10 Tipps zum Führungswechsel (Checkliste!)

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1 10 Tipps zum Führungswechsel (Checkliste!) Die hier aufgeführten Aktionsanregungen habe ich im Laufe der letzten Jahre entwickelt, angewandt und verfeinert. Es ist also nicht wirklich eine Checkliste für Sie, sondern eine Ideenliste. Sie müssen schon Ihre individuelle Checkliste entwickeln. Wenn Sie und Ihre Führungskräfte die ersten 3 Gebote konsequent und nachhaltig erfüllen, haben Sie schon das Meiste erreicht. Dafür brauchen Sie nicht einmal ein Budget. Sie brauchen nur die Überzeugung und die Selbstverpflichtung Ihrer Führungsmannschaft. Angewendet von allen ohne Ausnahme, Mitgliedern der Geschäftsführung und möglichst allen Führungskräften. Um das gesamte Change-Projekt durchzusetzten, brauchen Sie mit Sicherheit einige, möglichst aber alle anderen Schritte, siehe die Punkte 4 bis 10. Die 3 Gebote 1. Nähe Raus aus dem Elfenbeinturm 2. VORBILD do what you preach (Lebe vor, was du predigst!) 3. MEETINGS von Zeitverschwendern zu Motivationsquellen Sich bei den Mitarbeitern sehen lassen, nicht nur zur Betriebsversammlung. Jeden Morgen alle Mitarbeiter einzeln ansprechen und begrüßen; tatsächlich nicht nur begrüßen, sondern auch ein paar Worte wechseln. Meetings der Geschäftsführung finden zirkulierend an den verschiedenen Standorten, nicht immer nur in der edlen Zentrale. Geschäftsführer besuchen Abteilungsbesprechungen. Gute Laune steckt an schlechte auch (siehe Spiegelneuronen: Disziplin auch wenn das Wort ein Un- Wort zu sein scheint Auch der Geschäftsführer hält z.b. Sicherheitsvorschriften ein, hat z.b. in der Halle Sicherheitsschuhe an. Meeting-Disziplin gilt auch für die Personen an der Spitze. o Meetings beginnen und enden pünktlich o Spielregeln einhalten Zusagen auf jeden Fall einhalten Brauchen Sie echt Meetings, nur um Infos zu verkünden? Sparen Sie sich und Ihren Mitarbeitern Zeit. Meetings sind Chancen für offene Diskussion und für Nähe. Am Ende jeden Meetings sollten Sie fragen: o Wie wirken sich unsere Entscheidungen auf Mitarbeiter aus? o Wie war das Meeting? Mitarbeiter als Gäste zu Verwaltungsratssitzungen einladen: Stimmungsbilder sammeln. Bereichsmeetings mit Gästen aus anderen Bereichen/Standort.

2 Höchstwahrscheinlich müssen Sie für einen nachhaltigen Führungskulturwandel auch die folgenden Maßnahmen angehen, um alle Führungskräfte einzubinden, zu verpflichten und zu trainieren, damit sie willens und in der Lage sind, die neuen Werte, den neue Führungsstil, in der Praxis umzusetzen. 4. TRAINING muss weit mehr sein als nur Seminare Mal ein Seminar für ausgewählte oder auch für alle Führungskräfte oder gar freie Wahl von Seminaren aus einem Seminarkatalog das ist rausgeschmissenes Geld. Planen Sie ein individuelles komplettes Curriculum (z.b. 3 oder 4 Seminare à 2 Tage über einen Zeitraum von 12 Monaten). Das sollten dann Pflichtseminare für alle Führungskräfte, inklusive alle Geschäftsführer. Für alle Führungskräfte? Ja, und das ist in einem mittelständischen Unternehmen mit vielleicht bis zu 200 Führungskräften absolut möglich. Die Seminargruppen: o Gemischt nicht getrennt: Alter, Abteilungen, Standorte o Größere Gruppen: zum Beispiel 21 Teilnehmer in 3 Lerngruppe à 7 Personen, mit je einem professionellen Trainer und einem Topmanager als Co-Trainer o Die Lerngruppen bleiben über alle Seminare zusammen, um sich besser kennenzulernen und sich im Transfer gegenseitig aktiv unterstützen zu können. Transfer-Coaching o Vor und nach jedem Seminar führen die Vorgesetzten ein Transfer-Gespräch mit jeder Führungskraft. Die Lerngruppen treffen sich zwischen den Seminaren abwechselnd an unterschiedlichen Standorten. Vieles können sich Ihre Führungskräfte in den Lerngruppen zwischen den Seminaren selbst gegenseitig beibringen. Daher bereiten Sie Unterlagen mit Führungsthemen vor. Jeder Teilnehmer schickt nach jedem Seminar einen Transfer-Bericht (eine notwendige Ergänzung zum üblichen Happiness Sheet, in dem am Ende des Seminars die Teilnehmer gefragt werden wie der Trainer war, wie das Essen war, etc.) an die Trainer: o Das konkret habe ich umgesetzt o Meine Erfahrungen damit sind Mentoren und Coaches o Manager aus der erweiterten Geschäftsführung als Coaches für die Lerngruppen o Ältere Führungskräfte als Mentoren für jüngere Führungskräfte und für Führungsnachwuchskräfte Jeder Mitarbeiter hat das Recht zu einer anderen Führungskraft um Coaching zu gehen (Onkel-Prinzip)

3 5. WEICHE ZIELE der Ton macht die Musik Vereinbaren Sie auch qualitative Ziele (Verhalten), auch wenn es einfacher ist, rein quantifizierte Ziele zu vereinbaren und dann danach die Mitarbeiter zu beurteilen. Das WIE macht den Unterschied. Sie wollen doch Verhalten verändern, oder? Dazu brauchen Sie ein Anforderungsprofil mit Anforderungskriterien für das Führungsverhalten, das Sie sich wünschen. Machen Sie Verhalten also beobachtbar. Das kostet ein Stück Arbeit. Aber wenn Sie das zusammen 6. Führungs-TÜV Lassen Sie für/mit jeder Führungskraft inklusive Geschäftsführer - eine Führungsstil-Analyse machen (zum Beispiel mit der LIFO :Methode). Darin sollen die Stärken, Fallen und Potenziale der Führungskraft abgebildet werden. Selbstverständlich persönlich vertraulich. Aber die Ergebnisse darf man zusammenfassen und so ein anonymes Bild vom Führungsverhalten aller Führungskräfte erstellen, eventuell aufgegliedert nach Bereichen. Nach dem dritten Seminar sollten Sie dann mit jeder Führungskraft einen individuellen Entwicklungsplan vereinbaren auf der Basis der Führungsstil-Analyse und der Beobachtungen bzw. des Feedbacks der Trainer. Verschleißen Sie Ihre guten Fachleute nicht in Führungsrollen. Sie verlieren gute Fachleute und bekommen nicht ganz so gute Führungskräfte. Richten Sie parallele Karrierepfade ein; Mitarbeiter müssen auch Karriere machen und mehr Geld verdienen können, ohne Führungspositionen zu übernehmen. 7. INHOUSE UNTERNEHMENSBERATUNG besser und preiswerter Braucht es hierzu überhaupt noch eines weiteren Kommentars? Preiswerter und besser bekommen Sie von externen Unternehmensberater keine Ideen: o AzuBis und High Potentials als Unternehmensberater o Keine Innovationsabteilung, an die man Innovation delegiert, sondern Innovationszirkel mit wechselnden Teilnehmern aus den unterschiedlichen Bereichen/Standorten.

4 8. TRANSPARENZ HERSTELLEN Holschuld setzt Bringschuld voraus Tue Gutes und rede darüber! Sie brauchen eine längerfristige Kommunikationsstrategie, um alle, nicht nur die Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter, über den Prozess des Kulturwandels zu informieren und sie dadurch auch noch tiefer zu engagieren, sie zum Mitleben aufzufordern. Dazu brauchen Sie ein Redaktionsteam, das die notwendige Info-Materialien und andere Unterlagen erstellt und an die Zielgruppen verteilt, wie z.b.: o Eine kleine Broschüre (A6), die jede Führungskraft immer dabei haben sollte und immer wieder herzeigen sollte o Kurze und knackige Handouts o Ausführliche Unterlagen auf dem Server o Monatliche Newsletter statt 4 Mitarbeiterzeitschriften pro Jahr. Darin u.a. Geschichten erzählen Links zu Unternehmensentscheidungen, zu Protokollen und Berichten der Geschäftsführung und der Abteilungen 9. HIGH TECH, HIGH TOUCH der Irrglaube, dass man mit Social Media die Herzen der Mitarbeiter gewinnen kann Die Führungskräfte und auch die Fachleute haben schon so lange Mail-Listen, dass sie sicher wenig Bock darauf haben, auch noch für und mit und in der Firma zu twittern und Facebook-Einträge zu lesen oder gar zu schreiben. Die jungen Leute, die angeblich nur noch über Social Media kommunizieren, springen neugierig von Seite zu Seite, von einem spannenden Kontext zu einem anderen spannenden Kontext, so dass man sie garantiert nicht lange in einem Text des Unternehmens halten kann. Sie können vielleicht auf diese Art die Köpfe der Menschen erreichen, aber nicht ihre Herzen: Der persönliche Kontakt macht den großen Unterschied. Siehe oben!

5 10. Und schließlich brauchen Sie auf der weiteren Geschäftsführungsebene eine TASK FORCE, die solch ein Programm langfristig steuert und die internen und externen Ressourcen koordiniert. Klar, dass man zu jedem dieser Punkte einen eigenen Aufsatz schreiben könnte. Und tatsächlich finden Sie dieses alles in den gängigen Management-Zeitschriften, nur jeweils einzeln und als neue Heilsbotschaft verkündet. Darauf habe ich aber verzichtet, da Sie diese Ideen höchstwahrscheinlich bereits irgendwo gelesen haben und also kennen. Der Autor Dr. Reiner Czichos ist Experte für professionelles Veränderungsmanagement und arbeitet seit über 36 Jahren als Trainer, Berater, Moderator, Organisations- und Personalentwickler. Unter dem Motto Das einzig Stabile ist die Veränderung und Veränderung ist Fortschritt wendet er sich mit den Beratungs- und Trainingsleistungen seines Unternehmens ctn (consulting & training network) an Unternehmen, die unter Veränderungsdruck stehen. Mit Hilfe seiner langjährigen Erfahrung zeigt er Führungskräften und Mitarbeitern, wie sie erfolgreich Change-Prozesse implementieren. Gerne erläutert Ihnen der Autor diese Tipps detailliert. Merkstraße Wessobrunn Tel.: Mobil : Fax: Mail: ctnmuenchen@t-online.de