Unternehmensnachfolge in Hessen

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1 Unternehmensnachfolge in Hessen Auftaktveranstaltung der Kampagne für Weitermacher - Die Initiative zur Unternehmensnachfolge in Hessen am 3. Dezember 2010 in Frankfurt am Main Dr. Rosemarie Kay Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn)

2 2 Anzahl der zur Übergabe anstehenden Unternehmen im Zeitraum 2010 bis 2014 in Deutschland in Unternehmensbestand: darunter Familienunternehmen: darunter übernahmewürdige Unternehmen: 730 darunter übergabereife Unternehmen: 110 Quelle: Hauser, H.-E.; Kay, R.; Boerger, S.: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014 Schätzung mit weiterentwickeltem Verfahren -, in: IfM-Materialien Nr. 198, Bonn St06-06a09

3 3 Zur Übergabe anstehende Unternehmen 2010 bis 2014 in Deutschland nach Bundesländern Baden-Württemberg Bayern Berlin Brandenburg Bremen Hamburg Hessen Mecklenburg-Vorpommern Niedersachsen Nordrhein-Westfalen Rheinland-Pfalz Saarland Sachsen Sachsen-Anhalt Schleswig-Holstein Thüringen Quelle: Hauser/Kay/Boerger (2010) St06-08a14

4 4 Zur Übergabe anstehende Unternehmen in Deutschland nach Umsatzgrößenklassen 2010 bis Mio Mio.-2 Mio Mio.-5 Mio Mio.-10 Mio. 10 Mio.-25 Mio. 25 Mio.-50 Mio. über 50 Mio Quelle: Hauser/Kay/Boerger (2010) St06-10a14

5 5 Zur Übergabe anstehende Unternehmen in Deutschland nach Wirtschaftszweigen 2010 bis 2014 Land-, Forstwirtschaft, Fischerei, Fischzucht Produzierendes Gewerbe Handel Unternehmensbezogene Dienstleistungen 1) Personenbezogene Dienstleistungen 2) ) Verkehr und Nachrichtenübermittlung, Kredit- und Versicherungswesen, Vermietung, Verpachtung, Vermietung beweglicher Sachen ohne Bedienungspersonal, Unternehmensnahe Dienstleistungen. 2) Hotel- und Gaststättengewerbe, Gesundheitswesen, Aus- und Weiterbildung, sonstige öffentliche und persönliche Dienstleistungen. Quelle: Hauser/Kay/Boerger (2010) St06-09a14

6 6 Phasen der Unternehmensnachfolge ENTSCHEIDUNGSPHASE MATCHINGPHASE Suchphase Verhandlungsphase ÜBERNAHMEPHASE KONSOLIDIERUNGSPHASE Quelle: Schlömer, N.; Kay, R. (2008): Familienexterne Nachfolge Das Zusammenfinden von Übergebern und Übernehmern, Forschungsbericht Nr. 573 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie, Berlin

8 8 Gründe für mangelnde Sensibilität der Unternehmer für das Thema Nachfolge - aus Sicht von Unternehmensberatern in % Nicht Loslassen können 38,4 Angst vor dem Alter, Zukunftsangst 33,7 Verdrängung 19,8 Keine alternative Beschäftigung nach dem Ausscheiden 11,6 Fehlendes Bewusstsein für die Dauer der Übertragungen 7,0 Mangelndes Vertrauen in den Nachfolger 4,6 n = 86; Mehrfachnennungen Quelle: Schröer, S.; Kayser, G. (2006): Beratungsbedarf und Beratungspraxis bei Unternehmensnachfolgen, in: IfM Bonn (Hrsg.): Jahrbuch zur Mittelstandsforschung 1/2006, Schriften zur Mittelstandsforschung Nr. 112 NF, Wiesbaden, S. 31

9 9 Zeitbedarf für die Nachfolgeplanung und -abwicklung - aus Sicht von Unternehmensberatern in % Bis zu 2 Jahre 46,7 2 Jahre und mehr 12,5 Individuell verschieden 40,6 n = 249 Quelle: Schröer/Kayser (2006), S. 28

10 10 Zeitbedarf für Vorbereitung und Umsetzung des Generationswechsels - aus Sicht von Eigentümern in % bis zu 2 Jahre 11,9 2 bis 4 Jahre 22,0 4 bis 6 Jahre 23,7 6 bis 8 Jahre 17,5 8 bis 10 Jahre 13,0 mehr als 10 Jahre 11,9 n = 178 Quelle: Kayser, G.; Freund, W. (2004): Unternehmensnachfolge in der Hansestadt Hamburg. Gutachten im Auftrag der Handelskammer Hamburg, in: Handelskammer Hamburg (Hrsg.), Unternehmensnachfolge in Hamburg, Bonn und Hamburg, S. 59

11 11 Investitionsstau Bei Übernahmen kommt es ein Jahr vor dem Übernahmezeitpunkt zu einem Unterlassen von Betriebsinvestitionen: Übernahmen weisen ein Jahr vor dem Übernahmezeitpunkt eine um 28,8 Prozentpunkte niedrigere Investitionswahrscheinlichkeit auf als Bestandsunternehmen. Übernahmen mit Investitionsaktivitäten weisen ein Jahr vor der Übernahme im Schnitt ein (um rund ) geringeres Investitionsvolumen auf als investierende Bestandsunternehmen. Möglicherweise unterlassen Alteigentümer länger als ein Jahr Investitionen: Verringerung des Ertragswertes des Unternehmens. Verringerung der Attraktivität des Unternehmens und damit der Chancen, einen Nachfolger zu finden. Quelle: Haunschild, L; Tchouvakhina, M; Werner, A. (2010): Unternehmensnachfolge im Mittelstand: Investitionsverhalten, Finanzierung und Unternehmensentwicklung, in: KfW-Standpunkt Nr. 5, Frankfurt am Main

13 13 Mögliche Nachfolgelösungen Familienintern Verkauf des Unternehmens an ein Familienmitglied Stiftungslösung Fremdmanager Unternehmensintern Verkauf des Unternehmens an einen Mitarbeiter Unternehmensextern Verkauf des Unternehmens an - Führungskraft aus einem anderen Unternehmen - anderes Unternehmen - Investor

14 14 Ursachen familienexterner Unternehmensnachfolgen - aus Sicht von Unternehmensberatern Keine Kinder 9,3 15,2 Kinder wollen nicht 46,5 62,2 Kinder ungeeignet 14,0 32,6 n = 236 Sonstige Gründe 8,8 11,6 Unter 50 Beschäftigte 50 und mehr Beschäftigte Quelle: Schröer/Kayser (2006), S. 26

15 15 Möglichkeiten der Suche nach einem familienexternen Nachfolger Potenzielle Nachfolger direkt ansprechen. Freunde, Bekannte und Geschäftsfreunde um Hilfe bei der Suche bitten. Inserate in Branchenmagazinen, Tages- und Wochenzeitungen oder Unternehmensbörsen im Internet aufgeben. Nach Inseraten von übernahmeinteressierten Personen in Branchenmagazinen, Tages- und Wochenzeitungen oder in Unternehmensbörsen im Internet suchen. Unterstützung durch spezialisierte Dritte (Kammern, Unternehmensberater, Banken usw.) in Anspruch nehmen. Quelle: Schlömer/Kay (2008), S. 57 ff.

16 16 Probleme bei der Suche nach potenziellen Nachfolgern aus Sicht von Eigentümern Mittelwerte Vermittler sind teuer 4,0 Diskretion, um Verunsicherung vorzubeugen Keine Anlaufstelle für potenzielle Käufer 3,6 3,6 Kaum geeignete Nachfolgerkandidaten 3,3 n = 284 Imageprobleme der Unternehmensbranche Nachfolger nicht ausreichend mobil Quelle: Schlömer/Kay (2008), S. 45 2,6 2, trifft gar nicht zu trifft voll zu

17 17 Probleme bei der Suche nach geeigneten Unternehmen aus Sicht von Übernahmeinteressierten Mittelwerte Suche nach Nachfolger wenig publik 3,9 Wenig übergabereife Unternehmen wohnortnah zu finden 3,7 Dienstleister, Vermittler sind sehr teuer 3,3 Keine Anlaufstellen für übergabereife Unternehmen 3,1 n = 230 Quelle: Schlömer/Kay (2008), S trifft gar nicht zu trifft voll zu

19 19 Probleme bei der Verhandlung mit potenziellen Nachfolgern aus Sicht von Eigentümern Mittelwerte Finanzierungsschwierigkeiten der Nachfolger 4,4 Einigung auf Kaufpreis war schwierig 3,3 Trennung vom Unternehmen fällt schwer 2,3 Mitarbeiter müssen Nachfolger akzeptieren 2,2 n = 159 Quelle: Schlömer/Kay (2008), S trifft gar nicht zu trifft voll zu

20 20 Probleme bei der Verhandlung mit potenziellen Übergebern - aus Sicht von Übernahmeinteressierten Mittelwerte Einigung mit dem Verkäufer über den Verkaufspreis 3,6 Übergeber wollen sich nicht wirklich von Unternehmen trennen 3,1 Erschließung von Finanzquellen 2,9 Mitarbeiter müssen Nachfolger akzeptieren 2,7 n = 179 Quelle: Schlömer/Kay (2008), S trifft gar nicht zu trifft voll zu

21 21 Vergleich der gewünschten mit den realisierten Kaufpreisen 43,8 in % 30,8 25,3 25,3 19,9 19,9 16,4 7,5 3,4 7,5 bis 100 Tsd. über 100 Tsd. 250 Tsd. über 250 Tsd. 500 Tsd. über 500 Tsd. 1 Mio. über 1 Mio. Gewünschter Verkaufspreis Ø = Median = Realisierter Verkaufspreis Ø = Median = Quelle: Wallau (2010)

23 23 Wachstumsimpuls Nach dem Rückzug des Altunternehmers ziehen die Investition wieder stark an. Dabei löst sich der vor der Übergabe aufgebaute Investitionsstau bereits im Jahr nach der erfolgten Übernahme weitgehend auf: Übernahmen im Übergabejahr verzeichnen eine um 12,2 Prozentpunkte höhere Investitionswahrscheinlichkeit als Bestandsunternehmen. Im Übergabejahr liegt das Investitionsvolumen der Übernahmen um knapp EUR höher als bei Bestandsunternehmen. Quelle: Haunschild, L; Tchouvakhina, M; Werner, A. (2010): Unternehmensnachfolge im Mittelstand: Investitionsverhalten, Finanzierung und Unternehmensentwicklung, in: KfW-Standpunkt Nr. 5, Frankfurt am Main

24 24 Fazit Eine Übergabe wird umso erfolgreicher verlaufen, wenn sie rechtzeitig angegangen und planvoll durchgeführt wird. Voraussetzung: Das Unternehmen hat eine Zukunftsperspektive, die es für potenzielle Übernehmer attraktiv macht. Ein Zurückfahren der Investitionen im Vorfeld einer Übergabe schränkt die Zukunftsperspektiven eines Unternehmens tendenziell ein und verringert die Chance, überhaupt einen Übernehmer zu finden. Mit einer Neuausrichtung des Unternehmens, entsprechenden Investitionen und/oder einer Verringerung des Personals gelingt es Nachfolgern, das Unternehmen rentabel fortzuführen. Der Nachfolgeprozess ist komplex und langwierig. Ohne Beratung wird die Lösung der rechtlichen, aber auch der Finanzierungsfragen schwierig. Hier bestehen Fördermöglichkeiten.

25 25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt Dr. Rosemarie Kay Institut für Mittelstandsforschung Bonn Maximilianstr Bonn Das IfM Bonn ist eine Stiftung des privaten Rechts. Tel.: 0228 / kay@ifm-bonn.org