Know-How. 5. Gehaltsstudie Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich

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1 Know-How 5. Gehaltsstudie 2015 Gehalt und Karriere im Projektmanagement in und

2 Inhalt Wie viel verdienen Projektmanagerinnen und Projektmanager, wie zufrieden sind sie und wie beurteilen sie ihre Karriereperspektiven? Diese und weitere Fragestellungen leuchtet die GPM seit 2005 in ihrer alle zwei Jahre stattfindenden Gehalts- und Karrierestudie aus und stellt der Öffentlichkeit wissenschaftlich fundierte Antworten zur Verfügung erscheint die Studie in ihrer fünften Auflage. Die stetig steigende Teilnehmerzahl und das große Interesse an den Ergebnissen belegen dabei die hohe Bedeutung der Studienreihe. Was uns in diesem Jubiläumsjahr besonders freut, ist die große Zahl der Studienteilnehmer Vorwort zur Studie Gehalt und Karriere im Projektmanagement und Studienteilnehmerinnen aus, die erstmals eine vergleichende Betrachtung für und möglich macht. Dies ist auf die gute Kooperation der beiden Schwesterverbände pma - Projekt Management Austria und GPM zurückzuführen. Mit zusammen mehr als Teilnehmerinnen und Teilnehmern ist unsere aktuelle Erhebung zudem die bisher umfangreichste und größte ihrer Art im deutschsprachigen Raum. Aufgrund der großen Datenbasis liefert die Studie aussagekräftige Informationen zu den Verdienststrukturen im Projektmanagement und gibt als Gehaltsbarometer verlässliche Orientierung hinsichtlich der branchenüblichen Gehälter. Lohnt sich eine Karriere im Projektmanagement? Als Antwort auf diese Frage dürften die aktuellen Zahlen Projektmanagerinnen und Projektmanager in ihrer Berufswahl bestätigen. Differenziert man das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt von Euro in und Euro in nach Karrierelevel und Berufserfahrung, dann zeigt sich, dass nicht nur die Einstiegsgehälter mit rund Euro in bzw Euro in relativ hoch ausfallen. Mit einem Jahresgehalt von Euro in und Euro in sind Spitzen-Projektmanagement-Experten wertvolle Fachkräfte in den Unternehmen. Der Qualifizierung und Zertifizierung kommt dabei eine wichtige Rolle zu: Drei von vier Befragten verfügen über mindestens ein PM-Zertifikat als Nachweis ihres Projektmanagement-Wissens. Dies verbessert ihre Karrierechancen deutlich: Die Absolventen der Zertifikatslehrgänge profitieren hiervon durch maßgeblich höhere Gehälter. Dennoch gibt die Studie auch Anlass zum Nachdenken: Vielen Projektmanagerinnen und Projektmanagern mangelt es weiterhin an klaren Karrierewegen und Entwicklungsperspektiven in ihren Organisationen. Endlich ernst nehmen müssen Arbeitgeber auch die geschlechtsspezifischen Gehaltsunterschiede. Hier ist mittlerweile dringender Handlungsbedarf geboten: Aktuell verdienen die Frauen im Projektmanagement in im Durchschnitt 23,6 % weniger als ihre männlichen Kollegen, in liegt der Wert bei 14,4 %. Bei den variablen Gehaltsanteilen beträgt die Differenz sogar 4,1 % () bzw. 3,1 % (). Damit hat sich das Missverhältnis in der ungleichen Bezahlung von Männern und Frauen alarmierend zugespitzt: Wenn die Organisationen mehr Frauen für das Management von Projekten gewinnen wollen, muss diese Ungleichheit beseitigt werden. In einer aktuellen Studie prognostiziert die GPM für die Zukunft eine deutliche Zunahme der Projektwirtschaft am Bruttoinlandsprodukt in. Für ist eine ähnliche Entwicklung anzunehmen. Das Projektmanagement in diesem dynamischen Umfeld weiter zu fördern bleibt auch in Zukunft unsere wichtigste Aufgabe. Ihnen die Ergebnisse unserer Studien neutral und unabhängig zur Verfügung zu stellen ist Teil unseres gemeinnützigen Satzungsauftrags, dem wir hiermit wieder gerne folgen. Vorwort 2 Management Summary 4 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 5 1. Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung Soziodemografische Struktur der Befragten Projektmanagementprofil der Befragten Gehaltsstrukturen im Projektmanagement Gehaltsstrukturen nach Funktionen und Verantwortung Gehaltsstrukturen nach Erfahrung und PM-Zertifizierung Gehaltsstrukturen nach Branche und Unternehmensgröße Gehaltsstrukturen nach Geschlecht Einnahmesituation von Freiberuflern Zufriedenheit mit der Vergütung Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und der Arbeit in Projekten Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gleichbehandlung der Geschlechter Karriereperspektiven im Projektmanagement Zertifizierung und Qualifizierung Mitgliedschaft in Verbänden Ausblick 36 Berlin und Wien im Oktober 2015 Quellenverzeichnis 39 Prof. Dr. Yvonne Schoper Vorstandsvorsitzende GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Mag.a Brigitte Schaden, zspm Vorstandsvorsitzende pma - Projekt Management Austria 2 3

3 II II Management Summary Erstmals beteiligten sich neben Projektmanagern aus in umfangreichem Maße auch solche aus. Damit ist nun eine vergleichende Analyse des Gehalts und weiterer Aspekte der Karriere im Projektmanagement zwischen und möglich. Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) inklusive aller flexiblen und leistungsorientierten Bezüge lag 2015 in bei 9 TEUR und damit 13,4 % über dem durchschnittlichen Jahresgesamtgehalt in in Höhe von 0 TEUR. In reichte die Gehaltsspanne von einem durchschnittlichen Einstiegsgehalt von Die vorliegende Gehaltsstudie ist mit Teilnehmern die bisher umfangreichste Erhebung seit Beginn der Gehaltsanalysen der GPM im Jahr II II II II II 60 TEUR bis zu durchschnittlich 105 TEUR pro Jahr auf der obersten Ebene der PM- Direktoren. In lagen die Einstiegsgehälter bei 53 TEUR, auf der höchsten PM-Ebene bei 95 TEUR. Die Teilnahme an Weiterbildungen und Zertifikatsprogrammen ist für Mitglieder der Berufsgruppe von außerordentlicher Bedeutung. In hatten über drei Viertel und in sogar mehr als neun von zehn Befragten eine Form der Zertifizierung im Projektmanagement erworben. Projektmanagementspezifische Weiterbildungen hatten 94, % der Studienteilnehmer aus und 98,3 % der Teilnehmer aus durchlaufen. Fortbildungsbereitschaft erscheint auch monetär von Bedeutung: Absolventen von spezifischen Zertifikatslehrgängen konnten auf durchschnittlich höhere Gehälter verweisen. Festzustellen ist, dass sich in der in 2013 errechnete Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen von 16,2 % im Jahr 2015 auf 23,6 % erhöht hat. Auch in ließ sich ein deutlicher Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen feststellen, der aber moderater als in ausfiel: Hier verdienten Frauen im Durchschnitt 14,4 % weniger als ihre männlichen Kollegen. In der Befragung 2015 wurde erstmals dezidiert die Einkommenssituation von Freiberuflern, externen Dienstleistern bzw. Contractoren betrachtet. Diese verdienten nach Abzug aller Aufwendungen (Material, Reisen, Versicherungen etc.) im Durchschnitt etwa 95 TEUR im Jahr und damit deutlich mehr als Angestellte. Der durchschnittliche Tagessatz der Freiberufler lag bei 69 Euro. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wurde zwar von der Mehrheit der Befragten bestätigt, in vielen Unternehmen vor allem in war diese aber nach Ansicht von fast einem Viertel der Befragten bei Weitem noch nicht umgesetzt. Dazu kann beigetragen haben, dass bei einem Großteil der Frauen aus die Elternzeit negative Effekte auf die Karriereentwicklung und auf die Gehaltsentwicklung hatte. Die Alterskohorte, die der Y-Generation zugerechnet wird, tendierte wider Erwarten stärker als andere Altersgruppen eher in Richtung Karriere als zur Work-Life-Balance. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abb. 1 Befragte nach Land und Geschlecht Abb. 2 Strukturmerkmale der Stichprobe 8 Abb. 3 Größe der Arbeitgeber nach Anzahl Mitarbeiter und Umsatz 9 Abb. 4 Verteilung der Studienteilnehmer nach anteiliger Arbeitszeit in Projekten 10 Abb. 5 Verteilung der Studienteilnehmer nach Projektmanagementebene 11 Abb. 6 Verteilung der Studienteilnehmer nach Verantwortlichkeiten 12 Abb. Verteilung der Studienteilnehmer nach Jahren Berufserfahrung im PM 12 Abb. 8 Jahresgesamtgehalt nach Verantwortung 1 Abb. 9 Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Jahresgehalt 1 Abb. 10 Gehalt in Abhängigkeit vom Zertifizierungsstand 18 Abb. 11 Gehaltsstruktur nach Branchen 19 Abb. 12 Gehalt in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße 20 Abb. 13 Tagessätze von Freiberuflern (netto) 24 Abb. 14 Entwicklung der Tagessätze und Kapazitätsauslastung von Freiberuflern zwischen 2013 und Abb. 15 Einschätzung verschiedener Aspekte der Vergütung 25 Abb. 16 Arbeitssituation und Arbeitszufriedenheit 2 Abb. 1 Polaritätenprofile 28 Abb. 18 Work-Life-Balance und Alterskohorten 28 Abb. 19 Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach Land 29 Abb. 20 Elternzeit bzw. Elternkarenz 30 Abb. 21 Einfluss der Elternzeit auf Gehalt und Karriere 31 Abb. 22 Karriereperspektiven 31 Abb. 23 Absolvierte Zertifikate 32 Abb. 24 Erworbene Zertifikatstypen 32 Abb. 25 Beweggründe für eine Zertifizierung 33 Abb. 26 Nutzen der Zertifizierungen 33 Abb. 2 Besuchte Weiterbildungsthemen im Projektmanagement 34 Abb. 28 PM-Verbandsmitgliedschaft 35 Abb. 29 Gewünschter Nutzen einer PM-Verbandsmitgliedschaft 35 II Wie in den Vorjahren festgestellt, existierten in den meisten Unternehmen nach wie vor keine klar definierten und transparenten Karrierepfade für Projektmanager. Autoren Die Studie wurde von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Kooperation mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht und der pma Projekt Management Austria durchgeführt. Tab. 1 Wochenstunden vereinbarung und reale Arbeitszeit 13 Tab. 2 Grundgehalt und leistungsbezogene Entlohnungsanteile Tab. 3 Gehaltsstruktur nach Projektmanagementlevel in 16 Tab. 4 Gehaltsstruktur nach Projektmanagementlevel in 16 Tab. 5 Gehaltsstruktur nach Geschlecht 21 Tab. 6 Gehaltsstruktur nach Geschlecht und PM-Ebene 21 Tab. Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung 22 Tab. 8 Umsätze und Aufwendungen von Freiberuflern 23 Tab. 9 Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach Land und Geschlecht 30 Christoph Schneider Prof. Dr. Andreas Wald Thomas Spanuth Fabian Futterer Prof. Dr. Yvonne Schoper Mag.a Brigitte Schaden, zspm Hinweis: Werden Personenbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit lediglich in der männlichen oder weiblichen Form verwendet, so schließt dies das jeweils andere Geschlecht mit ein. 4 5

4 1. Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung Die vorliegende Gehaltsstudie 2015 ist nach 2005, 2009, 2011 und 2013 die nunmehr fünfte Studie, die sich mit dem Gehalt und der Karriere von Projektmanagerinnen und Projektmanagern im deutschsprachigen Raum beschäftigt. Da die Datenerhebung für die aktuelle Studie neben der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. auch von der pma - Projekt Management Austria unterstützt wurde, war erstmals eine vergleichende Analyse des Gehalts und weiterer Aspekte im Projektmanagement zwischen und möglich. Die Daten wurden mit Hilfe einer standardisierten Online-Befragung erhoben. Es beteiligten sich im Zeitraum vom 21. Mai bis 31. Juli 2015 insgesamt 1.24 Personen. Die Stichprobe wurde um nicht vollständig oder plausibel ausgefüllte Fragebögen bereinigt, so dass sich eine Netto-Stichprobe von Fällen ergab, deren Datensätze den folgenden Auswertungen zugrunde gelegt wurden. Von den Teilnehmern stammten 65 aus (6 %), 318 aus (31 %) und 21 aus anderen Ländern (2 %), 12 davon aus der Schweiz. Der Anteil der Frauen ist im Vergleich zur Befragung von 2013 leicht von 20,5 % auf 19,1 % (gültige Prozent, d. h. Anteil ohne Einbezug der Kohorte Keine Angabe ) gesunken. In beteiligten sich anteilig mehr Frauen an der Befragung als in. Abb. 1 Befragte nach Land und Geschlecht n = 65 Männlich Weiblich 6 % 1 % Keine Angabe % 48 n = 318 Männlich Weiblich 2 % 20 % Keine Angabe 8 % 26 Anderes Land u.a. Schweiz n = 12 Gesamt n = 21 Männlich Weiblich Keine Angabe 6 % 14 % 10 % Gesamt n = Männlich Weiblich 5 % 18 % Keine Angabe % 6 6

5 1.1 Soziodemografische Struktur der Befragten Abb. 2 In Abbildung 2 sind einige Strukturmerkmale der Stichprobe zusammengefasst. Der Altersdurchschnitt war mit 40,5 Jahren fast identisch mit dem im Jahr 2013 (40,4 Jahre). Über 80 % der Befragten hatten einen Studienabschluss, die größten Gruppen bildeten dabei Ingenieure (25,2 %) und Wirtschaftswissenschaftler (24,5 %), gefolgt von Mathematikern bzw. Informatikern (12,2 %). Die anderen Studienrichtungen lagen jeweils unter einem Wert von 5 %. 31,0 % der Befragten hatten bereits während des Studiums Auslandserfahrung gesammelt und 59,1 % hatten im Rahmen von Projekten im Ausland gearbeitet. 38,3 % der Befragten waren Mitglieder der GPM, 12, % Mitglieder der öster reichischen Schwestergesellschaft pma und 10,6 % Mitglieder der PMI. Branchen Unter den Umfrageteilnehmern am stärksten vertreten waren Projektmanagerinnen und Projektmanager aus der Softwarebranche (14 %), dem Bereich der Finanzdienstleistungen (11 %) sowie den Branchen Telekommunikation, Elektro technik, Automotive und Maschinenbau mit je 8 % (ohne Darstellung). Größe In Bezug auf die Größe des Arbeitgebers war sowohl gemessen an der Mitarbeiteranzahl als auch am generierten Umsatz ein deutlicher Schwerpunkt bei den mittelgroßen und großen Unternehmen erkennbar. Mit ca. 30 % der Teilnehmer bildeten die Befragten aus Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern bzw. Anzahl Mitarbeiter Anteil der Befragten n = 960 mindestens einer Milliarde Euro Umsatz die stärkste Gruppe. Die zweitgrößte Kohorte stellten die Beschäftigten aus Unternehmen mit bis Mitarbeitern (19 %) und aus Unternehmen mit 101 bis 500 Millionen Euro Jahresumsatz (18 %) dar (vgl. Abbildung 3). Umsatz Arbeitgeber Anteil der Befragten n = 960 Abb. 3 Größe der Arbeitgeber nach Anzahl Mitarbeiter und Umsatz Strukturmerkmale der Stichprobe > > Mio. 29 Alter Durchschnitt: 40,5 Jahre Geschlecht Mio. 12 Spanne: Jahre Häufigster Wert: 34 Jahre Frauen : 19,1 %* Median: 40 Jahre Männer : 80,9 %* Mio. 18 Ausbildung Studienrichtung Studium: 81, % n = Ingenieurswesen: 25,2 % Mio. 9 Lehre: 2,4 % Wirtschaft: 24,5 % Techniker: 11,6 % Mathematik / Informatik: 12,2 % Meister: 2,1 % Naturwissenschaft: 4,6 % Sozialwissenschaften: 3,5 % Mio. 11 Andere: 3,3 % Kein Studium: 16,5 % Verbandsmitgliedschaft Mio. GPM: 38,3 % Auslandserfahrung pma: 12, % PMI: 10,6 % Andere: 5,1 % Im Rahmen von Projekten: 59,1 % Bereits während des Studiums: 31,0 % Mio. 5 Keine: 36,1 % > drei Jahre in Projekten: 5,5 % Bis 20 2 Bis 5 Mio. 9 * Gültige % Angaben in % 8 9

6 1.2 Projektmanagementprofil der Befragten Anteil Projektarbeit Ein großer Teil (1 %) der Studienteilnehmer verbrachte mehr als 0 % der Arbeit mit Projektmanagementtätigkeiten (vgl. Abbildung 4). Besonders groß war der Anteil derjenigen, die sich zu % ihrer Arbeitszeit mit Projektmanagementtätigkeiten befassten (35 %). Weitere 21 % der Befragten waren zwischen 31-0 % der Arbeitszeit mit Projektmanagementtätigkeiten befasst. Nur 8 % der Befragten verbrachten 30 oder weniger Prozent ihrer Arbeitszeit mit Projektmanagementaufgaben. Hierarchie Die große Mehrheit der Befragten sowohl aus als auch aus bekleidete eine leitende Funktion im Projektmanagement. So übten 91 % der Befragten aus und 94 % der Befragten aus eine Beschäftigung auf den Projektmanagement - ebenen 1 (z. B. Projekt-Direktor, Partner, Leiter PMO) bis 4 (z. B. Teilprojektleiter) aus. Die verbleibenden Prozentpunkte verteilen sich auf die fünfte Projektmanagementebene (z. B. Mitarbeiter in Projekten bzw. im PMO), Projekt-Coaches und Sonstige (vgl. Abbildung 5). Abb. 4 Abb. 5 Verteilung der Verteilung der Studien- Studienteilnehmer nach anteiliger Arbeitszeit in Projekten Anteil der Arbeitszeit in Projekten Anteil der Befragten n = Ebene des Projektmanagements n = 631 n = 308 teilnehmer nach Projektmanagementebene bis 10 % % 1 % 2 % 1. Ebene (z. B. Projekt-Direktor, Partner, Leiter PMO) % % 5 % 3 % 2. Ebene (z. B. Senior-Projektleiter, Principal) % % 9 % 5 % 3. Ebene (z. B. Projektleiter / -manager, Programm-Manager) % 1-80 % 5 % 22 % 4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter) % % 13 % 35 % 5. Ebene (z. B. Mitarbeiter in Projekten / PMO) 5 Projekt-Coach 1 1 Anteil der Arbeitszeit in Projekten Anteil der Befragten (Summe) n = Sonstige 1 2 bis 30 % 8 % Angaben in % 31-0 % 21 % % 1 % 10 11

7 Verantwortung Die zumeist leitende Funktion der Befragten geht auch aus den Angaben zu den von ihnen verantworteten Bereichen hervor (vgl. Abbildung 6). Hierbei waren im Ländervergleich kaum Unter schiede abzulesen. Eine Gesamtverantwortung, die die disziplinarische Verantwortung, die Budgetverantwortung und die fachliche Führung umfasst, trugen 16 % der Befragten. Vier Fünftel (80 %) von ihnen hatten dabei eine fachliche Führung inne, 58 % verfügten über Budgetverantwortung und knapp ein Viertel (24 %) trug die disziplinarische Personalverantwortung. 13 % der Studienteilnehmer gaben an, für keinen dieser drei Bereiche verantwortlich zu sein. Wochenstundenvereinbarung und reale Arbeitszeit Die vereinbarte Wochenarbeitszeit betrug bei Männern in im Durchschnitt 39,2 Stunden. Real wurden aber im Durchschnitt 6,3 Wochenstunden mehr erbracht. In war die Situation bei Männern fast identisch, bei Frauen fiel die durchschnittliche Mehrarbeit jedoch mit 3,9 Stunden geringer aus als bei den Kolleginnen in. Abb. 6 Tab. 1 Verteilung der Studienteilnehmer nach Verantwortlichkeiten Anteil der Befragten n = Disziplinarische Personalverantwortung Gesamtverantwortung Budgetverantwortung 58 Fachliche Führung 80 Keine der genannten 13 Wochenstundenvereinbarung und reale Arbeitszeit n = 631 n = 308 Männer Frauen Gesamt Männer Frauen Gesamt Mehrfachnennungen; Angaben in % Wochenstundenvereinbarung 39,2 38,8 39,1 38,8 3,1 38,4 Erfahrung Der Großteil der Befragten konnte auf eine mehr als fünfjährige Berufserfahrung im Projektmanage ment verweisen. Studien teilnehmer aus waren im Durchschnitt ein Jahr mehr in diesem Feld tätig. Die differenzierte Verteilung nach Berufserfahrung ist der Abbildung zu entnehmen. Ø 10 Jahre () Ø 11 Jahre () Reale Arbeitsstunden pro Woche 45,4 44,4 45,3 45,2 41,0 44,3 Differenz 6,3 5,6 6,1 6,4 3,9 5,9 in Stunden; Mittelwerte Abb. Verteilung der Studienteilnehmer nach Jahren Berufserfahrung im PM Jahre Berufserfahrung n = 631 n = 308 bis 2 Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre > 20 Jahre 8 6 Angaben in % 12 13

8 2. Gehaltsstrukturen im Projektmanagement 2 Gehaltsstrukturen Im Projektmanagement Schwerpunkt dieser Studie ist die Analyse der Gehaltsstrukturen im Projektmanagement. Neben der Gehaltsverteilung nach Land, Funktion und Verantwortung, Erfahrung, Ausbildung und Zertifizierung sowie der Branchen und Unternehmensstruktur steht in den weiteren Analysen insbesondere der Vergleich der Gehälter von Männern und Frauen im Blickpunkt. Das Jahresgesamtgehalt setzt sich zusammen aus dem monatlichen Grundgehalt (brutto), flexiblen Bezügen wie leistungsbezogenen Gehaltsanteilen, Sonderzahlungen, Prämien, vermögenswirksamen Leistungen sowie sonstigen Leistungen wie Dienstfahrzeug, Diensthandy oder sonstige Sachbezüge. Die Angaben von Teilzeitbeschäftigten wurden in Angaben für Vollzeitbeschäftigte hochgerechnet. Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) inklusive aller flexiblen Bezüge lag 2015 in bei knapp 9 TEUR, in bei knapp 0 TEUR. In lagen die Gehälter im Tätigkeitsbereich Projektmanagement demnach 13,4 % über denen in. Im Durchschnitt entfielen in 89,3 % des Jahresgehaltes auf das Grundgehalt und 10, % auf die flexiblen Entlohnungsanteile, in lag das Verhältnis bei 91,9 % zu 8,1 % (vgl. Tabelle 2) ist der Wert für das Durchschnittsgehalt etwa Euro niedriger ausgefallen als bei der Befragung im Jahr Dies lässt aber nicht den Rückschluss darauf zu, dass die Gehälter im Tätigkeitsfeld Projektmanagement in diesem Zeitraum gesunken seien. Zu berücksichtigen ist, dass sich 2013 deutlich mehr höher bezahlte Personen der ersten beiden Projektmanagement-Level an der Befragung beteiligt haben als Außerdem wurden die Daten von 2015 nicht zu den Daten von 2013 nach wesentlichen Gehaltseinflussfaktoren wie z. B. Projektmanagementlevel, Alter, Berufs erfahrung, Branche, Geschlecht etc. gleich gewichtet. Tab. 2 Grundgehalt und leistungsbezogene Entlohnungsanteile 2015 n = 631 n = 308 Grundgehalt Leistungsbez. Entlohnung Gesamt Grundgehalt Leistungsbez. Entlohnung Gesamt Mittelwert Modus (Häufigster Wert) % - Wert % - Wert % - Wert Standardabweichung Brutto-Angaben in 14 15

9 1. Ebene: PM-Direktor 2. Ebene: Senior-Projektleiter 2.1 Tab. 3 Gehaltsstruktur nach Projektmanagementlevel in Gehaltsstrukturen nach Funktionen und Verantwortung Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt im Projektmanagement betrug auf der Einstiegsstufe (Level 5, Projektassistenz) in 59, TEUR. Projektdirektoren (Level 1) konnten über ein jährliches Einkommen von 104,8 TEUR verfügen (vgl. Tabelle 3). Der größte Einkommens anstieg um 16 TEUR war beim Aufstieg vom Projektleiter / -manager (Level 3) zum Senior-Projektmanager (Level 2) zu verzeichnen. Der Anteil des variablen Gehalts am Gesamtgehalt bewegte sich auf den unteren drei Levels (Mitarbeiter im PM, Teilprojektleiter, Projektmanager) zwischen,9 % und Grundgehalt Sonstige Leistungen Gesamt 9,3 %. Bei Senior-Projektmanagern betrug der variable Gehaltsanteil 12, %, bei PM- Direktoren 15,2 % des Gesamtgehalts. In lagen die durchschnittlichen Einstiegsgehälter im Projektmanagement bei 53,3 TEUR pro Jahr. Auf dem höchsten PM- Level (PM-Direktoren) wurden 94, TEUR bezahlt. Auch hier stiegen die Gehälter mit zunehmender Qualifizierung kontinuierlich an und wie in ließ sich der größte Zuwachs um etwa 20 TEUR von der dritten auf die zweite Ebene beobachten. Anteil sonstige Leistungen Fallzahl ,2 % , % 140 Keine Führungsverantwortung n = 4 / 81 Fachliche Führung n = 231 / 524 Budget verantwortung n = 1 / 365 Disziplinarische Personalverantwortung n = 85 / 142 Gesamt verantwortung n = 56 / 9 Sowohl in als auch in steigt das durchschnittliche Jahresgehalt der Mitarbeiter im Projektmanagement mit zunehmender Übernahme von Verantwortung an (vgl. Abbildung 8). Während Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung in durchschnittlich 63,9 TEUR und in 56,5 TEUR im Jahr verdienten, lag das Durchschnittsgehalt bei Mitarbeitern mit vollumfänglicher Verantwortung in bei 100,8 TEUR und in bei 90,6 TEUR pro Jahr. Der Sprung von keiner Führungsverantwortung in die Verantwortlichkeit und insbesondere in die disziplinarische Führungsverantwortung führte dabei in beiden Ländern zu deutlich höheren Gehältern. Jahres gesamtgehalt* 63,9 56,5 81,1 2,6 85,0 4,0 95,0 85,0 100,8 90,6 *in ; Mehrfachnennungen Abb. 8 Jahresgesamtgehalt nach Verantwortung 3. Ebene: Projektleiter ,8 % Gehaltsstrukturen nach Erfahrung und PM-Zertifizierung 4. Ebene: Teilprojektleiter 5. Ebene: Mitarbeiter im PM Tab. 4 Gehaltsstruktur nach Projektmanagementlevel in ,3 % ,9 % 4 Grundgehalt Sonstige Leistungen Gesamt Anteil sonstige Leistungen n = 631; Brutto-Angaben in Fallzahl Erfahrung Einen hochsignifikanten Einfluss auf das Jahresgehalt hat die Berufserfahrung. Wie in Abbildung 9 zu sehen ist, steigt das durchschnittliche Jahresgehalt mit zunehmender Berufserfahrung im Projektmanagement kontinuierlich an. Die Jahresgehälter bei Befragten mit einer Berufserfahrung von Berufserfahrung im PM* bis 2 Jahre n = 68 / 15 zwei Jahren unterschieden sich nur minimal und lagen bei etwa 50 TEUR. Mit zunehmender Berufserfahrung erhöhten sich die Gehälter in jedoch stärker als in. In der Gruppe mit einer Berufserfahrung zwischen 6 und 10 Jahren lagen die Jahresgehälter bereits um fast 20 TEUR auseinander. Jahres gesamtgehalt** 50, 48,8 Abb. 9 Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Jahresgehalt 1. Ebene: PM-Direktor ,0 % Jahre n = 150 / 5 60,6 56,9 2. Ebene: Senior-Projektleiter ,8 % Jahre n = 190 / ,0 64,8 3. Ebene: Projektleiter ,6 % Jahre n = 113 / 6 88, 5,0 4. Ebene: Teilprojektleiter ,9 % Jahre n = 6 / 41 9,2 82,9 5. Ebene: Mitarbeiter im PM ,0 % 14 n = 308; Brutto-Angaben in > 20 Jahre n = 43 / ,4 103,0 *in Jahren; **in

10 Abb. 10 Gehalt in Abhängigkeit vom Zertifizierungsstand PM-Zertifizierung Projektmanagement-Zertifizierungen haben in beiden Ländern einen großen Einfluss auf die Höhe des Gehalts. Während Personen ohne projektmanagementspezifische Zertifizierung ein durchschnittliches Jahresgehalt von 3, TEUR erzielten, gehörten die Absolventen der Fix höheren GPM / IPMA-Zertifikatslevel B (Senior- Projektmanager) und A (Projektdirektor) mit einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 93,6 bzw. 9,1 TEUR zu der Gruppe mit dem höchsten Einkommen im Projektmanagement (vgl. Abbildung 10). Variabel Basiszertifikat (IPMA / GPM) 66,8 9,0 n = 32 Jahres gesamtgehalt* 5,9 2.3 Gehaltsstrukturen nach Branche und Unternehmensgröße Branche Eine nach Branche differenzierte Analyse der Gehaltsstrukturen weist auf deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Wirtschaftsbereichen hin (vgl. Abbildung 11). Die höchsten Durchschnittsgehälter waren mit 105,0 TEUR in der Projektsteuerung, im Bereich Consulting / Training / Coaching (95,4 TEUR) und Fix in der Pharma- / Chemieindustrie (90,5 TEUR) zu verzeichnen. Deutlich unterdurch schnittliche Gehälter wurden Projektmanagern in den Wirtschaftsbereichen Sonstige Dienstleistungen (60,9 TEUR), Handel (59,2 TEUR) und Forschung (58, TEUR) bezahlt. Variabel Jahres gesamtgehalt* Abb. 11 Gehaltsstruktur nach Branchen Level D (IPMA / GPM) 63,2 n = 316 Level C (IPMA / GPM) 69,8 n = 224 Level B (IPMA / GPM) 85,1 n = 124 Level A (IPMA / GPM) 81, n = 10 Scrum-Master 1, n = 65 PMP 8,1 n = 64 CAPM 6,5 n = 6 Prince 2 Foundation 68,3 n = 43 Prince 2 Practitioner 0,8 n = 25 IHK-Zertifikat 58,3 n = 43 M.Sc. / MBA-Abschluss 6,3 n = 108 Sonstige 0,9 n = 112 Keine 65,9 n = 1 5,8,9 8,5 15,4,6 11, 11,3 9,4 6,9 6,9 9,6 9,1,9 69,0, 93,6 9,1 9,3 89,8 8,8,, 65,1,0 80,1 3, Projektsteuerung n = 29 Consulting / Training / Coaching n = 68 Pharma / Chemie n = 18 Ingenieurbüro n = 1 Finanzdienstleistungen n = 1 Luftfahrt n = 25 Elektrotechnik n = 66 Automotive n = 2 Energie n = 14 Industrie n = 125 Computer / Büromaschinen n = 4 Logistik / Transport n = 54 Bau n = ,0 95,4 90,5 88,4 83,6 82,8 80,9 80, 80,,1 6,9 0,9 0,6 * in Telekommunikation n = 26 0,2 Andere Branche n = 12 0,2 Software n = 95 69, Maschinenbau n = 99 65,8 Sonstige Dienstleistungen n = 31 60,9 Handel n = 25 59,2 Forschung n = 58, Insgesamt n = 899 2,4 * inkl. variablem Anteil in

11 Unternehmensgröße Mit zunehmender Unternehmensgröße gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter steigen die Gehälter an. Die höchsten Gehälter zahlten Großunternehmen mit mehr als Mitarbeitern (vgl. Abbildung 12, linkes Diagramm). Der Durchschnittsverdienst bei Unternehmen mit bis Mitarbeitern betrug 9,8 TEUR und bei Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern 84,8 TEUR. Ähnlich verhalten sich die Gehaltsstrukturen in Abhängigkeit zum Unternehmensumsatz (vgl. Abbildung 12, rechtes Diagramm). In größeren Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von mehr als 100 Millionen Euro wurden die höchsten durchschnittlichen Gehälter erzielt. Hier lag das durchschnittliche Jahreseinkommen im Projektmanagement zwischen 82,5 und 84,1 TEUR. Tab. 5 Gehaltsstruktur nach Geschlecht Männer n = 514 n = 62 Frauen n = 113 prozentuale Differenz Männer n = 229 n = 292 Frauen n = 63 prozentuale Differenz Grundgehalt , ,5 Abb. 12 Sonstige Leistungen , ,1 Gehalt in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße Anzahl Mitarbeiter n = 899 Umsatz in MEUR n = 899 Jahres gesamtgehalt* Gesamt , ,4 Brutto-Angaben in bis ,3 62, 64,6 68,4 0,5 1,6 bis ,9 61,9 60,6 64,2 3,2 0,9 Auch in ließ sich ein deutlicher Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen feststellen, der aber moderater als in ausfiel: Hier verdienten Frauen im Durchschnitt 14,4 % weniger als ihre männlichen Kollegen. Auch der um Projektmanagementebenen bereinigte Gehaltsunterschied weist deutliche Differenzen in der Bezahlung von Männern und Frauen auf (vgl. Tabelle 6). Bis auf die Einstiegsebene, in der die Differenz bei vergleichsweise geringen 3,1 % liegt, verdienten Frauen in auf allen PM-Ebenen zwischen 20,0 % und 26,9 % weniger als ihre männlichen Kollegen. Anders verhält es sich in, dort übertrifft das Gehalt der Frauen in den beiden untersten Ebenen das der Männer um 8,0 % (Ebene 5) und 5, % (Ebene 4). Erst ab Ebene 3 verkehrt sich dieses Verhältnis zuungunsten der Frauen. Hier verdienen Männer 10,3 % mehr, in Ebene 2 beträgt die Differenz bereits 14,9 % und in Ebene 1 sind es sogar 29,1 % , ,1 Tab. 6 Gehaltsstruktur > , ,5 nach Geschlecht und PM-Ebene n = 631 n = 308 > ,2 Männer Frauen prozentuale Differenz Männer Frauen prozentuale Differenz 2.4 Gehaltsstrukturen nach Geschlecht * in Bereits in der Gehaltsstudie von 2013 konnte der in weiteren Studien [1; 2; 5] allgemein festgestellte deutliche Einkommensunterschied zwischen Männern und Frauen auch im Bereich des Projektmanagements nachgewiesen werden. Die Verdienstlücke betrug 2013 im Berufsfeld Projektmanagement in 16,2 % [3]. Nach den Ergebnissen der Befragung von 2015 hat sich der deutliche Lohnunterschied noch einmal drastisch zuungunsten der Projektmanagerinnen verschoben. Der um Teilzeitanteile bereinigte Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen in betrug 23,6 %. Die größte Differenz war bei den sonstigen, variablen Gehaltsanteilen mit 4,1 % zu verzeichnen, während beim Grundgehalt ein Einkommensunterschied von 20, % festzustellen war (vgl. Tabelle 5). 1. Ebene (z. B. PM-Direktor, Partner, Leiter PMO) 2. Ebene (z. B. Senior- Projektleiter, Principal) 3. Ebene (z. B. Projektleiter, Programm- Manager) 4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter) 5. Ebene (z. B. Mitarbeiter in Projekten / PMO) , , , , , , , , , ,0 Projektcoach Brutto-Angaben in 20 21

12 Allerdings handelt es sich bei den weiblichen Befragten in aufgeschlüsselt nach PM-Ebenen um sehr geringe Fallzahlen (Ebene 1 [n = 5], Ebene 2 [n = 3], Ebene 3 [n = 33], Ebene 4 [n = 11], Ebene 5 [n = ]). Darauf kann auch die kontraintuitive Gehaltsveränderung von Ebene 4 zu Ebene 3 bei den weiblichen Befragten in zurückzuführen sein. Eine kontraintuitive Gehaltsveränderung gibt es auch bei den weiblichen Befragten in von Ebene 5 zu Ebene 4. Auch hier liegen verhältnismäßig geringe Fallzahlen zugrunde (Ebene 1 [n = 12], Ebene 2 [n = 20], Ebene 3 [n = 41], Ebene 4 [n = 18], Ebene 5 [n = 1]). Ansatzweise lassen sich diese kontraintuitiven Gehaltswerte bei den weiblichen Befragten aus und damit erklären, dass auf den jeweils höheren Ebenen mit geringerem Gehalt mehr Teilnehmerinnen aus mittleren und kleinen Unternehmen (< 500 Mitarbeiter) und Teilnehmerinnen mit entweder keiner Hochschulausbildung oder einer fachlichen Hochschulausbildung wie z. B. Gesellschafts- und Sozialwissenschaften vorzufinden sind, mit der durchschnittlich geringere Gehälter erzielt werden. Abzulesen ist, dass sich die Einkommensunterschiede in mit der Übernahme von Verantwortung vergrößern (vgl. Tabelle ). Am geringsten fiel die Differenz mit 14,3 % bei Projektmanagern ohne Verantwortlichkeit für einen der Bereiche aus. Am weitesten spreizte sich die Schere bei der Übernahme der Gesamtverantwortung (35,2 %), welche die fachliche Führung genauso einschließt wie die Budget- und disziplinarische Verantwortung. In scheint die Gehaltsdifferenz zwischen den Geschlechtern nicht so stark auf das Maß an übernommener Verantwortung zurückzuführen zu sein und lag relativ homogen zwischen 10,3 % und 14,9 %. Aufgrund der geringen Fallzahlen befragter Frauen in muss diese Aussage jedoch mit einem Vorbehalt versehen werden. 2.5 Einnahmesituation von Freiberuflern Außer den Gehaltsangaben von Projektmanagern in einem öffentlichen oder privatwirtschaftlichen Angestelltenverhältnis wurden auch die Bezüge von Freiberuflern bzw. externen Dienstleistern oder Contractoren erhoben. Die Daten basieren auf 54 in der Stichprobe enthaltenen Personen aus und. Eine separate Auswertung nach Land wurde aufgrund der geringen Fallzahlen in (n = 9) nicht vorgenommen. Umsatz Aufwendungen (Material, Reisen, Büro) Die befragten Freiberufler erzielten im Durchschnitt einen Umsatz von knapp 126 TEUR (ohne Umsatzsteuer) im Jahr. Bereinigt um Aufwendungen für Material, Reisen, Büro sowie Sozialversicherungen ergibt sich ein Nettoverdienst von 95 TEUR (2013: 94 TEUR). Der Vergleich zeigt, dass Freiberufler deutlich mehr als Angestellte verdienten, die durchschnittlich über ein Jahresgehalt von 9 TEUR (brutto) verfügten, dafür aber auch das unternehmerische Risiko tragen mussten (vgl. Tabelle 8). Aufwendungen für Sozialversicherungen Nettoverdienst Tab. 8 Umsätze und Aufwendungen von Freiberuflern Mittelwert Tab. Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung n = 62 n = 292 Modus (Häufigster Wert) %-Wert Männer Frauen prozentuale Differenz Männer Frauen prozentuale Differenz 50 %-Wert Gesamtverantwortung , ,3 5 %-Wert Disziplinarische Personalverantwortung , ,1 Standardabweichung Budgetverantwortung , ,9 Jahr 2014; n = 54; Angaben ohne MwSt. in Fachliche Führung , ,1 Keine der genannten , ,1 Brutto-Angaben in 22 23

13 Abb. 13 Tagessätze von Freiberuflern (netto) Tagessätze (netto) in Anteil der Befragten Summe 2.6 Zufriedenheit mit der Vergütung bis Angaben in %; n = 54; Ø 69 Euro Neben Fragen zum Gehalt wurden die Studienteilnehmer zu allgemeinen Aspekten wie der Zufriedenheit mit dem Gehalt und der Transparenz der Vergütungsstrukturen befragt. Daraus ergeben sich einige markante Unterschiede zwischen den Befragten in und (vgl. Abbildung 15). Während die Zufriedenheit mit der Vergütung in beiden Ländern gleichermaßen durchschnittlich ausgeprägt war, empfanden deutlich mehr der Befragten in die Kriterien, auf denen die Vergütung basiert, als klar definiert und transparent (Mittelwert: 5,0 auf einer Likert- Skala von 1 bis ). Auch die Vergütungsstrukturen der Unternehmen in Bezug auf Projektarbeit wurden von einer leichten Mehrheit als transparent bezeichnet. Diesen Aspekt empfand die Mehrheit der Befragten aus weniger transparent. In den meisten Unternehmen beider Länder scheint es noch üblich gewesen zu sein, die Vergütung in Projekten an die in der Linienarbeit anzulehnen und keine eigenständige Vergütungsstruktur für Projektarbeit zu etablieren. Dies galt noch mehr für Unternehmen in (Mittelwert: 2,6) als für Unternehmen in (2,9). Gleichzeitig war eine große Mehrheit der Projektmanager in beiden Ländern der Meinung, dass die Vergütung in Projekten geringer sei als in der Linie. Auch bei diesem Aspekt wurde die Projektarbeit in nachteiliger bewertet (2,4) als in (2,9). 1 Die konkreten Fragen hierzu lauteten: Wie haben sich die Tagessätze in den letzten beiden Jahren bei Ihnen entwickelt? und Wie hat sich die Kapazitätsauslastung in den letzten beiden Jahren bei Ihnen entwickelt? Als Antwortvorgabe stand eine -stufige Skala mit den beiden Extrempolen Sehr stark gefallen vs. Sehr stark gestiegen zur Verfügung. Abb. 14 Entwicklung der Tages - sätze und Kapazitätsauslastung von Freiberuflern zwischen 2013 und % 20 % 10 % 0 % Den Umsätzen liegen Tagessätze zwischen 190 und Euro zugrunde. Der Mittelwert der Tagessätze betrug 69 Euro. Am häufigsten wurden Tagessätze zwischen 50 und 999 Euro aufgerufen und mehr Euro wurden von 29 % der Freiberufler verlangt (vgl. Abbildung 13). Bei der Entwicklung der Tagessätze der Freiberufler zwischen 2013 und 2015 lassen sich keine nennenswerten Veränderungen nachweisen. Dasselbe gilt für die Entwicklung der Kapazitätsauslastung (vgl. Abbildung 14) 1. Bei beiden Aspekten kann lediglich ein moderater Anstieg festgestellt werden. So sind bei 22 % der Freiberufler die Tagessätze gesunken, bei 41 % dagegen gestiegen und bei 3 % ist das Niveau gleich geblieben. Die Kapazitätsauslastung hatte sich bei 21 % der Freiberufler reduziert und ist bei 39 % gestiegen, während bei 41 % keine Veränderung festzustellen war. 50 % Tagessätze (Ø 0,3) 41 % Kapazitätsauslastung (Ø 0,4) 3 % 40 % 32 % 4 % 4 % 2 % 0 % 20 % 13 % (sehr stark gefallen) (sehr stark gestiegen) 15 % % 1 % 2 % % Die Kriterien, auf denen meine Vergütung basiert, sind klar und transparent Die Vergütungsstruktur meines Arbeitgebers in Bezug auf Projektarbeit ist transparent Ich empfinde meine Gesamtvergütung als angemessen Meine Vergütung orientiert sich überwiegend an meiner Leistung in Projekten Die Vergütung in der Projektarbeit ist höher als in der Linie trifft überhaupt nicht zu Skalenmitte ,4 2,6 2,9 2,9 3, 4,1 4,6 4,2 4,2 5,0 trifft voll und ganz zu Mittelwerte Abb. 15 Einschätzung verschiedener Aspekte der Vergütung (n = 631) (n = 308) n =

14 3. Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement Neben dem Thema Gehalt lag ein weiterer Fokus der vorliegenden Studie auf den allgemeinen Aspekten der persönlichen und beruflichen Entwicklung im Projektmanagement wie z. B. der Zufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit, der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, der Karriere perspektive, der Zertifizierung und Qualifizierung sowie der Zugehörigkeit zu Verbänden Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und der Arbeit in Projekten Meine Verantwortung in Projekten ist sehr umfangreich Entwicklungsperspektiven im projektmanagement Die deutliche Mehrheit der Befragten war mit ihrer aktuellen Tätigkeit in Projekten sehr zufrieden, wobei in leicht höhere Zufriedenheitswerte (5,1) als in (4,8) zu beobachten waren (vgl. Abbildung 16). Analog hierzu bestand bei einer allerdings nicht zu unterschätzenden Minderheit die Absicht, den Arbeitgeber zu wechseln. Die generelle Zufriedenheit dürfte unter anderem damit zusammenhängen, dass die Befragten ihre Aufgaben in Projekten im Durchschnitt als äußerst interessant empfanden (: 5,; : 5,9) und eine umfangreiche Verantwortung in Projekten innehatten (: 5,5; : 5,8). Abb. 16 trifft überhaupt nicht zu Skalenmitte trifft voll und ganz zu Arbeitssituation und Arbeitszufriedenheit Meine Aufgaben in Projekten empfinde ich als äußerst interessant , 5,9 5,5 5,8 Derzeit verfolge ich nicht die Absicht, meinen Arbeit geber zu wechseln 4,4 4,8 Ein sicherer Arbeitsplatz ist für mich von großer Bedeutung 5,6 5,6 Alles in allem bin ich mit meiner derzeitigen Tätigkeit in Projekten sehr zufrieden 4,8 5,1 (n = 631) (n = 308) Mittelwerte 26 2

15 Ein wichtiger Aspekt für die meisten Befragten in beiden Ländern war ein sicherer Arbeitsplatz. Stellt man berufliche Sicherheit in einem Polaritätenprofil dem Gehalt gegenüber, verschiebt sich die Bedeutung dieses Aspekts allerdings länderübergreifend in Richtung Gehalt: Einer leichten Mehrheit erschien die Höhe des Gehalts wichtiger als ein sicherer Arbeitsplatz (vgl. Abbildung 1). In gleicher Weise wurden den Befragten zwei weitere gegenüberliegende Begriffspaare zur Entscheidung vorgelegt. Dabei zeigte sich bei der Entscheidung zwischen stärkerer Befürwortung der Begriffe Leistung und Harmonie im Arbeitsumfeld keine klare Tendenz. Eine klare Tendenz war dagegen bei der Gegenüberstellung der Begriffe Karriere und Work-Life-Balance zugunsten des letztgenannten Begriffs festzustellen. Einer Mehrheit vor allem in erschien diese wichtiger als die Karriere. 3.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gleichbehandlung der Geschlechter Vereinbarkeit von Familie und Beruf Mehrheit der Befragten gab an, Möglichkeiten Wie lassen sich Beruf und Familie vereinbaren? zur Teilzeitarbeit bzw. zur Telearbeit zu haben Auch dieser Fragestellung wurde in zwei der Instrumente zur Harmonisierung von der vor liegenden Studie nachgegangen (vgl. Familie und Beruf. Andererseits gab fast ein Abbildung 19). Insgesamt zeigte sich, dass sich Viertel der Befragten an, dass sich in ihrem Unternehmen für die Mehrzahl der Befragten beide Aspekte Familie und Beruf nicht vereinbaren vereinbaren ließen, mehr noch in ließen, was auf deutliches Handlungspotenzial in Abb. 1 (Mittelwert: 5,1) als in (4,6). Die diesem Themenfeld hinweist (ohne Darstellung). Polaritätenprofile Abb Skalenmitte Bei meinem derzeitigen trifft überhaupt trifft voll und Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach Land Arbeitgeber... nicht zu Skalenmitte ganz zu Karriere 4,5 4, Work-Life- Balance Gehalt 3, 3,8 Berufliche Sicherheit... besteht die Möglichkeit der Teilzeitarbeit 4,8 4,9 Leistung 4,0 4,0 Harmonie im Arbeitsumfeld... besteht die Möglichkeit der Telearbeit 4,3 4, (n = 631) (n = 308) Mittelwerte... lassen sich Familie und Beruf gut vereinbaren 4,6 5,1 Abb. 18 Work-Life-Balance und Alterskohorten Um die in den letzten Jahren immer wieder kolportierte These zu überprüfen, die sogenannte Y-Generation würde zugunsten einer Work- Life-Balance tendenziell eher auf Karriere und Gehalt verzichten, wurde das Polaritätenprofil Karriere vs. Work-Life-Balance nach Alterskohorten ausgewertet. Als Y-Generation werden Alterskohorten die 1- bis 38-Jährigen bezeichnet; das waren 2015 die Geburtsjahrgänge von 19 bis Die Ergebnisse können diese These nicht bestätigen (vgl. Abbildung 18). Eher das Gegenteil war der Fall: Im Durchschnitt tendierten Angehörige der Alterskohorten der Y-Generation stärker in Richtung Karriere als ältere Befragte. Karriere Skalenmitte Work-Life- Balance... bestehen gleich gute Entwicklungs möglichkeiten unabhängig vom Geschlecht... verdienen Frauen mit der gleichen Qualifikation genauso viel wie Männer... haben Frauen mit der gleichen Qualifikation genauso viel Verantwortung wie Männer 5,1 5,3 4, 5,0 5,2 5,4 (n = 631) (n = 308) Mittelwerte bis 30 Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre > 55 Jahre 4,0 4,4 4,4 4, 4,8 4,9 4, Mittelwerte Wie an den Befragungsergebnissen von 2013 fällt auch an den Aussagen von 2015 auf, dass Männer und Frauen die Situation unterschiedlich bewerteten: Während die befragten Projektmanagerinnen in die Möglichkeit der Teilzeitarbeit weitaus stärker betonten, hoben Männer dagegen die Möglichkeit der Telearbeit und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf hervor. In wurden alle drei Aspekte von Frauen stärker bejaht, vor allem die Möglichkeit der Teilzeitarbeit (vgl. Tabelle 9 auf S.30). Gleichbehandlung der Geschlechter Wie beurteilten die Befragten die Gleichbehandlung von Frauen und Männern hinsichtlich Gehalt, Entwicklungsmöglichkeiten und zugestandener Verantwortung? Männliche Studienteilnehmer aus, stärker noch Männer aus, waren der Meinung, dass Frauen hinsichtlich der definierten Kriterien und vor allem bei den Entwicklungsmöglichkeiten und in Sachen Verantwortlichkeit Gleichbehandlung erfahren (vgl. Tabelle 9 auf S.30). Befragte Frauen aus beurteilten dieses Thema pessimistischer, vor allem im Hinblick auf das Gehalt fühlten sie sich deutlich benachteiligt. Auch in sahen Frauen diese Sachlage skeptischer als Männer, wenngleich die Werte zwischen den Geschlechtern nicht so weit auseinanderliegen wie in

16 Tab. 9 Abb. 21 Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach Land und Geschlecht n = 62 n = 292 Einfluss der Elternzeit n = 10 n = 40 Einfluss der Elternzeit auf Gehalt und Karriere Männer Frauen Skalendifferenz Männer Frauen Skalendifferenz Männlich Weiblich Männlich Weiblich Möglichkeit der Teilzeitarbeit 4, 5,3 0,6 4,6 5, 1,1 kein Einfluss auf die Gehaltsentwicklung Möglichkeit der Telearbeit 4,4 3,8-0,5 4,6 5,2 0,6 negativer Einfluss auf die Gehaltsentwicklung Gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf Gleich gute Entwicklungsmöglichkeiten unabhängig vom Geschlecht Frauen verdienen bei gleicher Qualifikation genauso viel wie Männer 4, 4,3-0,4 5,0 5,4 0,4 5,2 4,3-0,9 5,4 5,0-0,4 4,9 3,6-1,3 5,1 4,4-0,8 kein Einfluss auf die Karriereentwicklung negativer Einfluss auf die Karriereentwicklung Frauen haben bei gleicher Qualifikation genauso viel Verantwortung wie Männer 5,3 4,5-0,8 5,5 5,1-0,4 Angaben in % Mittelwerte einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis (trifft voll und ganz zu) 3.3 Karriereperspektiven im Projektmanagement Abb. 20 Elternzeit bzw. Elternkarenz Elternzeit bzw. Elternkarenz Wichtige staatliche Maßnahmen zur Harmonisierung von Familie und Beruf sind die Elternzeit in bzw. die Elternkarenz in. Diese Maßnahmen hatten in 18,3 % und in 14,1 % der Befragten in Anspruch genommen (vgl. Abbildung 20). Während in der Anteil der Männer mit 19,3 % höher als der der Frauen ausfiel (13,9 %), hatten in mehr Frauen (33,3 %) als Männer (8,6 %) die Elternkarenz genutzt. Die Auswirkung von Elternzeit bzw. Elternkarenz auf die Gehalts- und Karriereentwicklung veranschaulicht Abbildung 21. In hatte die Elternzeit für Männer in weniger als 20 % der Fälle Einfluss auf ihre Ja n = 62 Gehalts- und die Karriereentwicklung. Bei Frauen sah dies dagegen ganz anders aus: 6 % der Frauen gaben an, dadurch Nachteile in der Entwicklung ihrer Karriere gehabt zu haben, und 53 % sahen ihre Gehaltsentwicklung beeinträchtigt. In wirkte sich die Elternkarenz stärker als in auf die Männer aus. 33 % von ihnen berichteten von negativen Auswirkungen auf ihr Gehalt, 28 % von negativen Auswirkungen auf ihre Karriere. Frauen aus berichteten seltener als ihre Kolleginnen in von nachteiligen Folgen, allerdings sahen sich immer noch 43 % bzw. 5 % in ihrer Gehalts- bzw. Karriereentwicklung benachteiligt. Nein Ja n = 292 Nein Wie in den Studien der vergangenen Jahre bereits zu beobachten war, stellten die Karriereperspektiven im Projektmanagement auch 2015 eine zentrale Herausforderung für die Organisationen dar. Länderübergreifend war festzustellen, dass in den meisten Unternehmen noch immer keine klar definierten, transparenten Karriereperspektiven im Projektmanagement existierten und sich den Mitarbeitern noch immer nicht ausreichend Karrieremöglichkeiten eröffneten, die mit ihren persönlichen Zielen im Einklang standen (vgl. Abbildung 22). Auf die offen Die Karrierepfade im Projektmanagement in meinem Unternehmen sind klar definiert und transparent trifft überhaupt nicht zu gestellte Frage, welche Karriere perspektiven vom aktuellen Arbeitgeber angeboten werden, gaben über 32 % 2 der Projektmanager an, über keine konkreten Karriereperspektiven zu verfügen (ohne Darstellung). Bei 4,3 % erschien eine weitere Karriere nur in der Linie, nicht aber im Projektmanagement möglich. Außerdem wurden konkrete Karrieremöglichkeiten aufgelistet wie z. B. der komplette IPMA-Karrierepfad und die Möglichkeit zur Teilnahme an Weiterbildungen und Zertifizierungen sowie die Übernahme von mehr Verantwortung und Auslandseinsätzen. Skalenmitte trifft voll und ganz zu ,5 3,6 2 Der Anteil bezieht sich auf die 395 Fälle, in denen die Freitextfrage auch genutzt wurde. Abb. 22 Karriereperspektiven Männer 19,3 80, 8,6 91,4 Mein Unternehmen bietet mir mittel- bis langfristige Karrieremöglichkeiten im Projektmanagement 3, 4,0 Frauen 13,9 86,1 33,3 66, Mein Unternehmen bietet mir Karriereperspektiven im PM, welche mit meinen persönlichen Zielen im Einklang stehen 3,6 3, Gesamt 18,3 81, 14,1 85,9 Ich habe die Möglichkeit, zwischen unterschiedlichen Karrierepfaden im Projektmanagement zu wählen 2,6 2, (n = 631) (n = 308) Angaben in % Mittelwerte 30 31

17 Abb. 23 Absolvierte Zertifikate 3.4 Zertifizierung und Qualifizierung Im Tätigkeitsbereich Projektmanagement haben Weiterbildungen und Zertifikatsprogramme einen hohen Stellenwert. Zertifizierung Im Rahmen von spezifischen Zertifikatskursen zum Projektmanagement hatten in rund % und in 91 % der Befragten n = 65 Kein Zertifikat 23 mindestens eine Form der Zertifizierung im Projektmanagement erworben, 29 % bzw. 32 % davon sogar zwei oder mehrere Zertifikate (vgl. Abbildung 23). Ein Zertifikat 48 Mehr als ein Zertifikat 29 Zur Dokumentation meines praktischen PM-Wissens Zur Ergänzung meines praktischen PM-Wissens Der Nutzen eines Zertifikats liegt in erster Linie in dessen hoher Bedeutung für die praktische Arbeit. Es ist weniger bedeutsam als Katalysator für die berufliche Position, im Rahmen der Stellensuche oder bei der Verhandlung über die Höhe des Gehalts. Differenziert man die Befragten nach Angestellten und Freiberuflern, Zur Verbesserung meiner Karriere chancen Zur Verbesserung meines Gehalts Sonstiges n = 83; Mehrfachnennungen; Angaben in % so wird deutlich, dass Zertifikate für letztere besonders von Bedeutung waren vor allem in der Projektakquise. Auch bei der Gestaltung der Tagessätze von Freiberuflern spielten Zertifikate eine deutlich größere Rolle als bei der Höhe des Gehalts bei Angestellten (vgl. Abbildung 26). 6 Abb. 25 Beweggründe für eine Zertifizierung n = Überhaupt kein Nutzen Skalenmitte Sehr hoher Nutzen Abb. 26 Nutzen der Zertifizierungen Das am häufigsten erworbene Zertifikat ist das Zertifikat Level D der IPMA / GPM, das 33 % aller Studienteilnehmer vorweisen konnten. 23 % der Befragten verfügten über das Zertifikat Level C (IPMA / GPM) und weitere 13 % über das Zertifikat Level B (IPMA / GPM) (vgl. Abbildung 24). Die Beweggründe für die Zertifizierung lagen in erster Linie im Nachweis bzw. der Dokumentation des Projektmanagementwissens ( %), in der Ergänzung des praktischen Projektmanagementwissens (4 %) sowie in der Verbesserung der Karrierechancen (0 %). Das Motiv der Verbesserung des Gehalts spielte nur bei 36 % der Befragten eine Rolle, sonstige Gründe waren nur von untergeordneter Bedeutung (vgl. Abbildung 25). Für die Höhe des Gehalts / Tagessatzes Für die berufliche Position Für die praktische Arbeit 2,8 3,8 3, 4,1 5,0 5,1 Abb. 24 Erworbene Zertifikatstypen Basiszertifikat (IPMA / GPM) Level D (IPMA / GPM) Level C (IPMA / GPM) Level B (IPMA / GPM) Level A (IPMA / GPM) Für die Stellensuche / Akquise 3,8 4,6 n = 83; Mittelwerte Angestellte Freiberufler 3 n = n = n = n = n = 10 Scrum-Master IHK-Zertifikat 4 n = 65 n = 43 PMP M.Sc. / MBA-Abschluss 11 n = 64 n = 108 CAPM 1 Sonstige 12 n = 6 n = 112 Prince 2 Foundation 4 Keine 18 n = 43 n = 1 Prince 2 Practitioner 3 n = 25 Weiterbildung Fast alle Befragten hatten eine Weiterbildung im Projektmanagement absolviert, was den zentralen Stellenwert der Weiterbildung in diesem Tätigkeitsbereich unterlegt. In hatten lediglich 5,3 %, in sogar nur 1, % der Befragten keine Weiterbildungsmaßnahme durchlaufen. Der Weiterbildung zu den Grundlagen im Projektmanagement kommt dabei die höchste Bedeutung zu. Eine Veranstaltung hierzu hatten in 94 % und in 85 % der Befragten besucht. Weitere Schwerpunkte lagen in Weiterbildungen zur Methoden-, Führungs- und Verhaltenskompetenz im Projektmanagement, die jeweils von 5 % bis % der Befragten besucht worden waren. Abbildung 2 verdeutlicht die Beteiligung an Weiterbildungen nach Schwerpunktthemen. n gesamt = 958; Angaben in % 32 33

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