Sonderdruck Shared-Service-Gesellschaften: Hohe Anforderungen für Personal und IT

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1 Zeitschrift für Energie, Markt, Wettbewerb Auszug aus Nr. 6 Dezember 0 Sonderdruck 6 Shared-Service-Gesellschaften: Hohe Anforderungen für Personal und IT Von Dr. Alain Waltemath und Alborz Radmanesch ISSN: ener gate Verlag, Essen

2 O r g a & I T Shared-Service-Gesellschaften: Hohe Anforderungen für Personal und IT Shared-Service-Gesellschaften geraten zunehmend unter Druck. Sie müssen sich daher neu positionieren. Die Anforderungen an Personal und IT werden höher; die Komplexität steigt. Auch die Wertschöpfungstiefe wird sich aller Voraussicht nach vergrößern. Von Dr. Alain Waltemath, Geschäftsführer, und Alborz Radmanesch, Senior Manager, Convare Consulting Stellenbesetzungen und Beförderungen deutlich besser berücksichtigen. Die Strategiestudie 0 ermöglicht einen fundierten Blick auf die bevorstehenden Herausforderungen von Shared-Service-Gesellschaften (SSG). Einige Ergebnisse wurden bereits in der e m w 5 0 vorgestellt, zu den Themen Kunden und Produkte, Wettbewerbsintensität und Kooperationen. Hier folgt nun Teil zwei. Mitarbeiter müssen mehr leisten bei gleichem Gehalt Neben der IT stellt das Personal das Rückgrat eines Shared-Service-Unternehmens dar. Die Teilnehmer der Abb. 1 Studie erwarten mehrheitlich keine signifikanten Wachstumshemmnisse aufgrund einer begrenzten Verfügbarkeit qualifizierten Personals. Als große Herausforderung sehen Dienstleister und Auftraggeber die stark steigenden Anforderungen an die SSG-Mitarbeiter in den kommenden Jahren: Führungskräfte werden über erhöhte Change-Fähigkeiten (85 %) verfügen müssen, Key-User über höhere Flexibilität (85 %) und erhöhte Kompetenzen der Wissensvermittlung (75 %). Von den operativen Mitarbeitern erwarten die Manager insbesondere eine höhere Spezialisierung (Abb. 1). Hier werden sicher neue Personalkonzepte und Besetzungsverfahren greifen müssen, die Präferenzen und Arbeitsstile der Mitarbeiter bei Weiterbildungen sowie Anforderungen, die in den kommenden Jahren auf die Mitarbeiter von Shared-Service- Dienstleistern zukommen Erhöhte Change-Fähigkeit Stärkere Führungskompetenz Erhöhte Flexibilität Auf Führungskräfte Auf Key-User/Experten Auf ausführende Mitarbeiter/ Sachbearbeiter Die erhöhten Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter wirken sich nach Erwartungen der Studienteilnehmer kaum auf die Personalkosten aus. Im Durchschnitt prognostizieren die Dienstleister einen Anstieg der Personalkosten von 1,5 Prozent pro Jahr in den kommenden fünf Jahren. Hier bleibt fraglich, ob die Manager die Situation richtig einschätzen oder die Auswirkungen steigender Anforderungen bei konstanter Entlohnung auf Fluktuation und Krankenstand rückwirken. Der Anteil operativer Mitarbeiter an der Gesamtbelegschaft wird nach Einschätzung der meisten Teilnehmer (70 %) konstant bleiben. Die Mehrheit der Dienstleister (70 %) geht zudem von einem steigenden Produktivzeitanteil operativer Mitarbeiter aus: plus acht Prozentpunkte binnen fünf Jahre auf 80 Prozent, sodass hierdurch eine Kompensation des Personalkostenanstiegs erfolgen kann. Steigende Spezialisierung/ mehr spezifisches Know-how Größere Lernfähigkeit Erhöhte Fähigkeit der Wissensvermittlung SSG Auftraggeber Lesehilfe: Anzahl Nennungen, Mehrfachnennungen möglich, Basis 0 Befragte Beide Teilnehmergruppen, Dienstleister sowie Auftraggeber, erwarten im Mittel einen gleichbleibenden Leiharbeiter- Anteil von 1 Prozent an der Belegschaft. Wesentliche Einsatzfelder der Leiharbeiter bleiben die Deckung von Lastspitzen sowie die Rekrutierung von Mitarbeitern. Heft 6

3 O r g a & I T Abb. IT-Systeme, Zufriedenheit und Wechselbereitschaft Abrechnungssystem Etwa 50 Prozent der teilnehmenden SSG werden heu- Microsoft SAP Zufriedenheit Begrenzte Zufriedenheit mit IT Neben dem Personal stellt die IT den zweitwichtigsten Produktionsfaktor der SSG dar. Die Mehrheit der Teilnehmer (7 %) setzt heute SAP ein, sowohl für die Abrechnungsprozesse (IS-U) als auch in der Kundenbetreuung (CRM). Etwa die Hälfte der SSG-Manager mit IS-U im Einsatz ist mit dem System bedingt oder gar nicht zufrieden (Abb. ). Wesentliche Kritikpunkte sind: Die System-/Lizenzkosten (80 % der Teilnehmer), die begrenzte Anpassungsfähigkeit an kundenseitige Anforderungen (67 %), die begrenzte Effizienz der Workflows (54 %) sowie der Schulungsaufwand aufgrund eingeschränkter Usability (5 %). Dem Großteil der Befragten sind Hürden und Kosten zurückliegender Systemwechsel und -trennungen noch sehr bewusst. Nichtsdestoweniger sind ein Drittel der Führungskräfte bereit, ihr IT- System zu wechseln. Zweitsysteme als Ergänzung denkbar Alternativ zum vollständigen Systemwechsel bietet sich der Einsatz eines CRM-System Wilken 1 1 Wie zufrieden sind Sie mit der Marktfähigkeit Ihres Abrechnungssystems? Zufrieden oder sehr zufrieden 4 % Schleupen Gar nicht oder nur bedingt 57 % Cursor SAP kein CRM Wechselbereitschaft Können Sie sich vorstellen, auf ein anderes Abrechnungssystem zu wechseln? Nein 67 % + Ja % Ergänzendes Zweitsystem effizienteren Zweitsystems an, in dem Kunden mit besonderen Anforderungen abgerechnet oder neue Abrechnungsprodukte auf Marktfähigkeit getestet werden können. Etwa 60 Prozent der befragten SSG-Manager können sich die Nutzung eines Zweitsystems binnen fünf Jahren vorstellen. Zielmarke: IT-Kosten von rund zehn Euro je Zählpunkt in fünf Jahren Ziel ist es, die seit Jahren steigenden IT-Kosten zu begrenzen. Die Auftraggeber rechnen mit einem achtprozentigen Anstieg der IT-Kosten in fünf Jahren. Die SSG- Manager hingegen erwarten im Durchschnitt einen Kostenzuwachs von einem Prozent. Dieser Wert resultiert jedoch aus der Breite der Antworten: Die Erwartungen bewegen sich von Senkungen der IT-Kosten um rund zwölf Prozent über konstante IT-Kosten bis hin zu Kostensteigerungen in Höhe von 15 Prozent binnen fünf Jahren. Befragt nach dem Zielwert der jährlichen IT-Kosten je Zählpunkt erwarten die SSG-Manager einen zu erreichenden Wert von rund zehn Euro! Gemessen an dem heutigen IT-Kostenniveau bedeutet das für viele SSG erhebliche Anstrengungen. Zeitgleich erwarten zwei Drittel der SSG-Manager sowie alle Manager der Auftraggeber, dass heute noch manuell bearbeitete Prozesse zukünftig weiter in die IT überführt werden. Hierdurch werden die Fixkosten der SSG weiter steigen. Steuerung und Controlling TOP-Gründe für den Wechsel: System- bzw. Lizenzkosten Anpassungsfähigkeit Effizienz der Abläufe Zusammenspiel mit anderen Systemen Können Sie sich vorstellen, ergänzend zum heutigen Abrechnungssystem ein weiteres System zu implementieren? Nein 40 % Ja 60 % TOP-Gründe für ein Zweitsystem: Kleines und flexibles System für Premium-Kunden System für heute noch nicht angebotene Sparten te als Profit-Center gesteuert, rund 0 Prozent als Cost-Center, der Rest als Service-Center oder ohne klare Steuerungsphilosophie. Die wenigsten Dienstleister (17 %) erwarten eine Änderung des heutigen Steuerungsansatzes; wenn überhaupt, dann jedoch mehrheitlich eine Umstellung vom Cost-Center zum Service-Center. Cost-Center Cost-Center werden über Kostenziele oder Budgets geführt. Die Steuerungsaufgabe heißt: Erbringung maximaler Leistungen für ein vorgegebenes Budget. Cost-Center erbringen Kernleistungen, die aus diversen Gründen nicht dem Wettbewerb ausgesetzt werden, für andere Bereiche. In der Regel erzielt ein Cost-Center keine Erlöse außerhalb der Gruppe/des Konzerns. Service-Center Service-Center werden über Service- oder Qualitätsziele gesteuert. Oftmals werden von Service-Centern auch marktäquivalente Preise gefordert, so dass die innerbetrieblichen Leistungsabnehmer im Vergleich zu einem externen Leistungsbezug wirtschaftlich nicht benachteiligt werden. Die Steuerungsaufgabe lautet hier: Erbringung definierter Serviceanforderungen zu marktfähigen Preisen. Profit-Center Eine als Profit-Center geführte Dienstleistunggesellschaft tritt marktorientiert und mit einer Gewinnerzielungsabsicht auch auf dem externen Markt auf, agiert somit wie ein eigenständiges Unternehmen. Die Steuerungsaufgabe lautet hier: Gewinnmaximierung. Ausgründungen sowie die Steuerung als Cost-Center erfolgten oftmals aus vergütungspolitischen Aspekten. Diese Kriterien erscheinen vor der Bedeutung der SSG-Leistungen und -Anforderungen heute deutlich zu eindimensional. Heft 6

4 4 O r g a & I T Abb. Strategieentwicklung bei den Shared-Service-Dienstleistern Im Schwerpunkt werden künftig komplexe und anspruchsvollere Leistungen vermehrt durch die SSG erbracht. Erstens wird erwartet, dass diese Leistungen nachgelagerte Dienstleister (noch) überfordern. Zweitens können SSG durch Fokussierung auf diese Leistungen ihre Position in der gesamten energiewirtschaftlichen Wertschöpfungskette besser festigen als in Leistungen, die schnell Gegenstand weiterer Outsourcing-Projekte sein werden. Fraglich bleibt, ob dieses Verhalten für SSG eine langfristig tragfähige Strategie zur Sicherung der Marktposition darstellt. Strategieentwicklung In einer Zeit von steigenden Kosten und Anforderungen empfiehlt es sich aus taktischen Gründen, eine ausgegründete und als Shared-Service-Dienstleister agierende Gesellschaft nicht länger als reines Cost-Center zu führen oder diese zu re-integrieren. Mit zunehmender Eigenständigkeit einer Gesellschaft und mit steigender Kostensensitivität des Geschäftes steigt die Bedeutung der Steuerungsinstrumente. Momentan ist das vorhandene Steuerungsinstrumentarium der teilnehmenden SSG noch ausbaufähig. Zum wichtigsten Instrumentarium zählen aktuell das Qualitätscontrolling (75 %), die Kapazitätsplanung (69 %) sowie Benchmarks (6 %). Diese Bedeutungszuschreibung prognostizieren die Teilnehmer auch mittelfristig (fünf Jahre). Hingegen werden der produktbezogenen Deckungsbeitragsrechnung oder Produkt-Ergebnis-Rechnungen nur eine untergeordnete Bedeutung (heute 5 %, in fünf Jahren 40 %) beigemessen. Derartige Steuerungsinstrumente werden jedoch dringend benötigt, um im Wettbewerb zu bestehen. Verständlich ist, dass die Auftraggeber die Notwendigkeit derartiger Steuerungssysteme deutlich höher bewerten als die Manager der SSG. Anstieg der Wertschöpfungstiefe wahrscheinlich Mit steigendem Kostendruck wird wiederholt die Frage nach der optimalen Wertschöpfungstiefe von SSG sowie dem Outsourcing ausgewählter Leistungen an dritte Dienstleister gestellt. Die befragten SSG-Manager (88 %) halten Veränderungen der Wertschöpfungstiefe einzelner Leistungen in signifikantem Umfang für realistisch, anders als die Manager der Auftraggeber (50 %). Insbesondere bei komplexeren und anspruchsvolleren Leistungen gehen die SSG-Manager von einem Anstieg der Wertschöpfungstiefe ihrer Unternehmen aus. Zu nennen sind hier u. a. die Einspeiser-Abrechnung, die Marktkommunikation, Wechselprozesse oder die Kundenbetreuung Second-Level. Kostendruck als treibendes Motiv Die Ursachenanalyse dieser erwarteten Veränderungen spiegelt die aktuelle Situation der SSG wider: Kostendruck durch steigenden Wettbewerb. Kein anderes Motiv wird von den SSG-Managern mit so eindeutiger Mehrheit (80-prozentige Zustimmung) als Veränderungstreiber benannt. Darüber hinaus finden sich Begründungen in der strategischen Unternehmensausrichtung sowie in der Adaption an geänderte Kundenanforderungen. Hier sind vor allem die Steigerung der Mengenflexibilität (5 % Zustimmung), abnehmende strategische Bedeutung bisher selbst erbrachter Leistungen (40 %), bessere Qualifikation dritter Dienstleister ( %) sowie die Variabilisierung von Fixkosten ( %) zu nennen. Wie ihre Auftraggeber stehen auch die SSG unter Veränderungsdruck. Aspekte der Unternehmensentwicklung und strategischen Ausrichtung gewinnen auch für konzern- oder gruppenzugehörige Dienstleister an Bedeutung, sofern diese als Profit-Center geführt werden. So steht bei 80 Prozent der Dienstleister die Strategieentwicklung regelmäßig auf der Agenda. Bei etwa der Hälfte der Teilnehmer wird diese durch die Geschäftsführer persönlich bearbeitet. Eine Minderheit bindet für die Strategieentwicklung externe Experten ein, um neutrale und unverstellte Sichtweisen und Denkanstöße zu erhalten. In der Frage nach der Notwendigkeit einer klaren Strategie finden SSG-Manager und Auftraggeber noch keinen gemeinsamen Nenner: Aus Sicht der Dienstleister kommt einer klaren Strategie eine deutlich höhere Bedeutung zu (71 %) als aus Sicht der Auftraggeber/Shareholder (5 %). Es bleibt offen, wie die mehrheitlich als Profit-Center ausgerichteten SSG ohne Strategie ihr Geschäft gezielt ausbauen und zum Nutzen der Shareholder weiter entwickeln sollen. Preisführerschaft als Strategie der Zukunft? Die Diskussion um die richtige Strategie bleibt lebendig. Bemerkenswert Heft 6

5 O r g a & I T 5 ist, dass Dienstleister und Auftraggeber die Erfolgsaussichten der generischen Strategien sehr unterschiedlich beurteilen: Für die Mehrheit der Dienstleister (5 %) bietet die Differenzierung eine langfristige Erfolgsaussicht. Auftraggeber beurteilen hingegen erwartungsgemäß mit großer Mehrheit (80 %) die Preisführerschaft als zielführend. Im Fokus der Strategieentwicklung stehen bei den meisten SSG Kosten (7 %) und Wettbewerb (67 %). Eine ressourcen- oder kompetenzorientierte Strategieentwicklung verfolgt nur ein Drittel der SSG-Manager. Dieses Ergebnis überrascht, da gerade die verfügbaren Kompetenzen des Unternehmens (schlanke Prozesse, geringe Personalkosten oder niedrige Fehlerquoten) einen maßgeblichen Nukleus für die Marktpositionierung und Marktstrategie bilden können. Zum Abschluss der Strategiestudie werfen die teilnehmenden SSG-Manager einen kritischen Blick auf die eigene Branche: Zwei Drittel sind der Meinung, dass weniger als 50 Prozent der Wettbewerber die Strategieentwicklung beherrschen. Bei der Strategieumsetzung sind die Manager noch kritischer: 66 Prozent sind der wenigsten SSG können alle diese Anforderungen erfüllen. Neue Konzepte Meinung, dass nur ein Viertel ihrer Kollegen die Umsetzung beherrschen. sind unabdingbar. Fazit Die Erfüllung der steigenden Anforderungen bedeutet drittens für die einen Viele Shared-Service-Gesellschaften befinden sich heute in einem handfesten Trilemma. Der erste Punkt tum, für andere SSG bewirkt sie die SSG zwangsweise erhebliches Wachs- ist, dass die mit ihrer Ausgründung vor vielen Jahren Standardisierung von Abläufen und aufgestellten Erwartungen an sinkende und dauerhaft Prozessen und damit eine Lösung geringe Servicekosten sich heute nicht (mehr) erfüllen. Die Manager geraten in Erklärungsnot und der Löders hohen Personalkosten werden vom Mutterhaus. Für SSG mit besonsungsbedarf steigt. spezifische Strategien erforderlich sein, um diesen Kosteneinfluss zum mindern. Zweitens steigen die Anforderungen an SSG erheblich und dauerhaft, und zwar in allen Aspekten der ist, dass sie ein Umparken im Kopf er- Allen diesen Erfordernissen gemeinsam Leistungserbringung: Produktvielfalt, Qualität, Personal, IT, Flexibilität, Kosten und Transparenz. Die und fordern - gemeinsam bei Auftraggebern Dienstleistern. zur Person Dr. Alain Waltemath Alborz Radmanesch Jahrgang 1967 Jahrgang 1978 Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Studium des Maschinenbaus an der TU Berlin Berlin und Business Management an der Grande seit 00 Unternehmensberater, seit 008 mit Ecole de Commerce in Toulouse dem Fokus auf die Energiebranche seit 1998 Unternehmensberater seit 010 Senior Manager, convare 010 Gründung der Beratungsgruppe consulting GmbH convare, Berlin seit 010 Geschäftsführer convare consulting GmbH Heft 6

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