Optimierung von Prozessen und Strukturen der Zentralbereiche der BayWa. Wien, den

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1 Optimierung von Prozessen und Strukturen der Zentralbereiche der BayWa Wien, den

2 Scheer Management im Kurzprofil Der Name Scheer steht seit über 25 Jahren für Geschäftsprozessmanagement Die Scheer Management ist der Beratungsspezialist für Geschäftsprozessmanagement mit Fokus auf Konzeption, Umsetzung und Integration von maßgeschneiderten Geschäftsprozessen Gegründet im Jahr 2010 sind wir eine Partnerorganisation, die mit über 110 erfahrenen Beratern in 4 Ländern die operative Leistungsfähigkeit unserer Kunden nachhaltig steigert Mit Sitz in Saarbrücken sind wir an weiteren Standorten in Deutschland (Hamburg, München) Österreich (Wien), Niederlande (Utrecht) und Türkei (Istanbul) vertreten Mitgründer und Namensgeber Professor A.-W. Scheer ist über die Scheer Group am Unternehmen beteiligt Seite 2

3 Aktuelle Herausforderungen unserer Kunden Veränderungsschnelligkeit Operative Strategieumsetzung Steigende Marktdynamik verlangen von Unternehmen ihre Strategie schnell und flexibel anzupassen. Veränderungsfähigkeit ist dabei der entscheidende Erfolgsfaktor Für die erfolgreiche Umsetzung angepasster Strategien müssen die richtigen operativen Eingriffe in der Wertschöpfung des Unternehmen geplant und durchgeführt werden Differenzierung im Wettbewerb Mit zunehmenden Anforderungen stoßen starre Prozessstrukturen an ihre Grenzen. Erfolgskritische Geschäftsprozesse müssen daher maßgeschneidert werden, um sich durch Höchstleistung und maximale Kundenorientierung im Markt zu differenzieren Gestaltung flexibler Architekturen Um auf Marktveränderung schnell, effektiv und wirtschaftlich reagieren zu können, sind Unternehmen gefordert flexibel änderbare Geschäftsarchitekturen zu schaffen Seite 3

4 Was können wir für Ihren Erfolg beitragen? Wir unterstützen Sie bei der operativen Umsetzung ihrer Unternehmensstrategie Unsere Stärke ist es, strategische Vorgaben schnell und zuverlässig über die gezielte Anpassung von Geschäftsprozessen, Strukturen und IT operativ umzusetzen. Wir helfen Ihnen Ihre Wertschöpfung effizient und marktorientiert auszurichten Wir richten Ihre gesamte Organisation konsequent kunden- und prozessorientiert aus, um nachhaltig erfolgreich im Wettbewerb zu agieren. Wir entwickeln maßgeschneiderte Geschäftsprozesse die funktionieren Mit unserem Beratungswerkzeug - dem Scheer Process Tailor - schneiden wir Geschäftsprozesse individuell auf Geschäftsanforderungen zu und garantieren eine erfolgreiche Umsetzung. Wir halten Ihr Unternehmen agil im Wettbewerb durch flexible Geschäftsarchitekturen Wir gestalten flexible Geschäftsarchitekturen, die schnell und wirtschaftlich veränderbar sind Seite 4

5 Unser Leistungsportfolio Ausrichtung Unternehmensstrategie Business Beratung Ableitung strategischer Anforderungen Maßschneidern von Geschäftsprozessen Steuerungsprozesse Wertschöpfende Branchenprozesse Medien Financial Services Utilities Fertigung Handel & Konsumgüter Hochschulen IT Beratung IT Management & Architektur Umsetzung und Integration von Geschäftsprozessen Beratungswerkzeug SCHEER Process Tailor Seite 5

6 Auswahl an beratenen Kunden Seite 6

7 Die BayWa ein globales Unternehmen Seite 7

8 Überblick BayWa Segmente 200 Beteiligungen weltweit Agrar Bau Energie Agrar Technik Obst Baustoffe B&G Energie BayWa r.e In unseren Kern-Geschäftsfeldern Agrar, Bau und Energie gehören wir zu den führenden Handels- und Dienstleistungsunternehmen Europas. Seite 8

9 Umsatzstruktur der BayWa 2011 Gesamtumsatz des BayWa Konzern in 2011: 9,58 Mrd. Euro Beteiligungen in Österreich: Gesamtumsatz 2011: 2,45 Mrd. Euro Die größten Österreichischen Beteiligungen: RWA AG Wien (50% - absolut) Unser Lagerhaus WHG, Klagenfurt (51,1%) BayWa Vorarlberg, Bregenz (51%) Seite 9

10 Zielsetzung des Projekt Querschnittsfunktionen (QF) Querschnittsfunktionen Personal Zentrales Controlling Zentrales Marketing Finanzen Einkauf Nicht-Handelsware Konzernmarketing Immobilien/CREM IT Akzeptanz der zentral angebotenen Dienstleistungen verbessern Klare Festlegung und Abgrenzung der Rollen und Verantwortlichkeiten entlang der Prozesse Organisatorische Strukturen und Prozessqualität optimieren Kosteneffizienz in den Querschnittsfunktionen verbessern Zusammenarbeit an den Prozessschnittstellen zwischen den Zentralbereichen und den dezentralen Sparten verbessern Komplexität der Prozesse durch Harmonisierungsmaßnahmen reduzieren Ziel ist die Steigerung von Qualität und Akzeptanz der Querschnittsfunktionen - unter Berücksichtigung von Unternehmensstrategie und Kundenanforderungen. Seite 10

11 Herausforderung für Scheer Management Entwicklung eines wiederverwendbaren Ansatz für das Gesamtprojekt, welcher der Heterogenität der Querschnittsfunktionen gerecht wird. 0 Projektvorbereitung 1 Projektplanung Vorbereitung der Kundenzufriedenheitsanalyse Projekt Kick-off Kontinuierliche Verbesserung Umsetzung Strategische Abgrenzung 3 2 Durchführung der Kundenzufriedenheitsanalyse Externes Benchmarking Prozessauswahl (Priorisierung) Überprüfung der Funktionalstrategie Ableitung der zu untersuchenden Handlungsoptionen Prozess- & Strukturanalyse Maßnahmenableitung Untersuchung ausgewählter Prozesse & Strukturen (Handlungsoptionen) Schwachstellenanalyse Wirtschaftlichkeitsanalyse Ausarbeitung, Bewertung und Priorisierung der Handlungsoptionen Umsetzungsplanung Anpassung der Funktionalstrategie Ergebnispräsentation Seite 11

12 Strategische Leitplanken Zielsetzung und Vorgehen Phase 1: Strategische Abgrenzung Projektvorbereitung Vorgespräche, Unterlagensichtung, Prozesslandkarten Strategische Relevanz der Dienstleistung Kundenzufriedenheitsanalyse Nutzungshäufigkeit Kundenanforderungen/ -zufriedenheit Operative Schwachstellen in Prozessen und Strukturen Vergleich Anforderungen & Kompetenzen Strategie- & Priorisierungsworkshops Stärken & Schwächen Wettbewerbsfähigkeit Funktionalstrategie/ Erfolgsfaktoren Ableitung von Handlungsoptionen zur weiteren Analyse Prozessauswahl Externe Benchmaks Phase 2: Prozess & Strukturanalyse Seite 12

13 Vorgehen in der Kundenzufriedenheitsanalyse Ableitung strategischer Stoßrichtungen / Leitplanken für das Projekt Querschnittsfunktionen Anforderungen anderer Querschnittsfunktionen Anforderungen der Querschnittsfunktion an die eigene Leistungsfähigkeit Anforderungen anderer Querschnittsfunktionen Anforderungen aus den Sparten Erhebung der Anforderungen mittels strukturierter Interviews oder durch Fragebögen, abhängig von der Anzahl der Kunden Ableitung von Haupterfolgsfaktoren aus Sicht der internen Kunden Abgleich von Eigensicht (QF) und Fremdsicht (interner Kunde) Bewertung des Leistungsportfolio der jeweiligen Querschnittsfunktion Erhebung von operativen Störfaktoren Seite 13

14 Vorgehen in den Strategie & Priorisierungsworkshops Zielsetzung Auswahl kritischer Prozesse mit höchstem Verbesserungspotential auf Basis der strategischen & operativen Anforderungen und der Erfolgsfaktoren. Definition des Untersuchungsraums und der Arbeitspakete für die Folgephase Erfolgsfaktoren QF Anforderungsanalyse Prozessziele Prozessauswahl Prozesslandkarte Arbeitspakete für die Analysephase Operative Schwachstellen Seite 14

15 Beispielergebnisse der Strategischen Abgrenzung Die Phase der strategischen Abgrenzung dient der Identifikation und Priorisierung von erfolgskritischen Prozessen und davon abgeleiteten konkreten Arbeitspaketen für die Prozess- & Strukturanalyse. Die Arbeitspakete können dabei je nach QF bzw. nach definierten Prozesszielen deutlich unterschiedlich sein. QF Beispiel Arbeitspaket: QF Personal Vereinfachung Personalkostenplanung QF Einkauf Nicht- Handelsware Bewertung Handlungsoptionen Hausdruckerei QF Zentrales Marketing Neuausrichtung Leistungsportfolio Ziele: Reduktion von Aufwand & Komplexität im Personalkostenplanungs prozess Bewertung der Wirtschaftlichkeit & Sinnhaftigkeit der Hausdruckerei Ausbau der Steuerungsfunktion als bereichs- & spartenübergreifende Marketingeinheit Inhalt: Klassische Prozessoptimierung Wirtschaftlichkeitsberechnung & Qualitätsbewertung von 3 Möglichen Szenarien Erhebung & Analyse Ist- Portfolio. Ableitung Soll- Portfolio und Soll- Organisation Seite 15 t Q t Q t Q

16 Phase 2: Prozess & Strukturanalyse Sichtung von Detailunterlagen zur Vorbereitung der Analyseworkshops Dokumentation der ausgewählten Ist- Prozessen und organisatorischen Strukturen auf Ebene 3 und 4 (EPK-Ebene) inklusive der organisatorischen Verantwortlichkeiten und Schnittstellen zu anderen Bereichen Prozessaufnahme Prozessanalyse Analyse der ausgewählten Prozessen und Strukturen zur Identifikation von Schwachstellen und Komplexitätstreibern Überprüfung der aktuellen Leistungsfähigkeit (internes / externes Benchmarking) und der Wirtschaftlichkeit ausgewählter Bereiche Bewertung der Wirtschaftlichkeit Seite 16

17 Beispielergebnisse der Prozess- & Strukturanalyse QF Personal Vereinfachung Personalkostenplanung Hohe Fehleranfällig durch Prozesskomplexität Ermüdungserscheinungen bei den Planern durch Anzahl der Durchläufe 4 Monate Planungszeitraum Kostenplanung ist nicht Kernkompetenz von Personalbetreuern Viele Beteiligte machen Koordination schwer und erhöhen Fehlerquote Personalkosten machen ca. 60% der Kosten aus QF Einkauf Nicht-Handelsware Bewertung Handlungsoptionen Hausdruckerei Auftragswertanalyse "Ver. Interne Leist." - nur Offset Produkt Auflage Beschreibung Preis HausdruckereiPreis Fa. Peschke Druck Preis Fa. Kriechbaumer Preis Fa. Irrgang Aufkleber WEG Form 1027 "Fahrten" St. 200 St. Form 1103 "QS-Telefonauftrag-Blöcke" Form 1103 "QS-Telefonauftrag-Blöcke" Form 1103 "Telefonauftrag" 536 Blöcke Form 1103 "Telefonauftrag" 980 Blöcke Form 1135 "Baustoff EDV 100 Bestellung" Blöcke Form 1150 "Mietvertrag 100 Baustoffe" Blöcke Form 1152 "Fuhrparkleistungsplatz" 200 Blöcke Form 1154 "Baustoffe Angebot" Sätze 23 x 5 cm, 1/0fbg, Haftpapier gelb, geschlitzt 50 2-fach Sätze im Block links verleimt, Deckel: 170 g/m² blau 1/0fbg, Blatt 1: CB 80 DIN A5, 100 Blatt, 80 g/m² Offset, 1/0fbg, 2- fach gebohrt DIN A4, 100 Blatt, 80 g/m² Offset, 1/0fbg, 2- fach gebohrt DIN A4, 100 Blatt, 80 g/m² Offset, 1/0fbg, 2- fach gebohrt DIN A5, 100 Blatt, 80 g/m² Offset, 1/0fbg, 2- fach gebohrt DIN A4, 50 Blatt, 80 g/m² Offset, 1/1fbg, 2- fach gebohrt DIN A4, 2-fach, Blatt 1: CB 60 weiß 1/1fbg, Blatt 2: CF 60 gelb, 1/0fbg, nummeriert, DIN A4, 50 Blatt, 80 g/m² Offset, 1/0fbg, 2- fach gebohrt DIN A4, 3-fach, Blatt 1: CB 60 weiß 1/1fbg, Blatt 2: CFB 60 gelb, 1/0fbg, Blatt 3: CF 60 3x Benchmarks Markt München 625,80 435,00 490,00 515, , , , , ,80 895,00 975,00 933, ,80 875,00 990,00 921,00 643,20 490,00 550,00 507, ,00 845,00 935,00 876,00 260,00 225,00 200,00 212,00 870,00 675,00 725,00 733,00 330,00 275,00 300,00 263,00 795,00 725,00 700,00 693,00 Erhebung von Ist-Kosten aus interner Kostenrechnung sowie Benchmarkkosten von externen Anbietern Seite 17

18 Phase 3: Maßnahmenableitung Ausarbeitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität und Kosteneffizienz ausgewählter Prozesse & Strukturen Ausarbeitung detaillierter Maßnahmensteckbriefe Business Cases für die ausgewählten organisatorischen Handlungsoptionen Aufzeigen erster Quick-Wins zur schnellen Realisierung von Verbesserungspotentialen und Kosteneinsparungen Gruppierung, Bewertung und Priorisierung der entwickelten Maßnahmen als Grundlage der Masterplanung Ausarbeitung einer Umsetzungsplanung inklusive Betrachtung der relevanten Abhängigkeiten, Ressourcen und Budgets Erstellung einer Ergebnispräsentation für den Vorstand Seite 18

19 Neu Leistungen Ziel-Leistungsportfolio: abgeleitet aus den Sparten/QF*-Anforderungen und KM-Zielen Marketing Strategie Operatives Marketing Marketing Infrastruktur & Organisation Neue Leistungen Stand heute Brand Management Globale Marketing- Standards Offline Globale Marketing- Standards Online Ableitung Marketing Strategie aus Unternehmenszielen Globales Brand Management Markenarchitektur Marktforschung CRM & Multi-Channel Strategie Klassische Werbung Online Marketing Events & Sponsoring Marketingkoordination für alle BayWa Bereiche ohne eigenes Marketing Konsolidierung & Umsetzung operativer ecommerce Kommunikationsmaßnahmen Marketing Portal Steuerung und Administration von Marketing Infrastruktur Marketing Prozesse & Organisation Marketing Projekt Portfolio Management Training-Organisation Marketing Controlling Vorgaben definieren *QF = Querschnittsfunktionen Umsetzung & Kontrolle Strukturen schaffen

20 Management Summary Thema Im KM? Prio Projektinhalt CRM Nein Lang Entscheidung hinsichtlich langfristiger Verankerung von CRM im Konzern sowie Erarbeitung einer CRM-Strategie. Markenarchitektur Ja Mittel Verantwortung für übergeordnete Markenarchitektur und steuerung im KM in Zusammenarbeit mit anderen Konzernfunktionen Positionierung Ja Mittel Markenstrategische Positionierung und Claim-Entwicklung für die BayWa AG Eigenmarken Nein Kurz Verantwortlichkeit hinsichtlich Eigenmarken wird vollends an die Sparten übergeben. POS-Auftritt Ja Lang Schaffung einer Richtlinienkompetenz seitens KM, Projektumsetzungsverantwortung auf Spartenseite Außenw./Architektur Tbd Lang Tbd: (Budget-) Verantwortlichkeiten und Aufgabenverteilung bei (Neu-) Gestaltung von Standorten. Intranet Nein Lang Neugestaltung einer konzernweiten Intranetseite angepasst auf aktuelle Bedürfnisse seitens PR/UK. E-/IT-PM Tbd Mittel Bedarfsklärung für größere E-/IT-Projekte und daraus abgeleitete Anforderungen ans KM. Ggf. Aufbau von Ressourcen notwendig. Marketing Nicht-Sparte Ja Kurz Vorstandsbeschluss hinsichtlich Zuordnung von Marketing- Aktivitäten der Nicht-Sparten ans KM notwendig. Datenschutz Nein Mittel Übergabe des Themas Datenschutz an die Rechtsabteilung. Seite 20

21 Klärung der organisatorischen Zuordnung für die Sicherstellung eines einheitlichen POS-Auftrittes Ausgangssituation Die Verantwortung und Budgetierung der POS-Gestaltung liegt in der Verantwortung der Sparten. Ein übergreifendes POS-Konzept gibt es nicht. KM hat die Sparten über die Jahrzehnte reaktiv und impulsgetrieben mit POS-Materialien ausgestattet. Die Umsetzung sollte meist so kostengünstig wie möglich erfolgen. Der Außenauftritt der BayWa ist daher im Zeitverlauf äußerst inkonsistent, unattraktiv und nicht mehr zeitgemäß geraten. Herausforderung Die Erstellung eines übergreifendes POS- Konzeptes ist sehr komplex und kann derzeit durch die Dekorateure nicht geleistet werden Es gibt nicht in allen Sparten POS- Verantwortliche Ziel CD-konforme, spartenübergreifend einheitliche und standardisierte Gestaltung von Verkaufsflächen unter Berücksichtigung spartenindividueller Anforderungen Strategischer Hintergrund Konsistenter und ansprechender Dachmarken-Auftritt der BayWa Zunehmende Nachfrage der Sparten, v.a. Baustoffe und Technik

22 Klärung der organisatorischen Zuordnung für die Sicherstellung eines einheitlichen POS-Auftrittes Lösung Verbindliche Festlegung der Verantwortlichkeiten für POS in den Sparten Mandatierung KM zur Steuerung eines CD-konformen Auftrittes Aufsetzen eines Projektes (auch unter Berücksichtigung BHSS) Entwicklung eines modularen POS-Systemkataloges in Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern Faktoren Chance Steigerung der Standort-Attraktivität und Markenstrahlkraft Verbesserung der Kundenfrequenz und Umsatzsteigerung Erhöhte Mitarbeiter-Identifikation Risiko Gefahr von Polarisierung bei landwirtschaftlichen Zielgruppen Planung Kurz Mittel Lang Empfehlung Festlegung der Mandate und Dringlichkeit Freigabe und Projektstart Entwicklung eines Implementierungsplanes Verantwortlich Fr. XY und Sparten

23 Nutzenpotentiale Zusammenfassende Maßnahmenbewertung 3.2 Neuausrichtung Personalentwicklung 1.1 Verkürzte Personalkostenplanung Niedrig Mittel Hoch 3.3 Konzeption & Umsetzung Personalmarketing 3.5 Review aktueller HR IT Projekte 3.4 Qualitätsverbesserung Personalstammdaten 1.3 Vereinfachung SGF Monatsberichtserstellung 3.1 Vereinfachung der Genehmigung von Personaleinstellung 1.2 Verschärfung CO Richtlinienprozess Mittelfristig (2012+) Kurzfristig (2011) Umsetzungsdauer Quick-Wins CETECOM Zwischenpräsentation Projekt Fit-For-Future 08. September 2009

24 Wirtschaftlichkeit Druckerei: Analyse und resultierende Maßnahme. V 0 Baseline Ausgangslage: Basis Kostenstellendaten Aufteilung in Teilprozesse Umsatz/Aufwandsverteilung nach MA-Einschätzung Ergebnisse (Wertbeiträge T ): Offset-Druck: -xx,xx Digital-Druck: +xxx,xx Weitere kostenverursachende Aufgaben: -xx,xx V 3 Outsourcing Offset Ausgangslage/Annahmen: Geringer Personalabbau / - umsetzung (optimiert) Verkauf Maschinenpark Ergebnisse (gesamt in TEuro): Jährliche Einsparung: +xxx,xx Sonder-Cashflow +xxx,xx Zusätzl. 3-Jahres-WB: +xxx,xx V 1 Baseline Marktpreise Ausgangslage: Auswahl exemplarischer Aufträge Marktpreis Offset -27% Marktpreis Offset -25% Ergebnisse( Wertbeiträge T ): Offset-Druck: -xxx,xx Digital-Druck: +xxx,xx V 4 Outsourcing gesamt Ausgangslage/Zusatzannahmen: Erheblicher Personalabbau (ohne Optimierung) Verlagerung Druckdatenaufbereitung & Steuerung Ergebnisse (gesamt in TEuro): Jährliche Einsparung: +xxx,xx Sonder-Cashflow: -xxx,xx Zusätzl. 3-Jahres-WB: +xxx,xx Prozessorientierte Analyse zeigt: Offset in sechsstelliger Höhe defizitär Digitaldruck liefert einen jährlichen Wertbeitrag in sechsstelliger Höhe Druckerei trägt nicht auslagerbare & von ihr zu verantwortende Aufgaben/Kosten Empfohlene Maßnahme: Abbau des Offset-Drucks zum nächstmöglichen Zeitpunkt Sozialverträglicher Abbau/Umsetzung des Offset-Personals Ggf. Ausbau Digitaldruck Auslagerung (inkl. Umstellungskosten) des Offset-Drucks zum nächstmöglichen Zeitpunkt erzeugt einen zusätzlichen Wertbeitrag von xxx.xxx Euro in den nächsten drei Jahren (auf KST Druckerei & Einkauf Offsetdrucksachen) Auslagerung des Digitaldrucks aufgrund positiven Wertbeitrags wirtschaftlich nicht sinnvoll

25 Zusammenfassung der bisherigen QF Projekte Hauptziele des Projektes Querschnittsfunktionen (QF) Prozesse verbessern & vereinfachen Zuständig keiten und Kompetenzen klären Kostenpotentiale & Synergien heben + + = Qualität & Akzeptanz erhöhen Auftrag an Scheer Management Erhebung & Bewertung der Erfüllung der Kundenanforderung an Querschnittsfunktion Identifikation der Schwachstellen Ableitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen Grobe Umsetzungsplanung (Umsetzung allein durch BayWa keine Beteiligung Scheer Management) Ergebnis 3 QF Projekte, mit 5 Teilprojekten durchgeführt Alle QF Projekte formal durch Corp. Business Development abgenommen Insgesamt 29 konkrete Maßnahmen und 10 strategische Entscheidungsvorlagen abgeleitet Ergebniswirksames Einsparpotential im deutlich 7-stelligen Bereich identifiziert Verlagerung von administrativer auf wertschöpfende Tätigkeit in Höhe von knapp 10 Mann-Jahren Seite 25

26 Q&A Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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