Risiko und Compliance Management Nur der guten Ordnung halber? Wolfram Bartuschka Dr. Daniel Kautenburger-Behr

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1 Risiko und Compliance Management Nur der guten Ordnung halber? Wolfram Bartuschka Dr. Daniel Kautenburger-Behr

2 Projektakquisition Projektkonzeption Projektrealisierung Projektvermarktung Objektbezug Objektbetrieb Objektpflege Objekträumung Im Lebenszyklus einer Immobilieninvestition treten zahlreiche externe Risiken auf, die die Rendite massiv beeinflussen können Unentdeckte Altlasten Veränderung der Standortqualität Gesetzliche Änderungen Falsche Transaktionsstruktur Lebenszyklus der Immobilie Revitalisierung oder Abriss und Neubau Entstehung = Projektentwicklung Nutzung = Bestandshaltung Falsche Transaktionsstruktur Zu hoher Kaufpreis Zu niedriger Verkaufspreis Unangemessene Garantien PE im engeren Sinne PE im weitesten Sinne Unangemessene Garantien Falsches Konzept Sinkende Bonität Mieter Wettbewerb im Umfeld Mit der notwendigen professionellen Sorgfalt lassen sich die externen Risiken minimieren, aber nicht ausschließen! 2

3 Q1/ 1994 Q1/ 1996 Q1/ 1998 Q1/ 2000 Q1/ 2002 Q1/ 2004 Q1/ 2006 Q1/ 2008 Q1/ 2010 Q1/ 2012 Q1/ 2014 Q1/ 2016 Auch wenn Immobilien als vergleichsweise stabiles Investment gelten, weist der Markt zum Teil erhebliche Schwankungen auf 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% -5,00% -10,00% -15,00% -20,00% NCREIF TBI NCREIF NPI Für den Immobilienmarkt der USA ist eine vergleichbar hohe Transparenz gegeben. Dabei werden sowohl die Werte der verzeichneten Transaktionen als auch die Werte auf der Basis der Bewertungen dokumentiert. Der NCREIF Property Index (NPI) ist ein vierteljährlicher Index für den Total Return von für Investmentzwecke erworbenen Immobilien in den USA. Basis sind die Bewertungen der Objekte. Der NCREIF Transaction Based Index (TBI) stellt demgegenüber den Total Return basierend auf den erfolgten Transaktionen dar. Aus beiden Indizes lässt sich das Schwanken der Renditen - wenngleich mit unterschiedlichem Ausmaß - ablesen. Marktrisiken stellen auch Chancen dar, lassen sich aber durch den einzelnen Investor nicht beeinflussen! 3

4 Bei den Themen Compliance und Risikomanagement stehen häufig zu Unrecht nur Haftungsrisiken im Vordergrund Compliance heißt Handeln in Übereinstimmung mit gesetzlichen Vorschriften und anderen Regelungen. Die Frage, welche Vorschriften einzuhalten sind, ergibt sich aus dem Geschäftsmodell des Unternehmens. Umweltrecht 93 Abs. 1 AktG: Die Vorstandsmitglieder haben bei ihrer Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäfts-führers anzuwenden. Arbeitsrecht Datenschutzrecht 43 Abs. 1 GmbHG: Die Geschäftsführer haben in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden. Kartellrecht Strafrecht Steuerrecht 4

5 Dabei können sich gerade auch Complianceverstöße als echte Margenkiller erweisen Beispiele für Margenkiller aus Complianceschwächen und -verstößen: Umsatzsteuer: Tax Compliance 19% nichtabziehbare Umsatzsteuer auf Eingangs- oder Ausgangsumsätze Gewerbesteuer: eine schädliche Tätigkeit belegt das gesamte Portfolio mit 18% Gewerbesteuer MiLoG Compliance Haftung des Auftraggebers wie ein selbstschuldnerischer Bürge für die Zahlung des Nettolohns durch beauftragte Unternehmer und deren Nachunternehmer In allen Fällen hätte sich der Schaden durch angemessene Systeme vermeiden lassen! 5

6 Um Haftungsrisiken zu minimieren und Margenkiller zu vermeiden, sind angemessene Instrumente der Überwachung erforderlich Corporate Governance hat zur Aufgabe, Strukturen zu schaffen, um die bestehenden unterschiedlichen Interessen zwischen Eigentümer, Management und weiteren Stakeholdern in Ausgleich zu bringen. (Corporate) Governance Das Risikomanagement stellt ein System zur Verfügung mit dessen Hilfe Risiken erfasst, analysiert, bewertet werden sowie Maßnahmen zum Umgang mit Risiken gesteuert werden. Vorgaben, Strukturen Risiko Management Risikomeldungen Maßnahmen Vorgaben, Strukturen Compliance und internes Kontrollsystem Compliance Management und internes Kontroll-system dienen der Einhaltung von gesetzlichen, vertraglichen und anderen Vorgaben und der Aufdeckung von Verstößen gegen diese Vorgaben. 6

7 In den meisten Unternehmen existieren bereits zahlreiche Instrumente der Überwachung der Unternehmen Unternehmerische Überwachung Extern Intern z. B. 316 HGB Gesetzliche Pflicht- oder freiwillige Prüfung durch Abschlussprüfer Risikomanagement im weiteren Sinne Internes Überwachungssystem Controlling Risikomanagement im engeren Sinne Compliance Interne Revision Organisatorische Sicherungsmaßnahmen Prozessunabhängig Prozessabhängig (integriert) Internes Kontrollsystem Interne Kontrollen Kontrolle Steuerung Planung Risikofrühwarnsystem Frühwarnung Informationsversorgung Früherkennung Frühaufklärung In Anlehnung an Küting, Busch: Zum Wirrwarr der Überwachungsbegriffe, Der Betrieb 2009, S ff 7

8 Die Optimierung der in den Unternehmen bereits vorhandenen Instrumente steht im Fokus von Smart Compliance Erster Schritt ist die Bestimmung der relevanten (also wesentlichen Risiken) Die Abwehr dieser Risiken steht anschließend im Vordergrund Ergebnis: Analyse und Bewertung der vorhandenen Instrumente der Unternehmensüberwachung Identifikation von Schwachstellen und Anpassungsbedarfen Die Weiterentwicklung vorhandener Instrumente erhält den Vorzug vor der Entwicklung neuer, daneben stehender Systeme Ergebnis: Umsetzung der Anpassungen, ggf. in mehreren Phasen Optimierte und risikoorientierte Instrumente für die Überwachung des Unternehmens a. Risikoanalyse c. Ermittlung Anpassungsbedarf b. Analyse bestehender Strukturen d. Umsetzung Ergebnis: Risikolandkarte mit Bewertung Risikostrategie für die einzelnen relevanten Risiken Die bereits vorhandenen Instrumente (z.b. des IKS, Controllings, etc.) sollen intelligent mit dem Fokus des Managements der definierten Risiken weiter entwickelt werden Ergebnis: Beschreibung der erforderlichen Anpassungen an vorhandenen Prozessen, Strukturen und Systemen Ggf. Definition zusätzlicher neuer Instrumente Durch die Anpassung von Prozessen und Strukturen werden die vorhandenen Instrumente weiterentwickelt und nur wenn zwingend notwendig neue Instrumente erstellt. IT unterstützt, ist nicht Selbstzweck 8

9 5 Thesen für smartes Risiko und Compliance Management 1 Marktrisiken lassen sich nicht ausschließen. Ohne sie gibt es auch keine Rendite. Um die Renditechancen zu sichern, müssen Marktrisiken erkannt und gesteuert werden. 2 Interne Risiken aus Verstößen gegen Compliance, Fehlern, etc. können selbst beeinflusst werden. Nachlässigkeiten hier wirken sich unnötig und direkt auf die Marge aus. 3 Neben den Renditeeinbußen können intern generierte Risiken weitere Auswirkungen in Form von Haftung, Strafen, etc. haben. 4 Die meisten Unternehmen verfügen bereits explizit oder implizit über gute Instrumente der Überwachung der Unternehmen. 5 Durch die Optimierung der bereits vorhandenen Instrumente und sehr selektive Ausweitung der Instrumente kann mit vertretbarem Aufwand ein angemessenes Risiko und Compliance Management aufgebaut werden. 9

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