FOM Hochschule für Oekonomie & Management Hamburg

Transkript

1 FOM Hochschule für Oekonomie & Management Hamburg Berufsbegleitender Studiengang: Master of Arts (M.A.) Management (Human Resources) Master-Thesis zur Erlangung des Grads eines Master of Arts (M.A.) über das Thema: Erhöhung der Arbeitszufriedenheit von IT-Mitarbeitern durch den Einsatz von Scrum Autorin: Lena Kutrieb Hamburg, den

2 S e i t e I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I 1. Ziel der Erhebung Erhebung der Arbeitszufriedenheit von IT-Mitarbeitern Erkenntnisinteresse Erhebungsdesign Durchführung der Erhebung Auswertungsmethodik Darstellung und Interpretation der Ergebnisse Gesamtüberblick der Ergebnisse nach Themenfeldern Ergebnisse hinsichtlich des Alters Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechtes Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen in Jahren Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team Zusammenfassung der Ergebnisse Kritische Würdigung der eigenen Untersuchung Fazit Anhang... 30

3 S e i t e 1 1. Ziel der Erhebung Ziel dieser Erhebung ist es, aufzuzeigen, dass Scrum ein Instrument ist, das zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit von IT-Mitarbeitern beitragen kann. Dazu werden IT- Mitarbeiter, die Scrum bereits eingesetzt haben, zum Thema Arbeitszufriedenheit durch den Einsatz von Scrum befragt. Anhand der Ergebnisse soll herausgefunden werden, ob Scrum im Gegensatz zu klassischen Methoden der Softwareentwicklung die Arbeiterzufriedenheit von IT-Mitarbeitern tatsächlich erhöht. Mit der Bezeichnung IT- Mitarbeiter sind dabei alle Personen gemeint, die an der Abwicklung des Scrum- Prozesses beteiligt sind (ScrumMaster, Product Owner, Mitglieder des Entwicklungsteams). 2. Erhebung der Arbeitszufriedenheit von IT-Mitarbeitern Kernthema dieses Kapitels ist die Konzeption und Durchführung der Befragung von IT- Mitarbeitern zum Thema Arbeitszufriedenheit und Scrum. Zunächst wird das Erkenntnisinteresse und Erhebungsdesign dargelegt. Anschließend werden die Erhebungsdurchführung sowie die Auswertungsmethodik beschrieben. Das Kapitel schließt mit einer umfangreichen Vorstellung und Interpretation der Befragungsergebnisse ab. 2.1 Erkenntnisinteresse Gemäß dem Titel dieser Thesis: Erhöhung der Arbeitszufriedenheit von IT- Mitarbeitern durch den Einsatz von Scrum lag das Erkenntnissinteresse der folgenden Erhebung darin, einen Zusammenhang zwischen Scrum und Arbeitszufriedenheit festzustellen. Dabei sollten hauptsächlich folgende Fragen beantwortet werden: Wird durch den Einsatz von Scrum tatsächlich die Arbeitszufriedenheit von IT- Mitarbeitern erhöht? Existieren Unterschiede zwischen den Geschlechtern, den Altersgruppen und den Tätigkeitsbereichen hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit? Hat die Scrum-Erfahrung in Jahren einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit?

4 S e i t e Erhebungsdesign Quantitative Erhebung Quantitative Erhebungen beruhen auf der Erfassung von Zähl- oder Messdaten. Diese Daten werden meist mit standardisierten Verfahren (Befragungen, Interviews) erhoben (vgl. Laatz 1993, S. 11 f.). Eine standardisierte Erhebung bedeutet, dass allen Befragten in der gleichen Reihenfolge identische Fragen gestellt werden bzw. ihnen geschlossene Fragen mit einheitlichen Antwortskalen vorgelegt werden (vgl. Diekmann 2009, S. 438). Die quantitative Erhebung ermöglicht weiterhin eine mathematisch-statistische Auswertung. Qualitative Verfahren beruhen hingehen auf nicht standardisierte Verfahren und sind mit komplexen Auswertungsmethoden verbunden (vgl. Laatz 1993, S. 11 f.). Es werden meist nicht standardisierte Interviews oder unstrukturierte Beobachtungen durchgeführt (vgl. Baur et al. 2006, S. 34). In dieser Thesis wurde sich für die quantitative Erhebung entschieden, da qualitative Verfahren viel zeitaufwändiger sind. Aufgrund der begrenzten Bearbeitungszeit dieser Thesis schien ein quantitatives Verfahren am sinnvollsten. Art der Erhebung schriftliche Online-Befragung Es können drei Arten von Befragungen unterschieden werden: das telefonische Interview, das persönliche Interview sowie die schriftliche Befragung (vgl. Diekmann 2009, S. 437). In dieser Erhebung wurde sich für die schriftliche Befragung entschieden. Zum einen sind Kosten und Aufwand geringer als bei Interviews. Darüber hinaus besteht für die Teilnehmer die Möglichkeit, die Fragen besser zu durchdenken und es ist keine Beeinflussung durch den Interviewer möglich. Auf der anderen Seite muss jedoch beachtet werden, dass der Interviewer bei auftretenden Verständnisproblemen keine Hilfe leisten kann. Deshalb sollte der Fragebogen einfach aufgebaut sein und nur verständliche Fragen enthalten (vgl. Diekmann 2009, S. 514). Im Rahmen dieser Arbeit wurde sich aufgrund der genannten Vorteile und der relativ kurzen Bearbeitungszeit für die schriftliche Befragung entschieden. Weiterhin wurde beschlossen, eine Online-Befragung durchzuführen, weil auch diese mit vielen Vorteilen verbunden ist. Online-Befragungen können schnell durchgeführt werden und die eingetragenen Daten werden sofort gespeichert. Es entstehen keine Kosten für den Druck und Versand der Bögen und es sind zusätzliche Programmierungen möglich. So können z. B., abhängig von den Antworten, mögliche Verzweigungen programmiert werden (vgl. Diekmann 2009, S. 522 f.).

5 S e i t e 3 Stichprobe Für eine Vollerhebung wäre es notwendig gewesen, dass alle Personen mit Scrum- Erfahrungen weltweit an der Befragung teilnehmen. Da es jedoch unmöglich war, all diese Personen zu erreichen, wurde sich für eine Stichprobenerhebung entschieden. Für die Gewinnung potenzieller Teilnehmer wurde das Karriere-Netzwerk Xing genutzt. Viele IT-Mitarbeiter pflegen bei Xing einen Account. Dieser Kanal schien somit am besten geeignet, um viele IT-Mitarbeiter mit Scrum-Erfahrung zu erreichen. Mit Hilfe der Premium-Mitgliedschaft wurden die potenziellen Umfrageteilnehmer mit einer privaten Nachricht kontaktiert und gebeten, an der Befragung teilzunehmen (vgl. Anhang I für den Nachrichtentext). Eine Premium-Mitgliedschaft bietet im Gegensatz zur Basis- Mitgliedschaft die Vorteile, dass mehr Personen am Tag angeschrieben werden können (höchstens 20 Personen) und eine höhere Personenanzahl bei bestimmten Suchausführungen angezeigt wird (maximale Suchergebnisse: 300). 1 Da aus Zeitgründen nur eine deutsche Version des Fragebogens entwickelt wurde, wurde die Suche nach geeigneten Kandidaten auf Deutschland beschränkt. Aus diesem Grunde wurden folgende Suchparameter in die Suchmaske bei Xing eingegeben: Abbildung 1: Suchparameter für die Erhebung Quelle: eigens für die Erhebung eingegebene Suchkriterien. Die Abbildung zeigt, dass gezielt nach Personen aus Deutschland gesucht wurde, die unter Person bietet Scrum angegeben haben. 1 Vgl. Anhang II

6 S e i t e 4 Die Suche erzielte dabei Ergebnisse (Stand: April 2012), wie der Abbildung 7 oben links zu entnehmen ist. Da es aufgrund der beschränkten Möglichkeit des Nachrichtenversandes sowie der beschränkten Anzeige von Suchergebnissen unmöglich war, alle potenziellen Teilnehmer zu erreichen, wurde nach Aktivitäten-Status selektiert. Dies bedeutet, dass an erster Stelle Mitglieder angezeigt werden, die besonders aktiv sind. Somit konnte vorausgesetzt werden, dass die angeschriebenen potenziellen Teilnehmer sich regelmäßig bei Xing einloggen und die Nachricht mit der Bitte um Teilnahme an der Befragung zur Kenntnis nehmen konnten. Damit noch weitere Personen erreicht werden konnten, wurde ein Link zum Fragebogen in eine passende Scrum Gruppe gepostet. Weiterhin wurde der Link in Kooperation mit einem Unternehmen, welches Scrum-Jobs vermittelt, an ca Personen mit Scrum-Erfahrung weitergeleitet. Zusammengefasst wurde folgende Personenanzahl über die Befragung informiert und gebeten, den Fragebogen auszufüllen: Quelle Eigens angeschriebene Personen bei Xing 872 Xing Gruppe Agile Softwareentwicklung mit Scrum Personen, die in Kooperation mit einem Unternehmen auf die Befragung aufmerksam gemacht wurden Anzahl Mitglieder (Stand: April 2012) ca Tabelle 1: Personenanzahl, die über die Befragung informiert wurde Quelle: Eigene Darstellung. Da nicht gewährleistet ist, dass auch alle Gruppenmitglieder den Eintrag in der Gruppe gelesen und Kenntnis von der Befragung erlangt haben, ist eine exakte Bestimmung der Rücklaufquote in diesem Falle nicht möglich. Letztendlich haben 404 Personen den kompletten Fragebogen ausgefüllt. Zeitraum der Erhebung Die Hauptuntersuchung fand vom bis zum statt, so dass der Fragebogen insgesamt 53 Tage online war. Dieser Zeitraum wurde gewählt, da er auf der einen Seite ausreichend Zeit bot, genügend Teilnehmer für die Befragung zu gewinnen. Auf der anderen Seite war nach Ende der Befragung noch hinreichend Zeit für die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse gegeben.

7 S e i t e Durchführung der Erhebung Die Erhebung erfolgte in zwei Schritten. Zunächst wurde ein Pretest durchgeführt, um daraufhin mit der Hauptbefragung zu beginnen. Bei der Durchführung einer schriftlichen Befragung haben die Teilnehmer kaum Möglichkeiten, Fragen zu eventuell auftretenden Unklarheiten im Fragebogen zu stellen. Es ist daher wichtig, den Fragebogen vor der eigentlichen Befragung zu testen. Im Rahmen eines solchen Pretests überprüft eine bestimmte Anzahl an Personen, ob Fragen oder Probleme beim Ausfüllen des Bogens auftauchen (vgl. Kirchhoff et al. 2008, S. 24). Zudem kann auf diesem Weg die durchschnittliche Beantwortungszeit des kompletten Bogens herausgefunden werden und die Probanden können weitere nützliche Tipps geben. Der Pretest wurde freiwillig von fünf IT-Mitarbeitern aus dem Bekanntenkreis durchgeführt. Die Probanden wurden gebeten auf folgende Kriterien zu achten: Ist das Anschreiben klar formuliert oder fehlen wesentliche Punkte? Wirkt der Fragebogen insgesamt zu lang oder in bestimmten Bereichen ermüdend? Fühlt man sich bei einzelnen Fragen in eine bestimmte Richtung gedrängt? Sind alle Fragen verständlich und eindeutig formuliert? Wird eine einfache Sprache verwendet oder könnte ein Teilnehmer sprachlich überfordert sein? Enthält der Fragebogen überflüssige Fragen? Fehlt an bestimmten Stellen eine wichtige Frage? Sind alle Antworten in den vorgesehenen Antwortkategorien eindeutig unterzubringen oder fehlt z. B. eine Antwortmöglichkeit? Wie lange dauert es, den Fragebogen auszufüllen? Gibt es Verbesserungsvorschläge? Insgesamt waren die Probanden mit dem ersten Entwurf des Fragebogens zufrieden. Es wurde aber bemängelt, dass der Einleitungstext zu lang sei, weshalb dieser Text gekürzt wurde.

8 S e i t e 6 Weiterhin wurden bei den Fragen zur Person die Altersspannen umformuliert und es wurde eine weitere Zeitspanne bei den Scrum-Erfahrungen in Jahren hinzugefügt. Die Probanden gaben als durchschnittliche Bearbeitungsdauer des Fragebogens 3-5 Minuten an. Der Fragebogen war somit nicht zu lang oder zu kurz, so dass er potenzielle Teilnehmer nicht abschrecken sollte. Nachdem der Pretest abgeschlossen und die Änderungen im Fragebogen vorgenommen wurden, startete die Haupterhebung, deren Vorgehensweise bereits in Kapitel 2.2 beschrieben wurde. Alle Personen, die an der Befragung teilgenommen haben, wurden über einen Link zum Online-Fragebogen weitergeleitet. Für die Erhebung wurde das Online-Umfragetool genutzt. Dieses Tool bot im Vergleich zu anderen Online-Tools das beste Preis-Leistungs-Verhältnis. Zudem waren automatisierte Auswertungen mit diesem Tool möglich, die im folgenden Kapitel kurz erläutert werden. 2.4 Auswertungsmethodik Die Auswertungen der geschlossenen Fragen wurden mit Hilfe des Online- Umfragetools automatisch generiert. Im Anschluss erfolgte eine Strukturierung und Dokumentation der Daten. Dabei wurden die erhobenen Daten überwiegend deskriptiv ausgewertet. Die ausgewerteten Daten wurden verbal beschrieben und zur besseren Verständlichkeit jeweils mit Tabellen im Anhang veranschaulicht. In den Tabellen wurden dabei sowohl die absoluten als auch die relativen Werte abgebildet. Die verbale Beschreibung der Ergebnisse erfolgte mit Hilfe der absoluten und der relativen Werte. Es wurden jedoch nicht immer beide Werte erwähnt, da es für den Lesefluss störend ist. Bei der offenen Frage war die Auswertung mit Hilfe des Tools nicht möglich. Es wurde daher eine manuelle Kategorisierung, Gewichtung sowie Dokumentation vorgenommen. Die 49 Statements der Probanden wurden gesichtet, kategorisiert und dokumentiert. Zunächst wurden die Statements aufgelistet und Rechtschreibfehler korrigiert. Im Anschluss wurden ähnliche Statements in einem Themenfeld zusammengeschrieben. Die wichtigsten Statements wurden bei der Darstellung und Interpretation der Ergebnisse dargelegt.

9 S e i t e 7 Da das Ziel der Erhebung nicht darin bestand, statistische Zusammenhänge zu berechnen, wurde bei der Auswertung auf tiefergehende statistische Berechnungen verzichtet. So wurde bspw. nicht auf Mittelwerte eingegangen. Würde der Fokus ausschließlich auf der Angabe und Interpretation von Mittelwerten liegen, wäre die Aussagekraft der Ergebnisse eingeschränkt. Ein mittlerer Durchschnittswert kann sich zum einen daraus ergeben, indem alle Probanden die Mitte ankreuzen. Zum anderen ist es möglich, dass sich der mittlere Durchschnittswert ergibt, weil eine Personengruppe einer bestimmten Zusage überhaupt nicht zustimmt und eine andere Gruppe stimmt voll zu (vgl. Neuberger 1974, S. 35). 2.5 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Erhebung vorgestellt. Dabei gliedert sich dieses Kapitel in folgende fünf Teilbereiche: Teilbereich Bezeichnung 1 Gesamtüberblick der Ergebnisse nach Themenfeldern 2 Ergebnisse hinsichtlich des Alters 3 Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts 4 Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen in Jahren 5 Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team Tabelle 2: Teilbereiche der Ergebnisauswertung Quelle: Eigene Darstellung Gesamtüberblick der Ergebnisse nach Themenfeldern Insgesamt haben 666 Personen den Fragebogen geöffnet. Davon haben 432 mindestens eine Frage beantwortet und 404 Personen haben den kompletten Fragebogen ausgefüllt. Somit haben 61 % derjenigen, die den Bogen überhaupt geöffnet haben, an der Befragung von Anfang bis Ende teilgenommen. Dies entspricht einer Abbruchquote von 39 %. Der höchste Abbruch ist nach dem ersten Themenfeld (Arbeitsinhalte und Arbeitszeit) zu verzeichnen. Die Abbruchquote kann damit erklärt werden, dass viele Probanden den Fragebogen aus reiner Neugier geöffnet haben. Sobald die ersten Fragen beantwortet waren, sank vermutlich das Interesse und das Ausfüllen des Bogens wurde abgebrochen.

10 S e i t e 8 Die Anzahl der weiblichen Teilnehmer war in dieser Erhebung gering. Die Angaben zum Geschlecht waren freiwillig. Jedoch haben 400 Probanden Angaben zum Geschlecht gemacht. Es haben nur 31 Frauen an der Befragung teilgenommen, dies entspricht 8 % der gesamten Teilnehmerzahl. Somit waren 91 % (369 Teilnehmer) männlich und 1 % der Teilnehmer hat keine Geschlechtsangabe vorgenommen (vgl. Anhang III). Die geringe Frauenquote ist wahrscheinlich dadurch zu erklären, dass in IT- Berufen ein Großteil der Mitarbeiter Männer sind. Weiterhin wurden auch bei Xing nur wenige Frauen ausfindig gemacht und kontaktiert, die Scrum-Erfahrung bieten. Auch die Angaben zum Alter waren in dieser Erhebung freiwillig. Hier haben 401 Probanden ihr Alter angegeben. Ein Großteil der Befragten (81 %) hat angegeben, zwischen 30 und 50 Jahre alt zu sein. Der geringste Anteil (5 %) war über 50 Jahre alt und 13 % haben ein Alter unter 30 angegeben. 1 % hat keine Angaben zum Alter gemacht (vgl. Anhang IV). Eine weitere, freiwillig zu beantwortende Frage bat die Teilnehmer, ihre Scrum- Erfahrungen in Jahren anzugeben. 398 Probanden haben Angaben zu dieser Frage gemacht. Ein Großteil hat ausgesagt, dass er 1-3 Jahre Scrum-Erfahrungen hat (57 %). 12 % haben weniger als ein Jahr Erfahrungen sammeln können. Hingegen brachten 21 % 4-5 Jahre Scrum-Erfahrung mit und die restlichen 8 % haben bereits über fünf Jahre Erfahrungen mit Scrum. Wiederum 1 % der Teilnehmer hat hier keine Angaben gemacht (vgl. Anhang V). Arbeitsinhalte und Arbeitszeit (vgl. Anhang VI) Das erste Themenfeld, das sich mit Fragen zu den Arbeitsinhalten und der Arbeitszeit beschäftigt, wurde von 431 Probanden komplett ausgefüllt. 51 % der Befragten stimmten dabei der Aussage zu, dass ihre Tätigkeiten abwechslungsreicher seien, wenn sie in einem Scrum-Team arbeiten. 11 % stimmten dem nicht zu und 38 % sagten aus, dass sie der Aussage weder zustimmen noch widersprechen. Die zweite Aussage, dass durch Scrum das Arbeitstempo erhöht wird, traf wiederum auf mehr Zustimmung (59 %) als auf Ablehnung (9 %). 32 % sahen hier weder eine Erhöhung noch eine Verminderung des Arbeitstempos. Bei der darauffolgenden Aussage, dass Mitarbeiter in einem Scrum- Team mehr Überstunden leisten, tendierte der Großteil der Antworten zur Mitte (44 %). 42 % sahen diese Aussage als falsch an und 14 % stimmten der Aussage zu.

11 S e i t e Teilnehmer (55 %) sahen in einem Scrum-Team die Möglichkeit, die Dinge zu tun, die sie am besten können. 13 (3 %) Probanden sahen dies als völlig falsch an und 44 Probanden (10 %) bewerteten diese Aussage als ziemlich falsch. Die restlichen 138 Teilnehmer (32 %) nahmen eine neutrale Meinung ein. Bei der fünften Frage dieses Themengebietes stimmte ein Großteil der Befragten (75 %) der Aussage nicht zu, dass die Zielsetzungen in einem Scrum-Team unrealistischer sind. Sie stuften somit die Zielsetzungen in Scrum im Vergleich zu anderen Entwicklungsmethoden realistischer ein. Ein geringer Anteil (8 %) stimmte der Aussage hingegen zu und 17 % der Teilnehmer sahen keinen Unterschied hinsichtlich der Zielsetzungen, wenn sie in einem Scrum- Team arbeiten. Hinsichtlich der Schnelligkeit der Zielerreichung war klar zu erkennen, dass über die Hälfte der Teilnehmer (67 %) die Arbeit in einem Scrum-Team mit einer schnelleren Zielerreichung verbinden. Dem widersprach hingegen nur ein kleiner Anteil (9 %) und knapp ein Viertel der Befragten (24 %) waren der Meinung, dass sich an der Geschwindigkeit der Zielerreichung in einem Scrum-Team nichts ändere. In einer zusammenfassenden Beurteilung dieses Themenfeldes gaben 294 der Probanden (68 %) an, dass ihre Arbeitszufriedenheit durch bessere Arbeitsinhalte und Arbeitszeiten insgesamt erhöht wird, wenn sie in einem Scrum-Team arbeiten. 96 Teilnehmer (22 %) hingegen sahen hier weder eine Erhöhung noch eine Verminderung der Arbeitszufriedenheit. Eine geringe Teilnehmerzahl (10 %) bewertete diese Aussage mit falsch. Selbstorganisation und Selbstverwirklichung (vgl. Anhang VII) Mit dem Themenfeld, das sich mit Aussagen zur Selbstorganisation und Selbstverwirklichung beschäftigt hat, haben sich 412 Teilnehmer auseinandergesetzt. Die erste Aussage dieses Themengebietes beschäftigte sich mit dem Status des Projektes. Ein hoher Anteil der Befragten (88 %) weiß in einem Scrum-Team immer genau, wo das Team derzeit steht und wie viel noch erledigt werden muss. Dies ist wohl größtenteils auf die vielen Meetings zurückzuführen, die regelmäßig durchgeführt werden. Nur wenige Teilnehmer (5 %) widersprachen dieser Aussage und 7 % sahen sie weder als richtig noch als falsch an. Die darauffolgende Frage sagte aus, dass Scrum-Mitarbeiter weniger Kontrolle über ihre täglichen Aufgaben haben als Mitarbeiter, die nicht in einem Scrum- Team arbeiten. Dieser Aussage stimmte nur ein geringer Anteil zu (11 %).

12 S e i t e Probanden (36 %) sahen dies als völlig falsch an und 164 Probanden (40 %) behaupteten, die Aussage sei ziemlich falsch. 53 Teilnehmer (13 %) zeigten hingegen eine neutrale Einstellung zu dieser Aussage. Bei der nächsten Frage waren 61 % der Meinung, dass sie in einem Scrum-Team mehr Verantwortung übernehmen können. 26 % sahen dies als weder richtig noch falsch an und 13 % widersprachen dieser Aussage. Auch bei Frage vier stimmte ein Großteil der Aussage zu. Dabei waren 182 Befragte (44 %) der Meinung, dass die eigenen Ideen besser verwirklicht werden können, wenn in einem Scrum-Team gearbeitet wird. 77 Teilnehmer (19 %) bewerteten dies nicht so und 153 Probanden (37 %) stimmten dieser Aussage nicht zu, widersprachen ihr aber auch nicht. Ein geringer Anteil (8 %) sah die darauffolgende Behauptung als richtig an. Diese sagte aus, dass der Grad der Mitbestimmung/Mitsprache sinkt, wenn in einem Scrum-Team gearbeitet wird. Knapp drei Viertel der Befragten (76 %) verzeichneten hingegen einen Anstieg des Mitbestimmungsgrades. Bei der Frage zur Entscheidungsfreiheit stimmte ein Großteil der Teilnehmer (50 %) der Aussage zu, dass Scrum mit einer höheren Entscheidungsfreiheit verbunden sei. 13 % waren nicht der Meinung und 37 % stimmten weder zu noch verneinten sie die Aussage. Die siebte Frage ließ erkennen, dass ein Großteil der Befragten eine neutrale Meinung zu der Aussage hatte, dass die Arbeitsverhältnisse und die eigenen Ansprüche in einem Scrum-Team im Einklang stehen. Hier waren 49 % der Meinung, dass die Aussage weder richtig noch falsch sei. Zustimmung hingegen erhielt die Aussage von 43 % der Befragten. Die restlichen 8 % bewerteten sie als falsch. Die letzte Aussage dieses Themenfeldes zielte auf eine zusammenfassende Beurteilung ab. Hier stimmten viele Teilnehmer (75 %) der Aussage zu, dass ihre Arbeitszufriedenheit insgesamt durch die Möglichkeit der Selbstorganisation und Selbstverwirklichung in einem Scrum-Team erhöht wird. 30 Probanden (7 %) waren hingegen nicht der Meinung. Die restlichen 18 % widersprachen der Behauptung nicht, sie stimmten ihr aber auch nicht zu. Mitmenschlicher Kontakt (vgl. Anhang VIII) Das dritte Themenfeld hat sich mit Aussagen zum mitmenschlichen Kontakt beschäftigt. Alle fünf Fragen dieses Themengebietes wurden von 409 Teilnehmern beantwortet.

13 S e i t e 11 Gleich die erste Frage zeigte eindeutige Ergebnisse. Hier gaben viele Probanden (87 %) an, dass es falsch sei zu behaupten, die gemeinsame Unterstützung durch Teamkollegen sei in einem Scrum-Team schwächer. Nur 3 % waren der Meinung, dass in einem Scrum-Team die gemeinsame Unterstützung durch Teamkollegen schwächer sei. 10 % sahen keinen Unterschied zu anderen Entwicklungsmethoden bezüglich der gemeinsamen Unterstützung. Auch die zweite Aussage verzeichnete eindeutige Ergebnisse. Hier haben 363 Teilnehmer (89 %) der Aussage zugestimmt, dass die Beziehung zu den Teammitgliedern in einem Scrum-Team intensiver sei. 40 Probanden (10 %) sahen diese Aussage als weder richtig noch falsch an und ein geringer Anteil (1 %) widersprach dieser Aussage. Die darauffolgende Frage beschäftigte sich mit dem Austausch der Teamkollegen untereinander. 232 Probanden (57 %) bewerteten die Aussage, dass sie sich in einem Scrum-Team seltener mit Teamkollegen austauschen, als völlig falsch und 142 Teilnehmer (35 %) sahen dies als ziemlich falsch an. Auf Zustimmung stieß die Aussage bei 3 % der Teilnehmer. Ein kleiner Anteil (4 %) der Teilnehmer bewertete die vierte Frage mit falsch. Diese sagte aus, dass in einem Scrum-Team regelmäßiger Besprechungen stattfinden, in denen die Arbeitsabläufe besprochen werden. Damit stimmte ein Großteil der Befragten (86 %) dieser Aussage zu und 10 % widersprachen ihr nicht, stimmten ihr aber auch nicht zu. Auch hier schloss das Themenfeld mit einer Gesamtbeurteilung ab. 322 Teilnehmer (79 %) gaben an, dass ihre Arbeitszufriedenheit insgesamt durch einen besseren mitmenschlichen Kontakt erhöht wird. 76 Personen (19 %) bewerteten diese Aussage weder mit falsch noch mit richtig und nur bei einem geringen Anteil (2 %) traf diese Aussage auf Ablehnung. Schlussbeurteilung Die vorherigen Fragen haben verschiedene Themengebiete behandelt. Daraufhin wurden die Teilnehmer gebeten, eine Schlussbeurteilung abzugeben. Dabei sollten sie die Aussage bewerten, ob sie insgesamt zufriedener mit ihrer Arbeit sind, wenn sie in einem Scrum-Team arbeiten. Über drei Viertel der Teilnehmer gaben an, dass sie zufriedener sind, wenn sie in einem Scrum-Team arbeiten. 119 Personen (29 %) hielten diese Aussage für völlig richtig und 197 Personen (49 %) für ziemlich richtig.

14 S e i t e Teilnehmer (16 %) sahen diese Aussage als weder richtig noch falsch an. Nur ein geringer Anteil widersprach dieser Aussage. 6 Personen (2 %) empfanden sie als völlig falsch und 18 Personen (4 %) als ziemlich falsch (vgl. Anhang IX). Diejenigen, die es als falsch einstuften, dass die Arbeitszufriedenheit in einem Scrum- Team erhöht wird, wurden gebeten, noch weitere Angaben zu machen. In einer offenen Frage konnten sie darlegen, was Scrum ihrer Meinung nach bieten müsste, damit eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann. 49 Teilnehmer haben Kommentare hinterlassen, welche vielfältig ausgefallen sind. Da diese offene Frage nicht nur für diejenigen zugänglich war, die der letzten Aussage widersprochen haben, kann nicht davon ausgegangen werden, dass auch nur diese Personen ein Kommentar hinterlassen haben. Somit haben eventuell auch Teilnehmer Kommentare hinterlegt, die der Meinung waren, dass durch Scrum die Arbeitszufriedenheit erhöht wird. Des Öfteren wurde in den Kommentaren erwähnt, dass die Arbeitszufriedenheit nicht durch einen bestimmten Prozess erhöht werden könne. Die Arbeitszufriedenheit sei eher von anderen Faktoren abhängig als vom Scrum-Einsatz. Vor allem Freiraum und Abwechslung sowie eine realistische Zielsetzung seien wichtig für eine hohe Arbeitszufriedenheit, dies kann jedoch auch ohne Scrum erreicht werden. Auch die Rahmenbedingungen eines Projektes haben nach Angaben eines Teilnehmers viel mehr Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit als der Prozess selbst. Zudem haben auch die Personen im Team sowie das konkrete Projekt Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit (vgl. Anhang X). Weiterhin ist aufgefallen, dass sich viele Kommentare auf das Team sowie auf die Teammitglieder selbst beziehen. Scrum müsse an das jeweilige Team angepasst werden und kann nicht einfach so praktiziert werden, wie es im Lehrbuch steht. Ein Proband war der Meinung, dass bei Scrum sehr viel von den Teammitgliedern abhängt. Wenn da einer nicht mitzieht, wird es für das restliche Team schwierig. Zudem würden langsamere Teammitglieder versuchen, mit den schnelleren zu konkurrieren. Dadurch werde das Programmieren vernachlässigt und die Qualität leide darunter. Ein Teilnehmer behauptete, dass jeder so leistungsfähig sei, wie das schwächste Teammitglied, da das Team im Vordergrund steht.

15 S e i t e 13 Teammitglieder müssen laut Aussage eines weiteren Probanden selbstdiszipliniert und kritikfähig sein. Dies ist seiner Meinung nach nur selten der Fall, denn vor allem "Alpha-Tiere" seien nicht kritikfähig. In diesem Falle funktioniere Scrum nicht. Letztendlich müsse die Arbeitseinstellung von den Teammitgliedern auch stimmen, damit Scrum funktioniere und eine höhere Arbeitszufriedenheit erreicht werden könne (vgl. Anhang XI). Des Weiteren wurde häufiger kommentiert, dass aus Qualitätssicht mit Scrum eher schlechte Erfahrungen gemacht wurden. Ein Proband hat angemerkt, dass die Qualität kaum noch eine Rolle spiele, seitdem Scrum eingeführt wurde: Bugs 2 werden nicht mehr behoben, Termine werden nicht mehr eingehalten, mit der Begründung: Wir sind ja agil. Eine weitere Aussage war, dass das Testen nicht mehr so im Fokus stehe (vgl. Anhang XV). Darüber hinaus haben einige Teilnehmer angeführt, dass Scrum erst einmal richtig eingeführt und angewendet werden müsse, bevor eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit erreicht werden könne. Würde Scrum nicht richtig angewendet werden, könne die Arbeitszufriedenheit sogar sinken. Auch müssten alle Beteiligten hinter diesem Prozess stehen und sich bereit erklären, ihn im Unternehmen durchzuführen. Nur dann kann Scrum funktionieren und die Methodik dahinter auch greifen. Es ist also erforderlich, dass alle Beteiligten den Prozess ernst nehmen und eine gewisse Disziplin aufweisen. Des Öfteren kritisierten die Probanden, dass Scrum nur halbherzig praktiziert werde und nicht an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werde (vgl. Anhang XII). Somit träge laut einiger Teilnehmer auch die Geschäftsführung erheblich dazu bei, ob Scrum funktioniert und damit einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat. Das Management würde häufig die Scrum-Regeln missachten und akzeptiere nicht, dass das Team für die Schätzung des Zeitaufwands zuständig sei. Ein Teilnehmer hat angemerkt, dass Scrum hinsichtlich der Teamarbeit sehr gut sei, jedoch würde sich die Geschäftsführung nicht für Scrum und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter interessieren. Sobald das Management nicht hinter dem Prozess stehe, würde auch die Arbeitszufriedenheit darunter leiden (vgl. Anhang XIV). 2 Bug = Fehler in einem Computerprogramm (vgl. Wahrig 2005, S. 242)

16 S e i t e 14 Weitere Aspekte, die an Scrum kritisiert wurden, sind bspw., dass die Planungs-, Kommunikations- und Koordinationsaufwände steigen. Dies kann gerade bei engen Zeitplänen, wie sie bei IT Projekten die Regel sind, zu Problemen führen. Auch sei die Verantwortungsübernahme des Einzelnen zu gering (vgl. Anhang XVI). Zudem wurde nicht nur einmal erwähnt, dass man sich in Scrum teilweise schon überwacht fühle, da ständig über die ausgeübten Tätigkeiten berichtet werden muss (vgl. Anhang XV). Es wurden teilweise auch Stärken von Scrum erwähnt. So wurde auf den intensiven Kundenkontakt eingegangen, der einen Vorteil mit sich bringe. Es können durch den ständigen Kundenkontakt Produkte entwickelt werden, die sich genau an den Wünschen des Kunden orientieren. Die erfolgreiche Produktentwicklung führe dann auch zu einer Erhöhung der Arbeitszufriedenheit (vgl. Anhang XIII). Ein Teilnehmer hat es zusammengefasst auf den Punkt gebracht. Ihm zufolge hängt der Erfolg von Scrum von vielen Faktoren ab: den Teammitgliedern, dem ScrumMaster, den höhergestellten technischen Leitern oder auch Geschäftsführern und zu guter Letzt auch dem Kunden, der am Ende ein Produkt/Projekt haben möchte. Nur wenn alles stimmt, gibt es eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Wenn ein oder sogar zwei Faktoren nicht stimmen, ist es eher als eine Belastung einzustufen (Anhang XVIII). Zudem haben einige Teilnehmer Vorschläge gemacht, wie der Prozess technisch optimiert werden kann (vgl. Anhang XVII) Ergebnisse hinsichtlich des Alters Wie in Kapitel erwähnt, haben 401 Teilnehmer Angaben zum Alter gemacht. Dabei lag ein Großteil der Probanden in der Altersgruppe 30 bis 50 Jahre (81 % aller Teilnehmer). Im ersten Themenfeld Arbeitsinhalte und Arbeitszeit war auffällig, dass die Antworten der älteren Altersgruppe (über 50 Jahre) von denen der jüngeren Altersgruppen abwichen. Während über die Hälfte der unter 30-jährigen sowie der 30 bis 50- jährigen der Aussage zustimmten, dass die Tätigkeiten im Scrum-Team abwechslungsreicher seien, nahm ein Großteil der älteren Probanden (58 % aller Teilnehmer aus der Altersgruppe über 50) eher eine neutrale Meinung ein. Sie stimmten der Aussage nicht zu, widersprachen ihr aber auch nicht. Nur 31 % der älteren Teilnehmer stimmten dieser Aussage zu (vgl. Anhang XX).

17 S e i t e 15 Bei der zweiten Frage im ersten Themengebiet ist außerdem erkennbar, dass hauptsächlich die unter 30-jährigen der Meinung waren, dass sich das Arbeitstempo in einem Scrum-Team erhöhe, dieser stimmten 72 % aller unter 30-jährigen zu. Die anderen beiden Altersgruppen waren auch größtenteils der Meinung, dass das Arbeitstempo höher sei, jedoch stimmten hier nur jeweils knapp 50 % zu (vgl. Anhang XX). Weiterhin erwähnenswert sind die unterschiedlichen Antworten auf die vierte Aussage im ersten Themengebiet. In diesem Fall wichen die Antworten der älteren Probanden wieder von den beiden jüngeren Altersgruppen ab. Die jüngeren Altersgruppen waren überwiegend der Meinung, dass sie in einem Scrum-Team die Möglichkeit haben, die Dinge zu tun, die sie am besten können. Bei den über 50-jährigen stimmten nur 26 % dieser Aussage zu. 42 % siedelten sich in der Mitte an und 32 % widersprachen dieser Aussage. Im Gegensatz dazu wurde die Aussage bei der Altersgruppe Jahre nur von 14 % und bei den unter 30-jährigen von 4 % widerlegt (vgl. Anhang XXI). Bei der fünften Frage waren zwar alle Altersgruppen der Meinung, dass im Scrum- Team die Zielsetzungen nicht unrealistischer werden. Jedoch widerlegten nur knapp 50 % der älteren Altersgruppe die Aussage, dass die Zielsetzungen unrealistischer seien, ein weiterer Großteil (37 %) siedelte sich wieder in der Mitte an. Bei den Probanden der jüngeren Altersgruppen waren hingegen über drei Viertel der Teilnehmer der Meinung, dass die Zielsetzungen nicht unrealistischer seien (vgl. Anhang XXII). Auch bei der zusammenfassenden Beurteilung gingen die Meinungen der älteren sowie der beiden jüngeren Altersgruppen auseinander. Insgesamt gab zwar ein Großteil jeder Altersgruppe an, dass durch bessere Arbeitsinhalte und Arbeitszeiten eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit zu verzeichnen sei, jedoch klafften die Prozentzahlen auseinander. Dieser Aussage stimmten 42 % der über 50-jährigen zu, 32 % bewerteten es als weder richtig noch falsch und 26 % widersprachen der Aussage. Bei den jüngeren Altersgruppen bestätigten hingegen über 50 % diese Aussage (unter 30: 72 %; 30-50: 71 %). Eine geringe Anzahl widerlegte die Aussage (unter 30: 9 %; 30-50: 8 %) und der Rest nahm eine neutrale Haltung ein (vgl. Anhang XXIII). In dem zweiten Themenblock (Selbstorganisation und Selbstverwirklichung) war erneut zu erkennen, dass sich die Antworten der älteren Altersgruppe von denen der jüngeren abheben. Deutlich wurde dies bspw. bei der sechsten Aussage.

18 S e i t e 16 Hier waren nur 26 % der über 50-jährigen der Meinung, dass sie mehr Entscheidungsfreiheit haben, wenn sie in einem Scrum-Team arbeiten. 31 % waren hingegen nicht der Meinung und der Großteil war in der Mitte zu finden (42 %). Bei den jüngeren Altersgruppen war jeweils knapp die Hälfte (unter 30: 48 %; 30-50: 52 %) der Meinung, dass die Entscheidungsfreiheit in einem Scrum-Team steige und nur ein geringer Anteil (unter 30: 13 %; 30-50: 12 %) stimmte dem nicht zu (vgl. Anhang XXVI). Diese Antworttendenzen zogen sich durch den gesamten zweiten Themenblock. Bei positiven Aussagen war der Anteil der zustimmenden älteren Altersgruppe geringer im Vergleich zu den zustimmenden jüngeren Altersgruppen. Dabei hatten meist die unter 30-jährigen eine höhere Prozentzahl zu verzeichnen. Bei negativen Aussagen stimmte meist eine größere Anzahl der älteren Probanden dieser zu anstatt sie zu verneinen (vgl. Anhang XXIV bis XXVII). Daher war auch in der zusammenfassenden Beurteilung des zweiten Themenblockes deutlich zu erkennen, dass mehr Probanden der jüngeren Altersgruppen der Aussage zustimmten, dass insgesamt die Arbeitszufrieden durch die Möglichkeit der Selbstorganisation und Selbstverwirklichung erhöht wird (unter 30: 86 %; 30-50: 76 %). Die über 50-jährigen stimmten zu 48 % der Aussage zu, 37 % empfanden sie als weder richtig noch falsch und 16 % widersprachen ihr (vgl. Anhang XXVII). In dem dritten Themenfeld (mitmenschlicher Kontakt) waren die Unterschiede zwischen den Altersgruppen nicht so erheblich wie in den anderen beiden Themengebieten. Zwar hoben sich die älteren Probanden an einigen Stellen von den beiden jüngeren Gruppen ab, jedoch waren die Abweichungen nur minimal, so dass sie hier nicht weiter aufgeführt werden (vgl. Anhang XXVIII bis XXX). In der zusammenfassenden Beurteilung dieses Themenfeldes stimmte erneut ein geringerer Anteil (64 %) der über 50- jährigen im Vergleich zu den jüngeren Altersgruppen (unter 30: 85 %; 30-50: 79 %) der Aussage zu, dass in einem Scrum-Team die Arbeitszufriedenheit durch den besseren mitmenschlichen Kontakt erhöht werde (vgl. Anhang XXX). 11 % der über 50-jährigen sahen diese Aussage als falsch an und nur ein geringer Anteil der jüngeren Altersgruppen widersprach dieser Aussage (unter 30: 0 %; 30-50: 2 %).

19 S e i t e 17 Insgesamt gab dementsprechend auch eine geringere Anzahl der über 50-jährigen (48 %) im Vergleich zu den anderen Altersgruppen an, dass sie zufriedener mit der Arbeit seien, wenn sie in einem Scrum-Team arbeiten (hingegen: unter 30: 87 %; 30-50: 78 %). Ein weiterer Großteil der über 50-jährigen (37 %) wählte hier die Mitte (hingegen: unter 30: 11 %; 30-50: 16 %). Die Unterschiede zwischen den Altersgruppen können zum einen darin begründet liegen, dass nur wenige Personen, die über 50 Jahre alt sind, an der Befragung teilgenommen haben. Somit sind die Ergebnisse der Altersgruppe im Vergleich zu den anderen Altersgruppen kaum repräsentativ. Zum anderen ist es jedoch auch möglich, dass die älteren Teilnehmer sich nicht sonderlich für neue Themen und Prozesse im Unternehmen interessieren und daher auch keine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann. Viele ältere Mitarbeiter halten gerne an alten Strukturen fest und sind nicht so offen gegenüber Neuem, wie es jüngere Mitarbeiter sind. Sie empfinden die alten Strukturen als sicher, da sie dort eine gewisse Kompetenz entwickelt haben. Sie fühlen sich somit anerkannt und haben Angst, etwas Neues zu wagen (vgl. Herrmann 2008, S. 98). Da Scrum eine recht neue und moderne Methode ist, kann die gleichgültige Meinung der über 50-jährigen (viele Antworten tendierten zur Mitte) damit interpretiert werden, dass sie Scrum nicht akzeptieren und gerne so weiter entwickeln möchten, wie sie es zuvor getan haben. Hingegen ist bei der jüngsten Altersgruppe (unter 30 Jahre) zu erkennen, dass die Ergebnisse am positivsten ausfallen. Ein Großteil der Befragten assoziiert die Arbeit in einem Scrum-Team in nahezu allen Themenbereichen mit einer höheren Arbeitszufriedenheit Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechtes Obwohl nur eine geringe Anzahl Frauen (8 %) an der Befragung teilgenommen hat, soll im Folgenden versucht werden, Unterschiede im Antwortverhalten von Männern und Frauen darzulegen.

20 S e i t e 18 Das erste Themenfeld lies kaum Unterschiede zwischen den beiden Geschlechtern erkennen. Die Abweichungen der Prozentzahlen bei den jeweiligen Fragen waren nur gering, daher soll in diesen Ausführungen nicht auf jede einzelne Frage des Themengebietes eingegangen werden (vgl. Anhang XXXII bis XXXV). Insgesamt war auffällig, dass immer ein höherer Anteil der Frauen den positiven Aussagen zugestimmt hat. Dies war bspw. bei Frage 1.6 zu erkennen. Die Aussage, dass das Team schneller die gesteckten Ziele erreicht, traf bei 80 % der Frauen auf Zustimmung. Zwei Frauen (6 %) widersprachen der Aussage. Bei den Männern waren es hingegen nur 67 %, die der Aussage zustimmten. 8 % der Männer sahen die Aussage als falsch an (vgl. Anhang XXXIV). Bei den negativ formulierten Aussagen (1.3 und 1.5) widersprach hingegen ein größerer Anteil der Männer den Behauptungen. Deutlich wurde dies z. B. bei Frage 1.5. Insgesamt 287 (78 %) Männer waren nicht der Meinung, dass in einem Scrum-Team die Zielsetzungen unrealistischer seien. 29 Männer (8 %) waren der Meinung und 14 % nahmen eine neutrale Stellung ein. Bei den Frauen widersprachen nur 68 % der Aussage und 13 % stimmten ihr zu (vgl. Anhang XXXIV). In der Gesamtbeurteilung des ersten Themengebietes stimmte im Vergleich zu den Frauen (65 %) ein etwas höherer Männeranteil (70 %) der Aussage zu, dass insgesamt die Arbeitszufriedenheit in einem Scrum-Team durch bessere Arbeitsinhalte und Arbeitszeiten erhöht werde. 29 % der Frauen und 20 % der Männer widersprachen der Aussage nicht, stimmten ihr aber auch nicht zu. Auf Ablehnung stieß die Aussage bei 6 % der Frauen und 10 % der Männer (vgl. Anhang XXXV). In dem zweiten Themengebiet waren noch geringere Abweichungen der geschlechterspezifischen Antworten zu verzeichnen als im ersten Themenfeld (vgl. Anhang XXXVI bis XXXIX). Die wohl am stärksten erkennbare Abweichung in dem Antwortverhalten zeigte sich in Frage 2.5. Jeweils ein Großteil beider Geschlechter widersprach der Aussage zwar, dass der Grad der Mitbestimmung/Mitsprache in einem Scrum-Team sinke, jedoch lagen die Prozentzahlen etwas weiter auseinander als bei den anderen Aussagen dieses Themenfeldes. Es widersprachen insgesamt 284 Männer (77 %) der Aussage und 31 Männer (8 %) befürworteten diese. Hingegen traf die Aussage bei 21 Frauen (68 %) auf Widerspruch. Keine der Frauen stimmte der Aussage zu und 10 Frauen (32 %) stimmten ihr weder zu noch lehnten sie diese ab (vgl. Anhang XXXVIII).

21 S e i t e 19 Aufgrund der geringen Unterschiede zwischen Männern und Frauen waren auch keine Auffälligkeiten bei der Gesamtbeurteilung dieses Themenblockes zu verzeichnen. Es waren 75 % der Männer und 78 % der Frauen der Meinung, dass insgesamt die Arbeitszufriedenheit durch die Möglichkeit der Selbstorganisation und Selbstverwirklichung erhöht werde, wenn in einem Scrum-Team gearbeitet wird. 27 Männer (7 %) sowie 2 Frauen (6 %) widersprachen der Aussage und eine neutrale Haltung nahmen 5 Frauen (16 %) und 63 Männer (17 %) ein (vgl. Anhang XXXIX). Im letzten Themenblock (mitmenschlicher Kontakt) waren die geringsten Unterschiede zu erkennen. Hier wichen die geschlechterspezifischen Prozentzahlen bei den jeweiligen Fragen kaum voneinander ab (vgl. Anhang XL bis XLI). Daher fielen die Ergebnisse der beiden Geschlechter bei der zusammenfassenden Beurteilung dieses Themengebietes nahezu identisch aus. 79 % der Männer und 77 % der Frauen stimmten der Aussage zu, dass in einem Scrum-Team eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit durch den besseren mitmenschlichen Kontakt zu verzeichnen sei. Erwähnenswert ist hier zudem, dass 35 % der Frauen und nur 27 % der Männer diese Aussage mit völlig richtig bewerteten. Als völlig falsch schätzte niemand diese Aussage ein. Für ziemlich falsch wurde diese Aussage von 2 % der Männer und 6 % der Frauen gehalten. Der Rest nahm eine neutrale Meinung ein (vgl. Anhang XLII). Für die Schlussbeurteilung war deshalb anzunehmen, dass auch hier die Ergebnisse kaum voneinander abweichen würden. Es waren auch nur geringe Unterschiede zu erkennen. Insgesamt haben dabei mehr Männer (79 %) als Frauen (67 %) angegeben, dass sie zufriedener mit ihrer Arbeit sind, wenn sie in einem Scrum-Team arbeiten. Die Hälfte der Männer schätzte die Aussage als ziemlich richtig ein und 29 % als völlig richtig. Bei den Frauen gaben 35 % völlig richtig und 32 % ziemlich richtig an. 23 % der Frauen und 15 % der Männer widerlegten die Aussage nicht, stimmten ihr aber auch nicht zu. Auf Ablehnung stieß die Aussage bei 5 % der Männer und 9 % der Frauen (vgl. Anhang XLIII).

22 S e i t e 20 Die Ausführungen zeigen, dass die Männer im Gesamtbild etwas positivere Ergebnisse hervorgebracht haben. Sie verbinden demnach die Arbeit in einem Scrum-Team mit einer höheren Arbeitszufriedenheit als die Frauen, wobei die Unterschiede nur minimal sind. Grund für dieses Ergebnis kann in der geringen Teilnahmequote der Frauen liegen, da die Ergebnisse dadurch nicht so repräsentativ sind wie bei den Männern Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen in Jahren Auch die Scrum-Erfahrungen in Jahren könnten in der Auswertung des Zusammenhangs zwischen Scrum und Arbeitszufriedenheit eine Rolle spielen, daher soll in diesem Kapitel untersucht werden, ob hier Unterschiede zu erkennen sind. Die Verteilung der Angaben zu den Scrum-Erfahrungen wurden bereits in Kapitel dargelegt (vgl. Anhang V). Im ersten Themenfeld war zu beobachten, dass die Teilnehmer mit der längsten Scrum- Erfahrung durch bessere Arbeitsinhalte und Arbeitszeiten eine höhere Arbeitszufriedenheit angaben. Beispiele hierfür sind die vierte und fünfte Aussage (vgl. Anhang XLV und XLVI). 78 % derjenigen, die über fünf Jahre Scrum-Erfahrung haben, waren der Meinung, dass sie in einem Scrum-Team die Möglichkeit haben, die Dinge zu tun, die sie am besten können (hingegen: 4-5 Jahre: 57 %; 1-3 Jahre: 53 %; kürzer als 1 Jahr: 50 %). Auch bei der fünften Frage war die Anzahl derjenigen mit über fünf Jahren Erfahrung (87 %) höher, die der Aussage nicht zustimmten, dass die Zielsetzungen unrealistischer seien (hingegen: 4-5 Jahre: 78 %; 1-3 Jahre: 74 %; kürzer als 1 Jahr: 76 %). So war nahezu durch das ganze Themengebiet zu beobachten, dass die Kandidaten mit fünf-jähriger Erfahrung mit den Gegebenheiten in einem Scrum-Team zufriedener sind. Diejenigen, die kürzer als ein Jahr Erfahrungen haben, bewerteten fast in jeder Frage die positiven Aussagen vergleichsweise schlecht und lehnten die negativen Aussagen weniger ab (vgl. Anhang XLIV und XLVII). So ergab sich in der zusammenfassenden Beurteilung ein klares Bild. Zwar waren die Unterschiede nicht gravierend, jedoch erwähnenswert. Ein Großteil der Probanden mit den längsten Scrum-Erfahrungen (77 %) gab demnach an, dass insgesamt die Arbeitszufriedenheit durch bessere Arbeitsinhalte und Arbeitszeiten erhöht werde. Eine neutrale Meinung nahmen 19 % dieser Gruppe ein, 3 % lehnten die Aussage ab. An zweiter Stelle stand die Gruppe mit Scrum-Erfahrungen von 4-5 Jahren. 72 % gaben an, insgesamt zufriedener zu sein. 8 % lehnten die Aussage hingegen ab. Darauf folgten diejenigen mit Scrum-Erfahrungen von 1-3 Jahren. 69 % gaben dabei an, zufriedener zu sein, 10 % empfanden es nicht so.

23 S e i t e 21 An letzter Stelle stand die Gruppe mit Erfahrungen unter einem Jahr. Der Unterschied zu der vorherigen Gruppe war zwar nicht gravierend, aber es lagen 5 % dazwischen. Demnach gaben 64 % derjenigen mit den geringsten Scrum-Erfahrungen an, mit den Arbeitsinhalten und Arbeitszeiten zufriedener zu sein. 24 % nahmen eine neutrale Haltung ein und auf Widerspruch traf die Aussage bei 12 % (vgl. Anhang XLVII). Im zweiten Themengebiet war zu beobachten, dass hauptsächlich die Teilnehmer mit weniger als einem Jahr Scrum-Erfahrung die negativsten Ergebnisse verzeichneten. Im Vergleich zu den anderen Gruppen stimmte bei der vierten, sechsten und siebten Frage ein geringer Anteil den Aussagen zu (vgl. Anhang XLIX bis LI). Bei der siebten Aussage war außerdem auffällig, dass sich in jeder Gruppe ein Großteil in der Mitte ansiedelte. So waren 60 % der Kandidaten mit geringer Scrum-Erfahrung der Meinung, dass die Aussage weder richtig noch falsch sei, die Arbeitsverhältnisse und die eigenen Ansprüche stehen in einem Scrum-Team im Einklang (hingegen: über 5 Jahre: 42 %; 4-5 Jahre: 56 %; 1-3 Jahre: 45 %). 30 % stimmten der Aussage zu (hingegen: über 5 Jahre: 45 %; 4-5 Jahre: 40 %; 1-3 Jahre: 47 %) und 10 % sahen sie als falsch an (hingegen: über 5 Jahre: 13 %; 4-5 Jahre: 3 %; 1-3 Jahre: 8 %). Die zusammenfassende Beurteilung des zweiten Themengebietes zeigte, dass im Vergleich zu den anderen Gruppen die Teilnehmer mit der geringsten Erfahrung der Aussage am wenigsten zustimmten, dass insgesamt die Arbeitszufriedenheit durch die Möglichkeit der Selbstorganisation und Selbstverwirklichung erhöht werde (vgl. Anhang LI). Es stimmten hier nur 66 % zu (hingegen: über 5 Jahre: 74 %; 4-5 Jahre: 79 %; 1-3 Jahre: 77 %), 10 % widersprachen (hingegen: über 5 Jahre: 6 %; 4-5 Jahre: 7 %; 1-3 Jahre: 7 %) und 24 % nahmen eine neutrale Meinung ein (hingegen: über 5 Jahre: 19 %; 4-5 Jahre: 14 %; 1-3 Jahre: 17 %). Das dritte Themenfeld zeigte kaum gravierende Unterschiede zwischen den einzelnen Gruppen. Hier war auffällig, dass jeweils eine große Anzahl der Teilnehmer den positiven Aussagen zustimmte und die negativen Aussagen als falsch ansah. Dies war unter anderem bei der zweiten Frage eindeutig zu erkennen (vgl. Anhang LII). Es widersprach aus allen Gruppen fast niemand der Aussage, dass die Beziehung zu den Teammitgliedern intensiver sei (über 5 Jahre: 0 %; 4-5 Jahre: 0 %; 1-3 Jahre: 2 %; kürzer als 1 Jahr: 0 %).

24 S e i t e 22 Knapp 90 % jeder Gruppe waren hingegen der Meinung, dass die Beziehung in einem Scrum-Team intensiver sei (über 5 Jahre: 90 %; 4-5 Jahre: 90 %; 1-3 Jahre: 88 %; kürzer als 1 Jahr: 92 %). Demnach wurde auch die Schlussbeurteilung dieses Themenblockes nahezu identisch beurteilt (vgl. Anhang LIV). Ein Großteil war der Meinung, dass in einem Scrum-Team die Arbeitszufriedenheit insgesamt durch den besseren mitmenschlichen Kontakt erhöht werde (über 5 Jahre: 77 %; 4-5 Jahre: 88 %; 1-3 Jahre: 75 %; kürzer als 1 Jahr: 82 %). In der zusammenfassenden Beurteilung lagen die Ergebnisse wieder nah beieinander (vgl. Anhang LV). Ein Großteil der Befragten aus jeder Gruppe gab an, insgesamt in einem Scrum-Team mit der Arbeit zufriedener zu sein. Die höchste Arbeitszufriedenheit zeigte dabei die Gruppe mit den längsten Scrum-Erfahrungen. Insgesamt 84 % stimmten der Aussage zu und 0 % widersprach ihr. Die anderen drei Gruppen zeigten nahezu identische Werte bei der Zustimmung (4-5 Jahre: 79 %; 1-3 Jahre: 77 %; kürzer als 1 Jahr: 78 %). Da auch in diesem Themenfeld keine gravierenden Unterschiede zu erkennen waren, ist eine ausführliche Interpretation der Ergebnisse nicht möglich. Zu erkennen war allerdings, dass diejenigen mit der längsten Scrum-Erfahrung die Arbeit in einem Scrum- Team auch mit einer höheren Arbeitszufriedenheit assoziierten. Dies kann darin begründet liegen, dass die Personen mit dem Prozess schon vertraut sind und bspw. die Selbstorganisation nicht erst erlernen müssen. Mitarbeiter mit weniger Erfahrungen sind hinsichtlich des Prozessablaufes wahrscheinlich noch etwas unsicherer. Somit verbindet nicht jeder Mitarbeiter, der neu in ein Scrum-Team stößt, diese Vorgehensweise mit einer höheren Arbeitszufriedenheit Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team Im Ausgangsfragebogen wurde eine Frage zu der genauen Position im Scrum-Team nicht berücksichtigt. Erst ein Teilnehmer hat darauf aufmerksam gemacht, dass es interessant sei, wie sich die Ergebnisse hinsichtlich der Positionen unterscheiden. Somit wurde der Fragebogen um eine weitere Frage ergänzt, nachdem er bereits 29 Tage online war. Diese Erweiterung schien sinnvoll, da es tatsächlich interessant ist, inwiefern die einzelnen Rollen eines Scrum-Teams die Aussagen im Fragebogen bewerten.

25 S e i t e 23 Insgesamt haben 178 Teilnehmer die Frage beantwortet. Es haben 38 Product Owner (21 %), 51 ScrumMaster (29 %) und 89 Mitglieder des Entwicklungsteams (50 %) ab dem Zeitpunkt der Positionsdifferenzierung an der Befragung teilgenommen. Die relativ hohe Anzahl der Mitglieder des Entwicklungsteams lässt vermuten, dass die restlichen Teilnehmer (226), die nicht die Möglichkeit der Positionsangabe hatten, auch größtenteils Mitglieder des Entwicklungsteams waren (vgl. Anhang XIX). In den folgenden Ausführungen werden erneut nur auffällige Unterschiede bei den Antworten dargelegt. Minimale Abweichungen werden nicht erwähnt. Bei der ersten Aussage im ersten Themenfeld war auffällig, dass dieser eher die ScrumMaster (55 %) und Product Owner (61 %) zustimmten im Vergleich zu den Mitgliedern des Entwicklungsteams (43 %). Eine große Anzahl der Mitglieder des Entwicklungsteams (43 %) war hier der Meinung, dass es weder richtig noch falsch sei, dass die Tätigkeiten abwechslungsreicher sind. Diese Meinung vertraten hingegen nur 33 % der ScrumMaster und 24 % der Product Owner (vgl. Anhang LVI). Diese Unterschiede können darin begründet liegen, dass die Mitglieder des Entwicklungsteams in jedem Projekt und Sprint ähnliche Aufgaben ausführen. Zwar üben sie unterschiedliche Tätigkeiten aus (Testen, Programmieren etc.), doch im Prinzip wiederholen sich die Tätigkeiten in jedem neuen Projekt. Hingegen hat der Product Owner bspw. das Product Backlog, für das er zuständig ist und das Team, um das er sich kümmert. Somit ist eine größere Abwechslung in seinen Aufgaben zu verzeichnen. Weiterhin war bei der dritten Aussage auffällig, dass eine relativ geringe Anzahl der Product Owner (26 %) nicht der Meinung war, dass mehr Überstunden geleistet werden (vgl. Anhang LVII). Ein Großteil der Befragten (58 %) siedelte sich hier in der Mitte an. ScrumMaster und die Mitglieder des Entwicklungsteams widersprachen der Aussage dagegen öfter (ScrumMaster: 40 %; Mitglieder des Entwicklungsteams: 43 %). Es siedelte sich aber auch jeweils eine große Anzahl in der Mitte an (ScrumMaster: 43 %; Mitglieder des Entwicklungsteams: 40 %). Bei der fünften Frage war erneut auffällig, dass die Product Owner eine etwas andere Meinung vertraten als ScrumMaster und Entwicklungsteam, wobei die Unterschiede nicht extrem waren (vgl. Anhang LVIII). Im Gegensatz zu ScrumMaster und Entwicklungsteam widersprachen nur 63 % der Product Owner der Aussage, dass die Zielsetzungen unrealistischer seien (ScrumMaster: 80 %; Mitglieder des Entwicklungsteams: 76 %).

26 S e i t e 24 Bei den Product Ownern siedelte sich wiederholt eine hohe Anzahl (24 %) in der Mitte an (hingegen: ScrumMaster: 14 %; Mitglieder des Entwicklungsteams: 15 %). Bei der zusammenfassenden Beurteilung waren nahezu alle der Meinung, dass die Arbeitszufriedenheit durch bessere Arbeitsinhalte und Arbeitszeiten erhöht werde (Product Owner: 71 %; ScrumMaster: 71 %; Mitglieder des Entwicklungsteams: 67 %). Nur wenige Probanden waren nicht der Meinung (Product Owner: 8 %; ScrumMaster: 12 %; Mitglieder des Entwicklungsteams: 11 %) und ca. ein Fünftel der Befragten in jeder Positionsgruppe nahm eine neutrale Haltung ein (vgl. Anhang LIX). Bei dem zweiten Themengebiet war auffällig, dass bei der ersten Frage jeweils ein hoher Anteil der Aussage zustimmte, dass Mitarbeiter in einem Scrum-Team genau wissen, wo sie derzeit stehen und wie viel noch erledigt werden muss (Product Owner: 84 %; ScrumMaster: 92 %; Mitglieder des Entwicklungsteams: 91 %). Diese hohen Werte sind wahrscheinlich auf die Meetings zurückzuführen, die in Scrum regelmäßig durchgeführt werden. Sowohl ScrumMaster, Product Owner als auch das Entwicklungsteam bekommen dadurch einen genauen Überblick über die Aufgaben und deren Fortschritt. Weiterhin war vor allem bei der zweiten, dritten, vierten, fünften und siebten Frage zu erkennen, dass ScrumMaster und Product Owner ähnlicher Meinung waren, aber die Antworten des Entwicklungsteams ein wenig abwichen. Bei diesen Aussagen stimmte im Vergleich zu Product Owner und ScrumMaster immer ein geringerer Anteil des Entwicklungsteams den positiven Aussagen zu und auch ein geringerer Anteil lehnte die negativ formulierten Aussagen ab. Eine höhere Anzahl des Entwicklungsteams siedelte sich bei diesen Fragen in der Mitte an (vgl. Anhang LX bis LXIII). Somit war eine höhere Anzahl der ScrumMaster und Product Owner im Vergleich zum Entwicklungsteam der Meinung, dass sie in einem Scrum-Team nicht weniger Kontrolle über ihre Aufgaben haben würden, mehr Verantwortung übernehmen und die eigenen Ideen besser verwirklichen können, der Grad der Mitbestimmung nicht sinke und Arbeitsverhältnisse sowie die eigenen Ansprüche im Einklang stehen würden. In der zusammenfassenden Beurteilung des Themenfeldes waren hauptsächlich die ScrumMaster der Meinung, dass eine höhere Arbeitszufriedenheit durch die Möglichkeit der Selbstorganisation und Selbstverwirklichung zu verzeichnen sei (vgl. Anhang LXIII). Dieser Aussage stimmten 87 % zu (hingegen: Product Owner: 71 %; Mitglieder des Entwicklungsteams: 71 %).

27 S e i t e 25 Im dritten Themenfeld waren kaum gravierende Unterschiede zu verzeichnen. Vielmehr war auffällig, dass jeweils ein Großteil der Befragten, unabhängig von der Position, den positiv formulierten Fragen zustimmte und den negativ formulierten widersprach. Vor allem bei der zweiten Frage war ersichtlich, dass keiner der Product Owner und ScrumMaster die Aussage, dass die Beziehung zu den Teammitgliedern intensiver sei, verneinten (hingegen: Mitglieder des Entwicklungsteams: 2 %). 97 % der Product Owner, 96 % der ScrumMaster und 86 % der Mitglieder des Entwicklungsteams stimmten der Aussage zu (vgl. Anhang LXIV). Die hohen Prozentzahlen zogen sich durch das ganze Themengebiet (vgl. Anhang LXIV bis LXVI). Somit fiel auch die Gesamtbeurteilung dieses Themenkomplexes positiv aus. 33 Product Owner (87 %), 38 ScrumMaster (74 %) und 71 Mitglieder des Entwicklungsteams (80 %) waren der Meinung, dass insgesamt in einem Scrum-Team die Arbeitszufriedenheit durch den besseren mitmenschlichen Kontakt erhöht werde (vgl. Anhang LXVI). Nur eine geringe Anzahl war nicht der Meinung (Product Owner: 3 %; ScrumMaster: 4 %; Mitglieder des Entwicklungsteams: 2 %) oder nahm eine neutrale Haltung ein. Bei der Schlussbeurteilung stimmte jeweils ein Großteil der Aussage zu, dass sie insgesamt zufriedener seien mit der Arbeit, wenn sie in einem Scrum-Team arbeiten (vgl. Anhang LXVII). Hauptsächlich die ScrumMaster stimmten der Aussage zu (völlig richtig: 31 %, ziemlich richtig: 51 %), gefolgt von den Product Ownern (völlig richtig: 26 %, ziemlich richtig: 47 %) und zuletzt den Mitgliedern des Entwicklungsteams (völlig richtig: 20 %, ziemlich richtig: 48 %). Am zweithäufigsten beurteilten die Teilnehmer die Aussage mit weder richtig noch falsch (Product Owner: 21 %, ScrumMaster: 10 %, Mitglieder des Entwicklungsteams: 26 %). Jeweils nur ein geringer Anteil bewertete die Aussage mit ziemlich falsch (Product Owner: 3 %, ScrumMaster: 8 %, Mitglieder des Entwicklungsteams: 4 %) bzw. völlig falsch (Product Owner: 3 %, ScrumMaster: 0 %, Mitglieder des Entwicklungsteams: 1 %). Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die ScrumMaster insgesamt die positivsten Antworten gaben. Ein Großteil der ScrumMaster assoziierte demnach die Arbeit in einem Scrum-Team mit einer höheren Arbeitszufriedenheit. Auch die Product Owner und Mitglieder des Entwicklungsteams waren größtenteils der Meinung, dass die Arbeitszufriedenheit durch die Arbeit in einem Scrum-Team erhöht wird.

28 S e i t e 26 Die Mitglieder des Entwicklungsteam waren jedoch diejenigen, deren Ergebnisse am negativsten ausfielen. Dies könnte darin begründet liegen, dass ScrumMaster und Product Owner noch mehr in den Gesamtprozess involviert sind und einen umfassenderen Überblick über die jeweiligen Projekte haben. Zudem haben sie teilweise mehr Verantwortung als die Mitglieder des Entwicklungsteams, so dass dies positiv auf ihre Arbeitszufriedenheit wirken kann Zusammenfassung der Ergebnisse Die Auswertung der Ergebnisse zeigt, dass bei den Probanden eine eindeutige Erhöhung der Arbeitszufriedenheit durch die Arbeit im Scrum-Team verzeichnet werden kann. Hauptsächlich das Themenfeld mitmenschlicher Kontakt wurde positiv bewertet. Demnach trägt vor allem der intensivere mitmenschliche Kontakt in einem Scrum-Team zu einer Erhöhung der Arbeitszufriedenheit bei. Jedoch muss berücksichtigt werden, dass eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit durch den Einsatz von Scrum erst möglich ist, wenn Scrum richtig eingeführt und angewendet wird. Dies wurde mehrmals als Antwort auf die offene Frage gegeben. Zudem muss die Geschäftsführung hinter dem ganzen Prozess stehen. Auch die Mitarbeiter selbst müssen mitziehen, damit Scrum richtig funktioniert und sich auf die Arbeitszufriedenheit auswirken kann. Bei einer differenzierten Ergebnisbetrachtung wurde deutlich, dass keine gravierenden Unterschiede hinsichtlich des Alters, des Geschlechts, der Scrum-Erfahrungen in Jahren sowie der Position im Scrum-Team zu verzeichnen waren. Am auffälligsten waren hier die Ergebnisse bezüglich des Alters, da die Antworten der älteren Teilnehmer sich etwas von denen der jüngeren unterschieden. Somit verband ein geringerer Anteil der älteren Probanden die Arbeit in einem Scrum-Team mit einer erhöhten Arbeitszufriedenheit als die jüngeren Probanden. Weiterhin assoziierten Teilnehmer mit längerer Scrum-Erfahrung die Arbeit in einem Scrum-Team mit einer höheren Arbeitszufriedenheit als diejenigen mit geringeren Erfahrungen. Bei dem Vergleich der Geschlechter erzielten die Männer etwas positivere Ergebnisse.

29 S e i t e 27 Der Positionsvergleich zeigte, dass die ScrumMaster im Gesamtbild am zufriedensten sind. Da die Abweichungen der Ergebnisse jedoch nur gering sind, ist eine umfassende Interpretation an dieser Stelle nicht möglich. 2.6 Kritische Würdigung der eigenen Untersuchung Aus dieser Untersuchung geht zwar eindeutig hervor, dass Scrum einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat, jedoch wäre die Beachtung weiterer Aspekte für eine umfassendere Ergebnissicherung sinnvoll gewesen. Zunächst ist es möglich, dass schon der Titel dieser Thesis die Teilnehmer der Befragung beeinflusst haben könnte. Der Titel hätte neutraler gewählt werden sollen, da er bereits eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit impliziert. Somit könnten Probanden durch den Titel beeinflusst worden sein und bewerteten die Aussagen aufgrund des Titels eher positiv als negativ. Dies hat eine Verfälschung der Ergebnisse zur Folge. Zudem ist während der Befragung aufgefallen, dass die Rücklaufquote nicht eindeutig bestimmt werden konnte. Es wäre sinnvoller gewesen, den Link zur Befragung nicht in öffentlichen Gruppen zu publizieren, sondern nur gezielt Kandidaten über Xing anzuschreiben, die Scrum bieten. So wäre ein genauer Überblick gewährleistet gewesen, wie viele Personen angeschrieben wurden und wie viele letztendlich an der Befragung teilgenommen haben. Weiterhin hätte die letzte Frage zur Position im Scrum-Team von Anfang an in den Fragebogen eingebaut werden sollen. Da jedoch nach Ergänzung der Frage eine ausreichende Anzahl an der Befragung teilgenommen hat, konnten die Ergebnisse gut analysiert werden (vgl. Kapitel 2.5.5). Zudem wäre eine zusätzliche Frage interessant gewesen, um herauszufinden, ob nur Personen, die viel von Prozessen halten, Scrum mit einer höheren Arbeitszufriedenheit assoziieren. In der offenen Frage wurde des Öfteren deutlich, dass Teilnehmer ausgesagt haben, ein Prozess könne nicht zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führen. Hätte der Fragebogen eine Frage beinhaltet, welche abfragt, wie die einzelnen Teilnehmer zu Prozessen stehen, hätte daraus eine weitere Erkenntnis gezogen werden können. So wäre deutlicher geworden, ob nur Personen, die Prozesse wichtig und gut finden, Scrum mit einer höheren Arbeitszufriedenheit assoziieren.

30 S e i t e 28 Der Gedanke, diese zusätzliche Frage einzubauen, ist jedoch zu spät gekommen, so dass eine Ergänzung der Frage unmöglich war. 3. Fazit Die empirische Untersuchung in dieser Thesis hat belegt, dass durch den Einsatz von Scrum bei einem Großteil der Probanden eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit zu verzeichnen ist. Es hat sich herausgestellt, dass viele Probanden hauptsächlich durch den intensiveren mitmenschlichen Kontakt zufriedener sind, aber auch andere Bedingungen, wie verbesserte Arbeitsinhalte und Arbeitszeiten sowie Selbstorganisation und Selbstverwirklichung, können zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit beitragen. Dabei waren kaum gravierende Unterschiede bei einer differenzierten Betrachtung der Ergebnisse nach Alter, Geschlecht, Scrum-Erfahrungen in Jahren sowie Position im Scrum- Team zu erkennen. Jedoch ist zu beachten, dass Scrum nicht für jedes Unternehmen geeignet ist und nicht einfach von heute auf morgen eingeführt werden kann. Alle Beteiligten müssen diese Methode akzeptieren. Ferner ist es wichtig, dass das Management dahinter steht und den Prozess unterstützt. Es bedarf einer sorgfältigen und schrittweisen Einführung, die von einem erfahrenen ScrumMaster begleitet werden sollte. Zudem ist zu bedenken, dass nicht sofort bessere Prozesse und Arbeitsergebnisse und somit eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann. Mitarbeiter, die zuvor nicht mit Scrum in Berührung gekommen sind, müssen die Selbstorganisation und die ständige Kommunikation erst erlernen. Erst dann können Verbesserungen erzielt werden. Weiterhin muss beachtet werden, dass Scrum nicht für alle Personen geeignet ist. Mitarbeiter, die nicht kritik-, kommunikations- und lernfähig sind und keine Fähigkeit der Selbstorganisation besitzen, werden in Scrum eher eine Senkung der Arbeitszufriedenheit erleben.

31 S e i t e 29 Vor dem Hintergrund, dass künftig vermehrt eine Verknappung der Fachkräfte hauptsächlich im IT-Sektor zu erwarten ist, sollten sich Unternehmen Methoden und Strategien überlegen, wie sie qualifiziertes Personal halten und an das Unternehmen binden können. Scrum kann dabei eine geeignete Methode sein, um die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen und somit die Bindung an das Unternehmen zu gewährleisten. Letztendlich muss jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden, ob die klassischen Modelle der Softwareentwicklung beibehalten werden sollen oder ob es bereit ist, agile Methoden, wie Scrum, einzuführen. Die in dieser Thesis durchgeführte Befragung hat gezeigt, dass Mitarbeiter aus verschiedensten Unternehmen mit Scrum hauptsächlich eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit verbinden. Sollte ein Unternehmen also offen für Neues sein und nach Veränderungen streben, ist die Einführung von Scrum eine geeignete Möglichkeit, um Veränderungen, Verbesserungen sowie zufriedenere Mitarbeiter zu erreichen.

32 S e i t e 30 Anhang Hallo Herr/Frau XXXX, auf der Suche nach Xing-Mitgliedern mit Scrum-Erfahrung bin ich auf Ihr Profil gestoßen, daher schreibe ich Sie an. Ich benötige Ihre Hilfe, um im Rahmen meiner Masterarbeit aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. In meiner Masterarbeit, die ich an der FOM (Hochschule für Oekonomie und Management) verfasse, führe ich eine Befragung durch zum Thema Erhöhung der Arbeitszufriedenheit von IT-Mitarbeitern durch den Einsatz von Scrum. Ich würde mich wirklich sehr freuen, wenn Sie sich 5 Minuten Zeit nehmen könnten und an meiner Befragung teilnehmen: Ihre Eingaben erfolgen natürlich anonym und es können keine Rückschlüsse auf Ihre Person gezogen werden. Nach Abschluss und Auswertung der Ergebnisse sende ich Ihnen gerne auf Wunsch eine Ergebniszusammenfassung zu. Jeder beantwortete Fragebogen ist wichtig und wertvoll, da die Aussagekraft mit jedem beantworteten Fragebogen steigt. Über Ihre Unterstützung würde ich mich sehr freuen! Viele Grüße, Lena Kutrieb Anhang I: Quelle: achrichtentext an die potenziellen Teilnehmer Eigens für die Erhebung verfasster Text.

33 S e i t e 31 Anhang II: Quelle: Xing-Mitgliedschaften im Vergleich Stand

34 S e i t e 32 Anhang III: Quelle: Frage 5.2 im Fragebogen: Angaben zum Geschlecht Eigene Erhebung. Anhang IV: Quelle: Frage 5.1 im Fragebogen: Angaben zum Alter Eigene Erhebung.

35 S e i t e 33 Anhang V: Quelle: Frage 5.3 im Fragebogen: Angaben zu den Scrum-Erfahrungen Eigene Erhebung.

36 S e i t e Arbeitsinhalte und Arbeitszeit Vergleichen Sie bitte Ihre bisherigen Arbeitserfahrungen in einem Scrum-Team mit Ihren sonstigen Arbeitserfahrungen als IT-Mitarbeiter. Wenn ich in einem Scrum-Team arbeite...: 1.1 sind meine Tätigkeiten abwechslungsreicher Völlig falsch Ziemlich falsch 10 2,3% 40 9,3% Weder richtig noch falsch ,8% Ziemlich richtig Völlig richtig ,5% 65 15,1% Total: 431 x: 3.52, std: ist das Arbeitstempo höher 9 2,1% 31 7,2% ,8% ,3% 63 14,6% Total: 431 x: 3.62, std: leiste ich mehr Überstunden 70 16,2% ,8% ,6% 52 12,1% 10 2,3% Total: 431 x: 2.58, std: habe ich die Möglichkeit, die Dinge zu tun, die ich am besten kann 13 3% 44 10,2% % ,9% 34 7,9% Total: 431 x: 3.46, std: sind die Zielsetzungen unrealistischer ,2% ,5% 73 16,9% 30 7% 6 1,4% Total: 431 x: 2.06, std: erreicht das Team schneller die gesteckten Ziele 11 2,5% 27 6,3% ,6% ,4% 57 13,2% Total: 431 x: 3.69, std: Insgesamt wird meine Arbeitszufriedenheit durch bessere Arbeitsinhalte und Arbeitszeiten erhöht 6 1,4% 35 8,1% 96 22,2% ,5% 77 17,8% Total: 431 x: 3.75, std:0.89 Anhang VI: Häufigkeitsverteilung, Mittelwerte und Standardabweichungen des ersten Themenfeldes im Fragebogen: Arbeitsinhalte und Arbeitszeit

37 S e i t e 35 Anhang VII: Häufigkeitsverteilung, Mittelwerte und Standardabweichungen des zweiten Themenfeldes im Fragebogen: Selbstorganisation und -verwirklichung

38 Anhang VIII: Häufigkeitsverteilung, Mittelwerte und Standardabweichungen des dritten Themenfeldes im Fragebogen: Mitmenschlicher Kontakt S e i t e 36

39 Anhang IX: Häufigkeitsverteilung, Mittelwerte und Standardabweichungen des vierten Themenfeldes im Fragebogen: Schlussbeurteilung S e i t e 37

40 S e i t e 38 1) Prozess hat keinen Einfluss auf Arbeitszufriedenheit, auch andere Faktoren sind entscheidend: 1. Meine Arbeitszufriedenheit ist eher von anderen Faktoren (Team, Verhältnis zum Vorgesetzten, grundsätzliche Entscheidungsfreiheit, Arbeitgeber, etc.) abhängig als vom Scrum-Einsatz. Es verbessert den Gesamtüberblick und die teaminterne Kommunikation, that's it. 2. Arbeitszufriedenheit hat doch nur sehr bedingt etwas mit dem Prozess zu tun. 3. Arbeitszufriedenheit generiert sich m.e. durch die Personen im Team sowie das Thema, weniger bis gar nicht durch den verwendeten Prozess, zumindest nicht auf der abstrakten Ebene (generell kann das Arbeitsumfeld unabhängig vom Prozess gut oder schlecht gestaltet werden). 4. Scrum hat mit meiner Arbeitszufriedenheit wenig zu tun. Wichtig sind Abwechslung und Freiraum - beides hatte ich auch ohne Scrum. 5. Aus meiner Erfahrung hängt die Arbeitszufriedenheit nicht am Vorgehensmodell, sondern an den Rahmenbedingungen eines Projektes (Druck, Politik, persönliches Miteinander zwischen AG und AN, realistische Zielsetzungen, etc.). 6. Meine Arbeitszufriedenheit hängt nicht von der Form ab, wie die Zusammenarbeit organisiert wird bzw. werden sollte. Sie hängt vielmehr davon ab, wie die Zusammenarbeit funktioniert - und das ist meiner Erfahrung nach bei Scrum nicht per se besser. Es kommt immer auf das Zusammenspiel der handelnden Personen an und das kann in jeder Form der Zusammenarbeit gut oder auch schlecht sein. 7. Realistischere Ziele und nicht Scrum als Mittel, Visionen durchzudrücken 8. Zufriedenheit hängt von vielen Faktoren ab, z.b. von der richtigen Produktstrategie. Ich habe zuletzt in einem wenig erfolgreichen Projekt nach Scrum gearbeitet und - unabhängig vom guten Klima im Team - damit kein "Erfolgserlebnis". Anhang X: Quelle: Kategorisierte Antworten 1-8 auf die offene Frage 4.2 im Fragebogen Eigene Erhebung.

41 S e i t e 39 2) Es hängt vom Team und den Teammitgliedern ab: 9. Bei Scrum hängt sehr viel von den Teammitgliedern ab. Wenn da einer nicht mitzieht wird es für das restliche Team schwierig. Leider habe ich das schon mal erlebt. 10. Da das Team im Vordergrund steht, ist jeder so leistungsfähig, wie das schwächste Teammitglied. Ich kann in der Regel schneller und kreativer arbeiten in Wasserfallprojekten und damit bin ich selbst zufriedener. 11. Scrum im Team ist toll. Leider arbeitet man ja nicht isoliert auf einer Insel. Es gibt da ja noch Geschäftsführer usw. Die interessieren sich meistens nicht für Scrum und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter. Es ist sehr anstrengend, dagegen anzukämpfen. Scrum bietet keine Antworten auf diese Probleme. Weiterhin erfordert Scrum ein hohes Maß an Selbstdisziplin und Kritikfähigkeit der Mitarbeiter. Das ist im Alltag selten der Fall. Besonders "Alpha-Tiere" haben null Kritikfähigkeit. Hier funktioniert Scrum überhaupt nicht. 12. In einem guten Team kommt es weniger darauf an, ob Scrum oder irgendeine andere Technik verwendet wird. Bei Schwächen in der Zusammenarbeit im Team kann Scrum helfen, um wenigstens eine grundlegende Kommunikation auch zu introvertierten oder weniger kommunikativen Teammitgliedern herzustellen. 13. Scrum ist nicht die Lösung für Probleme im Projektablauf. Eine falsche Arbeitseinstellung kann Scrum nicht ändern. 14. Das hängt dennoch entscheidend vom Team ab. Man kann auch in (kleinen) Teams sehr gut ohne Scrum arbeiten; in großen wird es dagegen ohne Scrum oder ähnliche Methoden schwieriger, strukturiert und übersichtlich zu arbeiten. 15. Das kommt erheblich auf das Team und das Projekt an. 16. Man muss Scrum an das jeweilige Team anpassen - man kann es nicht "nach Buch" leben. Einige unserer Teams haben inzwischen auf "Srumban" umgeschwenkt - eine Mischung aus Scrum und Kanban. ScrumMaster, Srcumteams und Dailys sind nach wie vor Bestandteile des Prozesses. Die Sprints fallen dafür weg, anstehende Epics/Stories werden am Kanban-Board priorisiert und transparent gemacht. Reviews und Retros finden weiterhin - je nach Notwendigkeit - statt. Anhang XI: Quelle: Kategorisierte Antworten 9-16 auf die offene Frage 4.2 im Fragebogen Eigene Erhebung.

42 S e i t e 40 3) Scrum muss richtig angewendet und umgesetzt werden und zudem gewollt sein: 17. Wenn Scrum nicht richtig angewandt wird, dann steigt die Arbeitszufriedenheit nicht unbedingt, sondern sinkt sogar. Je nachdem, wie gut oder schlecht dieses schlecht angewandte Scrum funktioniert. 18. Das Team muss sich zu Scrum bereit erklären. Nur dann kann Scrum funktionieren und die Methodiken dahinter auch greifen. 19. Es geht natürlich immer von idealen Teambesetzungen, klaren Rollenverständnis und Empowernment seitens der Geschäftsführung aus. In vielen Unternehmen wird Scrum aber nur halbherzig praktiziert und nicht konsequent an die Unternehmensbedürfnisse angepasst! Oftmals wird Scrum nur bis zum mittleren Management eingeführt und praktiziert und das obere Management hält sich raus. 20. Höhere Scrum Akzeptanz in den Unternehmen, wo es traditionell meist nicht flexibel und agil zugeht. 21. Man muss es auch ernst nehmen (inklusive Verantwortungsübernahme). Oft wird eine Projektionsfläche (Vorgesetzter) für Entscheidungen gesucht (bequeme und unbequeme), da muss das Team aufpassen und sich selbst eine gewisse Disziplin auferlegen, dann klappt es. 22. Bei uns wurde Scrum über ein sehr großes Projekt gestülpt, das ca. 10 Jahre nach dem Wasserfallprinzip entwickelt wurde. Die ganzen Verfahren und Tools waren und wurden nicht auf Scrum angepasst, was das Ganze recht chaotisch werden ließ. Für die Wartung wurde dabei auch kein Platz eingeräumt, die musste nebenbei gemacht werden. 23. Scrum ist eine mögliche Entwicklungsmethodik. Es ist sehr wichtig, Scrum nur dann einzusetzen, wenn die Rahmenbedingungen und der Projektinhalt diese Entwicklungsmethodik rechtfertigen. Speziell in komplexen Softwarearchitekturen sowie bei der Arbeit in standörtlich getrennten Teams ist Scrum vollkommen ungeeignet. Anhang XII: Quelle: Kategorisierte Antworten auf die offene Frage 4.2 im Fragebogen Eigene Erhebung.

43 S e i t e 41 4) Intensiver Kontakt zu Kunden steigert Arbeitszufriedenheit: 24. Durch Scrum werden die Erfolgschancen des Projekts normalerweise durch den intensiven Kundenkontakt deutlich erhöht und hauptsächlich deshalb steigt die Arbeitszufriedenheit. 25. Es liegt bei uns leider eher an der schwachen/falschen Umsetzung von Scrum. Die Stärke sehe ich aber gerade im intensiveren Kontakt mit Kunden und schnelle Präsentation/Rückmeldung, wodurch eine stärker an den wirklichen Kundenwünschen zielgerichtet ausgerichtete Entwicklung möglich wird. Dies steigert dann auch die Arbeitszufriedenheit, wenn man erfolgreiche Produkte entwickelt. Ich denke, das ist der Haupt-Nutzen bei Scrum, weniger der intensivere Kontakt mit den Kollegen (auch wenn das natürlich ebenfalls nett ist). Anhang XIII: Quelle: Kategorisierte Antworten auf die offene Frage 4.2 im Fragebogen Eigene Erhebung.

44 S e i t e 42 5) Geschäftsführung muss hinter Scrum stehen und die Unternehmens- Organisation muss darauf ausgerichtet sein: 26. Projektleitung und das Management missachten häufig die Scrum-Regel, dass das Team für die Schätzung des Zeitaufwands zuständig ist. Einzelne Teammitglieder werden häufig vor versammelter Mannschaft bloßgestellt, wenn eine User-Story nicht in der geschätzten Zeit erledigt wird. Nach meiner Ansicht führt diese Art von Scrum zu einer Verminderung der Code-Qualität. Langsamere Teammitglieder versuchen mit den Schnelleren zu konkurrieren und schaffen dies durch eine Vernachlässigung der Clean-Code-Standards. Langfristig gesehen verursacht Scrum deshalb höhere Entwicklungskosten. Eine Alternative zu Scrum wäre beispielsweise ADF. 27. Scrum im Team ist toll. Leider arbeitet man ja nicht isoliert auf einer Insel. Es gibt da ja noch Geschäftsführer usw. Die interessieren sich meistens nicht für Scrum und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter. Es ist sehr anstrengend, dagegen anzukämpfen. Scrum bietet keine Antworten auf diese Probleme. 28. Die Unternehmensorganisation und -philosophie ist nicht auf Scrum ausgelegt. Es gibt keine definierten Ziele, was den korrekten Einsatz von Scrum unmöglich macht. Backlog ist regelmäßig nicht ausreichend gefüllt, Prioritäten ändern sich sehr oft, Change Requests kommen öfter als sonst. 29. Ich habe zwar zugestimmt, dennoch aus meiner Erfahrung auch als ScrumMaster eine Anmerkung: Das alles klappt natürlich nur, wenn auch das Management und die Fachanforderer sich in mindestens ausreichendem Maße auf Scrum einlassen. Bei weniger als ausreichend wird Scrum schnell frustrierend, der Grad der Zufriedenheit steigt linear mit der Mitarbeit der vorgenannten Personenkreise. Anhang XIV: Quelle: Kategorisierte Antworten auf die offene Frage 4.2 im Fragebogen Eigene Erhebung.

45 S e i t e 43 6) Qualität leidet: 30. Aus Qualitätssicht haben wir mit Scrum eher schlechte Erfahrungen gemacht. Achtung, Scrum ist nicht 'agile development', es ist nur einer der vielen Möglichkeiten. Agil zu entwickeln gibt sehr wohl Raum für Kreativität, Verantwortung und Selbstverwirklichung, Scrum weniger. 31. Vielleicht wird Scrum bei uns ja falsch eingesetzt, aber seit wir seit einem Jahr Scrum einsetzen spielt Qualität kaum noch eine Rolle. Bugs werden nicht mehr behoben, Termine werden nicht mehr eingehalten, mit der Begründung "Wir sind ja agil". Ich arbeite als Quality Assurance Engineer in einem Scrum-Team. 32. Arbeit in Paaren stärken; die Code-Produktion steht im Vordergrund, konzeptionelles Arbeiten ist eher hintergründig. Das wird zwar oft verneint, ist aber Realität. Auch ist das Testen nicht so im Fokus, wie es sich für agiles Vorgehen laut Definition gehört. Durch die massive Ausrichtung auf Code werden Codierungs- Legastheniker oft an den Rand gedrängt. 7) Zu viel Überwachung und Kontrolle: 33. Es ist auf die richtige Balance zwischen Transparenz aller laufenden Aktivitäten und Ansprüchen der Projektkontrolle zu achten, da dies im Bewusstsein der Projektmitarbeiter nicht immer deutlich ankommt und oft negativ in Richtung Kontrolle interpretiert wird. 34. Insgesamt arbeite ich sehr gerne mit Scrum. Die Hauptprobleme von Scrum sehe ich darin, dass man sich teilweise fast schon überwacht fühlt und dass Scrum in vielen Fällen nur halbherzig angewendet wird. So werden z.b. nach jedem Sprint Retrospektiven gemacht, aber die Erkenntnisse daraus werden nicht konsequent umgesetzt. Scrum macht in meinen Augen nur dann wirklich Sinn, wenn der ScrumMaster seinen Job gut macht. Anhang XV: Quelle: Kategorisierte Antworten auf die offene Frage 4.2 im Fragebogen Eigene Erhebung.

46 S e i t e 44 8) Weniger Verantwortung: 35. Scrum ist sehr stark ideologisch geprägt. Des Weiteren ist die Verantwortungsübernahme des Einzelnen gering. Scrum ist für gute Leute schlecht, für schlechte Programmierer optimal. 36. Das ist schwer zu sagen, doch versuche ich es kurz zu erläutern: vor der Einführung von Scrum war ich projektverantwortlich: ich hatte ein "Baby", also etwas, wofür ich maßgeblich verantwortlich war und mich dementsprechend auch verantwortlich fühle. Seit Scrum herrscht ständiges context-switching. Man hat kein "Baby" mehr und das Verantwortlichkeitsgefühl geht gegen null. 9) Weitere Kritik an Scrum/Anmerkungen zu Scrum: 37. Durch Scrum steigen auch die Planungs-, Koordinations- und Kommunikationsaufwände. Dies kann gerade bei engen Zeitplänen, wie sie bei IT Projekten die Regel sind, zu Problemen führen. 38. Dadurch, dass Ziele sich häufig "iterativ" verändern, sind die Ziele oftmals nicht ausreichend operationalisiert, Zielerreichung schwieriger, es sind mehr Nachjustierungen erforderlich, höherer Anteil an Leerleistung, damit mehr Überstunden Folge: Geringere Planbarkeit und Work-Life-Balance 39. Bei geringer Anzahl von Scrum-Teams in einem Unternehmen ist ein Team- Wechsel weniger möglich bzw. der Ausschluss von Mitgliedern wird schwer möglich. 40. Scrum löst keine Probleme, sondern macht sie sichtbar. Können diese Probleme dann aus der Welt geschaffen werden, ist das hochgradig motivierend. Gelingt dies nicht, so wirkt das ganze sehr demotivierend. 41. Nach meiner Erfahrung war zuerst die Arbeitszufriedenheit höher. Aber in mittlerer und langfristiger Aussicht (nach 1-2 Jahren mit Scrum) ist die Arbeitszufriedenheit nicht höher. Man fragt sich: warum arbeiten wir mehr und intensiver, aber verdienen nicht mehr? Wofür ist das? 42. Zwar gut organisiert und durchführbar, jedoch ziemlich eingeschränkt in der Entfaltung eigener "Kreativität" etc. Picasso hat schließlich auch nicht nach Zahlen gemalt. Anhang XVI: Quelle: Kategorisierte Antworten auf die offene Frage 4.2 im Fragebogen Eigene Erhebung.

47 S e i t e 45 10) Technische Ideen, wie Scrum optimiert werden kann: 43. Neben dem Product Owner müsste auch der Qualitäts-Manager und der Softwarearchitekt Arbeitspakete ins Backlog eines Teams schieben können. Dadurch würde sich die Feature-Lastigkeit des Prozesses verringern. 44. Scrum ist vom Prozess her zu unflexibel wenn es darum geht, Entwicklung und Betrieb unter einen Hut zu bringen. Hier könnte Kanban Abhilfe schaffen - wird jedoch nicht von den Scrum-Evangelisten akzeptiert. 45. Das Team benötigt einen oder, je nach Größe und Mannigfaltigkeit der Produkte, mehrere gute Product Owner. Wenn die Arbeit so gut vorstrukturiert ist, dass das Team sich fast ausschließlich mit dem Schätzen und Umsetzen von Anforderungen beschäftigen kann, dann sinkt das Frustpotential des gesamten Teams und erhöht somit auch die Arbeitszufriedenheit. 46. Stringenz, d.h. keine "tägliche" oder zumindest lediglich kurzfristige Festlegung der Tätigkeiten, sondern Festlegung eines längeren Planungshorizontes. Scrum- Meetings evtl. erweitern von reinem "Berichten" zu längerfristigem Ausblick aus meiner Sicht die größte Schwäche ist die Kurzfristigkeit (in Bezug auf meine erlebten IT-Projekte), als Benefit daraus resultiert natürlich Flexibilität 47. Integration der Rolle des Usability Engineers / Information Architects in den Scrum Prozess. Der Usability Engineer muss mindestens einen Sprint vor der Umsetzung starten, das Konzept zu erarbeiten. Der Input des Product Owners muss also immer einen Sprint vorher da sein. Selbst dann entsteht durch unvorhersehbaren Aufwand für den Usability Engineer in der Regel Stress, um das Konzept bis Sprintbeginn fertigstellen zu können. 48. Teams mit guten und sehr guten Mitgliedern können mit anderen agilen Prozessen aus dem Lean-Umfeld besser funktionieren und mehr Leistung bringen. Anhang XVII: Kategorisierte Antworten auf die offene Frage 4.2 im Fragebogen

48 S e i t e 46 11) Zusammenfassend: viele Faktoren haben Einfluss 49. Ob ein Scrum Team erfolgreich ist und es tatsächlich auch den Einzelnen weiterbringt, hängt von vielen Faktoren ab: den Teammitgliedern, dem ScrumMaster, den höhergestellten technischen Leitern oder auch Geschäftsführern und zu guter Letzt auch dem Kunden, der am Ende ein Produkt/Projekt haben möchte. Nur wenn alles stimmt, gibt es eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Wenn ein oder sogar zwei Faktoren nicht stimmen, ist es eher als eine Belastung durch die agilen Prozesse einzustufen. Anhang XVIII: Kategorisierte Antwort 49 auf die offene Frage 4.2 im Fragebogen

49 S e i t e 47 Anhang XIX: Quelle: Frage 5.4 im Fragebogen: Angaben zur Position im Scrum-Team Eigene Erhebung.

50 Anhang XX: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Fragen 1.1 und 1.2 S e i t e 48

51 Anhang XXI: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Fragen 1.3 und 1.4 S e i t e 49

52 Anhang XXII: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Fragen 1.5 und 1.6 S e i t e 50

53 Anhang XXIII: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Frage 1.7 S e i t e 51

54 Anhang XXIV: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Fragen 2.1 und 2.2 S e i t e 52

55 Anhang XXV: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Fragen 2.3 und 2.4 S e i t e 53

56 Anhang XXVI: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Fragen 2.5 und 2.6 S e i t e 54

57 Anhang XXVII: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Fragen 2.7 und 2.8 S e i t e 55

58 Anhang XXVIII: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Fragen 3.1 und 3.2 S e i t e 56

59 Anhang XXIX: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Fragen 3.3 und 3.4 S e i t e 57

60 Anhang XXX: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Frage 3.5 S e i t e 58

61 Anhang XXXI: Ergebnisse hinsichtlich des Alters: Frage 4.1 S e i t e 59

62 Anhang XXXII: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Fragen 1.1 und 1.2 S e i t e 60

63 Anhang XXXIII: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Fragen 1.3 und 1.4 S e i t e 61

64 Anhang XXXIV: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Fragen 1.5 und 1.6 S e i t e 62

65 Anhang XXXV: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Frage 1.7 S e i t e 63

66 Anhang XXXVI: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Fragen 2.1 und 2.2 S e i t e 64

67 Anhang XXXVII: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Fragen 2.3 und 2.4 S e i t e 65

68 Anhang XXXVIII: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Fragen 2.5 und 2.6 S e i t e 66

69 Anhang XXXIX: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Fragen 2.7 und 2.8 S e i t e 67

70 Anhang XL: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Fragen 3.1 und 3.2 S e i t e 68

71 Anhang XLI: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Fragen 3.3 und 3.4 S e i t e 69

72 Anhang XLII: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Frage 3.5 S e i t e 70

73 Anhang XLIII: Ergebnisse hinsichtlich des Geschlechts: Frage 4.1 S e i t e 71

74 Anhang XLIV: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Fragen 1.1 und 1.2 S e i t e 72

75 Anhang XLV: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Fragen 1.3 und 1.4 S e i t e 73

76 Anhang XLVI: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Fragen 1.5 und 1.6 S e i t e 74

77 Anhang XLVII: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Frage 1.7 S e i t e 75

78 Anhang XLVIII: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Fragen 2.1 und 2.2 S e i t e 76

79 Anhang XLIX: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Fragen 2.3 und 2.4 S e i t e 77

80 Anhang L: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Fragen 2.5 und 2.6 S e i t e 78

81 Anhang LI: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Fragen 2.7 und 2.8 S e i t e 79

82 Anhang LII: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Fragen 3.1 und 3.2 S e i t e 80

83 Anhang LIII: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Fragen 3.3 und 3.4 S e i t e 81

84 Anhang LIV: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Frage 3.5 S e i t e 82

85 Anhang LV: Ergebnisse hinsichtlich der Scrum-Erfahrungen: Frage 4.1 S e i t e 83

86 Anhang LVI: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Fragen 1.1 und 1.2 S e i t e 84

87 Anhang LVII: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Fragen 1.3 und 1.4 S e i t e 85

88 Anhang LVIII: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Fragen 1.5 und 1.6 S e i t e 86

89 Anhang LIX: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Frage 1.7 S e i t e 87

90 Anhang LX: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Fragen 2.1 und 2.2 S e i t e 88

91 Anhang LXI: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Fragen 2.3 und 2.4 S e i t e 89

92 Anhang LXII: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Fragen 2.5 und 2.6 S e i t e 90

93 Anhang LXIII: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Fragen 2.7 und 2.8 S e i t e 91

94 Anhang LXIV: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Fragen 3.1 und 3.2 S e i t e 92

95 Anhang LXV: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Fragen 3.3 und 3.4 S e i t e 93

96 Anhang LXVI: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Frage 3.5 S e i t e 94

97 Anhang LXVII: Ergebnisse hinsichtlich der Position im Scrum-Team: Frage 4.1 S e i t e 95

98 Anhang LXVIII: Fragebogen der eigenen Untersuchung, Themenfeld: Arbeitsinhalte und Arbeitszeit Quelle: Eigens für die Untersuchung konstruierter Fragebogen. S e i t e 96

99 Anhang LXIX: Fragebogen der eigenen Untersuchung, Themenfeld: Selbstorganisation und Selbstverwirklichung Quelle: Eigens für die Untersuchung konstruierter Fragebogen. S e i t e 97

100 Anhang LXX: Fragebogen der eigenen Untersuchung, Themenfeld: Mitmenschlicher Kontakt (Partizipation/Kommunikation/Teamarbeit) Quelle: Eigens für die Untersuchung konstruierter Fragebogen. S e i t e 98