SOFTWAREPROZESSE TEIL 2

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1 Kapitel 2 SOFTWAREPROZESSE TEIL 2 Software Engineering Prof. Dr. Wolfgang Schramm

2 Übersicht 1 1. Einführung in das Software Engineering 2. Softwareprozesse 3. Anforderungsanalyse und Spezifikation 4. UML 5. Softwareentwurf 6. Entwurfsmuster 7. Programmierung 8. Software Qualitätssicherung und Prüfung 9. Konfigurationsverwaltung 10. Software Wartung

3 Inhalt 2 Begriffe Basismodelle Wasserfallmodell V Modell Iterative/Inkrementelle Modelle Spiralmodell Prozesse mit Wiederverwendung Monumentale (fette) & Agile Modelle V Modell llxt UP / RUP Agile Entwicklung XP Scrum

4 Monumentale Modelle 3 Die ersten Modelle waren eher rudimentär beschrieben (Basismodelle). Spätere Modelle sind sehr detailliert und umfassend > 100 Seiten Beschreibungen, Aktivitäten. Beispiele V Modell XT RUP

5 Monumentale versus Agile Modelle 4 Agile Modelle Nicht Dokumenten sondern Mensch zentriert Beispiel XP Scrum

6 Wichtiges Prinzip: Iterative Entwicklung 5 Motivation Anforderungen ändern sich ihimmer während der Entwicklung. Iterationen zu früheren Phasen sind in allen größeren Projekten notwendig. Iterationen sind unabhängig vom Prozess! Bekannte Mikroprozess Ansätze für inkrementelle Entwicklung Unified Process (UP) Rti Rational lunified dp Process (RUP) Microsoft Solution Framwork (MSF) extreme Programming (XP), agile Softwareentwicklung

7 Mikroprozesse 6 Bisher betrachtet Allgemeine, prinzipielle i i Vorgehensweise (= Makroprozesse) Mk Im Prinzip sind die Aufgaben dieselben. Unterschied: in der Betonung der Wichtigkeit der einzelnen Aufgaben, Art und Weise der Anordnung der Arbeitsschritte. Jetzt im Blickpunkt Konkreter Entwicklungsprozess Organisation der Arbeitsschritte und Aktivitäten sind im Blickpunkt. Ziele: Organisation der Prozesswiederholung, Nachvollziehbarkeit der Prozesse und damit Bewertung der Prozesse, Prozessverbesserung

8 V Modell XT 7 Entwickelt auf der Basis des allgemeinen V Modells. Verbindlich für IT Vorhaben im öffentlichen und Verteidigungsbereich. Das V Modell XT ist ein Vorgehensmodell. Entwicklungsmodell für den Auftraggeber. Entwicklungsmodell für den Auftragnehmer. Qualitätsmodell für Organisationen. Unterstützt Führungskräfte und Projektleiter. Sehr umfangreiches Modell, das für eine konkrete Entwicklung angepasst werden muss (Tailoring). Extrem viele Schritte in mehreren Subsystemen. Extrem viele Rollen (Manager, Entwickler,...).

9 Elemente des V Modells XT 8 Entscheidungspunkte. Projektdurchführungsstrategien. Vorgehensbausteine Aktivitäten, Rollen, Produkte.

10 Entscheidungspunkte im V Modell XT 9 Entscheidungspunkte sind Meilensteine

11 Projektdurchführungsstrategien 10 Die Projektdurchführungsstrategie legt die Reihenfolge der zu erstellenden Produkte fest ( Wann ). Es gibt 11 Projektdurchführungsstrategien Der Projekttyp und weitere Produktmerkmale bestimmen die Projektdurchführungsstrategie Zu jeder Projektdurchführungsstrategie gibt es Entscheidungspunkte (Meilensteine), die den Stand des Projektes evaluieren. Sowirdfestgelegt festgelegt, welche Produkte fertiggestellt sein müssen ( Was ).

12 11 Projektdurchführungsstrategien und Entscheidungspunkte Ein Entscheidungspunkt legt die Menge von Produkten fest die am Ende einer Projektfortschrittsstufe kf f fertig gestellt sein müssen. Entsprechen Meilensteinen (wird die nächste Phase begonnen). Teilen das Projekt in Phasen. Produkte werden durch Aktivitäten/Rollen erzeugt Vorgehensbausteine machen KEINE Vorgaben bezüglich Durchführungsreihenfolge. g Projektdurchführungsstrategie legt Reihenfolge der Entscheidungspunkte fest. d.h. Reihenfolge nicht über Aktivitäten festgelegt Projektdurchführungsstrategie 1..* 1..* punkt Entscheidungs- legt Reihenfolge fest 1..* 1..* benötigt I E Produkt

13 Projektdurchführungsstrategien wann welche? 12 Projektdurchführungsstrategien hängt ab von Rolle Auftraggeber, Auftragnehmer, AG/AN Typ Systementwicklung, Pflege Vorgehensmodell Varianten z.b. ein AN, mehrere AN Entwicklung, Wartung Gegenstand SW, HW, System, Integration

14 Projektdurchführungsstrategie Auftraggeber 13 Projekt-Vorschlag:P P Projekt-Handbuch:P QS-Handbuch:P System:P Anforderungen (Lastenheft):P Projektdurchführungsstrategie: Ein Auftragnehmer

15 14 Projektdurchführungsstrategie Auftragnehmer Gesamt-System-Spezifikation:P System-Architektur:P System:P SW-Architektur:P HW-Architektur:P Variante: Entwicklung SW-Einheiten:P HW-Einheiten:P 3.14

16 15 Vorgehensbausteine 1/2 Ein Vorgehensbaustein kapselt Rollen, Produkte und Aktivitäten 21 Vorgehensbausteine beinhaltet untergeordnete Aktivitäten beinhaltet untergeordnete Produkte 1 Aktivität * 1 * Produkt 1 * * 1 bearbeitet verantwortlich * * Rolle Vorgehensbaustein hat Abhängigkeiten zu anderen

17 Bsp: Vorgehensbaustein 16 Projekthandbuch macht Vorgaben Problemmeldung/ Änderungsantrag Projekt-Status- Berichte Problemmeldung/Änderungs- antrag bewerten Änderung entscheiden Problemmeldung/Änderungs- antrag erstellen Änderungsstatusliste führen Änderungsstatusliste Änderungs- und Konfigurationsmanagement Änderungsdurchführung ggf. Änderungsprojekt Änderungsverantwortlicher Problem/Änderungsbewertung Änderungsentscheidung Change- Controll- Board

18 Auftraggeber & Auftragnehmer 17?

19 18 Schnittstelle zwischen Auftraggeber u. Auftragnehmer Ausschreibung Anforderungen Angebot V-Modell Projekt des Auftraggebers Vertrag Vertragszusatz Projektstatusbericht Lieferung Abnahmeerklärung V-Modell Projekt des Auftragnehmers Projektabschlussbericht

20 Projektspezifische Anpassung 19 Auswahl von Projekttyp Projekttypvariante Projektgegenstand t Zusätzlich: Fertigprodukte? Unteraufträge? Weitere Projektanforderungen? Sicherheit? Messen? Altsystem? etc. damit ist sind die Meilensteine/Produkte/Aktivitäten/ Durchführungsstrategie h df definiert Anpassung via Software kostenlos verfügbar: wwwv modell xt.de

21 Bewertung V Modell XT 21 Vorteil Nachteile Konsistentes Modell mit ausführlicher (freier) Beschreibung Anpassbar an verschiedene Arten von Projekten werkzeugunterstützt Gut durchdachte Auftraggeber/Auftragnehmerbeziehung Das Modell ist eher für umfangreiche Projekte z.b. 25 Rollen Das Modell ist sehr dokumentenlastig Anwendung Für umfangreiche Projekte Für eingebettete Systeme Für öffentliche Projekte (verpflichtend)

22 Best Practices der Software Entwicklung Iterative Entwicklung 2. Anforderungsmanagement 3. Komponenten basierte Architektur 4. Grafische Modellierung der Software 5. Laufende Qualitätskontrolle 6. Änderungs und Konfigurationsmanagement

23 Best Practices 1/ Iterative Entwicklung Initiale Planung Planung Anforderungen Auswertung Design Implement. Test Ausführbarer Code Einführung

24 Best Practices 2/8 24 Waterfall Risk Ris sk Risk Reduction Iterative Risk Time

25 Best Practices 3/ Anforderungsmanagement Analyze the Problem Understand User Needs Dfi Define the System Manage Scope Refine the System Definition Manage Changing Requirements Use-case-getrieben Iterationen orientieren sich an Use-Cases

26 Best Practices 4/ Komponenten basierte Architektur neu entwickelt GUI existent Reuse Develop (distributed) Make or buy Manage complexity Improve extensibility Geschäftslogik Treiber zugekauft Oracle

27 Best Practices 5/8 27 Architekturzentiert Bereits in frühen Phasen wird die Architektur erstellt und validiert Alle Design Aktivitäten fokussieren auf die Architektur Templates zur Architekturdokumentation k t ti (multiple l views) werden unterstützt Komponentenbasierte Entwicklung wird unterstützt / Wiederverwendung Intellektuelle Kontrolle/Managen von Komplexität

28 28 4. Grafische Modellierung der Software Modellieren von Struktur & Verhalten Eindeutig Änderbar Konsistent Anpassen der Details Ein /Ausblenden Sichten Fördern der Kommunikation Best Practices 6/8 Quelle:

29 Best Practices 7/ Laufende Qualitätskontrolle Kosten Kosten für Fehlerbehebung Zeit Testen - früh in der Entwicklung (erste Iteration liefert lauff. Produkt) - steigende Anzahl von Testfällen während Entwicklung - Testschwerpunkt anpassbar (Laufzeit, Usability, Funktion, )

30 Best Practices 8/ Änderungs und Konfigurationsmanagement Change Request Management (CRM) Configuration Status Reporting Configuration Management Change Tracking Version Selection Software Manufacture

31 Der Rational Unified Process 31 RUP = Rational Unified Prozess Basiert auf UP UP = Unified Process Entwickelt von Grady Booch, James Rumbaugh, Ivar Jacobson Von der Firma Rational zum Produkt entwickelt Prozess für die objektorientierte Softwareentwicklung Stellt Best Practices in dem Mittelpunkt

32 Zwei Dimensionen des RUP Horizontal die Zeit Phasen Konzeption/inception Ausarbeitung /elaboration Konstruktion /construction Umsetzung/transition Iterationen Mehrere pro Phase möglich 2. Vertikal neun Disziplineni Logische Gruppierung von Aktivitäten phasenübergreifend Phasen und Iterationen beide horizontal!

33 33 RUP Phasen und Disziplinen

34 RUP Phasen und Disziplinen 34 Disziplinen Geschäftsprozessmodellierung Anforderungsmanagement Analyse & Entwurf Implementierung Test Softwareverteilung Auslieferung Konfigurations- und Änderungsmanagement Projektmanagement Entwicklungsumgebung Konzeption Phasen Ausarbeitung Konstruktion Umsetzung V#1 A#1 A#2 K#1 K#2 K#3 U#1 U#2 Iterationen Übersetzung ohne Gewähr

35 Workflows ein Beispiel 35 Quelle: Quelle:

36 Verfeinerung 36 Rollen (Worker) (ca. 25) Aktivitäten (Activities) Artefakte (Artifacts) (ca. 25) Workflow Details (Workflow Details) Anwendungshinweise (Guidelines) Vorlagen (Templates) Werkzeuge eugezur Unterstützung IBM Rational Method Composer Open Source Plug In für Eclipse

37 Meilensteine 1/5 37 Jede Phase hat Entwicklungsschwerpunkt Meilenstein am Phasenende = Erreichen des Phasenzieles (Schwerpunkt) Pro Iteration wird Wasserfallmodell (=Disziplinen) durchlaufen Inception Elaboration Construction Transition

38 Meilensteine 2/5 38 Inception Elaboration Construction Transition Life-Cycle Objective Dfiiti Definition von Produkt Vision Business Case Projektumfang

39 Meilensteine 3/5 39 Inception Elaboration Construction Transition Life-Cycle Architecture Ist die Produkt Vision stabil? Ist die Architektur stabil? Sind Hauptrisiken durch das p lauffähige Programm abgeklärt?

40 Meilensteine 4/5 40 Inception Elaboration Construction Transition Initial Operational Capability Kann das Produkt den Anwendern zur Verfügung gestellt werden? Sind die Ressourcen im Plan?

41 Meilensteine 5/5 41 Inception Elaboration Construction Transition Product Release Sind die Kunden zufrieden?

42 Größenordnungen 42 Dauer der Phasen (zwei Jahres Projekt) 2,5 Monate Inception 7 Monate Elaboration 12 Monate Construction ti 2,5 Monate Transition Typische Anzahl von Iterationen (I,E,C,T) = (1,2,2,1) Dauer der Iterationen 2 Wochen bei 4 Personen und 5000 LoC 8 Monate bei 150 Personen und LoC

43 Tool Unterstützung 43 Aus: Improved application development, IBM, 2005

44 Bewertung 44 Vorteile Gut geeignet für objektorientierte Neuentwicklung von Individualsoftware Gute Prozessdarstellung/Hoher Detaillierungsgrad Gute Unterstützung durch Werkzeuge Gute Flexibilität und Anpassbarkeit Nachteile Einarbeitungszeit ist groß/für kleine Projekte ungeeignet Keine Trennung von Auftraggeber und Auftragnehmer Anwendung Größere Projekte; nicht öffentlich Nicht zu große techn. u.ä. Risiken

45 Inhalt 46 Begriffe Basismodelle Wasserfallmodell V Modell Iterative/Inkrementelle Modelle Spiralmodell Prozesse mit Wiederverwendung Fette & Agile Modelle UP / RUP Agile Entwicklung XP Scrum

46 47 Schwer vs. leichtgewichtige Prozesse: Was ist das Gewicht eines Prozesses? Mit den agilen Prozessen ist die Unterscheidung in schwere und leichte Prozesse bzw. Prozessmodelle aufgekommen. Es ist nicht geklärt, worauf sich diese Charakterisierung bezieht. Typischerweise werden solche Prozesse als leichtgewichtig geingestuft, die einen geringen Aufwand für die Dokumentation betreiben. Schwerfällige, unflexible Prozesse werden oft als schwere Prozesse bezeichnet. Prozesse mit wenigen Regeln bezeichnet man gerne als leichte liht Prozesse, obwohl die sog. leichten Prozesse nicht tatsächlich wenige Regeln haben, sie haben nur andere, die wohl eher akzeptiert werden. Paradoxon: Das V Modell, das als schwergewichtiges Modell betrachtet wird, bietet als eine Möglichkeit auch ein Vorgehen nach dem leichtgewichtigem Modell an. Die Begriff sind verwirrend und je nach aktuellem Modetrend bezeichnet man gerne Modelle entweder als leicht- oder schwergewichtig.

47 48 Schwer vs leichtgewichtige Methodologien: allgemeines Verständnis Schwergewichtige (heavyweight) Methodologien: sind bürokratisch, sind prozessorientiert, produzieren viele Dokumente, planen weit in die Zukunft, planen detailliert, sind wenig flexible auf Änderungen. Leichtgewichtige (lightweight) Methodologien: sind unbürokratisch, sind personenorientiert, produzieren kaum Dokumente, planen nur in die unmittelbare Zukunft, betreiben keine detaillierte Planung, reagieren schnell auf Änderungen.

48 Agile Prozesse 49 Extreme Programming Adaptive Software Development Crystal SCRUM Sammelbezeichnung: Agile Prozesse Agile denoting the quality of being agile; readiness for motion; nimbleness, activity, dexterity in motion software development methods are attempting to offer an answer to the eager business community asking for lighter weight along with faster and nimbler software development processes. This is especially the case with the rapidly growing and volatile Internet software industry as well as for the emerging mobile application environment. [ASRW02]

49 Das Agile Manifesto 50 Manifesto for Agile Software Development (2001) We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract tnegotiation Responding to change over following a plan Thatis,whilethereisvalueintheitemsontheright,wevaluetheitemsontheleft more.

50 Prinzipen des agiles Manifests 1/2 51 Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software. Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer s competitive advantage. Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale. Business people p and developers must work together daily throughout the project. Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done. The most efficient i and effective method of conveying information to add within a development teamisface to face conversation. Working software is the primary measure of progress. Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely.

51 Prinzipen des agiles Manifests 2/2 52 Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility. Simplicity i the art of maximizing i i the amount of work not done is essential. il The best architectures, requirements, and designs emerge from self organizing teams. At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.

52 Beispiele für Agile Prozesse 53 XP: extreme Programming Scrum Crystal Familie FDD (Feature Driven Development)

53 Gemeinsamkeiten agiler Prozesse 54 Iterativ, Zyklen zwischen einigen Wochen und maximal 3 Monaten. Teamgröße klein, d.h. 6 8 Personen; gearbeitet wird gemeinsam in einem großen Raum. Fette Ftt Dokumentation ti wird idabgelehnt. Der Kunde ist wichtig, seine Präsenz im Projekt wird empfohlen/gefordert. Dogmatische Regeln werden abgelehnt.

54 Extreme Programming (XP) 55 Erfinder: Kent Beck Ail Agile Methode, Lightweight i h approach starker Fokus auf Design und Implementierung

55 XP: Extreme Programming 56 Zentrale Elemente XP Werte (values) XP Prinzipien (basic principles) XP Praktiken P (practices) XP Werte: Einfachheit: der Lösungen und des Prozesses Feedback: sichert Qualität Kommunikation: das persönliche Gespräch steht im Vordergrund Mut: Einfache Lösungen, Feedback und Kommunikation benötigen Mut Respekt: Gegenüber den Personen (untereinander) und gegenüber ihrer Arbeit.

56 Zwölf XP Praktiken Test Driven Development 2. Planning Game 3. Whole Team (Onsite Customer) 4. Pair Programming 5. Continuous Integration 6. Design Improvement (früher: Refactor) 7. Small Releases 8. Simple Design 9. System Metaphor 10. Collective Code Ownership 11. Coding Standard 12. Sustainable Pace (früher: 40 h Woche)

57 XP Prinzipien 58 Unmittelbares Feedback, Einfachheit i anstreben, Inkrementelle Veränderung, Veränderung wollen und Qualitätsarbeit. Weitere Prinzipien: Lernen Lehren, Geringe Anfangsinvestition, Auf Sieg spielen, Gezielte Experimente, Offene, Aufrichtige Kommunikation, Die Instinkte des Teams nutzen, nicht dagegen arbeiten, Verantwortung übernehmen, an örtliche Gegebenheiten anpassen, mit leichtem Gepäck reisen und ehrlich messen.

58 SCRUM 59 Vergleich mit Rugby Ken Schwaber Both are adaptive, quick, self-organizing, and have few rests. Annahme von Scrum: You can t predict or definitely plan what you will deliver, when you will deliver it, and what the quality and cost will be.

59 Theorie 60 Scrum basiert auf empirischer Prozesssteuerung Scrum ist mehr ein Rahmen, als ein Prozessmodell Scrum Säulen Transparenz Beteiligten sind Zusammenhänge zwischen Aktivitäten und Produkten bekannt Zustand der Produkte ist klar (was heißt ganz fertig?) Inspektion Arbeitet der Prozess wie erwartet? Adaption Anpassung, fll falls es eine Abweichung vom Erwartetem gibt Scrum darf/muss an Projekt- und Produktkontext angepasst werden

60 SCRUM Vokabular 61 Die Rollen Team Member Product Owner Scrum Master Kern Produkte Product Backlog Sprint Goal Sprint Backlog Block List Scrum Meetings Sprint planning Daily Scrum Sprint Review

61 63 SCRUM

62 Rollen 64 Product owner Priorisiert Anforderungen Wählt Anforderungen aus dem Product backlog in das Sprint backlog Gibt als einziger Ziele vor Scrum master sorgt dafür, dass das Team ungestört arbeiten kann treibt den Scrum Prozess (in Projekt und Organisation) Team member Setzt Anforderungen in Produkt um Kein Projektleiter- Übernimmt alle anfallende Aufgaben keine fachliche oder organisatorische Hierarchie Teamgröße: 5 +/ 2 das Team organisiert sich

63 Kernprodukte 65 Product backlog Pi Priorisierte ii Anforderungen (user stories) die möglicherweise im Produkt realisiert werden können Sprint Goal Sprint Backlog eine aus einer Teilmenge der Anforderungen abgeleitete Menge von Aufgaben zur Realisierung einer auslieferbaren (Teil )Produkts eine Aufgabe sollte in 1 3 Tagen umsetzbar sein Burndown Chart

64 User Stories 66 Template: As a role, I want goal/desire so that benefit Beispiele: As a non administrative user, I want to modify my own schedules but not the schedules of other users. The consultant will enter expenses on an expense form. The consultant will enter items onthe form like expense type, description, amount, and any comments regarding the expense. At any time the consultant can do any of the below options. (1) Once this is completed the consultant will Submit. Ifthe expense is underfifty (<50),the expense will go directly to the system for processes. (2) In the event the consultant has not finished entering the expense, the consultant may want to Save for later. This instance should then be displayed on a list (queue) for consultant with the status of Incomplete. (3) In the event the consultant decides to clear the data and close the form the consultant will Cancel and exit. This instance will not be saved anywhere.

65 Burndown Chart 1/2 67 enstunden Persone 5 Personen à 6h = 30ph pro Tag Tage

66 Burndown Chart 2/2 68 Persone enstunden Zu langsam gearbeitet (Probleme?) Umplanung (Features gestrichen) Schneller als geplant gearbeitet Umplanung (Features hinzugenommen) Neue essentielle Kundenanforderung Umplanung (Features gestrichen) 5 Personen à 6h = 30ph pro Tag Tage

67 Tätigkeiten 1/2 69 Sprint 30tägiger Entwicklungszyklus Sprint planning meeting Umsetzen Anforderungen (Product backlog) in Aufgaben (Sprint backlog) Dauer 4h was Productowner: was ist am wichtigsten Team: was ist realisierbar i 4h wie (Teamintern) Granularität Ca. 60% Feinplanung (Aufgaben) Ca. 40% Grobplanung (Anforderungen) Fi Feinplanung während Sprint Sprint Anfang; Dauer 8h

68 Tätigkeiten 2/2 70 Sprint Review Am Ende des Sprints Was wurde erreicht (Product owner Sicht) Wie wurde etwas erreicht (Team Sicht) Sprint Retrospektive Gibt es Probleme? Verbesserungsmaßnahmen Sprint Ende; Fokus: Produkt; Dauer 4h Sprint Ende; Fokus: Prozess; Dauer 3h Daily Scrum täglich; Fokus: Arbeit; Dauer 15 Was habe ich seit der letzten Besprechung getan? Welche Schwierigkeiten hatte ich zu überwinden? Was will ich bis zur nächsten Besprechung tun?

69 Diskussion 72 Welche Elemente des Agilen Manifesto erkennen Sie in SCRUM? Begründen Sie. Einzelpersonen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge Laufende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung Reaktion auf Änderungen ist wichtiger als das Verfolgen eines Plans

70 Bewertung 1/2 74 Vorteile Sehr gutes Umgehen mit unklaren/sich ändernden Anforderungen. Hohe Kundenzufriedenheit durch (frühzeitige) Beteiligung. Hohe Entwicklungsgeschwindigkeit i k itdurch hohe Motivation, auf die Entwicklung fokussierte Arbeit. Nachteile Erfahrene Entwickler nötig. Kunde oft nicht dauernhaft verfügbar. Meist für kleine Projekte. I.d.R. keine Entwicklungs und Produktdokumentation. Gefahr des code&fix unter anderem Namen. Qualitätsanforderungen schwer formulierbar.

71 Bewertung 2/2 75 Anwendung Kleinere Projekte (LOC, Zeit). Bei kleinen, erfahrenen Teams. Bih Bei hohen h Risiken. ik Bei unklaren Anforderungen.

72 User Centered Design 76 Vorgehensmodell, das die nutzerorientierte Gestaltung in den Vordergrund stellt.

73 User Centered Design 77 Ziel: das Produkt soll über eine hohe Gebrauchstauglichkeit (Usability) bl verfügen. Der (zukünftige) Nutzer eines Produktes mit seinen Aufgaben, Zielen und Eigenschaften wird idin den Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses gestellt wird. Prinzipien des UCD sind im Standard ISO 13407: Human Centered Design Process beschrieben.

74 User Centered Design 78 Bedarf für UCD ermitteln Kontext der Nutzung Verstehen & Spezifizieren Design gegen Anforderungen Evaluieren System erfüllt die Anforderungen Nutzer und System Anforderungen Spezifizieren Produkt Design Lösungen

75 User Centered Design 79 Nachteil: Schnittstellen zu Software Entwicklungsaktivitäten sind unzureichend definiert (bzw. zu OOA&D). Andere Qualitätseigenschaften wie Wartbarkeit, und Sicherheit werden nicht adressiert.

76 Quellen für dieses Kapitel 80 J. Ludewig und H.Lichter: Software Engineering (2006) I. Sommerville: Software Engineering (2007) P. Kruchten: The Rational Unified Process An Introduction (1999) org: Swebok: Software Engineering Body of Knowledge modell xt.de

77 81 Prozesse Zusammenfassung Der Unified Process ist ein Metamodell, d.h. muss für eine konkrete Anwendungnochentsprechend noch entsprechend erweitert undadaptiert werden (z.b. durch Produktvorlagen), der Rational Unified Process eine konkrete Implementierung davon. Sowohl der Rational Unified Process als auch das Microsoft Solution Framework werden von namhaften Softwareunternehmen entwickelt und propagiert, welche lh einschlägige i Werkzeuge für die Softwareherstellung t erzeugen und damit den Vertrieb ihrer Werkzeuge unterstützen wollen. Scrum ist ein Vertreter der so genannten lightweigt bzw. agilen Prozesse. Der Prozess gibt nur ein Mindestmaß an Regeln vor und wird laufend je nach Projektbedingungen g adaptiert. Scrum wurde von einer relativ unabhängigen Gruppe von Software Entwicklungs Praktikern ktik entworfen und publiziert. i

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