SolutionS. Management-Wissen für die Praxis. Insurance Analytics Data Mining kommt zentrale Rolle zu Seite 18

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1 Management-Wissen für die Praxis Dezember 2/ CHF EUR 10. SolutionS Digitalisierung im Banking Das Schlüsselelement der Zukunft Seite 4 Brandcoach Walter Ramstein Markenführung braucht Mut zum Profil Seite 8 Insurance Analytics Data Mining kommt zentrale Rolle zu Seite 18 Missbrauchsbekämpfung Dem Betrug mit Compliance und Big Data auf der Spur Seite 28

2 Editorial «Mit einem umfassenden Rebranding geben wir unserer Zukunftsorientierung Ausdruck und erzählen unsere Identität neu.» Starke Marken schöpfen Kraft aus ihrer Geschichte. Unsere Geschichte ist seit der Firmengründung vor 18 Jahren von einem stetigen Wachstum geprägt. Und das nicht nur bezogen auf die Umsatz- und Mitarbeiterzahlen. Im Rahmen unserer strategischen Wachstumsinitiative verstärken wir schrittweise auch unsere internationale Präsenz, zuletzt Anfang Jahr mit der Eröffnung unseres Standorts New York. Was aber über alle die Jahre unverändert geblieben ist und woran wir auch in Zukunft festhalten, sind der hohe Anspruch an die Qualität unserer Leistungen und der Fokus auf die Finanzindustrie. «Identität ist ein dynamisches Konzept», sagt Brandcoach Walter Ramstein im Interview «From Outside In». Auch wenn der Markenkern derselbe bleibt und Grundwerte nicht ständig neu erfunden werden, gelte es dennoch, die Identität laufend zu aktualisieren und zu revitalisieren, meint der Brandingexperte weiter. Nachdem wir unser Erscheinungsbild letztmals 2006 optisch aufgefrischt haben, sind wir nun daran, unseren Gesamtauftritt per Anfang 2015 rundum zu erneuern. Damit wollen wir unserer Zukunftsorientierung Ausdruck geben und unsere Identität neu erzählen. Ein Wechsel von Strategie, Management oder Aktionariat ist damit nicht verbunden. Als 1996 Solution Providers gegründet wurde, kam gerade die kommerzielle Nutzung des Internets auf. Ich hatte damals meine zweite Stelle nach dem Studium angetreten, und Internet und begannen, sich langsam in der Geschäftswelt zu etablieren. Heute ist der dominierende Kommunikationskanal zwischen Firmen und der Datenaustausch zwischen Unternehmen Alltag. Inzwischen sind Social Media und Big Data in aller Munde. Das Potenzial der Digitalisierung ist enorm, wie verschiedene Beiträge in der vorliegenden Ausgabe zeigen. Auch in unserer Strategie werden wir die neuen Kommunikationskanäle verankern. Trotz allem bin ich überzeugt, dass in unserer digitalen Welt Printprodukte weiterhin ihre Berechtigung im Medienmix haben. Darum wird unser Magazin SOLUTIONS, das wir vor 13 Jahren erstmals publiziert haben, nach dem Rebranding ab nächstem Jahr in neuer Form fortbestehen. Wir werden Ihnen also auch in Zukunft die vielfältigen Projekterfahrungen unserer Kunden zugänglich machen, Ansätze im Projektmanagement aufzeigen und über Trend- und Strategiethemen berichten. Freuen Sie sich mit uns auf unseren neuen Auftritt im neuen Jahr. Ihr Michael Gerber 2 SolutionS 2/2014

3 Inhalt Editorial Digitalisierung ist im Banking das Schlüsselelement der Zukunft Stillstand ist keine Option Brandcoach Walter Ramstein über Identität, Markenmanagement, Rebrandingprozesse und die Herausforderungen auf dem Weg zur erneuerten Marke «Markenführung braucht langen Atem und Mut zum Profil» Depotbanken und externe Vermögensverwalter ein partnerschaftliches Verhältnis als Basis für eine erfolgreiche Zukunft Leveraging External Asset Management Wohin entwickelt sich das Geschäft? Big Data (Teil 2 und Schluss): Google und Facebook als Konkurrenten im Bankingmarkt Vom Megatrend zur Realität Das Kreditgeschäft der deutschen Banken sieht sich mit neuer Konkurrenz aus dem Web 2.0 konfrontiert Aktive Social-Media-Strategie sichert die Existenz Mit Insurance Analytics Daten gewinnbringend erheben, auswerten und nutzen Data Mining als Schlüssel zum Erfolg Assistance-Unternehmen orchestrieren akteurübergreifend Diagnose- und Behandlungsprozesse Chancen für digitale Innovationen im Gesundheitswesen Wie die strategischen Herausforderungen durch die operative Rollenverteilung im Pricing adressiert werden Entwicklung eines State-of-the-Art-Pricing-Prozesses Mit ganzheitlicher Optik und Big Data Betrugsfälle in der Versicherungswirtschaft vermeiden und aufdecken Missbrauch erfolgreich bekämpfen Strategische Handlungsoptionen entlang der Combined Ratio Die Wohngebäudeversicherung in der Krise Impressum SOLUTIONS 2/2014, erscheint 2-mal pro Jahr. Die Artikel sind unter abrufbar. Herausgeber: Solution Providers Schweiz AG, Dübendorf/Zürich, / Redaktion: Ballhaus Wording, Zürich Realisation: Andy Braun Gestaltung, Zürich / Druck: Neidhart + Schön, Zürich, Papier FSC-zertifiziert. Zuschriften und Anfragen an: Solution Providers Schweiz AG, Neugutstrasse 89, CH-8600 Dübendorf/Zürich, Phone , Fax , Copyright: Die Vervielfältigung von Artikeln ist mit Zustimmung der Redaktion und mit Quellenangabe gestattet. Beiträge von Gastautoren müssen nicht der Meinung des Herausgebers entsprechen. Fotos: S. 1, 4, 10, 13, 18, 21, 24, 28, 32 shutterstock; S. 8 Walter Ramstein 2/2014 SolutionS 3

4 Strategie Digitalisierung ist im Banking das Schlüsselelement der Zukunft Stillstand ist keine Option 4 SolutionS 2/2014

5 Strategie In den letzten Jahren hat die Digitalisierung den sozialen und wirtschaftlichen Alltag der Menschen stark verändert. Für viele ist ein Leben ohne digitale Unterstützung kaum noch vorstellbar. Der Trend geht dahin, auf Informationen zu jeder Zeit und von überallher zuzugreifen. Allein in der Schweiz nutzen über 87% der Menschen über 14 Jahre das Internet regelmäßig für Informationen und Services. Betrachtet man diese Internetbenutzer genauer, tätigt gemäß dem Bundesamt für Statistik Schweiz über die Hälfte von ihnen Abfragen und Transaktionen im Online- oder Mobile- Banking. Onlineservices sind aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken, da fast jede geschäftliche und wirtschaftliche Transaktion heutzutage an digitale Informationstechnologie gebunden ist. «Die Erstellung einer Roadmap mit der digitalen Vision der Bank ist essenziell, wenn es darum geht, die Organisation, die IT und die Prozesse auf die Zukunft auszurichten.» Im weiten Raum der digitalen Innovation eröffnen sich neue Möglichkeiten für das Wachstum virtueller Geschäftsmodelle, auch im Banking. So ermöglicht die Visualisierung von Daten, komplexe Ideen einfacher zu vermitteln sowie Kunden zielgerichtet auf Produkte und Services aufmerksam zu machen. Eine Präsenz in sozialen Medien wie Facebook und Twitter erlaubt es, neue Kundengruppen anzusprechen, und sie eröffnet neue Marketingmöglichkeiten, wenn Kunden zu Fans werden. Wird der Digitalisierungsgrad innerhalb der Organisation erhöht, können Mitarbeiter ihren Kunden einen besseren Service bieten, wenn Informationen über alle Kanäle hinweg synchronisiert zur Verfügung stehen. Um mit der digitalen Evolution mithalten zu können, müssen Banken in langfristige Digitalisierungsstrategien investieren. Ein Blick auf die Online- und Mobile- Banking-Lösungen reicht dabei nicht aus. Die Erstellung einer Roadmap mit der digitalen Vision der Bank ist essenziell, wenn es darum geht, die Organisation, die IT und die Prozesse auf die Zukunft auszurichten. Eine Digitalisierungsstrategie zieht folgende Bereiche in Betracht: Kundenbedürfnisse und -erwartungen, angebotene Produkte und Dienstleistungen, genutzte Kanäle, die bestehende und zukünftige Organisation sowie IT-Plattformen. Solution Providers unterstützt dabei seine Kunden in der Vervollständigung ihrer Digitalisierungsstrategie mit dem Fokus auf die Realisierbarkeit der gewünschten Maßnahmen. Dem Kunden eine herausragende digitale Erfahrung zu bieten, ist nicht einfach. Die Kundenbedürfnisse haben sich sowohl durch neue technische Möglichkeiten als auch durch Erfahrungen, die Kunden in anderen Geschäftsfeldern und sozialen Medien machen, weiterentwickelt. Kunden sind so gut informiert wie noch nie und gleichzeitig vorsichtiger, wenn sie ihre Investmententscheidungen treffen. Traditionelles Banking entspricht nur noch zum Teil den Kundenanforderungen der heutigen Zeit. Die Ansprüche an die Banken steigen in Bezug auf Servicequalität und Individualisierung der Dienstleistungen. Für eine Differenzierung im Markt und eine hohe Nutzungsquote der Kunden bedarf es eines maßgeschneiderten Services, der einfach zu nutzen ist und auf einer agilen Architektur basiert, die genug Flexibilität erlaubt, um immer wieder neu auf Veränderungen eingehen zu können. Schlüsselelemente einer herausragenden digitalen Kundenerfahrung Transparente und einfache Services: In ihrer Geschäftsbeziehung mit Banken legen Kunden Wert auf transparente und einfache Prozesse. Das Serviceangebot muss klar und einfach strukturiert sein. Kunden wollen schnell einen Überblick bekommen. Mit möglichst wenigen Klicks sollen im Online- und Mobile- Banking die notwendigen Informationen und Services zur Verfügung stehen. Auch wenn zurzeit noch der Zugriff über das Onlinebanking vorherrscht, nutzen viele Kunden mittlerweile mobile Endgeräte, um ihre Bankdaten abzufragen. Um sich dort platzieren zu können, brauchen Banken Applikationen, die für mobile Endgeräte optimiert sind. Nicht alle Banken haben dies bereits umgesetzt. Gemäß einer Studie von Strategy& (vormals Booz & Co) aus dem Jahr 2013 haben viele Privatbanken hier starken Nachholbedarf. Nur 22 von 50 befragten Instituten verfügen über eine Website, die für mobile Endgeräte optimiert ist. Banken sollten hier in IT- Lösungen investieren und ihre Services mit unkomplizierter Bedienbarkeit für alle Endgeräte zur Verfügung stellen. Dabei gilt: Je transparenter und einfacher ein Service ist, desto eher wird er online oder über mobile Kanäle bezogen. Abbildung 1 zeigt, dass einfach bedienbare Aufgaben häufiger über den Onlinekanal abgewickelt werden. Will man nun vom klassischen E-Banking zur nächsten Generation digitalen Bankings vordringen, sind die Schlüsselfaktoren wiederum die Einfachheit und nutzergerechte Bedienbarkeit neuer Lösungen. Integrierte Informationsbereitstellung: Wenn es um exzellenten Kundenservice geht, sind bei der Digitalisierungs- 2/2014 SolutionS 5

6 Strategie «Maßgeschneiderte Angebote können generiert werden, wenn vorhandene Daten sowohl aus der Bankbeziehung als auch extern verfügbare Informationen genutzt werden, um eindeutige Kundenprofile zu erstellen.» strategie nicht nur die online verfügbaren Kanäle von Bedeutung. Eine Synchronisation in allen Bereichen macht es erst möglich, einen ganzheitlichen Service anzubieten, egal ob der Kunde online, über das Callcenter oder den Kundenberater mit der Bank in Kontakt ist. Nur wenn auch innerhalb der Bank die Digitalisierung so weit fortgeschritten ist, dass Bankmitarbeiter schnell und unkompliziert auf wichtige Informationen zugreifen können, ist dies gegeben. So sollten beispielsweise Dokumente, die der Kunde per , Fax oder Post bereitstellt, bereits bei deren Eingang digitalisiert werden und elektronisch zur Verfügung stehen, um eine effiziente Fallbearbeitung zu gewährleisten. Virtualisierte Geschäftsprozesse sind einer schnellen Bearbeitung dienlich und helfen, operationelle Kosten einzusparen. Individualisierte Produktangebote: Für junge Kundengruppen sind Onlinekanäle und soziale Medien eine der meistgenutzten Quellen, um Produkte zu vergleichen. Auch Investmententscheidungen werden mehr und mehr nach der Informationssammlung im Internet getroffen. Banken können durch die gezielte Erfassung und Analyse von Kundendaten ihre Kunden bei der Entscheidungsfindung unterstützen. Maßgeschneiderte Angebote können generiert werden, wenn vorhandene Daten sowohl aus der Bankbeziehung als auch extern verfügbare Informationen genutzt werden, um eindeutige Kundenprofile zu erstellen. Da Banken bereits heute über eine Vielzahl von Daten über den Kunden verfügen, lassen sich aus den bestehenden Informationen neue Geschäftsmöglichkeiten generieren. Während andere Wirtschaftsbereiche vorhandene Daten in großem Maß auswerten und für ihre Onlineangebote nutzen, wird hiervon im Banking noch wenig Gebrauch gemacht. Ähnlich wie bei großen Onlinehändlern, beispielsweise Amazon, könnte dem Kunden gezeigt werden, welche Produkte für ihn interessant sein könnten und von anderen Abfrage Kontostand 12% 6% 21% 50% 10% 1 Überweisungen 20% 3 16% 55% 4% 2 Administration 30% 5% 8% 50% 3 4% Problem melden/ Status abfragen 40% 30% 4% 20% 5% 1 Kauf/Verkauf von Anlagen 49% 6% 5% 34% 3 3 Kontoeinzahlung 52% 3 28% 14% 2 1 Kundenberatung 54% 22% 3 14% 5% 2 Vertrieb 65% 7% 4% 20% 2 2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% n Filiale n Callcenter n Geldautomat n Online/Internet n Mobile n Andere 1 Nutzung von Bankservices nach Kanälen Quelle: Winning through customer experience, EY Global Consumer Banking Survey, SolutionS 2/2014

7 Strategie Kunden mit ähnlichem Profil gekauft wurden. Bereits auf der Startseite der Bank könnte eine Analyse der Nutzerdaten Aufschluss darüber geben, ob ein erstmaliger Nutzer zugreift oder ein wiederkehrender Kunde. Mit dieser Information kann der Seiteninhalt individuell auf das Nutzerprofil angepasst werden, um für den Kunden relevante Informationen darzustellen. Die digitale Datenauswertung hilft, individualisierte Angebote über verschiedenste Vertriebskanäle anzubieten und dem Kunden neue Produkte zu vermitteln, während er gleichzeitig das Gefühl bekommt, durch die Bank eine bessere Beratung zu erhalten. Auch das Angebot integrierter Personal-Finance-Management-Tools hilft Kunden, ihre Finanzen besser zu kontrollieren und bessere Anlagen zu tätigen. Durch eine transparente Darstellung kann der Kunde ersehen, welche Verbesserungsmöglichkeiten er in seinem Portfolio hat. Beim wachsenden Angebot an neuen Funktionalitäten sollte eine Bank jedoch genau analysieren, ob ihr der zusätzliche Mehrwert für den Kunden einen echten Nutzen bringt. Solution Providers hilft hier, aus der Digitalisierungsstrategie sinnvolle Maßnahmen abzuleiten und daraus eine umsetzbare Roadmap zu definieren. Unkomplizierte Kontaktaufnahme: Mobile Endgeräte werden bald das dominierende Interaktionsmittel mit Banken sein und führen die digitale Veränderung an. Die Kundeninteraktion über mobile Endgeräte wird schon bald den Zugriff via Desktops übersteigen. Dies bringt mit sich, dass Kunden Bankservices häufiger nutzen, wenn sie Zugriff von überall haben. Aber nicht nur der Zugriff auf das Banking, sondern auch die Art, wie Menschen miteinander Kontakt aufnehmen, verändert sich. Während früher der Weg zur Bank normal war, möchten Kunden heute flexibler mit ihren Bankgeschäften umgehen. Hier kann die Digitalisierung helfen, die Kundenservices zu verbessern. Beispielsweise kann Kunden ermöglicht werden, über sichere Kanäle eine Videokonferenz oder einen Chat mit ihrem Kundenberater zu führen. Gerade wenn beim Kunden Probleme auftauchen, wird die Kontaktaufnahme wichtig. Besteht ein Callcenter für Kunden, das 24/7 verfügbar ist, fühlen sie sich besser aufgehoben und können ihre Probleme zeitgemäß platzieren. Je eher ein kompetenter Ansprechpartner zur Verfügung steht und je besser eine Bank bei Problemen helfen kann, desto größer ist die Kundenzufriedenheit und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde mehr Geschäfte mit der Bank macht. Wer im Markt eine führende Rolle einnehmen will, muss seinen Kunden einen unkomplizierten, transparenten, zuverlässigen und aktuellen Service bieten können, der eine harmonisierte Kundenerfahrung über alle Kontaktkanäle bietet. Voraussetzungen im Rahmen der Digitalisierung Es braucht flexible und reaktionsfähige Organisationen, die Veränderungen vorantreiben können und notwendige Investitionen tätigen, um den Anforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden. Während viele Banken kurzfristige Maßnahmen ergriffen haben, um ihre Position im digitalen Umfeld zu stärken, fehlt es bei den meisten an einer klaren Roadmap zur Digitalisierung. Diese zu erarbeiten, ist eine Aufgabe, die das Management nicht vernachlässigen sollte. Dabei ist die Gesamtorganisation zu betrachten, um aufzeigen zu können, wo Verbesserungspotenzial bei den Kundenkontaktpunkten, der internen Organisation und den IT-Landschaften liegt. Ein Zehnjahresprogramm ohne konkrete Zwischenerfolge ist da genauso ungünstig wie das Realisieren von Quick-Win-Lösungen, die sich nicht in die strategische Zielarchitektur einbinden lassen. Raphael Bianchi Associate Partner Solution Providers Schweiz Stefanie Ricken Manager (Topic Expert) Solution Providers Schweiz Mit Blick auf den digitalen Wandel in der Gesellschaft und die gestiegenen Kundenerwartungen im Banking ist Stillstand bei der Digitalisierung keine Option. Vielmehr wird die Digitalisierung zum Schlüsselelement, wenn es darum geht, eine gute Kundenbindung zu erhalten, neue Kundenbeziehungen zu gewinnen, neue Geschäftsfelder zu erschließen und gleichzeitig die operationellen Kosten zu minimieren. Schnelle und effiziente Prozesse sowie eine IT-Architektur und eine Applikationslandschaft, die flexible Erweiterungen erlauben, sind entscheidend für den Erfolg der Bank bei der Digitalisierung. Banken, die ein klares Verständnis ihrer Kunden, ihrer Organisation, ihrer IT-Landschaft und ihrer Vision für die Zukunft haben, können einen herausragenden Service bieten, der ihnen eine Vorreiterstellung im Markt sichert. Dabei sollte der Fokus auf den Kunden gerichtet sein. 2/2014 SolutionS 7

8 From Outside In Brandcoach Walter Ramstein über Identität, Markenmanagement, auf dem Weg zur erneuerten Marke «Markenführung braucht langen Walter Ramstein ist seit 2009 als unabhängiger Brandcoach tätig. Er begleitet, konzipiert und moderiert für seine Kunden komplexe Marken-, Identitäts- und Namensprozesse. Zuvor wirkte er fast zwanzig Jahre als Verwaltungsratspräsident und Leiter Beratung, Strategie, Text und Naming in der von ihm gegründeten Brandingund Corporate-Identity-Agentur Ramstein Ehinger Associates AG. Er führte unzählige Mandate in diversen Branchen mit Fokus B2B- und Dienstleistungsmarken. Namen wie Sympany und Clientis tragen unter anderen seine Handschrift. Seine berufliche Laufbahn startete er als Markenberater bei Zintzmeyer & Lux in Zürich. Er hat an der Universität Basel Ethnologie, Philosophie und Geschichte studiert und verfügt über einen Abschluss als lic. phil I. Solutions: Auf Ihrer Website schreiben Sie «My identity is my past, my presence and my future». Was wollen Sie damit aussagen? Walter Ramstein: Man ist, wer man ist. Ohne meine Vergangenheit gibt es meine Gegenwart nicht und auch nicht meine Zukunft. Identität verweist auf ein sich entwickelndes Kontinuum. Gerade in Zeiten, wo sich vieles verändert, behaupten sich vor allem die Marken, die sich mit einem einzigartigen Wesenskern und messbaren Nutzenversprechen profilieren. Vertrauen und Beziehung wachsen aus diesem Nukleus. Solutions: Heißt das, dass Marken ihre einmal definierte Identität nicht mehr ändern sollten? Ramstein: Starke Marken wandeln ihre Persönlichkeit kontinuierlich in der Zeit, doch im Kern bleiben sie ihrer DNA stets treu. Sie pflegen ein Profil, das einzigartig differenziert, obwohl sich ihre Identität dynamisch entwickelt. Marken sollten ihre Versprechen nicht ständig neu erfinden, diese aber laufend aktualisieren. Diese Auseinandersetzung mit der Identität ist harte Arbeit. Mit einem PR-Text oder einer Messingtafel vor dem Haus ist es nicht getan. Werte müssen gelebt und immer wieder von Neuem in stimmiger Qualität für die relevanten Empfänger geschaffen werden. Bei Entscheiden gilt es zu reflektieren, ob sie dem Markenkern entsprechen. Und der Dialog mit den Stakeholdern ist konsequent aus dieser Perspektive zu führen. Die Marke ist also weit mehr als Oberfläche und Erscheinung. Sie ist orientierendes Symbolsystem, das fasst und verdichtet, was die Persönlichkeit auszeichnet. Solutions: Dann geht es darum, authentisch zu sein? Ramstein: Ja, genau. Auch als Person verhalte ich mich je nach Kontext anders, aber ich habe eine Haltung und einen Stil und das macht wiedererkennbar und authentisch. Dasselbe gilt für Unternehmen, die flexibel auf Kunden eingehen und dennoch durchgängig und glaubwürdig erlebbar sein sollten. Markenführung ist die Kunst der ganzheitlichen Steuerung und Harmonisierung der Identität gegen innen und außen. Sie erfordert Dialogfähigkeit und Kontinuität. Nicht immer ist das Andere oder Neue auch das Bessere. Kreativ wirksam für die Marke sind vor allem Lösungen, die sich auf dem strategisch definierten Spielfeld durchsetzen. Solutions: In welchen Fällen ist dann ein Renaming bzw. Rebranding gerechtfertigt oder angezeigt? Ramstein: Verallgemeinern lässt sich das nicht. Strategische, formale oder wirkungsorientierte Motivationen können dazu führen. Maßgebend ist die spezifische Situation des Unternehmens. Sinnvoll kann ein Rebranding im Rahmen einer Neuausrichtung oder bei einer Fusion sein. Möglicherweise auch, wenn die Reputation stark gelitten hat und die Marke einen Neubeginn signalisieren will. Ausschlaggebend kann auch eine Internationalisierungsstrategie sein. Oder wenn die Marke in gewissen Zielmärkten und Kanälen nicht optimal funktioniert bzw. formale Schwächen aufweist. Ein Renaming oder Rebranding kann aber auch aus einer Position der Stärke heraus erfolgen. Zum Beispiel wenn ein Unternehmen ganz bewusst einen Schritt in die Zukunft machen und seine Geschichte unter neuer Flagge erzählen will. Funktioniert eine Marke hingegen messbar gut, sollte sie sorgfältig und mit Ausdauer kultiviert werden. Solutions: Welche Phasen durchläuft ein Rebrandingprojekt üblicherweise? Ramstein: Marken sind Diskurse, sie haben zwei Seiten und reflektieren nie nur das Subjekt allein. Die Identität des Senders trifft an den Kontaktpunkten mit dem Image der Empfänger zusammen und wenn die Beziehung da klappt, zahlt das positiv auf die Marke ein. Unternehmen, die eine Marke bauen oder erneuern wollen, fangen idealerweise bei den Empfängern an und müssen sich 8 SolutionS 2/2014

9 From Outside In Rebrandingprozesse und die Herausforderungen Atem und Mut zum Profil» Fragen stellen wie: Welche Bedürfnisse stillen wir? Welchen Nutzen stiften wir? Für wen? Die Stakeholder und das Umfeld wollen gut verstanden sein. Das führt auch zur Klärung des eigenen Mindsets: Wer sind wir? Was bieten wir? Für welche Werte stehen wir ein? All diese strategischen Bestimmungen sind essenziell, damit sich die Marke erfolgreich im Markt ausrichten und differenzieren kann. Das Mindset ist Kompass. Es bestimmt, aus welcher Perspektive die Geschichte erzählt und wie Vertrauen langfristig gebunden werden soll. Auch schafft es klare Parameter für die Messung und Steuerung der Markenwirkung. Das Mindset ist aber per se noch kein kommunikativer Akt. Solutions: Und wie sieht dann der kommunikative Akt aus? Ramstein: Ist das Mindset einmal definiert, wird die Markenwelt entworfen: das Look and Feel, die sprachlichen und visuellen Assets, Logo, Claim, Kernbotschaften, Farben, Bilder und Schriften. Konzipiert werden die Schlüsselelemente und eine Grammatik für das crossmediale Zusammenspiel. Entscheidend dabei ist das Storytelling, also wie das Mindset glaubwürdig in überzeugende Geschichten überführt wird. Sobald diese übergreifende Konzeption spruchreif ist, kann die Umsetzung und Implementierung beginnen. In den Fokus rücken dann neben der Werteverankerung die Gestaltung von Kontaktpunkten, deren crossmediale Orchestrierung sowie die Realisation von Instrumenten und Standards für den Relaunch. Bevor allerdings die Kommunikation nach außen erfolgt, muss das Unternehmen nach innen kommunizieren. Der Mitarbeiter ist der erste Stakeholder und wichtiger Botschafter. Er soll handlungsfähig an Bord des Markenboots sein und die Marke als Teil seiner eigenen Identifikation begreifen. Solutions: Mit der Kommunikation nach innen und außen ist der Prozess aber bestimmt noch nicht abgeschlossen. Ramstein: Nein, Marken brauchen stete Aufmerksamkeit. Sie gewinnen Stärke, indem sie strategisch, nicht aktionsgetrieben geführt werden. Die Verantwortlichen müssen hartnäckig dranbleiben, um Lösungen und Verhaltensweisen konsistent zu etablieren. Damit der crossmediale Mix aus einem Guss wirkt und sich auch flexibel bewirtschaften lässt, erleichtern digitale Hilfsmittel und Guidelines die Handhabung. Zudem ist die Markenperformance im Kopf der Empfänger messbar. Das ist von Nutzen. Denn diese Wahrnehmungen liefern wichtige Einsichten. Für viele Unternehmen endet allerdings das Rebranding mit der Kommunikation nach außen. Mit der Werteverankerung und dem Messen und Feinjustieren ihrer Identität tun sich viele eher schwer. Unterschätzt wird dabei oft, welch kraftvolles Instrument die Marke ist, um symbolisch nachhaltig zu überzeugen. Solutions: Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren in einem solchen Projekt? Ramstein: Das beginnt mit dem Commitment zur Marke und zum Identitätsprozess. Die Unternehmensspitze muss die Fahne tragen. Es braucht langen Atem und Mut zum Profil. Das Projekt darf aber nicht nur in der Spitze bleiben. Die Betroffenen müssen Beteiligte sein. Deshalb sollte man die Markenentwicklung bereits als Teil der Verankerung nutzen. Die Auseinandersetzung mit dem, was die eigene Identität ausmacht, das Ringen um eine verbindliche Plattform ist wesentlich, auch wenn dies kritische Fragen aufwirft und für ein effizientes Vorgehen manchmal eher hinderlich erscheint. Aber genau in solchen Diskursen kommen die entscheidenden Themen auf den Tisch. Wenn ein Portfolio beispielsweise gewissen Branchenstandards entsprechen muss, ist es umso wichtiger, eine unverwechselbare Position zu beziehen. Damit Identitäts- und Markenprozesse effektiv Nutzen stiften, braucht es eine belastbare Kultur und Dialogfähigkeit. Denn nur so kann der Markenkern die Führungs- und Kommunikationsysteme, den operativen Betrieb und das HR mit gemeinsamen Vorstellungen und Symbolen durchdringen. Erfahrungsgemäß stellt diese integrale Verankerung die höchsten Anforderungen. Solutions: Woran liegt das? Ramstein: Oft wird die Marke auf Kommunikation und Marketing reduziert. Ausgeblendet wird dabei, dass die Marke als Träger der unternehmerischen Werte und Ziele in jedem Fall umfassend wirkt. Werden Markenprozesse als reine Kosmetik wahrgenommen, identifizieren sich die Beteiligten nicht mit ihr. Den identitätsorientierten Weg zu gehen, ist ungleich schwerer. Diejenigen, die ihn gehen, kommen aber in allen Bereichen vorwärts. Sie verstärken die Identifikation innen wie außen und profitieren so von einem Vertrauens- und Reputationsgewinn. Solutions: Wird der Prozess in seiner Dimension nicht oft unterschätzt? Ramstein: Durchaus. Entscheidend sind ein überdauernder gemeinsamer Wille sowie eine kulturgerechte Auslegung und Systematik. Die eigenen Möglichkeiten sind richtig einzuschätzen und Antworten genau dafür zu formulieren. Vor allem aber müssen Partikularinteressen und der persönliche Geschmack zugunsten der Marke zurückstehen. Interview: Corin Ballhaus 2/2014 SolutionS 9

10 Depotbanken und externe Vermögensverwalter ein partnerschaftliches Verhältnis als Basis für eine erfolgreiche Zukunft Leveraging External Asset Management Wohin entwickelt sich das Geschäft? 10 SolutionS 2/2014

11 Externe Vermögensverwalter (External Asset Managers, EAM) decken einen beträchtlichen Teil der Vermögensverwaltung in der Schweiz ab. Schätzungen des Verbands Schweizer Vermögensverwalter gehen von einem Marktanteil von mehr als 11% des gesamten in der Schweiz verwalteten Vermögens aus, was rund CHF 600 Mrd. entspricht. Zwei Drittel dieser Vermögenswerte stammen aus dem grenzüberschreitenden Geschäft mit ausländischen Kunden. Prognosen gehen davon aus, dass die Schweiz auch zukünftig einer der attraktivsten Finanzplätze für ausländische Vermögen bleiben wird. «Nur die Banken, die sich selbst mit den Chancen in der Zusammenarbeit mit externen Vermögensverwaltern identifizieren, werden in der Lage sein, gemeinsam zukünftige Herausforderungen gewinnbringend zu meistern und langfristig die großen Potenziale der Kooperation für sich zu nutzen.» Gleichzeitig steigt jedoch der Wettbewerbsdruck im Zuge neuer nationaler und internationaler regulatorischer Bestimmungen. Die Erträge speziell im Offshorebankingbereich gingen dadurch in den letzten Jahren schon erheblich zurück. Ende Juni 2014 wurden vom Bundesrat zwei neue Gesetze zur Vernehmlassung veröffentlicht (FIDLEG, FINIG), die nach der Annahme zur Folge haben, dass auch die externen Vermögensverwalter von der Finanzmarktaufsicht (FINMA) beaufsichtigt werden würden. Dies hätte speziell auf die kleinen EAM einen sehr großen Einfluss, da erhebliche zusätzliche administrative Kosten entstehen würden, die im heutigen Geschäftsumfeld nur sehr schwer zu tragen wären. Galten branchenintern bisher CHF 50 Mio. an verwaltetem Vermögen als Mindestgröße für ein längerfristiges Bestehen, verschiebt sich diese Grenze aktuell in Richtung CHF 100 Mio. Jedoch bieten von der Regulierung induzierte Veränderungen immer auch Chancen. Eine bewusste Differenzierung im Markt durch ein entsprechendes Dienstleistungsangebot inklusive entsprechendem Pricing oder spezialisierte Beratungskompetenz können mögliche Ansätze für die EAM sein. Auch die Ansprüche und Erwartungshaltungen von Privatkunden an die EAM werden weiter wachsen. Deshalb muss sich der EAM mehr denn je ganz bewusst entscheiden, welche Elemente der Wertschöpfungskette er in Zukunft noch selber anbieten möchte und welche er sich vom Markt einkauft. Generell wird der Schweizer Vermögensverwaltungsbranche eine sehr hohe Fachkompetenz attestiert, die es möglich macht, rasch und innovativ auf Veränderungen im Markt reagieren zu können. Dies verspricht im Vergleich zu den Banken Agilität, die von den EAM jedoch noch zu wenig genutzt wird. Zudem stammen die Beratungsprozesse und Portfoliostrukturen zumeist noch aus dem letzten Jahrhundert und haben sich in den letzten Jahren trotz aller Turbulenzen kaum verändert. Der Kunde möchte sich heute aber mehr denn je umfassend beraten fühlen und nicht als Renditeobjekt angesehen werden. Betrachtet man das gesamte Geschäftsmodell eines EAM, impliziert das sich verändernde Marktumfeld auch eine Weiterentwicklung der Beziehung zur Depotbank. Während die EAM den gestiegenen Anforderungen der Kunden an der Front begegnen, verlangen sie auch von ihren Depotbanken einen vollumfänglichen Service in verschiedenen Bereichen: Personalisierte und vertrauensvolle Beziehung zum Betreuungsdesk der Depotbank Breite Produktpalette und fachliche Expertise Moderne IT-Plattform mit State-ofthe-art-Onlinefeatures Termin- und marktgerechte Ausführung von Transaktionen aller Art Flexible Pricing-Modelle Aktive Unterstützung bei neuen Risiko- und Complianceanforderungen Diese Anforderungen führten in der Vergangenheit oft dazu, dass die Depotbanken den EAM einen individuellen Service anboten, inklusive maßgeschneiderter Ad-hoc-IT-Lösungen. Dadurch ließen sich für die Depotbanken weder große Skaleneffekte erzielen, noch konnte ein kosten- und wartungseffizienter Service angeboten werden. Gleichzeitig erwartet der EAM bei fortschreitender Regulierung und steigenden Anforderungen an ein konformes Geschäftsverhalten Entlastung und vollautomatisierte Prozesse von der Depotbank, um den administrativen Aufwänden kosteneffizient zu begegnen. Als Folge wird sich sowohl das Betriebsmodell des EAM als auch das der Depotbanken verändern. Speziell für Depotbanken stellen sich im Bereich der Kundendokumentation (Know Your Customer) neue Herausforderungen bei der Datenhaltung und der Transaktionsabwicklung. Erkennen Banken diese Entwicklung frühzeitig und begreifen sie diese als Chance, lassen sich die großen Potenziale in der Zusammenarbeit mit EAM realisieren. Partnerschaft zwischen Depotbanken und EAM als Voraussetzung Mit der Akzeptanz der Banken, die EAM als Partner und nicht als Konkurrenten wahrzunehmen, wird der wichtigste Grundstein einer soliden Zusammenarbeit gelegt. Gerade im Bereich einer modernen und funktionalen IT-Plattform für EAM besteht bei vielen Banken jedoch Nachholbedarf. Nur wenige Banken sehen sich hier in der Rolle des innovativen Gestalters. So verlangen EAM heute nicht nur eine Vielzahl an Analyse- und Reportingtools, um einen holistischen Überblick über ihre Kunden und den Kundenstamm im Allgemeinen zu gewinnen. Sie setzen auch diverse Transaktionstypen voraus, die sie selbst initiieren können. Ebenfalls erwarten sie eine weitreichende Anbindung an 2/2014 SolutionS 11

12 «Neben den hoch optimierten transaktionalen Abläufen ist und bleibt eine persönliche Beziehung vom externen Vermögensverwalter zu einem EAM-Desk eine Kernkompetenz der Depotbank, die trotz aller Effizienzgedanken nicht vernachlässigt werden darf.» ein großes Börsen- und Brokernetzwerk als Dienstleistung der Depotbank. Deshalb reicht heute z. B. ein Read-only- Tool ohne transaktionale Eingabemöglichkeiten nicht mehr aus, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. Die EAM verlangen vielmehr eine online verfügbare Realtimeplattform mit Konsolidierungs- und Ad-hoc-Reportingfeatures inklusive Transaktionsinitiierung. Eine nahe am Kernbankensystem angelehnte oder hoch integrierte Lösung kann also ein zielführender Ansatz sein. Diese Lösung soll aber auch schnell auf 1 Bank EAM-Administrationsservices Datenaustauschcenter Kundenanalyseservices Transationsund Aktienservices Mobile Banking Kunden Marktanalyseund Researchservices Kundenplattform Beispiel einer serviceorientierten EAM-Plattform Markttrends reagieren können, den EAM jederzeit die aktuelle Produktpalette und die Systemfeatures zur Verfügung stellen sowie eine höchstmögliche Abwicklungseffizienz und Prozessdurchgängigkeit gewährleisten. Dies ist ein nicht einfach herzustellender Kompromiss, der bewusst geplant und umgesetzt werden soll. Des Weiteren wird für EAM eine Konsolidierung des Kundenstamms über verschiedene Depotbanken immer wichtiger, um einen ganzheitlichen Überblick Produkt- und Dokumentationsservices Reporting- Center Seminare/Expertenplattform/Communities EAM = External Asset Managers, externe Vermögensverwalter Risiko- und Complianceservices Kreditcenter EAM Quelle: Solution Providers über sämtliche Kunden- und Marktrisiken zu erlangen. Hier gilt es, dass die Depotbank Services zur Verfügung stellen kann, die trotz Standardisierung eine hohe Flexibilität im Reporting und der Datenextraktion respektive -integration bieten. Im Zuge der fortschreitenden Regulierungen wird überdies der Beratungsbedarf für die EAM weiter steigen. Eine vollständige Abdeckung aller Compliance-, Legal- und Operational-Risk- Fragen ist für viele EAM auf Grund ihrer Größe je länger je schwieriger zu erreichen. Hier bietet sich an, dass die Depotbanken, die diese Bereiche für ihre eigenen (Bank-)Kunden abdecken, ihr Beratungs-Know-how als Differenzierungsmerkmal auch den EAM als Service zur Verfügung stellen. Dies betrifft nicht nur die Dokumentationspflicht des Endkunden, die durch eine moderne IT-Plattform optimal unterstützt wird, sondern auch diverse Beratungsdienstleistungen, z. B. im Cross-Border-Geschäft, in dem die Depotbanken bereits Richtlinien im Umgang mit ihren eigenen Kunden erarbeitet haben. Das Geschäftsmodell der Zukunft Aufgrund der aktuellen Entwicklungen in verschiedensten Bereichen, (z. B. Regulatorien, Digitalisierung) ergibt sich eine Vielzahl von Bedürfnissen, die sowohl die EAM als auch die Banken in gleichem Ausmaß beschäftigen. Um eine Win-win-win-Situation für Kunde, EAM und Bank zu erreichen, müssen die Kräfte gebündelt werden, mit dem Ziel, ein abgestimmtes und serviceorientiertes Geschäftsmodell zu entwickeln. Die von den Depotbanken für ihre eigenen Kundenberater geschaffenen Prozesse und Tools können und sollen also auch im EAM-Umfeld aktiver angewandt werden. Eine effiziente Abwicklung der immer komplexer werdenden Abläufe muss aufgrund des hohen Kostendrucks eines der obersten Ziele sowohl des EAM als auch der Depotbank sein. Eine saubere Definition und Umsetzung eines solchen Modells in die Praxis (vgl. Abbildung 1) ist die Basis für eine nachhaltig effizientere Abwicklung der Standardprozesse wie zum Beispiel der Kundeneröffnung, Risikoprofilierung oder Transaktionsabwicklung nach regulatorisch streng einzuhaltenden Richtlinien. Als Konsequenz entstehen bei den Depotbanken Freiräume für neue Services, die sich als Differenzierung im Markt einsetzen lassen, beispielsweise im Bereich 12 SolutionS 2/2014

13 der Digitalisierung (Social Collaboration Platforms) oder der fachlich-rechtlichen Beratung (Compliance-Themen). Neben den hoch optimierten transaktionalen Abläufen ist und bleibt eine persönliche Beziehung vom EAM zu einem EAM-Desk eine Kernkompetenz der Depotbank, die trotz aller Effizienzgedanken nicht vernachlässigt werden darf. Das immer komplexere Geschäftsumfeld erfordert nämlich mehr denn je eine offene und direkte Kommunikationskultur zwischen EAM und Depotbank. Für die nahe Zukunft stehen demnach viele Entscheidungen und Veränderun- gen sowohl für die EAM als auch für die Depotbanken an. Nur wer bereit ist, diese Herausforderungen und die impliziten Chancen im aktuellen EAM-Marktumfeld proaktiv anzugehen, wird sich im Markt der Zukunft entsprechend positionieren können. Thomas Schaffner Associate Partner Solution Providers Schweiz Philipp Spinner Manager Solution Providers Schweiz Die turbulenten Ereignisse in der Finanzindustrie hatten einen großen Einfluss auf das Geschäftsumfeld der externen Vermögensverwalter und deren Depotbanken. Die verschärfte Finanzmarktregulierung, die immer größer werdende Nachfrage nach digitalen Produkten und der damit einhergehende Margenrückgang halten den gesamten Vermögensverwaltungsmarkt in Atem. Banken und externe Vermögensverwalter sehen sich mit einer Flut an neuen Richtlinien und Weisungen konfrontiert, die sowohl in der Innensicht analysiert als auch bezüglich Auswirkungen auf die Kunden evaluiert werden müssen. Diese Aufwände sind mit Kosten verbunden und implizieren den Konsolidierungsdruck im Markt. Nur wer zu fundamentalen Anpassungen im Geschäftsmodell bereit ist, hat im Markt der Zukunft eine Chance. Für Depotbanken und die externen Vermögensverwalter bedeutet diese Entwicklung, eine noch nähere partnerschaftliche Beziehung anzustreben, um effiziente und gewinnbringende Lösungen für die zukünftige Zusammenarbeit zu entwickeln. 2/2014 SolutionS 13

14 Big Data (Teil 2 und Schluss): Google und Facebook als Konkurrenten im Bankingmarkt Vom Megatrend zur Realität Wie im ersten Teil der Serie dargestellt, erlangt das Thema Big Data in der Finanzindustrie immer größere Bedeutung (vgl. «Zu neuen Informationshorizonten», SOLUTIONS 1/2014). Gemäß einer aktuellen Marktstudie von MGM Research entwickelt sich Big Data vom Hypestatus hin zum realen Wachstumsmarkt. Auch in der Bankingcommunity ist der Trend durch Expertentagungen, Präsentationen, Toolentwicklungen etc. unschwer zu erkennen. Noch tun sich viele Banken jedoch schwer, den effektiven Mehrwert des Themas genau darzustellen und konkrete Handlungsoptionen daraus abzuleiten. Dabei wäre das Wissen um die Wichtigkeit von Big Data auch im Bankenumfeld gegeben. In einer von NGData weltweit unter 183 Bankern durchgeführten Umfrage gaben 71% der Befragten an, dass sie Big Data als einen Haupttreiber für Ertrags- 1 Top-down Wie kann die Zielerreichung verbessert werden? Welche Informationen sind Basis für die Aktivitäten? Aus welchen Daten werden Informationen abgeleitet? Welche zusätzlichen Daten werden benötigt? Ziele Aktivitäten Information Daten und Effizienzsteigerungen ansehen. Der vorliegende Beitrag beschreibt Herausforderungen und Ansätze, sich als Bank dem Thema Big Data zu stellen und durch konkrete Anwendungen eine Differenzierung im Markt zu erreichen. Ansatz zur Identifikation relevanter Big-Data-Einsatzmöglichkeiten Bottom-up Wie können die Aktivitäten verändert werden, um die Zielerreichung zu verbessern? Welche Aktivitäten werden durch diese Informationen beeinflusst? Welche Daten sind vorhanden? Was kann daraus abgeleitet werden? Business Technologie Quelle: Solution Providers Big Insights ein Schritt zur Differenzierung im Banking? Die kontinuierliche Digitalisierung unserer Gesellschaft und der sich darin befindlichen Unternehmen generiert enorme Mengen an Daten. Genügend Daten zu finden, ist also nicht das Problem. Der Schlüssel zu einem kompetitiven Vorteil im Markt ist vielmehr, die richtigen Daten zu identifizieren und zu kombinieren. Die gesamte Finanzindustrie hinkt jedoch in der Anwendung dieser Daten z. B. zur Steigerung der Kundenzufriedenheit der restlichen Industrie weit hinterher. Technologiefirmen wie Google oder Facebook sind Pioniere im Big-Data-Umfeld und setzen den Markt durch den Erhalt von Banklizenzen noch weiter unter Druck. Die Banken müssen sich also in sehr naher Zukunft zusätzlich mit sehr mächtiger und bislang branchenfremder Konkurrenz auseinandersetzen. Trotzdem: Big Data ist ein Chancenmarkt und zwar gerade weil die Mehrheit der Banken noch keinen substanziellen Einstieg ins Thema gefunden hat. Big Problems was sind die Herausforderungen? Trotz des Wissens um deren Potenzial behandeln die meisten Banken ihre Daten noch immer sehr stiefmütterlich. Entweder werden sie nur gerade so weit erhoben, wie es die regulatorischen Anforderungen vorsehen, oder eine breite Datenbasis wird zu wenig für prädiktive Analysen genutzt. Bei der Umsetzung von der Bestandsaufnahme über die Anforderungsanalyse bis hin zur Umsetzung in den Betrieb gilt es einige Herausforderungen zu meistern: Datenerhebung: Welche Kunden-, Produkt- oder Transaktionsdaten sind aussagekräftig und haben dadurch Potenzial, durch intelligente Analysen einen Mehrwert zu bieten? Welche Quellen wie soziale Medien, oder Stammdaten sollen dabei berücksichtigt werden? Datensicherheit: Der Aspekt der Datensicherheit hat insbesondere nach der Teilrevision des FINMA-Rundschreibens «Operationelle Risiken Banken» erhöhte Brisanz erhalten. Darin konkretisiert die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht (FINMA) nach den diversen Betrugsfällen und Sicherheitslecks in jüngster Vergangenheit ihre Erwartungen an die Umsetzung der bestehenden Regulationen zum Schutz von Kundendaten. Experten gehen davon aus, dass die meisten Banken die 2015 in Kraft tretenden Bestimmungen der FINMA nicht erfüllen. 14 SolutionS 2/2014

15 Analysegeschwindigkeit: Der wirkliche Mehrwert von Big Data erschließt sich erst dann, wenn der Kundenberater oder ein Bankproduktverantwortlicher die Daten quasi «on the fly» direkt am Bildschirm analysieren kann. Big Value wie kann der Mehrwert realisiert werden? Erst wenige Banken haben sich schon strategisch intensiv mit dem Thema Big Data auseinandergesetzt. Eine klar abgegrenzte Big-Data-Strategie und sich daraus ableitende Subthemen wie Information Ownership, Prozessintegration oder Realtime-Capabilitites (vgl. «Zu neuen Informationshorizonten» Solutions 1/2014) sind aber die Kernelemente, um Big Data im Unternehmen richtig zu positionieren und die erwähnten Herausforderungen zu meistern. Für die konkrete Identifikation von Big- Data-Einsatzmöglichkeiten im Banking schlägt Solution Providers deshalb einen kombinierten Ansatz vor (vgl. Abbildung 1): Im Top-down-Vorgehen steht aufgrund der Strategie und der Businessprioritäten die Zielerreichung im Zentrum. Basierend darauf werden die notwendigen Daten- und Informationsanforderungen abgeleitet und schließlich Bedürfnisse an neue Informationsquellen definiert. Das Bottom-up-Vorgehen fokussiert in Ergänzung dazu auf die schon heute in den Systemen vorhandenen Daten und deren ungenutzte Potenziale. Danach werden mögliche Anwendungsbereiche identifiziert, die durch die Kombination und Analyse der bestehenden Daten verbessert werden können. Durch dieses kombinierte Vorgehen lassen sich geschäftsrelevante Use Cases und die für einen Big-Data-Einsatz benötigten Daten oder Datenkombinationen identifizieren. «Big Data ist ein Chancenmarkt und zwar gerade weil die Mehrheit der Banken noch keinen substanziellen Einstieg ins Thema gefunden hat.» Gerade die Bankingbranche kann sich durch den Einsatz von Big-Data-Technologien enormes Potenzial zur Effizienzsteigerung erschließen. Dabei gilt es hingegen, die neue marktfremde Konkurrenz wie Google und Facebook in Schach zu halten. Diese sind in der Lage, dank Big Data neuartige Finanzprodukte anzubieten, die stärker auf den einzelnen Kunden abgestimmt sind. Das Innovationspotenzial von Big Data in der Bankingbranche ist also definitiv vorhanden; und es wird spannend sein zu sehen, welche Unternehmen diese Chancen als Erste zu ihren Gunsten nutzen werden. Thomas Schaffner Associate Partner Solution Providers Schweiz Adrian Hartmann Associate Partner Solution Providers Schweiz Das Big-Data-Thema ist ein zweischneidiges Schwert. Wenn Daten helfen, bessere Entscheidungen zu treffen, stellt das meist kein Problem dar. Wenn Unternehmen mithilfe von Daten aber in die Privatsphäre des Kunden eingreifen, kann das die Kunden verunsichern. Eine spezifische Big-Data-Anwendung wird daher nur dann erfolgreich und nachhaltig sein, wenn der Sensitivität der Kundendaten genügend Bedeutung beigemessen wird. Ein sensibler Umgang mit den Daten wird zusätzlich in naher Zukunft auch den neuesten Bestimmungen der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht (FINMA) standhalten müssen. Zudem darf die Erarbeitung einer Big-Data-Strategie nicht als rein technische Tätigkeit verstanden werden, sondern impliziert einen großen Change-Management- Charakter. Diejenigen Banken, die es schaffen, ihre Kundendaten weniger als Bürde der Compliance-Abteilung, sondern vermehrt als Basis verbesserter Kundeninteraktion zu sehen, werden in Zukunft einen entscheidenden Vorteil haben. 2/2014 SolutionS 15

16 Strategie Das Kreditgeschäft der deutschen Banken sieht sich mit neuer Konkurrenz aus dem Web 2.0 konfrontiert Aktive Social-Media-Strategie sichert die Existenz Das Kreditgeschäft ist ein traditionelles Betätigungsfeld der Banken. Spätestens seit Jacob Fugger und den Medici im 15. Jahrhundert ist der Kredit neben dem Zahlungsverkehr und dem Anlagegeschäft eine der Säulen des Bankgeschäfts. Paragraf 1, Absatz 1, Satz 2 des Gesetzes über das Kreditwesen (KWG) definiert das Kreditgeschäft als Gewährung von Gelddarlehen und Akzeptkrediten. Der Tatbestand des Kreditgeschäfts ist demnach erfüllt, wenn Gelddarlehen oder Akzeptkredite gewährt werden, wie das Merkblatt «Hinweise zum Tatbestand des Kreditgeschäfts» der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht festhält. Genau genommen fallen viele Geschäfte des Crowdfundings nicht unter die Kreditgeschäfte, da hier der Rückzahlungsanspruch nicht immer auf Geld lautet: «Wer Geld hingibt und nach Ende der Laufzeit Wertpapiere, Sachen oder Rechte zurückerhalten soll, schließt keinen Darlehensvertrag im Sinne des 488 BGB.» Unter das Kreditgeschäft fällt in dieser Betrachtung der Kredit an Privatkunden (Ratenkredite, Hypothekenkredite) und Firmen, auch bei Rückzahlung durch Sachmittel. Andere Finanzierungsprodukte, wie z. B. Akzepte, Rückkaufdarlehen u. a. mit ihren aufgrund der Komplexität weit höheren Marktzutrittsbarrieren sind zunächst nicht betroffen. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Social Media als Sammelbegriff für internetbasierte mediale Angebote, die auf sozialer Interaktion und den technischen Möglichkeiten des sogenannten Web 2.0 basieren. Dabei stehen Kommunikation und der Austausch nutzergenerierter Inhalte im Vordergrund. Die sozialen Medien gewinnen zunehmend auch kommerzielle Bedeutung, da die vernetzte Struktur der Nutzerschaft großes Potenzial für die wirkungsvolle Übermittlung kommerzieller Nachrichten und Inhalte bildet (Social Commerce). Durch die Möglichkeiten des Social Media ergeben sich jetzt neue Bedrohungen für die Banken, die nachfolgend näher beschrieben werden. Neue Konkurrenz aus der New Economy Google, Deutsche Telekom und Amazon sind nur drei Beispiele für extrem kapitalstarke Unternehmen, die, ausgestattet mit einer Vollbanklizenz, über den Zahlungsverkehr in das klassische Konsumentenkreditgeschäft drängen. Nachdem das Bankgeschäft zunächst nur ein weiterer Schritt im Kundenprozess ist, den diese Unternehmen aus verschiedenen Gründen unter ihre Kontrolle bringen wollen, gibt es keine weiteren Barrieren, die Google & Co. daran hindern werden, auch alle weiteren trivialen Kreditprodukte anzubieten. Da das klassische Aktiv-Passiv-Geschäft nur eine mögliche Ertragskomponente im Geschäftsmodell ist, dürfte sich ein deutlicher Preisverfall ergeben. Amazon als einer der weltgrößten Handelskonzerne ist darüber hinaus auch in der Lage, im Firmenkundengeschäft schnell profitabel zu wachsen. Als Beispiel für einen erfolgreichen Markteintritt branchenfremder Unternehmen könnte man sehr einfach eine Analogie zu den Autobanken ziehen. Intermediäre reduzieren die Banken auf Zulieferanten Im «grundpfandgedeckten Kreditgeschäft», sprich der Finanzierung von Immobilien über Hypothekenkredite, hat die Interhyp AG aus München vor Jahren eine bemerkenswerte Entwicklung eingeleitet. Die Interhyp verfügt über Daten der Konditionen von hunderten von Kreditinstituten und vermittelt auf dieser Basis Hypothekenkredite an Privatkunden. Die einzelne Bank verliert ihren direkten Kundenzugang und ist auf eine reine Preisbetrachtung reduziert. Da die Interhyp weitere Dienstleistungen rund um die Immobilie anbietet, geht die Kontrolle des Kundenprozesses von der Bank zum Intermediär über. Ein dementsprechender Margendruck wird schon jetzt in erheblichem Maß erzeugt. Kreditvergleichsportale mit oder ohne Vermittlungstätigkeit leisten zusätzlich ihren Beitrag zur Informationsversorgung der Kunden. Markteintrittsbarrieren des klassischen Bankings existieren nicht, wie sich am Beispiel von smava zeigt. Bei smava sind im Ratenkreditbereich neben allen führenden Kreditbanken auch Kreditfinanzierungen durch private Anleger enthalten. Die Community versorgt sich selber mit Krediten Sportlerplattform, Autoren-, Wissenschafts-, Künstler- und Erfinderfinanzierung: Es gibt kaum eine gesellschaftliche Gruppe, die nicht über eine spezialisierte Crowdfunding-Plattform verfügt und sich so neue Finanzierungsquellen zu erschließen versucht. Oft kommt es zu keiner Rückzahlung in Geld, sondern in Form von Beteiligungen, Vergünstigungen oder zu einem Naturalwertausgleich. Neue Produkte, wie sie im Crowdfunding entstehen, sind im konservativen und erfolgreichen Weltbild der Banken nicht vorgesehen. Mit interessanten Ausnahmen: So kommt aus dem Volksbankensektor die Crowdfunding-Plattform die 16 SolutionS 2/2014

17 Strategie Finanzierungen von 44 meist sozialen Projekten unterstützt. Die Gesamtsumme von unter EUR von knapp 3000 Unterstützern (Stand Juni 2014) gibt einen Hinweis auf die Bedeutung. Banken haben keine Antworten auf die Bedrohungen Zwar sehen die Banken Social Media nicht als vorübergehendes Phänomen. So halten gemäß einer empirischen Studie, die 2012 von Wolfgang Portisch, zusammen mit Thomas Lison im Magazin «Bankmanager» veröffentlicht wurde, fast 90% aller Experten Social Media nicht für eine nur flüchtige Erscheinung. Die geplante Nutzung beschränkt sich allerdings weitgehend auf bestehende Instrumente (Twitter, Xing, Facebook & Co.) und die Nutzung für Kommunikation, Werbung und Marketing. Die Strategie der Banken Als sich vor Jahren die reinen Onlinebanken bildeten, wurde den Filialbanken ein baldiges Sterben vorausgesagt. Die strategische Antwort der klassischen Filialbanken war ebenso einfach wie wirkungsvoll: Abwarten. Nach einer volkswirtschaftlich absehbaren Marktkonsolidierung wurden die Überlebenden aufgekauft und das eigene Geschäft mit jetzt ausgereiften Technologien in einem regulierten Markt aufgebaut. «Die neu auf den Kreditmarkt drängenden Unternehmen sind derart kapitalstark, dass eine ernste und bestens diversifizierte Konkurrenz droht.» Diese «reverse Strategie» ist allerdings keine Antwort auf Social Media und deren Nutzung für das Kreditgeschäft. Die neu auf den Kreditmarkt drängenden Unternehmen sind derart kapitalstark, dass eine ernste und bestens diversifizierte Konkurrenz droht. Übernahmen und Beteiligungen im Crowdfunding sind nicht möglich, da dieses Modell vom Nichtbankenstatus lebt und die Intermediäre bereits am Markt etabliert sind. Einzig im Bereich der Kundenbindungsstrategien dürften traditionelle Strategien in einem neuen Marktumfeld greifen. Eine aktive Social-Media-Strategie sichert Einzelinstituten und Bankgruppen die Existenz, vorausgesetzt, sie ist verankert, basiert auf der Unternehmensgesamtstrategie und dem zugehörigen Geschäftsmodell und ist von Experten erarbeitet, die das klassische Kreditgeschäft verstehen, im Web 2.0 zuhause sind und Strategieentwicklungsmodelle beherrschen. Kreditinstitute als solche wird es sicher auch in den nächsten 500 Jahren noch geben, ob sie nun Google Finance oder Fürst Fugger Bank heißen werden. Cyrill Steinebrunner Managing Partner Solution Providers Schweiz Carsten Vehling Managing Director Solution Providers Deutschland Das Bankwesen hat den Dreissigjährigen Krieg, alle industriellen Revolutionen, zwei Weltkriege und den Umbruch durch Computerisierung und Internet mit einem nahezu unveränderten Leistungsangebot überstanden. Durch die Entwicklungen des Web 2.0 und die Möglichkeiten des Social Media erwachsen nun allerdings noch nie dagewesene Bedrohungen: Das Spektrum reicht von neuen Mitbewerbern wie der Google-Bank bis zum Crowdfunding. Geht davon eine ernstzunehmende Gefahr aus? Gefordert ist von den Banken eine aktive Social-Media-Strategie: Basierend auf einem zeitgemäßen Geschäftsmodell erarbeiten im Web 2.0 versierte Bankfachspezialisten das Zukunftsmodell des Kreditgeschäfts. 2/2014 SolutionS 17

18 Strategie Mit Insurance Analytics Daten gewinnbringend erheben, auswerten und nutzen Data Mining als Schlüssel zum Erfolg 18 SolutionS 2/2014

19 Strategie Datenmanagement ist heute eine zentrale Herausforderung, der sich Versicherer aller Branchen von Sach-, Haftzu Lebens- ebenso wie Kranken- und Unfall- wie auch Rückversicherung stellen müssen. Datenmanagement beschäftigt sich dabei nicht nur mit der Qualität der Daten, sondern auch mit der Bereitstellung von Daten und insbesondere mit deren Auswertung. «Ohne Data Mining lassen sich versteckte, wertvolle Informationen des Datenbergs nicht verwerten, und deren Existenz ist unter Umständen gar nicht bekannt.» Datenanalyse für die Versicherungsbranche Solution Providers beschäftigt sich technisch und fachlich mit Datenanalysen und -auswertungen und bündelt sein Wissen in der Practice Group «Insurance Analytics». Wie die Abbildung 1 verdeutlicht, gibt es vielfältige fachliche Fragestellungen, die durch Insurance Analytics beantwortet werden können: Kundenmanagement: Im Fokus stehen hier beispielsweise die Früherkennung absprunggefährdeter Kunden (Churn Management) sowie die Frage nach einer ganzheitlichen Kundensicht und den damit verbundenen Kundenwertmodellen. Betrugsbekämpfung: Die klassische Betrugsbekämpfung läuft regelbasiert ab. Insurance Analytics bietet Verfahren an, die auch neue Muster ad hoc erkennen können (vgl. «Missbrauch erfolgreich bekämpfen», Seite 28 ff.). Sales-Support: Die großen Onlinehändler machen es vor. Für jedes Konsumentenprofil kann analysiert werden, welche zusätzlichen Produkte aufgrund des Kaufverhaltens als Nächstes interessant wären. Diese Fragestellung lässt sich 1:1 auch auf die Versicherungsbranche übertragen. Business Cockpits: Hierbei handelt es sich um den klassischen Bereich von Analytics, nämlich das Auswerten und Darstellen spezifischer Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) zur strategischen und operativen Geschäftssteuerung. Kostenprognose: Dieses Thema ist aus finanzieller (Liquiditätsplanung), aktuarieller (Prämienkalkulation) und vertrieblicher Sicht (Prävention) wichtig. Die Prognose kann sich dabei auf Hochkostenfälle auf Vertragsebene beziehen oder auch auf die Prognose von Gesamtkosten von Segmenten und Portfolios. Medical Underwriting: In diesem Bereich werden analytische Verfahren eingesetzt, um künftige Leistungsansprüche vorherzusagen und damit ein Einzelrisiko einzuschätzen. Um diese fachlichen Fragestellungen beantworten zu können, wird entsprechendes technisches Handwerk benötigt. Die Grundlage dazu bietet das Data Mining. 1 Missbrauchsbekämpfung Kundenmanagement (Churn, CLTV) Datentransformation (ETL) Metadatenmanagement Next-Buy- Analyse ETL = Extract, Transform, Load CLTV = Customer Lifetime Value Kompetenzfelder Insurance Analytics Fachlich Insurance Analytics Technisch Big Data Business Cockpits, Reports Kostenprognose Medical Underwriting Data Mining Datenmigration Quelle: Solution Providers Definition Data Mining Die in Abbildung 1 dargestellten Kompetenzfelder von Insurance Analytics erfordern komplexe Analysen meist sehr großer Datenbestände. Je nach Fragestellung bedient sich Solution Providers bei diesen Analysen erprobter, speziell auf die Ausgangsituation angepasster Methoden aus dem Bereich des Data Minings. Als Data Mining wörtlich etwa «Datenbergbau» wird die Anwendung statistischer Methoden zur Extraktion wertvoller Informationen aus einem Datenbestand bezeichnet. Der Vergleich mit dem Bergbau ist dabei sehr passend, da auch hier die wertvollen Ressourcen nicht einfach zugänglich sind, sondern zunächst lokalisiert, extrahiert und anschließend aufbereitet werden müssen. Ohne Data Mining lassen sich versteckte, wertvolle Informationen des Datenbergs nicht verwerten, und deren Existenz ist unter Umständen gar nicht bekannt. 2/2014 SolutionS 19

20 Strategie «Wenn interne Daten auch noch um externe angereichert werden, Stichwort Big Data, lassen sich damit nicht nur neue Erkenntnisse gewinnen, sondern gegebenenfalls auch neue Produkte und Geschäftsideen daraus ableiten.» der Bedarf für Versicherungsprodukte im Krankenversicherungssektor abgeleitet werden, aus dem Non-Food- Bereich ließen sich Erkenntnisse zu Hobbies oder Reisen versicherungsbezogen auswerten. Beispielhaftes Vorgehen: Retention Anhand eines Beispiels zur Bestimmung von Abwanderungswahrscheinlichkeiten wird nachfolgend aufgezeigt, wie Data Mining konkret aussehen kann und welche Analysemethoden sich hierfür verwenden lassen. Dabei ist zu beachten, dass sich dessen Umsetzungsaufwand und die Qualität der Ergebnisse deutlich unterscheiden können. In Abhängigkeit zu den gegebenen Rahmenbedingungen, wie der Datenqualität oder dem Datenumfang, ist jeweils ein geeigneter Ansatz zu wählen. Versteckte Informationen gewinnbringend nutzen Eine bekannte These zum Thema Data Mining stammt vom US-amerikanischen Trendforscher und Autor John Naisbitt: «We are drowning in information but starved for knowledge.» «Wir ertrinken in Informationen, aber hungern nach Wissen.» Dahinter verbirgt sich die Behauptung, dass die Informationen, nach denen wir suchen, bereits für uns zugänglich sind. Dies bestätigen die Erfahrungen von Solution Providers mit Datenbeständen von Unternehmen der Versicherungsbranche, die in der Regel sehr umfangreich sind und eine große Menge an versteckten wertvollen Informationen umfassen, die erst bei genauerer Betrachtung und mit Hilfe geeigneter Analysemethoden extrahiert werden können. Folgendes Beispiel dient zur Veranschaulichung dafür, welch wertvolle versteckte Informationen in Datenbeständen der Versicherungsbranche gefunden werden können: Ein Lebensversicherer nutzte als einen seiner 1 wichtigsten Vertriebskanäle den Bank- Assurance-Kanal. Das Problem dabei war, dass der Underwriting-Prozess zu langwierig und zu komplex war, da viel Interaktion zwischen dem Versicherer und dem Bankvertrieb notwendig war. Es wurde nun nach Wegen gesucht, diesen Prozess zu vereinfachen. Zum Einsatz kamen Data-Mining-Technologien, die das Ziel hatten, schnellere und einfachere Underwriting-Regeln zu ermöglichen. Insgesamt wurden über 200 Attribute der Bank analysiert, die teilweise in ein neues Scoringmodell überführt wurden. Mit diesem neuen Modell gelang es, die relevanten Daten für einen Underwriting-Entscheid frühzeitiger und präziser zu erheben und bereits beim Erstkontakt eine verbindliche Offerte durch den Kundenberater erstellen zu lassen. Der gesamte Underwriting-Prozess konnte um über die Hälfte der ursprünglichen Zeit reduziert werden. Wenn nun diesen internen Daten auch noch um externe angereichert werden (Big Data), lassen sich damit nicht nur neue Erkenntnisse gewinnen, sondern gegebenenfalls auch neue Produkte und Geschäftsideen daraus ableiten. Beispiele dafür sind: Tankstellenbetreiber: Viele Tankstellenbetreiber haben eigene Loyalitätsprogramme und gehen dazu gerne auch Kooperationen mit anderen Branchen ein (Bonusprogramme). Mit den daraus gewonnenen Daten lassen sich natürlich unter der Restriktion des Datenschutzes Nutzerprofile ableiten und gezielte Versicherungsangebote für Wenigfahrer/Vielfahrer, Pendler etc. aufbauen. Apotheken: Ähnlich wie bei Tankstellen ließen sich auch Apothekendaten über Kundenprogramme sammeln und daraus Profildaten erstellen. Solange auch hier keine schützenswerten Daten tangiert sind, lassen sich daraus Zusatzprodukte für die Krankenversicherung oder allenfalls Präventionsprogramme zur Gesundheitsförderung ableiten und anbieten. Detailhandel: Interessant wäre es sicherlich auch, die Kundendaten eines Detailhändlers auszuwerten. Aus den Transaktionsdaten im Lebensmittelbereich könnte, wie bei den Apotheken dargestellt, beispielsweise Eine rudimentäre Methode zur Bestimmung von Abwanderungswahrscheinlichkeiten ist z. B. eine Clusteranalyse in Verbindung mit der Berechnung von empirischen, relativen Abwanderungswahrscheinlichkeiten je Cluster. Um nun die Qualität des Ergebnisses zu verbessern, lässt sich bei Bedarf die Analyse auch ausweiten mit Hilfe einer geeigneten Assoziationsanalyse. Diese analysiert häufige zeitliche Zusammenhänge in den Daten und mündet in Schlussfolgerungen wie «Ein Vertrag wird häufig storniert, nachdem der Geschäftsvorfall XY durchgeführt wurde». Eine Klassifikation eignet sich dann für die Zuordnung neuer, unbekannter Verträge zu geeigneten Clustern mit ähnlichen Abwanderungswahrscheinlichkeiten. Unter Berücksichtigung aller Analyseergebnisse lassen sich anschließend die gesuchten Wahrscheinlichkeiten bestimmen. Alternativ wäre die gesamte Prozedur der Bestimmung von Abwanderungswahrscheinlichkeiten auch mit Hilfe von Regressionsanalysen umsetzbar. Bei dieser Art von Data Mining wird analysiert, wie eine bestimmte Variable (hier die aus der Vergangenheit bekannte Abwanderung) von gegebenen Inputvariablen (z. B. Alter, Wohnort etc.) abhängt. Diese Zusammenhänge lassen sich auf aktive Verträge anwenden und damit abwanderungsgefährdete Kunden identifizieren. Die Regressionsanalyse lässt sich sogar noch optimieren, wenn sie in Verbindung mit geeigneten Clusterverfahren realisiert wird. Werden diese Analysen zudem durch ein Kundenwertmodell ergänzt, können gezielt und kundenwert- 20 SolutionS 2/2014

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