- Verwaltung Bearbeiter Output Internet Daten Fachdatenextraktion Auskünfte Prozesse Fachsysteme Daten Steuerungscockpits Personaleinsatzplanung Produktionscockpit Ad-hoc- Berichte Steuerung Kontrollfluss KAP Seite 25

26 Durch LA = neuer Kredit gemeinsame Schätzung der Projektpartner bei vorläufigem Scope Durch Projektleiter gesteuert und verantwortet = Verfügungsrahmen Das Projektkonto der W&W Erste Erfahrungen im Projekt KAP 2.0 Einblicke in das KAP-Girokonto Projektkonto = Girokonto Vertragsbestandteile KAP 2.0 Vertragspartner W&W Informatik - CENIT Backlog (Liste der geplanten Funktionen) = Projektkonto KAP / CENIT 1 Projektschätzung = Guthaben Risiko = genehmigter Überziehungskredit Change Request (CR) = Erweiterung Kreditrahmen bzw. Riskshare 3 2 Projekt-Basiskosten für Test- und Defect-Management, ScrumMaster und ProductOwner- Tätigkeiten, Projektmanagement etc. Release-Kosten Entwicklungsumgebung für KAP Seite 26

27 Das Projektkonto der W&W Erste Erfahrungen im Projekt KAP 2.0 Einblicke in das KAP-Girokonto - Beispiele Implementierung Datenanreicherung Firmenkunden Risiko Funktionsaustausch (exchange for free) und Zugang zum Projektkonto Kennzeichnung nicht relevante Dokumente Kleine Anpassung mit Nutzen für Endanwender umgesetzt Feedback aus Produktionsbetrieb Konzeption und Umsetzung Anbindung an BI (SAP-BW) Risiko In Arbeit aktuell noch im Bereich Zugang zum Projektkonto Bisher sehr gute Erfahrungen gemeinsame Abstimmung über Inhalte des Backlog und Rückfluss der Informationen über Status, Verbrauch, Hindernisse etc. laufend in den Scrum- Gremien, d.h. Daily Scrum, Scrum Review und Scrum Planning Seite 27

28 Das Projektkonto der W&W Empfehlungen für agile Projektverträge Fazit und Ausblick Agile Vorgehensmodelle sind auf dem Vormarsch Agil bedeutet nicht, ohne Vertrag. Die Zusammenarbeit mit dem Kunden wird lediglich höher bewertet als die Vertragsverhandlung Die Flexibilität von Scrum muss vertraglich abgebildet werden. Ein agiles Projekt nach Scrum ist grundsätzlich als Gewerk einzuordnen Recht, Controlling und Einkauf müssen Agilität und die Vorteile erst verstehen. Der Vergleich mit konservativen Ansätzen erleichtert den Change Zusammenarbeitsmodelle und die Synchronisation der Interessen werden zukünftig eine stärkere Rolle spielen Nach dem Durchbruch der agilen Methoden auf Entwicklerseite sind die Querschnittsfunktionen die nächste Herausforderung Seite 28

29 Das Projektkonto der W&W Empfehlungen für agile Projektverträge Haben Sie Fragen? Seite 29

30 Das Projektkonto der W&W Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! W&W Informatik GmbH W&W Informatik GmbH IVS Einkauf und Lizenzmanagement Kristian Borkert Ludwigsburg Telefon: 07141/ Telefax: 07141/ Internet: Seite 30