GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels

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1 GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels Struktur der CareHelix-Aufsatzreihe in der WzS (Veröffentlichung ab 07/03) Michael Schaaf Seite 1

2 Struktur der Aufsatzreihe für die Zeitschrift Wege zur Sozialversicherung (WzS): GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels (1/2) Idee der inhaltlichen Gliederung: Die einzelnen Teile der Arbeit sollen jeweils aufeinander aufbauend die vier elementaren Dimensionen von künftigen strategischen Herausforderungen des GKV-Managements behandeln. Es geht um die Dimensionen: Kunden / Versicherte Finanzen / Beiträge Mitarbeiter Organisation / Geschäftsprozesse Zwingend müsste die Einbettung des Themas in bestehende und sich abzeichnende Rahmenbedingungen (u.a. RSA- Reform, anstehende Gesundheitsreform etc.) berücksichtigt werden. Für die einzelnen Teile werden folgende Überschriften und exemplarische Schwerpunkte vorgeschlagen: Teil 1: Kundenbeziehungsmanagement Die unterschätzte Herausforderung Themen u.a.: Aktuelle Ausgangssituation; CRM Definition und Philosophie; CRM-Besonderheiten in der GKV; die CRM-Rolle im Leistungsmanagement (Beispiel DMP; Beispiel operative Leistungssteuerung); Verbindung zur Dimension Finanzen und Mitarbeiter etc. Seite 2

3 Struktur der Aufsatzreihe für die Zeitschrift Wege zur Sozialversicherung: GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels (2/2) Teil 2: Leistungssteuerung Zentraler Stellhebel zur Kostenreduktion Themen u.a.: Ausgangssituation (finanzielle Situation GKV, Reformgesetzgebung etc.); Möglichkeiten und Grenzen von Leistungsmanagement (LM); notwendige Voraussetzungen (organisatorisch, personell, technisch); neue Ideen (z.b. Stärkere Integration von Pflege und Prävention bei DMP); strategische Positionierung von LM; LM und CRM Ganzheitlicher Steuerungsansatz etc. Teil 3: Basis des Erfolges: Human Ressources Management Themen u.a.: Zur Bedeutung von Change Management; Personalentwicklung in Zeiten des Wandels; neue Anforderungen an die Mitarbeiter; Personalgewinnung unter verstärkten Wettbewerbsbedingungen, HR-Management: Voraussetzung für erfolgreiches CRM und LM etc. Teil 4: Vom Verwalter zum Gestalter: Die Kassenorganisation im Wandel Themen u.a.: Von der rein admi nistrativen zur lernenden Organisation; die ganzheitlich kundenorientierte Organisation; Personelle, technische und sonstige Voraussetzungen schaffen; Verbindung zu den anderen Dimensionen etc. Hinzu kommt noch eine allgemeine Einordnung der Themen, sowie eine Erläuterung der gewählten Vorgehensweise (z.b. Warum bei der Abbildung des Themas auf die Struktur einer Balanced Scorecard zurückgegriffen wird, etc.). Zur Verdeutlichung des Vorgehensdesigns wird auf die nachfolgende Übersicht verwiesen: Seite 3

4 Der Erfolg strategischer Anpassungen hängt davon ab, ob es der Kasse gelingt, die vier zentralen Veränderungsparameter miteinander in Einklang zu bringen Im Mittelpunkt einer jeden Neuausrichtung steht der Kunde. Bei der Wahl der richtigen Ansatzpunkte muss das Management u.a. die Frage beantworten: Was können wir tun, um unsere Kunden noch fester an uns zu binden, bzw.um neue Kunden zu gewinnen? Die Organisation der Kasse muss dazu beitragen, die formulierten Ziele optimal zu erreichen. Fragen hierzu sind u.a.: Welches Orgdesign ist für uns das richtige? Welche Geschäftsprozesse sind wie anzupassen? Organisation Kunden Strategische Dimensionen des Wandels Mitarbeiter Finanzen Existenzielle Frage der nächsten Jahre ist: Mit welchen Maßnahmen können die Kosten gesenkt werden, ohne die Kunden- Perspektive zu vernachlässigen? Der Erfolg jeder Strategie hängt von den Mitarbeitern ab, die sie mit Leben füllen sollen. Die seitens des Managements zu beantwortende Frage ist daher u.a.: Was müssen wir tun, um unsere Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, die strategischen Ziele auch tatsächlich erreichen zu können? Seite 4

5 Im nächsten Schritt ist die Gesamtperspektive zu operationalisieren. Dabei wird die Komplexität des Veränderungsprozesses deutlich Dimension Kunden Finanzen Mitarbeiter Organisation Strategisches Teilziel Exemplarisch Kundenzufriedenheit um X-Prozentpunkte erhöhen Fluktuation um X-Prozent reduzieren X-Prozent neue Mitglieder gewinnen Leistungsausgaben um X-Prozent reduzieren Verwaltungskosten um X-Prozent reduzieren RSA-Profil optimieren Kundenorientierung deutlich stärken Zufriedenheit erhöhen Technische Voraussetzungen schaffen Flachere Hierarchien Mögliche Maßnahmen definieren Medizinisches Callcenter einrichten Telefonische Erreichbarkeit verbessern CRM-System einführen Kundenberatung individualisieren Leistungsangebot wo möglich verbessern Leistungsmanagement ausbauen Leistungsmanagement elektronisch unterstützen Beratungsangebot verbessern Disease-Management zügig umsetzten Elektronische Beschaffung einführen Schulungsangebot optimieren Leistungsbezogene Vergütung Interne Kommunikation verbessern Karriereperspektiven optimieren Neue EDV einführen Reorganisation durchführen Geschäftsprozesse optimieren Neue Führungsphilosophie umsetzten Seite 5

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