Drinking water management in Central Europe

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1 Gebot der Stunde: Strategisches WVU-Management Strategic Water Utility Management Is the Order of the Day von CHRISTOF HAHN Ein ÖVGW-Symposium hat Anfang Juli klar - gemacht, dass die neuen Herausforderungen mit Hausverstand und Konsequenz zu bewältigen sind. Die Wissenschaft weist den Weg. Die Trinkwasserwirtschaft in Mitteleuropa sieht sich heute immer mehr mit For - derungen wie Effizienz stei gerung, Risikominimierung, Kos tendeckung oder Tarifvergleich konfrontiert, die alle mehrheitlich mit dem Sparzwang der Kommunen zusammenhängen. Die sunternehmen (WVU) sind folglich mehr denn je gefordert, ihre Betriebsabläufe zu optimieren und zugleich die Qualität der gebotenen Leistungen zu halten bzw. zu erhöhen. Dem Wissen um neue Managementmethoden und ihren Praxiseinsatz kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Das Programm des von der Österreichischen Vereinigung für das Gas- und Wasserfach (ÖVGW) und der Technischen Universität Graz am Institut für Siedlungswasserwirtschaft und Landschaftswasserbau veranstalteten zwei tägigen Symposiums Management in der Trinkwasserwirtschaft war ganz auf diesen Zusammenhang fokussiert und in die folgenden fünf Blöcke gegliedert: l Unternehmensmanagement nationale & internationale Entwicklungen (Vortragende: Wolfgang Malik, Graz AG, und Wolf Merkel, IWW Mülheim/BRD) l Strategisches Management Strategien entwickeln und umsetzen (Vortragende: Heimo Theuretzbacher-Fritz, TU Graz, Heinrich Gernedel, Salzburg AG Wasser, und Werner Schneider, Bürgermeister der Gemeinde Höchst) l Regionale Aspekte des smanagements (Bruno Saurer, Steirischer Wasser versor - gungsverband, Wolfgang Aichls eder, Roland Nöbauer, beide OÖ Wasser, Helmut Herlicska, Wasserleitungsverband Nördliches Burgenland) l Asset Management Betrieb und Erhaltung von Anlagen FOTO: PFLUEGL/WIENER WASSERWERKE A ÖVGW symposium in early July made it clear that it takes a consistent, common-sense approach to tackle modern challenges. Science is leading the way Drinking water management in Central Europe is increasingly confronted with requirements such as efficiency increase, risk minimisation, cost effectiveness and price comparison, which are all closely linked to local governments expense-cutting needs. Water suppliers are therefore compelled more than ever to optimise their operations while maintaining or even raising the quality of their services. New methods of governance and their practical implementation play a key role in this respect. The programme of a two-day drinking water management symposium, organised by the Austrian Gas and Water Association (ÖVGW) in conjunction with Graz University of Technology (TU Graz) and held at the latter s Institute of Urban Water Management and Landscape Water Engineering, was exclusively dedicated to this theme. The symposium was divided into five sessions: Corporate management national & international developments (speakers: Wolfgang Malik, Graz AG and Wolf Merkel, IWW Mülheim) Strategic management developing and implementing strategies (speakers: Heimo Theu - retzbacher-fritz, TU Graz; Heinrich Gernedel, Salzburg AG Wasser; Werner Schneider, Mayor of the community of Höchst) Regional aspects of water supply management (Bruno Saurer, Steirischer sverband; Wolfgang Aichlseder and Roland Nöbauer, both from OÖ Wasser; Helmut Herlicska, Wasserleitungsverband Nördliches Burgenland) Asset management facility operation and maintenance (Gerhard Reibersdorfer from Salzburg-based Water Service Group/WSG; Petra Maler, Berliner Wasserbetriebe; Wolfgang Zerobin, new Head of the Vienna Waterworks) Performance management what price for quality? (Jörg Schielein, Rödl & Partner, Nuremberg; Roman Neunteufel, BOKU Vienna; Wolfgang Petritsch, previously Head of Linz Waterworks) The afternoon session of the first day featured experts who have retired or will retire this year. In a panel discussion, the speakers Hans Sailer (Vienna Waterworks), Wolfgang Petritsch, Ernst Peter Kauch (TU Graz), Bruno Fussenegger (water utilities of Dornbirn & Rheintal) and Walter Ultes (water utilities of Leibnitzerfeld) responded to questions from the audience related to experiences and expectations in water supply management. 8

2 (Gerhard Reibersdorfer von der Salzburger Water Service Group/WSG, Petra Maler, Berliner Wasserbetriebe, Wolfgang Zerobin, der neue Leiter der Wiener Wasserwerke) l Performance Management welchen Preis darf Qualität haben? (Jörg Schielein, Rödl & Partner/Nürnberg, Roman Neunteufel, BOKU Wien, Wolfgang Petritsch, vormals Leiter der Wasservers. Linz) Der Nachmittag des ersten Veranstaltungstages gehörte Experten, die heuer in den Ruhestand getreten sind bzw. treten werden. Sie sprachen im Rahmen einer Podiumsdiskussion über das Management in der Erfahrungen und Erwartungen. Mit dem Publikum diskutierten: Hans Sailer (Wiener Wasserwerke), Wolfgang Petritsch (Wasserwerk Linz), Ernst Peter Kauch (TU Graz), Bruno Fussenegger ( Dorn birn & Rheintal) und Walter Ultes ( Leibnitzerfeld). Lesen Sie nachfolgend Auszüge aus einigen Symposiums-Beiträgen. Für den deutschen Key-Note-Referenten Wolf Merkel sind zur Verwirklichung einer nachhaltig er - folgreichen Unternehmensstrategie nicht nur die eingangs erwähnten Faktoren, sondern auch neue externe Heraus forderungen und internationale Trends miteinzubeziehen. Er spricht dabei insbesondere die Faktoren Ressourcenknappheit, Klimawandel, neue Werkstoffe, demographischer Wandel und die sich ändernde Kundendy namik an. Da - rüber hinaus sei auch die Frage nach der Organisationsform der nach wie vor aktuell, insbesondere im Lichte der kartellrechtlichen Entwicklungen in Deutschland. Merkel macht in diesem Zusammenhang neuerlich klar, dass die Versorgungs - sicherheit nicht nur einen rein ökonomischen Ansatz ausschließe, sondern auch eine den jeweiligen lokalen bzw. re gionalen Bedingungen angepasste Organisationsform gebiete. Was die Frage nach der op - ti malen Unternehmensgröße betrifft, verweist der Experte auf diverse Benchmarking-Studien. Diese hätten gezeigt, dass die verlangten Wasserpreise nicht in Zusammen- The following are excerpts of some of the presentations held during the symposium. Keynote speaker Wolf Merkel from Germany, for example, believes that the long-term success of a corporate strategy not only depends on the aforementioned factors but is also determined by external challenges and international trends. These include resource scarcity, climate change, new materials, demographic changes, and changing customer dynamics. Another important factor is the organisational setup of a water supply company, especially when seen in the light of the current anti-trust development in Germany. Merkel points out in this context that water supply safety is incompatible with purely economic principles and that a water utility s organisational structure needs to be adjusted to local and regional con - ditions. When asked about the perfect company size, he quotes the outcome of various benchmarking studies which have revealed that there is no association between the size of a company and the water price it charges. What matters more is that the relevant tasks are efficiently coordinated. The value of benchmarking itself depends on whether it forms an integral part of the water supplier s strategic management policy. Merkel identifies a backlog in this field. The formulation of operational goals as part of an overall corpo - rate strategy is essential for the success of benchmarking, he says. Wir sind Duktus! Engagierte Experten für Rohrsysteme aus duktilem Guss. Besuchen Sie uns im Internet unter Bezahlte Anzeige Magazin Aqua Press 185 x 123 fah :52:54

3 hang mit der Betriebsgröße stünden. Vielmehr gehe es um die effektive Koordina tion der Aufgaben! Der Stellenwert des Benchmarkings selbst hänge davon ab, ob diesem eine fixe Rolle in der strategischen Steuerung des WVU eingeräumt werde. Diesbezüglich, so Merkel, bestehe noch Nachholbedarf. Basis für ein erfolgreiches Benchmarking sei in jedem Fall die Formulierung operativer Ziele im Rahmen einer Gesamtstrategie. Management: Wohin geht die Reise? TU Graz, Forum für intensive Diskussionen Auch das Asset Management, also die Bewirtschaftung des Betriebsvermögens, insbesondere das nachhaltige Management der technischen Anlagen böte Op ti - mierungspotenzial. Ansatzpunkte seien Strukturen und Prozesse, die Minimierung von Lebenszyklus - kos ten der langlebigen Infrastruktur sowie die geeigneten Betriebsund Instandhaltungsstrategien. Wolf Mer kel verweist in diesem Zusammenhang auf die kommende Leading Edge -Konferenz zum Strategic Asset Management der International Water Association (IWA). Folgende Themenfelder würden da - rin angesprochen: l das Risikomanagement auf Prozessebene das Water-Safety-Plan- Konzept der WHO, l die risikobasierte Instandhaltung und Budgetierung (darunter wird die Gefährdung der Versorgungssicherheit UND die wirtschaftliche Verlustgefahr verstanden), l die Planung der Versorgungsnetze vor dem Hintergrund des demographischen Wandels). Weitere Infos im Web: Nicht minder wichtig seien ein hohes Ausbildungsniveau des Personals und ein langfristig angelegtes Personalentwicklungsprogramm. Merkel: Aktuelle Prognosen zeichnen eine düstere Zukunft: Wie für andere technische Branchen wird auch für die ein Mangel an Fachkräften vorhergesagt, der bis zu einer Unterdeckung des Ingenieurbedarfs in der Größen - ordnung von 30 % im Jahr 2030 geht. Die WVU müssten folglich frühzeitig Nachwuchskräfte interessieren, anwerben und binden, offene Führungsstrukturen etablieren, ein attraktives und flexibles Karriere umfeld schaffen, wechselnde Tätigkeiten anbieten und die Weiterbildung fördern und fordern. Höchste Transparenz leben, Stärken kommunizieren! Last but not least werde sich die Wasserwirtschaft noch intensiver mit dem Kunden befassen müssen. In Mitteleuropa verbinde dieser mit dem WVU in der Regel ein verlässliches Dienstleistungsunternehmen und den Wasserpreis meist ohne diesen zu kennen. Letzteres sei höchst unerfreulich, da irgendein WVU mit Sicherheit günstigere Gebühren verrechne. Dem könne nur durch die Flucht nach vorne begegnet werden. Nämlich durch höchste Transparenz in der Kostenzuordnung und durch Offenlegung der Mechanismen und Bestandteile der Preisgestaltung. Dass die Stärken des WVU permanent nach außen getragen werden müssten, liege auf der Hand! Als Zukunftsthemen in Sachen Forschung und Entwicklung zeichnen sich für Wolf Merkel u. a. ab: l Qualitäts- und Sicherheitsaspekte (Schutz der Ressourcen vor mikrobiologischer Kontamination, chemischen Spurenverunreinigungen, emerging pollutants inkl. Nanopartikeln, effektive Gegenstrategien bei Kontaminationen), l Sicherstellung ausreichender Wassermengen für die Trinkwasserversorgung, die in Konkurrenz zur Wasserentnahme für die landwirtschaftliche und industrielle Produktion und für die Erzeugung von nachwachsenden Rohstoffen stehe. l Energetische Optimierung der FOTO: BEIGESTELLT Merkel also identifies an optimisation poten - tial in asset management, which comprises the management of all assets of an operation and in particular the sustainable management of technical equipment and facilities. The starting points are structures and processes, the minimisation of life-cycle costs of long-life infrastructure and the relevant operational and maintenance strategies. In this context, Wolf Merkel refers to the upcoming Leading Edge Conference on Strategic Asset Management of the International Water Association (www.lesam2011.org). This conference will address the following themes: risk management on the process level WHO Water Safety Plan risk-based maintenance and budgeting (threat to water supply safety AND risk factors leading to economic loss) planning of water supply systems with a view to demographic change Other important aspects include a high level of education of staff members and a long-term staff development programme. Merkel says: Current forecasts are painting a doom-andgloom picture of the future. Just like in other technical industries, water supply management will be facing a shortage of skilled labour. By the year 2030, there will be a 30 % shortfall in qua - lified engineers. Water suppliers will therefore need to take early steps to arouse young people s interest in the water industry and recruit and retain them as water professionals, establish leadership structures, create a flexible career environment, provide a diversified portfolio of activities, and foster education and training. In the future, water management will need to cater even more to customer needs. Customers in Central Europe tend to associate a water utility with a reliable service undertaking and with the water price often without knowing it. The latter is a big problem because people will always suspect that other water utilities charge a lower price. The only remedy is to adopt an assertive attitude by making the cost structure fully transparent and by disclosing the mechanisms and components of pricing. The strengths of a water utility must always be communicated to the outside world! Wolf Merkel believes that there is a research and development trend towards: quality and safety (protection of resources against microbial contamination, chemical impurities, emerging pollutants including nanoparticles, effective counterstrategies); an adequate supply of drinking water, which is challenged by the need to abstract water for agricultural and industrial production processes and for the manufacture of renewable raw materials; energy efficiency of technical systems (minimising energy consumption and the climate footprint of water abstraction, conditioning and distribution, use of alternative raw water resources and closed-loop concepts); creating and maintaining water management 10

4 technischen Systeme: Minimierung des Energieeinsatzes und des climate footprint der Wassergewinnung, -aufbereitung und -verteilung. Nutzung alternativer Rohwasserressourcen und Kreislaufkonzepte, l Schaffung und Erhaltung der wasserwirtschaftlichen Infrastruktur: Lösungen für ein nachhaltiges Management der komplexen und kostenintensiven technischen Versorgungssysteme. Wesen, Chancen & Tools des strategischen Managements Aufgrund dieser gewaltigen Herausforderungen verwundert es nicht, dass sich auch die Wissenschaft längst des strategischen Managements in WVU angenommen hat. Jüngstes Beispiel dafür ist die am Grazer Symposium vorgestellte und kurz vor der Einreichung stehende Dissertation von Heimo Theuretzbacher-Fritz von der TU Graz. Er definiert in seinem Vortrag zunächst die unterschiedlichen Begriffe strategisches Management und Strategie : Strategisches Management ist ein zyklisch zu wiederholender Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht. Und: Eine Strategie ist die grundsätzliche, langfris - tige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele. Das strategische Management könne zusätzlich durch die Abgrenzung vom operativen Management definiert werden. Während die operative Unternehmensführung das Ziel verfolge, über das tägliche Handeln kurzfristige Erfolge zu erzielen, widme sich das strategische Management übergeordneten Fragestellungen etwa wie Potenziale für den operativen Erfolg langfris - tig aufgebaut, genutzt und erhalten werden können. Somit stelle sich die zentrale Frage, welche Ziele langfristig verfolgt werden sollen und wie das unternehmenseigene Stärken-Schwächen-Profil in Abhängigkeit der Gegebenheiten und der Veränderung der Unternehmensumwelt zu entwickeln ist. Theuretzbacher-Fritz schlägt zur Ermittlung einer geeigneten strukturierten Vorgangsweise das Prozess- modell des strategischen Managements vor. Es gliedert sich in die: l Phase der Zielbildung (Entwicklung der Unternehmenspolitik, des Leitbildes und der strategischen Zielsetzungen), l Phase der strategischen Analyse (Unternehmens- und Umweltanalyse sowie -prognose), l Phase der Strategieformulierung (Formulierung, Bewertung und Auswahl von Strategien) und in die l Phase der Strategieumsetzung. Nach der Implementierung der Strategien sei selbstverständlich ihre Wirksamkeit zu prüfen. Aus der Kontrolle wird abgeleitet, inwiefern Korrekturmaßnahmen in den verschiedenen Phasen erforderlich sind. Ein WVU könne durch einen ernsthaften und zyklisch wiederholten strategischen Managementprozess mehrere Faktoren beeinflussen, die für einen langfristigen Unternehmenserfolg entscheidend sind. Im Fall der ressourcenorientierten Betrachtung seien dies z. B. der optimierte Einsatz von Wasserressourcen, technischen Anlagen und Personal; im Fall der marktorientierten Betrachtung beispielsweise Strategiefragen bei rückläufigen Was - serverbräuchen. Hard facts wie die finanzielle Transparenz seien ebenso einzubeziehen wie Qualitäten in Sachen Leader ship und Ziel - orientierung als soft facts. Die große Chance eines aktiven strategischen Managementprozesses liege, so der Experte, in der geschlossenen Ausrichtung des WVU (im Alignment ) auf die gemeinsam gesteckten Ziele und deren Erreichung über die Umsetzung ab - gestimmter Strategien. Ein aktives Durchlaufen des strategischen Managementprozesses biete die Gelegenheit, die Kommunikations- und Interaktionsfaktoren zu stärken und somit auch das notwendige Momentum auf der Eigentümerseite (Mittelbereitstellung!) und unter der Belegschaft (Motivation!) zu erzeugen. Kombination mit bestehenden Management-Ansätzen Ehe Heimo Theuretzbacher-Fritz auf einzelne Werkzeuge des stra - tegischen Managements eingeht, stellt er die Frage, wie eine Ein - infrastructure (solutions for a sustainable management of costly technical supply sys tems). Principles, opportunities and tools of strategic management On account of these enormous challenges, it is not surprising that science has long turned to the strategic management of water utilities. The most recent example presented during the symposium is a doctoral thesis awaiting submission by Heimo Theuretzbacher-Fritz from TU Graz. In his opening remarks, the expert distinguishes between strategic management and strategy. He defines strategic management as a cyclic process which focuses on the formulation and implementation of strategies in enterprises. A strategy is defined as the fundamental long-term mode of conduct (combination of measures) of an enterprise and relevant parts thereof vis-à-vis their environment with a view to achieving long-term goals. Strategic management can also be defined by distinguishing it from operative management. While operative management seeks to accomplish short-term results through daily operations, strategic management is more concerned with superordinate tasks, such as how to build, use and retain the potentials for long-term operative success. This raises the central question which goals should be pursued (long term) and how the corporate profile of strengths and weaknesses can be developed depending on the circumstances and on the changing corporate environment. Theuretzbacher-Fritz suggests to use the process model of strategic management to identify a suitable structured procedure. This model comprises the following steps: goal formulation (developing a corporate policy, a mission statement and strategic objectives) strategic analysis (corporate and environmen - tal analysis and forecast) strategy formulation (formulating, evaluating and selecting strategies) strategy implementation The first step following the implementation of a strategy naturally is to evaluate its effectiveness. The evaluation results reveal whether corrective measures in the individual phases are required. Through a consistent and cyclic strategic management process, a water supply company is able to influence several factors which are essential for its long-term success. From a resource perspective, this may be the optimised use of water resources, technical facilities and staff. From a market perspective, strategies to counteract a decrease in water consumption may be indicated. Hard facts, such as financial transparency, and soft facts, such as leadership quality, also need to be taken into consideration. The great opportunity of an active strategic management process lies in a water utility s alignment towards shared goals and their accomplishment by implementing coordinated strategies. 11

5 bettung des strategischen Mana - gementmodells in eine bereits bestehende Management-Umgebung erfolgen kann. Er stellt dabei Bezüge zu den folgenden Ansätzen her: l zum New Public Management (NPM), l zum Total Quality Management (TQM), l zum Risk Management und Water Safety Plan und l zum Nachhaltigen Anlagenmanagement bzw. Strategic Asset Management. Da eine langfristig erfolgreiche Entwicklung von WVU klar im Zusammenhang mit Fragen zur optimalen Gestaltung der öffentlichen Aufgabenerfüllung zu sehen ist, konzentrierte sich der Wissenschafter am Grazer Symposium auf das NPM. Zwei zentrale Begriffe des NPM sind Dezentralisierung und die ergebnis- oder wirkungsorientierte Steuerung. Beide stehen in enger Beziehung zueinander. Der erste Begriff ist stärker an der Or ganisation orientiert, der zweite umschreibt die prozessorientierte Facette. Gemeinsam ist ihnen, dass mit beiden sinnbildlich jemand an die lange Leine genommen werden kann. Dezentralisierung bedeutet generell die Vergrößerung der Verantwortlichkeit der Verwaltungsstellen. In diese Kategorie fallen: l die Zusammenführung zusammengehörender Aufgaben, Produkte, Produktionsprozesse, Teilmärkte und Zielgruppen in übersichtlichen Organisationseinheiten mit Ergebnisverantwortung, um so eindeutige Verantwortlichkeiten und optimale Verwaltungsabläufe zu schaffen (z. B. Gemeindewasserwerke mit eigenem Statut; Wasserver - sorgung als Sparte innerhalb von aus der Verwaltung ausgelagerten Stadtwerkeorganisationen), l ein gut ausgebautes und vermehrt auf Leistungsindikatoren basierendes Kontroll- und Informa - tionssystem, das die politische und administrative Führung der de - zentralen Einheiten sichert (z. B. Benchmarking). Die ergebnis- oder wirkungsorientierte Steuerung erfolgt über die Bewertung der Leistungen und der Wirkungen. Im Vergleich dazu wird die traditionelle öffentliche Verwaltung über Inputgrößen gesteuert und geführt. Der Jahresvoranschlag des kameralen Rechnungswesens orientiert sich oft an den Ist-Ausgaben des letzten Jahres. Im Dezember-/ November-/Oktoberfieber werden veranschlagte Mittel noch ausgegeben, damit das nächste Budget nicht gekürzt wird. Ein Abgleich mit den erbrachten Leistungen und Wirkungen fände, so der Experte, in der traditionellen Verwaltungsführung kaum statt, solange der Haushalt ausgeglichen bliebe. Die ergebnis- oder wirkungsorientierte Steuerung erfolgt hingegen über Zielvereinbarungen und Globalbudgets, die über mehrere Jahre hinweg festgelegt werden. Somit könnten die dezentralen Verwaltungsstellen die Ressourcen flexibler und eigenverantwortlich einsetzen, um die vereinbarten Leistungen zu erzielen. Als Beispiele dafür nennt Theuretzbacher-Fritz die Festlegung von mehrjährigen Bauprogrammen mit entsprechenden Zielvorgaben seitens des Leistungsfinanzierers (z. B. Bürgermeister), mit der Möglichkeit, die Investitionsmittel innerhalb der Periode den Erfordernissen entsprechend ungleichmäßig einzusetzen. Wesentlich sei auch hier die abschließende Evaluierung der Leistungen (z. B. anhand von Rehabilitationsraten) und der Wirkungen (z. B. Reduk - tion der Wasserverluste). Prozessmodell & New Public Management ergänzen sich Im NPM werden die organisa - tionalen Zuständigkeiten definiert, die Aufgabenteilungen festgeschrieben und welche Phasen im strate - gischen Management von wem durchlaufen werden. Die Ziele und Wirkungen werden von den politischen Entscheidungsträgern definiert, die Strategien zur Zielerreichung dezentral ausgearbeitet und umgesetzt. Das Management des WVU trägt die Budgetverantwortung und verfügt somit auch über budgetäre Gestaltungsmöglichkeiten. Heimo Theuretzbacher-Fritz: Die Verbindung beider Managementmodelle schafft somit eine hervorragende Basis zur Ausgestaltung einer klaren Beziehung des sunternehmens zu seinem Eigentümer! Actively passing through all stages of the strategic management process may help to enhance the quality of communication and interaction and create the necessary momentum at owner level (provision of funds) and among employees (motivation). Combination with existing management concepts Before discussing the individual strategic management tools, Heimo Theuretzbacher-Fritz explains how the strategic management model can be combined with an existing management structure. He draws reference to the following approaches: New Public Management (NPM), Total Quality Management (TQM), Risk Management and Water Safety Plan, Strategic Asset Management Since the long-term success of a water supply company largely depends on the satisfactory provision of services of general interest, the scientist chooses the NPM as an example. Two key factors in the NPM are decentralisation and outcomeoriented or performance-based management. Both are closely related to each other. The first term is more associated with the organisation, the second more with the process. What they have in common is that they both allow to keep someone on the long rein. Decentralisation generally implies that the scope of responsibility of the administrative units is increased. This involves: the consolidation of tasks, products, production processes, market segments and target groups of the same category into clearly structured, autonomous organisational entities to facilitate the allocation of duties and to optimise administrative processes (e.g. local waterworks with their own statutory power, outsourcing of water supply to external utility organisations); a well-structured and performance-oriented control and information system which assures political and administrative control over decentralised units (e.g. benchmarking). Outcome-oriented or performance-based management is based on the evaluation of performance and outcome. The traditional public administration model, in contrast, is based on input parameters. The annual forecast of the budgeting and accounting department often draws on the actual expenditures of the previous year. The remaining budgeted amount is usually invested in a sort of spending frenzy in December, November and October to avoid budget cuts in the forthcoming year. In a traditional administration system, the budget is not normally realigned to the actual performance or outcome as long as there is a balanced budget. An outcome-oriented or performance-based management, in contrast, is based on target agreements and global budgets that are established for several years. This would 12

6 TOWS- Matrix: Mögliche Strategiefindung eines fiktiven WVU TOWS Matrix: How a ficti - ti ous water supplier can identify a suitable strategy Die Instrumente des strategischen Managements Für den strategischen Managementprozess könne eine Fülle von Instrumenten zum Einsatz kommen. Heimo Theuretzbacher-Fritz nennt das Benchmarking und die Kennzahlen als für die Wasserwirtschaft besonders bedeutsam. Das Benchmarking sei insbesondere in der Phase der Analyse ein ideales Werkzeug, um die Stärken und Schwächen eines WVU zu erkennen. Diese können in der Folge direkt in das SWOT-Konzept einfließen. Darunter ist ein häufig gebrauchter Ansatz während der Phase der strategischen Analyse zu verstehen, mit dem die vier SWOT- Faktoren Stärken und Schwächen des WVUs zusammen mit den Chancen und den Bedrohungen aus der Umwelt aufgelistet werden. Sobald die Fakten in der SWOT- Struktur gesammelt sind, können sie in der Phase der Strategieformulierung in die sogenannte,tows-matrix übergeführt werden. Durch die matritzenhafte Verknüpfung der vier SWOT-Faktoren sind nun vier Strategiefelder mit möglichen strategischen Initiativen befüllbar, die, in einem späteren Schritt, einer Priorisierung und Auswahl unterzogen werden, so der Experte (vergl. Grafik). Jedes der vier Strategiefelder hat seine eigene Charakteristik. SO- Strategien verbinden positiv geartete Erfolgsfaktoren, also Gunstverhältnisse sowohl des Unternehmens als auch des Unter neh - mens umfeldes, woraus sich ge - nerell Offensivstrategien ableiten lassen. WT- und auch WO-Strategien werden meist als Sanierungsstrategien zum Einsatz kommen, indem Schwächen mittelfris - tig in Stärken übergeführt werden. Die Kombination von Stärken und externen Risiken ( ST-Strategien ) wird zu Defensivstrategien führen. Benchmarking zur Positionsund Strategiebestimmung Neben der Positionsbestimmung könne durch den Lernprozess im Benchmarking auch die Phase der Strategieformulierung und -auswahl maßgeblich unterstützt werden. In diesem Sinne sei Benchmarking als die unabdingbare Abfolge von vergleichender Leis - tungsbewertung und Leistungsverbesserung zu verstehen. Theuretz - bacher-fritz: Die Inhalte und Ergebnisse des Benchmarkings müssen mit den strategischen Zielsetzungen und der Strategieentwicklung direkt verknüpft sein. Dabei können Kennzahlen, die als die zentralen Kommunikationswerkzeuge des Benchmarkings gelten, auch im strategischen Management eingesetzt werden. Etwa zur Zieldefinition, Zielverfolgung und Bewertung der Zielerreichung, ebenso in Verbindung mit dem Einsatz der Balanced Scorecard and Strategy Maps (Kaplan und Norton; 1992). Diese wurden vor knapp zwanzig Jahren entwickelt, um folgendes Problem der Leis - tungsmessung zu lösen: Im Wettbewerb ist die Fähigkeit eines Unternehmens, seine immateriellen Ressourcen z. B. Wissen, Motivation, GRAFIK: H. THEURETZBACHER-FRITZ 13 provide the decentralised administrative units with more flexibility and more autonomy in spending resources to meet their targets. Theuretzbacher-Fritz gives an example: The funding entity (e.g. the mayor) could introduce a construction programme which spans several years and to which specific performance targets are attached. There would be the option to modify the investments during this period depending on actual requirements. A final evaluation of the services rendered (e.g. by means of rehabilitation rates) and the effects (e.g. reduction of water losses) is essential. In the NPM, the organisational competencies are defined, the relevant tasks are allocated and it is also laid down which entities have to undergo which strategic management phases. The goals and results are defined by the political decisionmakers and the strategies for achieving these goals are developed and implemented at the local level. Budgetary accountability lies with the water utility s management, which therefore also has some flexibility in managing its budget. Heimo Theuretzbacher-Fritz says: The combination of both management models provides an excellent foundation for a clearly defined relationship between a water supply company and its owner! Strategic management tools The strategic management process is able to draw on a wide variety of tools. According to Theuretzbacher-Fritz, the key tools in water management are benchmarking and performance indicators. Benchmarking is a perfect tool in the analytical stage as it helps to identify the water supplier s strengths and weaknesses. Once identified, these may be immediately incorporated in the SWOT concept. SWOT is a method commonly used in the phase of strategic analysis and based on four factors: internal strengths and weaknesses and external opportunities and threats. The expert explains: Once all facts have been gathered under the SWOT concept, they can be transferred to the TOWS matrix in the strategy formulation phase. By linking the SWOT factors with this matrix, four strategic areas with potential strategic initiatives are created. In a further step, these strategic areas then undergo a prioritisation and selection process (also see diagram). Each of the four strategic areas has its own characteristics. SO strategies link the positive success factors, i.e. the internal strengths and external opportunities, and are generally used to de - velop offensive strategies. WT and WO strategies are mostly used as rehabilitation strategies by which in the medium term weaknesses can be transformed into strengths. ST strategies, which combine internal strengths and external threats, serve to develop defensive strategies. The learning process in benchmarking not only helps to evaluate one s position but also assists in formulating and selecting a strategy.

7 Kundenfreundlichkeit des Personals entwickeln und mobilisieren zu können, erfolgskritisch. Die Messung des finanziellen Erfolges kann diese aber nicht erfassen. Im Rahmen der Balanced Scorecard werden der Finanzpers pektive (ein hard fact ) drei soft facts hinzugefügt, sodass die Leis tung ausgewogen beurteilt werden kann. Soft facts sind die Zufriedenheit der Kunden, die Erstellung der Produkte und Leistungen und das Knowhow und Lernen der Belegschaft. Diese können bei Bedarf um wei - tere Felder ergänzt werden. Theuretzbacher-Fritz: Entscheidend ist dabei, dass sich die Balanced Scorecard mehr und mehr zu einem strategischen Tool entwickelt hat und oft schwer greifbare allgemeine Unternehmensleitbilder und -zielsetzungen für das tägliche Arbeiten übersetzt, verfügbar und umsetzbar macht. Und zwar, indem sie diese l verschiedenen Perspektiven oder Entwicklungsgebieten zuordnet, l mit konkreten Zielen verknüpft, l über Kennzahlen definiert, l mit Zielwerten als Vorgaben versieht, l über definierte Maßnahmen umsetzt und l deren Umsetzung schließlich durch Soll-ist-Vergleiche überprüft. Natürlich stehen die vier Pers - pektiven in einer kausalen Ursachen-Wirkungs-Beziehung zueinander und Strategien können anhand dieser Kausalketten auf die einzelnen Perspektiven übertragen und umgesetzt werden. Gerade im Fall von Dienstleistungen der Daseinsvorsorge kann die Kausalkette auch in einer anderen Reihung der Perspektiven resultieren, sodass etwa die Kundenperspektive über die Finanzperspektive gestellt wird. Zusammenfassend zieht der Experte die folgenden Schlüsse: l Strategisches Management bedeutet, langfristige Entwicklungen abzusehen und ihnen auf Basis der Analyse Rechnung zu tragen. l Vieles ist logisch und mit Hausverstand zu lösen nur tun muss man es! l Aufgrund der Heterogenität der Versorgungslandschaft führen viele Wege nach Rom. l Eine aktive Einbeziehung der Stakeholder ist unumgänglich. l Benchmarking ist ein mächtiges Werkzeug, aber alleine zu wenig. l Als mittelfristige Vision wird angeregt, dass die ÖVGW noch stärker die Themenführerschaft beim WVU-Management übernimmt; etwa durch die Schaffung einer Qualitätsmarke geprüfte Unternehmenssteuerung. Österreichs große WVU sind schon auf Kurs Österreichs wichtigste Wasserversorger haben auf die veränderten Rahmenbedingungen bereits reagiert. ÖVGW-Vizepräsident Wolf - gang Malik verdeutlicht dies am Beispiel Graz. Hier hat die Ver meidung von Doppelgleisigkeiten und die Suche nach Synergien, über mehrere Etappen, zur Konzentration von Dienstleistungsbetrieben der Stadt (GmbHs, Eigenbetriebe etc.) in der Graz AG geführt. Diese wird nun in die Holding Graz kommunale Dienstleis tungen GmbH umgewandelt, in der alle Aufgaben der Daseinsvorsorge zusammengefasst sind. Auch zwischen den Bereichen Wasser und Abwasser seien Potenziale ermittelt worden. Trotz des Sparziels von mindestens 10 % (nachhaltig) sollen die hohen Qualitätsstandards erhalten bleiben. Bei der Salzburg AG Wasser haben Heinrich Gernedel und sein Team ein Einsparpotenzial von ca. drei Mio. festgestellt. Rund ein Drittel davon gilt allerdings aufgrund gesetzlicher Vorgaben und der nötigen Absicherung der Wasser - versorgung als nicht beeinfluss bar. Verbes serungen könnten aber bei der Personaloptimierung, bei den Erneuerungsstrategien und bei der Res - sour cenoptimierung erzielt werden. Was das zukunftsorientierte Management ländlicher WVU betrifft, sind Wasserverbundsysteme und unterschiedliche Kooperationsformen interessante Optionen. Die Vorträge von Bruno Saurer, Wolfgang Aichls - eder, Roland Nöbauer und Helmut Herlicska machten deutlich, dass viele Ziele am besten durch Gemeindekooperationen, in Form von Verbänden und durch Dachorganisationen von Wassergenossenschaften erreicht werden können. Der 134-seitige Tagungsband mit allen Beiträgen ist um 30, von der TU Graz beziehbar: In this respect, benchmarking is an essential tool for comparing and improving performance. Theuretzbacher-Fritz says: The contents and results of benchmarking need to be directly linked to the strategic goals and the development of a strategy. Performance indicators, which are regarded as the key communication tools of benchmarking, can also be applied in strategic management, such as for defining a goal, pursuing a goal and evaluating the achievement of a goal. They can also be used in combination with the Balanced Scorecard and Strategy Maps. These were developed about two decades ago to solve the following problem of performance evaluation: In a competitive environment, the ability of a company to develop and mobilise its intangible assets (such as cus tomer-friendliness) is critical to its success. Yet it cannot be measured through the financial success. In the Balanced Scorecard method, three soft facts are added to the financial perspective to assure a balanced performance assessment. Soft facts include customer satisfaction, the creation of products and services, and the staff s know-how and knowledge acquisition. Further fields may be added if required. Theuretzbacher-Fritz says: A crucial aspect is that the Balanced Scorecard has gradually developed into a strategic tool that translates corporate mission statements and goals, which are often difficult to grasp, into a practicable form by: combining them with different perspectives and developmental areas; linking them with specific goals/ defining them through performance indicators; relating them with mandatory targets; implementing them through defined measures, and verifying the implementation of the latter by means of a target-performance comparison. There is, of course, a cause-effect relationship between the four perspectives, and strategies can be transferred to the individual perspectives on the basis of these causal chains. Especially in the case of services of general interest, the causal chain can also result in a different order of perspectives, so that the customer perspective may have priority over the financial perspective. Summing up, the experts draws the following conclusions: l Strategic management forecasts long-term developments and takes these into account in analysis. l Many problems are logical and can be resolved with common sense it only needs to be done! l Thanks to the heterogeneous structure of utility management, many roads lead to Rome. l Stakeholders must be actively involved. l Benchmarking is a powerful tool, but not enough by itself. l A medium-term goal must be to further strengthen ÖVGW s position as an interest group of water supply management, such as by creating a quality label for certified corporate management. 14

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