Wie ist Ihre periphere Wahrnehmung? Ein strategischer»sehtest«nach: Day / Schoemaker (2005) Scanning the Periphery 1

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1 Wie ist Ihre periphere Wahrnehmung? Ein strategischer»sehtest«nach: Day / Schoemaker (2005) Scanning the Periphery 1

2 Wie ist Ihre periphere Wahrnehmung? Ein strategischer»sehtest«i Die Natur Ihrer Strategie (die Bewertung einkreisen) A. Fokus Ihrer Strategie eng (in einer geschützten Nischen) breit (global aufgestellt) B. Wachstumsorientierung C. Anzahl der Geschäftsbereiche, die zu integrieren sind D. Fokus auf Innovation moderat aggressiv wenige viele gering bedeutend (50% des Umsatzes müssen binnen 3 Jahren aus neuen Produkten erzielt werden) Scanning the Periphery 2

3 II Die Komplexität Ihres Umfelds A. Struktur der Branche wenige und leicht zu identifizierende Mitbewerber B. Vertriebsstruktur C. Marktstruktur viele Wettbewerber aus unerwarteten Richtungen einfach und direkt ausgedehnt und komplex klare Grenzen und einfache Segmentierung unscharfe Grenzen und komplexe Segmentierung D. Charakter der Technologien wenig, reife, einfache Systeme viele zusammenwirkende und komplexe Systeme E. Gesetzliche Vorschriften wenige oder stabile Rahmenbedingungen viele bzw. rasch sich verändernd F. Bedeutung der Branche in der Öffentlichkeit überwiegend nicht beachtet G. Abhängigkeit von Fördermitteln und politischen Eingriffen niedrig: größtenteils politisch unabhängiges agieren H. Abhängigkeit von der Weltwirtschaft niedrig: hauptsächlich beeinflusst von lokalen Gegebenheiten wird genau von Medien oder Interessensgruppen beobachtet hoch: sensibel gegenüber politischen Veränderungen und dem Subventionsklima hoch: beeinflusst von globalen Rahmenbedingungen Scanning the Periphery 3

4 III Volatilität Ihres Umfelds A. Anzahl von überraschenden Ereignissen mit hohen Auswirkungen in den vergangenen drei Jahren B. Genauigkeit früherer Prognosen C. Marktwachstum hoch: kleine Abweichungen von den jeweiligen Prognosen D. Wachstumschancen sind in den letzten drei Jahren drastisch gesunken keine drei oder mehr gering: Ergebnisse weichen erheblich von den jeweiligen Prognosen ab langsam und stabil schnell und instabil E. Geschwindigkeit und Richtung des technologischen Wandels sind in den letzten drei Jahren dramatisch gestiegen sehr berechenbar hoch unvorhersehbar F. Verhalten von Hauptkonkurrenten, Anbietern und Partnern G. Haltung der Mitbewerber sehr berechenbar sehr unberechenbar»leben und Leben lassen«-mentalität feindlich (aggressiv) H. Verletzlichkeit gegenüber makroökonomischen Einflüssen geringe Abhängigkeit gegenüber Preisänderungen, Währungsschwankungen, Konjunkturzyklen, Steuerpolitik, etc. I. Abhängigkeit von Finanzmärkten J. Kunden- und Abnehmermacht hohe Abhängigkeit von Preisänderungen, Währungsschwankungen, Konjunkturzyklen, Steuern etc. niedrig hoch niedrig hoch K. Sensibilität gegenüber sozialen Veränderungen (Moden und Werte) niedrig: meistens kleine Schritte gegenüber der Vergangenheit L. Potenzial für größere Störungen in den nächsten 5 Jahren niedrig: wenig Überraschungen erwartet, Veränderungen werden wir bewältigen hoch: dramatische Veränderungen, Änderung des Geschäftsmodells wahrscheinlich hoch: erhebliche Geschäftserschütterungen erwartbar, ohne genau zu wissen, welche Scanning the Periphery 4

5 IV Ihre Führungsorientierung A. Bedeutung des Umfeldfokus (»Peripherie«) auf der Managementagenda B. Zeithorizont Geringe Priorität Hohe Priorität kurzfristig orientiert (zwei Jahre oder weniger) langfristig orientiert (länger als fünf Jahre) C. Unternehmenshaltung gegenüber der Umwelt (»Peripherie«) eingeschränkt und kurzsichtig: nur wenige interessieren sich dafür D. Bereitschaft, die eigenen Grundannahmen in Frage zu stellen aktiv und neugierig: gezielte Beobachtung des Umfelds größtenteils defensiv Offen für eine Hinterfragung von Prämissen und weit verbreiteten Ansichten V Ihr Wissensmanagementsystem (besonders die Wettbewerbsbeobachtung und Kundendatenbank) A. Qualität des Datenmaterials in Bezug auf Ereignisse und Tendenzen im Umfeld schlecht: begrenzte und oft veraltete Berichterstattung B. Abteilungs- und bereichsübergreifender Datenzugang schwierig: beschränkte Kenntnisse darüber, was verfügbar ist C. Nutzung von Datenbanken für das bestehende Geschäft D. Technologien zur Abfrage der Datenbanken exzellent: umfassender und aktueller Überblick relativ einfach: gute Kenntnis über die zur Verfügung stehenden Daten begrenzt intensiv und umfassend alt und schwierig zu benutzen Abfragesysteme sind auf dem neuesten Stand Scanning the Periphery 5

6 VI Ihr Strategieprozess A. Erfahrungen mit unsicherheitsreduzierenden Strategien B. Einsatz von Szenarien C. Anzahl von Allianzen und Partnerschaften beschränkt umfassend nie häufig wenig D. Flexibilität des Strategieprozesses viele rigide, kalendergetrieben flexibel, themen- und anlassorientiert E. Ressourcen für Umweltbetrachtungen vernachlässigbar extensive Ressourcen F. Einbindung von Kunden- und Mitbewerberinformationen in Entwicklungsprozesse schlecht und nur sporadisch integriert systematisch und voll integriert VII Ihre Organisationsstruktur (Aufbau und Anreizsysteme) A. Zuständigkeit für die Wahrnehmung und Reaktion auf schwache Signale keiner fühlt sich verantwortlich Verantwortlichkeit ist klar an Projektteams oder beauftragte Gruppen vergeben B. Frühwarnsystem (Verfahren und Prozesse) C. Anreize für einen»breiteren Blickwinkel«nicht vorhanden umfassend und wirksam nicht vorhanden Anerkennung vom Topmanagement und direkte Belohnung gegeben Scanning the Periphery 6

7 VIII Ihre Kultur (Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen) A. Bereitwilligkeit, sich mit Informationen von Personen aus dem Umfeld auseinanderzusetzen geschlossen: desinteressiert hinhörend offen: interessiert hinhörend B. Bereitschaft der Mitarbeiter, mit Kundenkontakten, Marktinformationen weiterzuleiten schwach ausgezeichnet C. Informationsaustausch über interne Abteilungs- und Funktionsgrenzen hinweg mangelhaft: Informationen werden ignoriert oder für sich gehortet ausgezeichnet: Beständiger Informationsaustausch über mehrere Ebenen Quelle: George S. Day und Paul J. H. Schoemaker Scanning the Periphery 7

I. II. I. II. III. IV. I. II. III. I. II. III. IV. I. II. III. IV. V. I. II. III. IV. V. VI. I. II. I. II. III. I. II. I. II. I. II. I. II. III. I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII.

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