Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion

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1 Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion BaFin Veranstaltung Solvency II Wolfgang Mathmann, Head of Group Risk Management, ARAG SE Bonn, 08. November 2012 ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

2 Effizientes Risikomanagement Was ist das? Eine Annäherung über Thesen Effizientes und wirksames Risikomanagement ist Ausdruck strategischer Weitsicht und Innovationsanstrengung Risikomanagement bedarf einer entsprechenden organisatorischen Verankerung und muss auf Augenhöhe mit den operativen Einheiten agieren (können) Erfolgreiches Risikomanagement bedarf einer gelebten Risikokultur. Diese kann aber nicht von oben verordnet - sie muss gelebt und vor allem vorgelebt werden Risikomanagement bedarf entsprechender Tools, Methoden und effizienter IT- Infrastruktur Risikomanagement ist eine unternehmensweite, tägliche Herausforderungund Anstrengung Konkrete Ausgestaltung immer unternehmensspezifisch, jedoch zentrale Bausteine als konstituierende Elemente erkennbar ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

3 Agenda ARAG als international aufgestellter Versicherer Risikomanagement in der ARAG ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

4 Agenda ARAG als international aufgestellter Versicherer ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

5 Kurzvorstellung des ARAG Konzerns Wer sind wir? Der ARAG Konzern ist das größte Familienunternehmen in der deutschen Assekuranz. Vielseitiger Qualitätsversicherer mit Schwerpunkt im Rechtsschutzgeschäft: Die ARAG baut dabei auf einen gezielten Spartenmix mit bedarfsorientierten Produkten und Services aus einer Hand. Basis dafür sind auch die leistungsstarken Tochterunternehmen im deutschen Komposit-, Kranken-und Lebensversicherungsgeschäft sowie die internationalen Gesellschaften und Beteiligungen in 13 weiteren europäischen Ländern und den USA viele davon auf führenden Positionen in ihrem jeweiligen Rechtsschutzmarkt. Die ARAG erzielt Umsätze und Beitragseinnahmen von 1,5 Milliarden Euro und beschäftigt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie gehört im Bereich ihrer Kernkompetenz Rechtsschutz zu den drei weltweit führenden Anbietern. ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

6 Kurzvorstellung des ARAG-Konzerns Gesamtleistung im Jahr EUR 1,51 Mrd. Prämien und Umsätze nach Sparten im Geschäftsjahr 2011 (in Mio. ) Rechtsschutz Inland 297 Rechtsschutz International 417 Dienstleistungsgesellschaften 42 EUR 1,51 Mrd. Komposit 228 (inkl. Schutzbriefgeschäft ARAG Spanien) Kranken 309 Leben 218 Gesamtleistung des ARAG Konzerns im Geschäftsjahr 2011: 1,51 Mrd. ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

7 Kurzvorstellung des ARAG Konzerns SE-Umwandlung Umwandlung in europäische Aktiengesellschaft (SE) 2011: Die ARAG Allgemeine Rechtsschutz-Versicherungs-AG (operative Holding des ARAG Konzerns) wird in die ARAG SE umgewandelt; Sitz bleibt in Düsseldorf, auch der Markenauftritt wird nicht geändert Hauptziele der Umwandlung: leichterer Zugang für die Erschließung neuer Märkte in Europa vereinfachter Auftritt in anderen europäischen Länderndurch international verständlicheren, einheitlich verwendbaren Namen gestärkte positive Reputationder ARAG als europäisches Unternehmen mit Sitz in Deutschland Parallel wird die vermögensverwaltende Holding des ARAG Konzerns, die ARAG AG, in ARAG Holding SE umgewandelt ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

8 Kurzvorstellung des ARAG Konzerns Niederlassungslösung Internationale Gesellschaften werden Niederlassungen In enger Verbindung mit der SE-Umwandlung werden im Jahr 2012 Schritt für Schritt die ARAG Tochtergesellschaftenin den Niederlanden, Belgien, Österreich, Slowenien, Italienund Spanienin Niederlassungen unter dem Dach der ARAG SE umgewandelt. Wichtiges Ziel dieser Entscheidung: die Komplexität im Unternehmen reduzieren; die Führung von sechs verschiedenen Aktiengesellschaften in unterschiedlichen Jurisdiktionen ist aufwendig und bindet enorme Ressourcen. Verbesserung des Kapitalmanagements und Erfüllung der Anforderungen des neuen Aufsichtsregimes Solvency II. Die erfolgreichen Geschäftsmodelle in den einzelnen Märktenwerden nicht verändert. ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

9 Agenda Risikomanagement in der ARAG ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

10 Elemente des Risikomanagements in der ARAG Organisation, Prozesse, Technologie, Kultur Unternehmensstrategie, -ziele, -kultur Unternehmensweites RM Risikokultur RMprozesse RM- Organisation Regulatorische Anforderungen Risikostrategie RM- Technologie ARAG spezifische Anforderungen RiskGovernanceorientiert sich an den ARAG-Spezifika (Familienunternehmen, mittelständisch, international) Risikomanagement ist auf das Erreichen der Unternehmensziele sowie der Stärkung des Unternehmenswertes (wertorientiert) ausgerichtet Risikomanagement als Aufgabe des Gesamtunternehmens Risikomanagement muss dem Dreiklang Nutzen Effizienz Nachhaltigkeit genügen ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

11 Risikomanagement-Organisation Funktionale Trennung bis auf Vorstandsebene Aufsichtsrat ARAG SE Zentrale Konzernfunktionen Konzern Finanzen RM/ Controlling Vertrieb IT/ BO / Operations Produkt und Innovation Dr. Faßbender (VV) Hr. Nicoll Dr. Schwarze Dr. Kathan Hr. Petersen Dr. Maslaton GROUP RISK COMMITTEE Hauptabteilung Konzern Risikomanagement (URKF) Risikomanager in operativen Gesellschaften/ Niederlassungen (Linie) SE ARAG Allgemeine Interlloyd Lebensvers. Krankenvers. Italien Niederlande Belgien Spanien Österreich Slowenien UK USA ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

12 Chief Risk Officer auf Vorstandsebene etabliert Wichtiges Signal für Akzeptanz und Wahrnehmung Risikomanagement als eigenständige, unabhängige und gleichberechtigte Funktion im Vorstand etabliert Dadurch auf Augenhöhe mit den operativen Einheiten (Asset Management, Produktbereiche) Prinzip Check & Balance durchgängig in der Organisation etabliert Vermeidung von Interessenkonflikten Wesentliches Element für die (gestärkte) Wahrnehmung des Risikomanagement im Unternehmen Positive Wirkung auf die Ausbildung einer entsprechenden Risikokultur ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

13 Group Risk Committee (RC) Wesentliches Element zur Stärkung der Risikokultur Vorstand Group Risk Committee Internal Model Committee Besetzung: Vorstandsvorsitzender Konzern; Vorstand Finanz Konzern, CRO sowie Vorstand RM der Sachgesellschaften sowie LV/KV Festlegung des strategischen Risikorahmens Festlegung Risikoappetit und Risikolimite Überwachung Risikoprofil und Solvabilität Das Internal Model Committeewurde eingesetzt als Sub-Committeedes Group RiskCommittee(getrieben durch Anforderungen an das Interne Modell) Beaufsichtigung Umsetzung Validierungsrichtline sowie Modelländerungsrichtlinie Group Risk Management Review der Validierungsergebnisse Modellverbesserungen ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

14 HA Konzern Risikomanagement als URKF Klare Verantwortlichkeiten, Bündelung der Kräfte Risikomanagement und Risk Reporting konzernweit einheitlich organisiert und integriert. HA Konzern Risikomanagement Verantwortlich für die Entwicklung und Pflege des Internen Modells (und aller damit verbundenen Aufgaben, z.b. Dokumentation, Kalibrierung, Validierung) Risk Modeling Risk Controlling Integration der versicherungsmathematischen Funktion (für die Sachgesellschaften) Verantwortung für das Kapitalanlagen-Controlling Verantwortung für die Risikoberichterstattung Process Owner ORSA Bündelung von Ressourcen und Know how. Vermeidung redundanter Strukturen/ Prozesse ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

15 Kulturwandel als zentrale Herausforderung New Kids on the Block gefällt nicht jedem Tone at the Top : Risikomanagement wird nicht als lästige Pflichtaufgabe, sondern als unternehmensweite, wertschaffende Funktion und als ein Element zur Stärkung der Wettbewerbsposition verstanden: Sichtbare, in den operativen Betrieb wirkende Elemente sind u.a. Einführung eines Limitsystems und damit Vorgabe von VaR-Limiten für die operativen Bereiche RM mit eigenständigem Votum im Neuprodukt-Prozess (Versicherungsprodukte, Rückversicherung, Kapitalanlagen) Risikomanagement mit eigenständigem Votum im Underwriting-Prozess Vierteljährliche Risikoberichterstattung mit Ausweis Limitauslastung sowie Risiko-/ Ertragsperspektive Überwachung der Kapitalanlageaktivitäten (Limite, unabhängige Risikoeinschätzung, Performance-Tracking) ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

16 Prozesse: Commitment durch Dokumentation Arbeitsintensiv und unangenehm, aber notwendig Klare Roles and Responsibilities Proportionalität beachten Etablierung von Service Level Agreement Festlegung Eskalationsprozesse Zentrale Vorgaben, jedoch dezentrale Verantwortung Definition Lieferqualität, Zeitpunkt, Verantwortlichkeiten Widerstände überwinden Dokumentation & Prozesse Berücksichtigung der Proportionalität Vermeidung überbordender Dokumentationen Fokus auf wesentliche Prozesse Handhabbarkeit beachten Nutzen sichtbar machen Widerstände gegen Dokumentation gelebter Prozesse anfangs vorhanden Ängste ernst nehmen Aufsichtsrechtlicher Druck durch Pre Application Prozess war hilfreich Verbesserungen im täglichen Arbeitsablauf aufzeigen Einheitliches Verständnis und eindeutige, schriftliche Fixierung von Verantwortlichkeiten erhöht Prozesseffizienz ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

17 Risikomanagement-Technologie Zentrale Risk Engine, hoher Automatisierungsgrad E S G Ergebnisdaten Eingangs- Daten Automatisierte Datenschnittstelle Zentrale Risk Engine Rechenkern Data Hub Zentrale Risk Engine: Marktwerte für SII-Bilanz, Neubewertung nach Stress- Szenario. Risk + P&L-Attribution Internes/ externes Reporting Bereitstellung aktuarieller Bestands-und Schadendaten sowie Asset Management- und Accounting-Daten Zentrale Architektur (keine dezentralen Rechenmodelle) Automatisierte Datenbereitstellung Festlegung single point of truth Roles & Responsibilities Bestehendes nutzen Datenhaltung, Rechenmodelle und Reporting in einer Hand ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

18 Wertorientierung als zentrales Steuerungselement Einbringen neuer Perspektiven Nutzung der Erkenntnisse / Informationen aus dem Internen Modell Verzahnung von Solvency II mit der operativen Unternehmenssteuerung Implizite Verknüpfung von Risiko- und Renditeperspektiven Vergleichbarkeit verschiedener Steuerungs- bzw. Geschäftssegmente Beeinflussbarkeit der Wertentwicklung durch das operative Management Transparenz über Werttreiber im ARAG-Konzern Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit der Steuerungseinheiten ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

19 Einbindung Modellergebnisse in die Steuerung Transparenz über Werttreiber, Kapitalmanagement GuV P&L, SCR und Prämienvolumen [in Mio. ] 15 Segment 1 Gesamt 10 5 Segment 2 Segment 5 0 Segment 4-5 Segment Netto SCR Das vt-portfolio je Gesellschaft wird in einzelne (Sub-) Segmente zerlegt Kapitalverbrauch je Segment wird im Internen Modell ermittelt Jedes Segment wird mit den entsprechenden Kapitalkosten (Kapitalkostensatz multipliziert mit Kapitalverbrauch) belastet Ableitung Kapitalkostensatz aus Verzinsungsanspruch des Eigentümers Identifikation von wertschaffenden und wertvernichtenden Segmenten Grundlage für Risikokapitalallokation bzw. Investitionsentscheidungen ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

20 Effizientes Risikomanagement Was ist das? Eine Annäherung über Thesen Effizientes und wirksames Risikomanagement ist Ausdruck strategischer Weitsicht und Innovationsanstrengung Risikomanagement bedarf einer organisatorischen Verankerung und muss auf Augenhöhe mit den operativen Einheiten agieren (können) Erfolgreiches Risikomanagement bedarf einer gelebten Risikokultur. Diese kann aber nicht von oben verordnet - Sie muss gelebt und vor allem vorgelebt werden Risikomanagement bedarf entsprechender Tools, Methoden und effizienter IT-Infrastruktur Risikomanagement ist eine unternehmensweite, tägliche Herausforderung und Anstrengung Konkrete Ausgestaltung immer unternehmensspezifisch, jedoch zentrale Bausteine als konstituierende Elemente erkennbar Risikomanagement als reine aufsichtsrechtliche Pflichtfunktion kann niemals erfolgreich sein ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

21 Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion BaFin Veranstaltung Solvency II Wolfgang Mathmann, Head of Group Risk Management ARAG SE Bonn, 08. November 2012 ARAG Überlegungen bei der Ausgestaltung der Risikomanagementfunktion Bonn 08.November

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