BKK ESSANELLE Zentrales Outputmanagement

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1 CASE STUDY Zentrales Outputmanagement Seite 1 von 9

2 Die ist mit über Versicherten eine der zehn größten Betriebskrankenkassen Deutschlands. In der Hauptverwaltung Düsseldorf sowie in 19 Service-Centern werden 800 Mitarbeiter beschäftigt. Namensgeber der Betriebskrankenkasse und eines der Trägerunternehmen ist die Essanelle Hair Group AG, Deutschlands Marktführer im Dienstleistungssegment Friseurhandwerk. Seite 2 von 9

3 PROBLEMSTELLUNG Um im Gesundheitsmarkt der Zukunft und bei anstehenden Fusio nen weiter eine tragende Rolle zu spielen, ist es wichtig, alle Prozes se systematisch auf den Kunden auszurichten, um so die notwendige Qualität, gepaart mit einem marktfähigen Preis, sicherzustellen. Prozesssicherheit, Beibehaltung der Qualitätsstandards und eine Weiterentwicklung in den Leistungsangeboten sind dabei entscheidende Faktoren der Kundengewinnung und Kundenbindung geworden. Der Faktor Mensch spielt im Dienstleistungssektor Krankenkassen die wichtigste Rolle, denn nur er kann individuelle Leistungen und Angebote für die Versicherten berechnen und übermitteln. Da das persönliche Beratungsgespräch im Mittelpunkt des Dienstleistungsprozesses steht, ist es umso wichtiger, die Qualität dieses Kernprozesses zu optimieren. Die damit verbundenen Begleitprozesse, die von der eigentlichen Beratung abhalten oder unnötige Wege erfordern, sollten minimiert und Einsparungspotenziale generiert werden. HANNOVER BERGKAMEN WOLFENBÜTTEL GENTHIN BERLIN DÜSSELDORF CITY POINT HALLE HEIDELBERG NECKARSULM AUGSBURG ILLERTISSEN MÜNCHEN Seite 3 von 9

4 AUFGABENSTELLUNG Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen auf den Kunden ausgerichtete Vorgänge (Geschäftsprozesse), die durch ihren Ablauf zu einem Arbeitsergebnis führen. Diese Vorgänge sollen zur Steigerung der Qualität, Verkürzung der Bearbeitungszeit und Transparenz der Geschäftsprozesse auf eine elektronische Plattform umgestellt werden. Die überwiegende Grundlage all dieser Abläufe (Prozesse) ist Schriftgut. In diesem Zusammenhang sollen im Projekt des Zentralen Outputmanagements den Mitarbeitern mehr Zeit für ihre Kernaufgaben eingeräumt und das Erstellen, Drucken und Versenden von Briefen erleichtert werden. Hierbei sollen die zahlreichen dezentralen Drucker und Frankiereinheiten weitestgehend durch eine zentrale Lösung in der Nähe des Standortes der Kasse und ggf. in angemieteten Räumen der ersetzt werden. Aufgrund eines zentralen Postausgangs werden die Wahrung der Cor porate Identity garantiert und die fl exible Verfügbarkeit von Broschüren ermöglicht. Das klar formulierte Wachstumsziel der, welches u. a. über Fusionen erfolgen soll, ist ein weiteres Argument für die effi ziente Bündelung und Optimierung von Arbeitsabläufen. Die durch DMS und das Zentrale Outputmanagement zwangsweise einzuführenden standardisierten Prozessabläufe (inkl. der anzupassenden Organisationseinheiten) bieten für den Fusionsprozess einen erheblichen Vorteil. Um das Problem der unterschiedlichen Systemlandschaften bei einer Kassenfusion zu vermeiden, sollte bereits bei der Anbieterauswahl auf leicht adaptierbare Systeme geachtet werden. Seite 4 von 9

5 ZIELSETZUNG Mit der Einführung von ECM möchte die folgende Ziele erreichen: Bessere Nutzung der Datenbasis und verbesserte Prozesse: Bereichsübergreifende, komplexere Such- und Auswertungsmöglichkeiten, Vollständigkeit und Aktualität der Ablage und die Zusammenführung unterschiedlicher Informationen ermöglichen qualitativ bessere Arbeitsergebnisse und fundiertere Entscheidungen. Dies hat eine höhere Kundenzufriedenheit durch schnellere und umfassendere Auskunftsmöglichkeiten zur Folge. Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit: Modernere Arbeitsmittel, geografi sche Unabhängigkeit und die Erweiterung der Arbeitsinhalte können sich positiv auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Verstärkter Einsatz von Standards: Die zentrale Infor mations basis ermöglicht eine standardisierte Bearbeitung und Verteilung von Informationen und kann zu einer schnelleren Einarbeitung neuer Mitarbeiter und zu einem einheitlichen Unternehmensbild führen. Dieser Aspekt würde dann auch einen noch größeren Stellenwert im Rahmen der geplanten Fusionen einnehmen. Verbesserte Planungs- und Kontrollmechanismen und mehr Transparenz (Status quo der Fallbearbeitung). Durch Protokollierungen und Auswertungen lassen sich das Berichtswesen verbessern und Überkapazitäten sowie Engpässe in der Ressourcenplanung frühzeitig identifi zieren. Hinzu kommt durch das standortunabhängige Agieren eine noch größere Flexibilität in der Personalverwendung, was besonders bei möglichen PEAK-Situationen (z. B. im Rahmen der Familienbestandspfl ege, Bearbeitung Boni ) weitere Vorteile mit sich bringen kann. Durchgängige Revisionssicherheit: Alle relevanten Unterlagen zu einem Geschäftsvorfall sind dauerhaft und gesetzeskonform verfügbar ( s, Faxe und Post). Weiterhin möchte die ihre Druckprozesse effektiver gestalten und auf zentrales Outputmanagement umstellen. Neben einer Senkung von Hardwarekosten (Drucker, Verbrauchmaterialien, Wartung, Instandsetzung und der Lagerhaltungskosten) sind vor allem die erheblichen Zeiteinsparungen im Druck- und Weiterverarbeitungsprozess die kräftigsten Realisierungsargumente. Das Zentrale Outputmanagement soll dazu genutzt werden, neue Kapazitäten für die Mitarbeiter zu schaffen, damit sie sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können. Dieser Mehrwert fl ießt nachhaltig in die Steigerung der Prozessqualität ein. Ein wichtiger Aspekt bei der Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen ist die Reduzierung der Durchlaufzeiten und Schnittstellen sowie die Schaffung von Transparenz in allen Kerngeschäftsprozessen. Prozesskostenoptimierung durch ein Zentrales Outputmanagement Reduzierung von Druck- und Kuvertierzeiten, Rüstzeiten etc. DRUCKEN ABHOLEN FALZEN, KUVERTIEREN FRANKIEREN POST ABLEGEN POSTAUSGANG RÜSTZEIT AKTUELLES VERFAHREN 7,5 Minuten bei 50 % der Briefe 2 min. 1 min. 1 min. 0,5 min. 1 min. 2 min. 15:00 15:02 15:03 15:04 15:05 15:06 15:08 OUTPUT- MANAGEMENT 1 Klick = max. 5 Sekunden Seite 5 von 9

6 Die defi nierten Abläufe der Outputmanagement-Lösung besitzen Schnittstellen zum elektronischen Archiv und zur vorhandenen CRM-Anwendung. Somit lässt sich schnell und komfortabel nachvollziehen, welche Dokumente ein Mitglied erhalten hat. Dies erhöht die Auskunftsfähigkeit und bietet Sicherheit für ggf. notwendige Nachweise. Hierbei lässt sich der Weg einer Sendung vom Auslösen des Drucks seitens des Anwenders bis hin zum Versand lückenlos nachvollziehen. Durch die Rückschreibung der gedruckten Dokumente als Kontakthistorieneintrag ins CRM und in die elektronische Akte ist eine deutliche Steigerung in der Auskunftsqualität und, abhängig von der derzeitigen Prozess- und Organisationsstruktur, eine weitere Reduzierung von Weiterleitungsoder Rückrufquoten bei Sachbearbeitern und Kundencenter- Mitarbeitern die Folge. TECHNISCHE AUSGANGSSITUATION Im Vorfeld dieses Projektes wurden bereits Komponenten für die Digitalisierung von Dokumenten angeschaff t. Soweit diese in das fi nale Lösungskonzept integrierbar sind, fi ndet eine Berücksichtigung statt. Hardware: Arbeitsstationen: in den Geschäftsstellen Thin-Clients (CI- TRIX), am Standort Düsseldorf sind FAT-Clients und Thin- Clients vorhanden. Der unternehmensweite Umstieg auf CITRIX war bis 2007 vorgesehen. Scanner: Fujitsu-Siemens 5750 C (ein Gerät) Dieser Scanner steht derzeit in der Abteilung Beiträge / Privatkunden. Digitalisiert werden die Aufnahmeanträge sowie die Bestandspfl ege Familienversicherung. Software: Texterkennung RecOffi ce (Fa. Petter) für Formularerkennung DMS / Archiv Windream Windream ist eine DMS- / Archiv-Standardlösung und wurde im Jahre 2004 angeschaff t. Das Produkt hat sämtliche DMS- und Archivfunktionalitäten in das Windows-Betriebssystem integriert. Die Ablage der Dokumente erfolgt über ein zusätzliches, virtuelles Laufwerk im Windows- Explorer. Die Anforderungen lassen sich wie folgt zusammenfassen: Posteingang pro Monat Posteingang pro Tag (20 AT pro Monat) Anzahl der Anlagen (Durchschnitt) 2 Dokumente insgesamt pro Tag Dokumente insgesamt pro Monat Elektronische Dokumente pro Monat Summe aller Dokumente pro Monat Größe eines Dokumentes 50 KB Tägliche Datenmenge 0,8 GB Monatliche Datenmenge 16 GB Jährliche Datenmenge inkl. 20 % Sicherheitszuschlag 230 GB HERANGEHENSWEISE Die Einführung einer DMS-Lösung ist ein komplexer Vorgang. Wichtig bei der Einführung und der Digitalisierung der Prozesse ist eine Aufnahme der Betriebsabläufe. Prozesse, die auf der elektronischen Plattform abgewickelt werden, müssen im Vorfeld dokumentiert, beschrieben und abgestimmt sein. Von Vorteil ist es, wenn an dieser Stelle auch eine Optimierung stattfi nden könnte. Die mit Abstand wichtigsten Aspekte zur Einführung eines DMS sind jedoch: Das Management muss zu 100 % hinter dieser Entscheidung stehen. Die Mitarbeiter müssen so früh wie möglich aktiv mit eingebunden werden. Von Beginn an positives Projektmarketing (MA-Zeitschrift, Intranet, Personalversammlung ) Frühes Einbinden der Personalvertretung Gut durchdachte Wahl des Pilotbereichs Gutes Schulungskonzept Intensive Betreuung und schnelle Reaktionszeiten während der Einführung (professionelles CR-Verfahren) Seite 6 von 9

7 LÖSUNGSKONZEPT Der Posteingang läuft zentral in der Poststelle in Düsseldorf ein und wird dort von den Mitarbeitern im Rahmen einer sogenannten Arbeitsvorbereitung verwendungsgerecht vorsortiert. Hierbei wird durch die Mitarbeiter der Poststelle entschieden, welche Dokumente gescannt und welche auf dem konventionellen Weg verteilt werden. Nach der Vorsortierung werden die Dokumente gescannt und anschließend archiviert und über eine Verteilkomponente in die elektronische Akte eingetragen. Es gibt hierzu in der elektronischen Akte Postkörbe. Die Zuordnung der Dokumente zu Mitarbeitern bzw. Teams regelt ein Regelwerk zur Postverteilung (i. d. R. eine Datenbank). Die Weiterverteilung der Post und das Abheften in der elektronischen Akte erfolgt durch die Mitarbeiter. Zurzeit erreichen die monatlich Poststücke (über alle Standorte). Dies entspricht zusammen mit den elektronischen Dokumenten (Fax, , ESSANet) einer Menge von Dokumenten ( Dokumente / Arbeitstag). Zu berücksichtigen ist hierbei, dass ca. 90 % der Poststücke in Düsseldorf eintreffen, was sich sowohl auf die gesamte Postlogistik wie auch auf anzuschaffende Infrastrukturen positiv auswirken wird. Durch mögliche Fusionen kann sich die Menge stark erhöhen. Der Speicherbedarf dieser Menge bei einer Digitalisierung beträgt ca. 260 GB / Jahr (ohne Fusion). Die Dokumente müssen unmittelbar nach der Digitalisierung mit einer qualifi zierten elektronischen Signatur nach dem SigG versehen werden, wenn eine physikalische Aufbewahrung der Papier-Originale zukünftig entfallen soll. Die Eingangspost und die anderen Dokumente werden in einer gemeinsamen Anwendung, der elektronischen Akte zusammengeführt und dort in hierarchischen Strukturen verwaltet. Die elektronische Akte nutzt hierbei nicht nur die Informationen, welche die Mitarbeiter dort eintragen, sondern auch Funktionen und Daten bestehender Systeme wie dem IS KV und dem CRM KV. Im bestmöglichen Fall ist hier ein bidirektionaler Zugriff aus jeder Anwendung in die jeweils andere gegeben, wobei Nutzdaten aus CRM KV oder IS KV ggf. direkt als Indexwerte zur Attributierung eines Dokumentes in die elektronische Akte übernommen werden können. Je nach Arbeitsvorgang kann im Idealfall durch den Sachbearbeiter aus Win BK eine entsprechende Word-Vorlage aufgerufen werden, welche dann je nach Konzeption dezentral oder zentral ausgedruckt wird. Parallel erfolgt dann einerseits ein automatischer Eintrag in die Historienverwaltung des CRM KV und zusätzlich steht das ausgedruckte Dokument als Image (als TIFF oder PDF revisionssicher im optischen Archiv abgelegt) zur späteren Recherche dem Sachbearbeiter oder Callcenteragent zur Verfügung. Die ausgehende Post wird zukünftig mit einer Vorgangsnummer versehen, die zusammen mit den Nutzdaten in einer Datenbank gespeichert wird. Somit können Rückläufer im Posteingang sicher und kostengünstig erfasst werden. Das Outputmanagement-System stellt sich wie folgt dar: Zugriff auf ausgehende Dokumente über CRM KV / ebenfalls möglich: direkte Integration in DMS Seite 7 von 9

8 Nach der Digitalisierung der Belege stehen diese im DMS zur Weiterverarbeitung zur Verfügung. Bereits zu diesem Zeitpunkt sind die zugehörigen Dateien revisionssicher in der Archivumgebung abgelegt. Nachdem die Dokumente bzw. der Vorgang fi nal bearbeitet wurden, werden diese im DMS in den endgültigen Ablageordner verschoben (falls dies nicht bereits zu Beginn der Sachbearbeitung geschieht). Die physikalische Verwaltung der Dokumente auf den entsprechenden Medien übernimmt dabei das optische Archiv, die logische Verwaltung die elektronische Akte bzw. das DMS. FACTS & FIGURES Kunde: Branche: Krankenversicherung Mitarbeiter: 800 Lösung: ganzheitliche ECM-Lösung inkl. Posteingangserfassung und Outputmanagement. EINGESETZTE TECHNOLOGIE / PRODUKTE Für die Posteingangserfassung wird das Produkt eflow von der Firma TIS eingesetzt. Die elektronische Akte wurde mit Comline e4 / ELA realisiert. Als Archiv wird weiterhin Windream mit EMC Centera als Storage genutzt. Das Outputmanagement wird durch den externen Dienstleister Mediakom auf der Basis einer Pawisda-Plattform gewährleistet. ERGEBNIS / NUTZEN / WETTBEWERBSVORTEIL Reduzierung des Raumbedarfs: Die Raumkosten lassen sich mittel- bis langfristig reduzieren. Bestehende Papierarchive können nicht sofort, sondern erst stufenweise aufgelöst werden. Reduzierung von Sachkosten zur Informationserstellung und -verwaltung. Hierzu zählen die Kosten für Papier, Ordner, Mappen, Hängeschränke, Kopierer, Drucker sowie deren Verwaltung und Beschaffung. Reduzierung der Personalkosten: Ziel ist nicht die Einsparung von Personal, sondern die effi zientere Nutzung vorhandener Ressourcen und eine Verbesserung der Qualität der Arbeitsergebnisse. Verbesserter Informationsfl uss: Durch schnellere und kontinuierliche Verfügbarkeit, geringe Transport- und Kopierzeiten sowie kürzere Such- und Ablagezeiten von Informationen lassen sich Produktivitätssteigerungen erzielen. Diese lassen sich durch Benchmarks vergleichbarer Unternehmen auf Werte zwischen 5 und 50 % beziffern. Verteilung von Informationen: Die schnellere und umfassendere Verteilung von Informationen über die gesamte Organisation verkürzt Bereitstellungs-, Warte- und Liegezeiten. Teilautomatisierung von Standardprozessen bis hin zur Dun kelverarbeitung (z. B. in der Familienbestandsführung 30 bis 40 % der Dokumente können voll automatisiert verarbeitet werden). Seite 8 von 9

9 PENTADOC ist die Unternehmensberatung, die sich auf alle Bereiche modernen Dokumentenmanagements und Prozessmanagements spezialisiert hat. Mit einer Leistungspalette von kompetenter Beratung bis hin zur funktionierenden technischen Umsetzung. PENTADOC berät immer unter strategischen Gesichtspunkten. Alle Umsetzungen in einem klassischen Projekt dienen der Erreichung übergeordneter unternehmerischer Ziele und fokussieren auf einen klaren, messbaren Nutzen. PENTADOC AG Kastor & Pollux Platz der Einheit 1 D Frankfurt Fon +49 (0) Fax +49 (0) Mail info@pentadoc.de PENTADOC Schweiz GmbH Baarerstrasse 63 CH-6302 Zug Fon +41 (0) Fax +41 (0) Mail info@pentadoc.ch PENTADOC Ges. m.b.h. Börsegebäude Schottenring 16 A-1010 Wien Fon +43 (0) Fax +43 (0) Mail info@pentadoc.at Seite 9 von 9