Lean Production. Verschwendung vermeiden Wertschöpfung steigern CONSULTING & INNOVATION

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1 Lean Production Verschwendung vermeiden Wertschöpfung steigern CONSULTING & INNOVATION

2 Lean Production Lean Production als Erfolgsfaktor für die nachhaltige Steigerung der unternehmerischen Ertragskraft Herausforderungen Sie möchten die Bedürfnisse Ihrer Kunden erkennen und erfüllen? Sie möchten sich langfristig im Wettbewerb behaupten können und zusätzliche Marktanteile gewinnen? Sie möchten Kosten senken und Ihre Liquidität optimieren, um mehr Profitabilität zu generieren? Sie wollen Qualitätsführer in Ihrer Branche sein? Sie wollen standortübergreifend eine hohe Produktivität in Ihrem Unternehmen erreichen? Sie möchten jegliche Art von Verschwendung vermeiden? Sie möchten Ihr Unternehmen an die Spitze führen? Ihr Nutzen Wir unterstützen Sie bei der Implementierung von Lean- Strukturen und machen Sie so erfolgreich: + Hohe Produktverfügbarkeit durch Austaktung der Produktion an die Bedürfnisse Ihrer Kunden + Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit durch Fokussierung auf Kundenbedürfnisse + Prozesssicherheit durch optimierte Qualitäts- und Prüfstrategien + Qualitätsführerschaft durch Null-Fehler-Toleranz und permanentes Streben nach Verbesserung + Reduzierte Herstellkosten durch Eliminierung jeglicher Art von Verschwendung im Produktionsprozess 2 Lean Production

3 Unsere Lean-Kompetenzen Strategieprozess Wir verfügen über langjährige Projekterfahrung im Bereich Strategieumsetzung. Gemeinsam mit unseren Kunden überführen wir Strategien in messbar erfolgreiche und nachhaltige Implementierungsprojekte (Lean Transformation): Transformation der Strategie in operative Lean-Projekte Systematische und schnelle Ist-Analyse der Produktionsprozesse Ableitung der Handlungsfelder aus Lean-Sicht Transparenz als Grundlage für Verbesserungsprojekte Umsetzungs- und Optimierungsprozess Unsere Beratung endet nicht mit Konzepten. Wir setzen diese gemeinsam mit Ihnen um. Darüber hinaus erarbeiten und etablieren wir Optimierungsprozesse, um langfristig optimale Abläufe zu schaffen: Einführung neuer Lean-Prozessabläufe Sicherstellung von Transparenz und Standards Etablierung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) Regelmäßige Überprüfung der Verbesserungsaktivitäten Unsere Lean-Kompetenzen 3

4 Lean Production ist seit 60 Jahren eine Erfolgsgeschichte Entstehung TPS 1950 Im Nachkriegsjapan Variantenproduktion sinnvoll Aufgrund von Mangelwirtschaft niedrigste Bestände angestrebt IT-Systeme noch nicht verfügbar, daher visueller, selbstorganisierter Materialfluss Ölkrise 1973 Weltweit starke Gewinneinbrüche bei Automobilherstellern Bei Toyota deutlich moderatere Einbußen aufgrund: besserer Skalierbarkeit der Lieferketten effizienterer Produktion TPS in USA 1984 MIT-Studie 1990 General Motors (GM) schließt NUMMI (Tochtergesellschaft) wegen roter Zahlen Abschluss der IMVP* Studie (MIT-Studie): Produktivitätsvergleichende Studie in der Automobilindustrie Toyota öffnet NUMMI (im Joint Venture mit GM) wieder und macht es gemäß der Toyota-Kultur produktiver als jedes andere Automobilwerk von GM Bestätigung, dass TPS weltweit in verschiedenen Automobilwerken erfolgreich ist Veröffentlichung der Studienergebnisse: The Machine that changed the World Lean Thinking 1997 Veröffentlichung Lean Thinking von James P. Womack: Übertragung des LeanGedankens auf komplette Organisationen Verdeutlichung des Ansatzes anhand verschiedener Anwendungsfälle in unterschiedlichen Branchen * International Motor Vehicle Program Entwicklung des Toyota Produktionssystems (TPS) durch Taiichi Ohno TPS ist resistenter gegen Konjunkturschwankungen als andere Produktionsmethoden Toyota erbringt den Nachweis, dass TPS in den USA umsetzbar ist MIT-Studie bestätigt, dass TPS gegenüber anderen Methoden/Philosophien erfolgreicher ist Fallbasierter Nachweis, dass Lean-Ansätze auf komplette Unternehmen übertragen werden können Lean Production zielt auf eine Verbesserung der unternehmerischen Kenngrößen Qualität, Kosten und Produktivität und leistet einen signifikanten Beitrag zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit. 4 Erfolgsgeschichte Lean Production

5 Der Ursprung des Lean Managements und seine Erfolgsfaktoren Lean ist das Ergebnis jahrzehntelangen Lernens Toyota Motor Company (1950): Taichii Ohno und Shigeo Shingo begannen, Techniken aus der Ford-Produktionsstrategie und weitere Best-Practices in einem Ansatz darzustellen und für die Toyota-Fertigung zu etablieren: das Toyota-Produktionssystem (TPS). Erfolgsfaktor: Produktivität Nach dem Just-in-Time -Prinzip werden Kundenanforderungen effizient und zeitnah erfüllt, indem alle Produktionsaktivitäten an die tatsächlichen Anforderungen des Marktes anpasst und Verschwendungen jeglicher Art vermieden werden. Erfolgsfaktor: Mensch Menschen bilden den Mittelpunkt des TPS-Systems. Ausgebildete und geschulte Mitarbeiter sind in der Lage, Verschwendungen zu erkennen und Probleme zu identifizieren und zu lösen. Erfolgsfaktor: Qualität Das Jidoka-Prinzip baut in jedem Schritt des Produktionsprozesses Qualitätskontrollen ein, wodurch Prozesstransparenz entsteht und Abweichungen umgehend identifiziert werden. Erfolgsfaktor: Kosten Das Heijunka-Prinzip ermöglicht eine Harmonisierung des Produktionsplans bezüglich Mengen und Vielfalt. Hierdurch werden Teile immer nur dann dem Verwendungsort zugeführt, wenn sie tatsächlich benötigt werden. Lean Production bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der Wertschöpfungskette. Ursprung und Erfolgsfaktoren 5

6 Mit dem Lean-Vorgehensmodell von UNITY zu Ihrem Lean-Produktionssystem Erfolgsfaktoren für Lean Production Management-Attention Die Notwendigkeit der Reorganisation muss vom Management wahrgenommen werden und ist zwingende Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung einer Lean-Kultur. Vorbildfunktion: Aktive Mitarbeit des Managements durch Vorleben und Befürworten des LeanGedankens. Lean-Prinzipien Kundenwert Wertschöpfung Transparenz ist der Schlüssel zum Erfolg! Die Mitarbeiter sind im Projekt involviert. Der Handlungsbedarf und das Ziel sind kommuniziert und verstanden worden. Coaching der Verantwortlichen und Training sowohl bei Projektmitarbeitern als auch in den Fachbereichen. Change Management Ein professionelles Change- und Prozessmanagement ermöglicht die Reorganisation. Schrittweise Etablierung und Verflechtung in das Tagesgeschäft. Kundenwerte fokussieren Den eigenen Wertstrom kennen und verstehen Anforderungen des Kunden und Erfolgsfaktoren identifizieren Wertschöpfungskette mittels Wertstromanalyse aufnehmen Rollen und Verantwortlichkeiten Eigene Leistungsfähigkeit und Relation zum Wettbewerb bewerten Steuerungs- und Informationsprozesse aufnehmen Die Zuordnungen von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Rollen sind auf namentlich benannte Personen innerhalb der Organisation festzulegen. Die Aufbauorganisation ist bis zur Ausführungsebene klar zu strukturieren. Kernprozesse und die gesamte Arbeitsumgebung (Layout) sind zu definieren und zu dokumentieren. 6 Lean-Vorgehensmodell von UNITY Handlungsbedarf definieren Das Wichtige kennen, das Richtige tun. Verschwendung identifizieren und über Sofortmaßnahmen eliminieren Verschwendung erkennen und eliminieren.

7 Fluss-Prinzip Pull Perfektion Produktionssystem gestalten Nachgelagerte Prozesse als Kunden verstehen Abläufe kontinuierlich verbessern Soll-Wertstrom definieren Interne und externe Verbraucher als Kunden etablieren Lean als Philosophie verankern Schlanke Produktions- und Steuerungsprozesse etablieren Optimale Losgrößen und Weitergabemengen bestimmen Effizienz und Wertschöpfung steigern. Entkopplungspunkte definieren Produktion im Pull-System als Folge eines direkten Kundenbedarfs etablieren Zusammen mehr erreichen. KVP-Prozesse definieren KAIZEN-Wochen einführen Mitarbeiterausbildung im Coaching System etablieren Gemeinsam immer besser werden. Lean-Vorgehensmodell von UNITY 7

8 Strategieermittlung Wertstromanalyse Potenzialbewertung Grundlage für jede Verbesserung ist die klare Definition einer unternehmerischen Strategie. Diese beschreibt die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens und die sich daraus ableitenden Ziele für einzelne Organisationseinheiten. Wir erarbeiten gemeinsam mit Ihnen Ihre Unternehmensstrategie, fokussieren hierbei die Ausgangssituation, betrachten zukünftige Markt- und Technologieentwicklungen und leiten strategische Optionen und Handlungsempfehlungen ab. Die Wertstromanalyse ist Startpunkt und Grundlage für Lean-Initiativen. Sie ist die Grundvoraussetzung für ein wertstromorientiertes Denken und Handeln. Die vollständige Erfassung des Wertstroms erlaubt die Bestimmung von wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten. Aus der Wertstromanalyse können bereits adhoc-maßnahmen zur sofortigen Verbesserung abgeleitet werden ohne strukturelle Änderungen vornehmen zu müssen. Die im Rahmen der Wertstromanalyse aufgenommenen Prozesse werden auf ihr Optimierungspotenzial hin bewertet und priorisiert. Ein Kriterium für die Priorisierung der Optimierungsmaßnahmen ist der Beitrag, den die Maßnahme zur Unterstützung der identifizierten strategischen Ziele leistet. Zudem werden solche Optimierungsmaßnahmen fokussiert, die einen signifikanten Beitrag zur Qualität und damit zur Herstellkostenreduzierung leisten. Leitbild/Vision/Mission Erfolgspotenziale von morgen Nachhaltige Positionierung im Wettbewerb Ressourcenallokation auf die Fähigkeiten, die den größten strategischen Nutzen bieten o o + + Ist-Zustand der Produktion Wertschöpfungsanteil Erste grobe Verbesserungspotenziale (ad-hoc Maßnahmen) ++ o + + Bewertete Verbesserungsmaßnahmen Gesamtpotenzial an Einsparungen + o o 8 Lean-Vorgehensmodell von UNITY

9 Change Management Lean Training Transparenz & Standards Die Einführung von neuen Prozessen und Lean-Strukturen erfordert vom Unternehmen ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft. Damit Veränderungen auch langfristig erfolgreich bleiben, ist eine strukturierte Begleitung des gesamten Veränderungsprozesses sinnvoll. UNITY identifiziert den Veränderungsbedarf, entwickelt eine Veränderungsstrategie, steuert deren Implementierung und stellt die Einhaltung und Erhaltung der neuen Prozesse sicher. Oftmals werden Lean-Prinzipien und -Strukturen ohne aufklärende Informationen an die Mitarbeiter eingeführt. Folgen sind die Ablehnung der Philosophie oder die Falschinterpretation des Ziels. Aus diesem Grund bietet UNITY ein breites Spektrum an Lean Trainings und Seminaren an. Dabei wird einerseits der Lean-Gedanke an die Mitarbeiter herangetragen. Andererseits können lean-spezifische Fähigkeiten, Methoden und Hilfsmittel erlernt werden. Lean Management verzichtet auf die breite Verwendung von Methoden und Analysetools. Vielmehr fokussiert sich Lean auf die Schaffung einer gesamtheitlichen Transparenz auf Prozessebene. Auf Basis des Ist-Zustands werden Ineffizienzen, mangelnde Qualität, Verschwendung etc. schnell sichtbar und können direkt eliminiert werden. Die Schaffung von Standards in den Abläufen ist dann Erfolgsfaktor für effiziente, reproduzierbare, messbare und sichere Prozesse. Umgesetzte Veränderungen Dauerhafte Etablierung der Veränderungen Akzeptanz für weitere Veränderungen Geschulte Mitarbeiter Lean-Verständnis Prozesseffizienz Standardisierte Prozessabläufe Prozesstransparenz o Lean-Vorgehensmodell von UNITY 9

10 Führen mit Kennzahlen Shopfloor-Management Qualitätsstrategien Bei der Einführung von Lean-Strukturen spielen Kennzahlen eine entscheidende Rolle. Kennzahlen quantifizieren Ist- und Sollzustände und verhelfen somit dem Management als auch der Mannschaft, Abweichungen schnell zu identifizieren und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Eine systematische Implementierung strategischer und operativer Kennzahlensysteme verhelfen Unternehmen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und zeitnah Abweichungen entgegenzusteuern. Die nachhaltige und erfolgreiche Optimierung von Prozessen bedingt eine kontinuierliche Führungsverantwortung vor Ort. Shopfloor-Management umfasst Regeln, Prozesse, Verhaltensweisen und Methoden, die sicherstellen, dass der Produktionsprozess effizient und effektiv ausgeführt wird. Im Vordergrund steht hierbei das Führungsteam am Ort der Wertschöpfung, das schnell in der Lage sein muss, mit einfachen Mitteln, Abweichungen zu identifizieren und flexibel zu lösen. Effiziente Qualitätsstrategien verhelfen Unternehmen zu einer nachhaltigen Ertragssteigerung. Gemeinsam mit Ihnen analysieren wir die Kosten die durch ineffiziente Prozesse entstehen. Wir bestimmen die derzeitige Qualitätsgüte (Sigma-Wert oder Positionierung in der Peer-Group) und vereinbaren zukünftige Qualitätsziele. Ineffizienzen in den Abläufen werden identifiziert und Handlungsbedarfe für zukünftige Prüfstrategien erarbeitet und in Prüfkonzepten dokumentiert. Frühindikatoren Steuerungsfunktion Abweichungsanalysen Identifizierung von Handlungsbedarf Veränderung der Führungskultur Führen am Ort der Wertschöpfung Zielkaskaden Definierte Qualitätsstrategie Qualitätsziele Prozesskontrolle Lean-Vorgehensmodell von UNITY

11 Simulation Materialfluss Einführung Produktionssystem Lean Architecture Tour in Japan Vertiefen Sie Ihre Lean-Kompetenz in Japan Zusammen mit 15 bis 20 Senior-Managern verschiedener Firmen und aus unterschiedlichen Industrien werden wir ausgewählte Benchmark-Unternehmen für Lean in Japan besuchen, unsere Erfahrungen austauschen und diskutieren, wie wir unsere Lean- Aktivitäten auf die nächste Ebene heben können. Um Verschwendung in der Intra-Logistik zu vermeiden, werden Materialflüsse simuliert. Die Simulation ermöglicht die realistische Abbildung eines Produktionssystems und dessen Bewertung auf Knopfdruck. Sie bildet Fertigungs- und Logistikbereiche, reale Produktionsprogramme, Arbeitspläne, Betriebsmittel und stochastische Einflüsse (z.b. Störungen) ab. Gleichzeitig bewertet sie die Leistungsfähigkeit auf Basis relevanter Kennzahlen (Durchlaufzeit, Durchsatz, Bestand etc.). Identifikation kritischer Störungen Optimierter Materialfluss Abgesicherter Planungsstand Steigerung der Produktivität + o + + Gemeinsam mit Ihnen konzipieren unsere Lean-Experten ein auf Ihr Fertigungsumfeld abgestimmtes Produktionssystem unter Anwendung von Lean-Prinzipien. Wir involvieren Ihre Experten und Mitarbeiter und realisieren am Shopfloor ein optimiertes Produktionssystem. Ein Lean-Produktionssystem hilft Ihnen, Kunden- und Lieferantenanforderungen in einer effektiven und effizienten Art und Weise zu berücksichtigen, sodass eine nachhaltige Unternehmensentwicklung sichergestellt ist. Lean-Produktionssystem Kundenorientierung Qualitätsprodukte Kostenreduktion Die Tour bietet eine einzigartige Mischung aus Unternehmensbesuchen, Diskussionen und kulturellen Aktivitäten. Besucht werden Unternehmen wie Toyota, Mirai, TSK, Yazaki und RICOH. Nach den einzelnen Besichtigungen werden jeweils die Erkenntnisse diskutiert. Zu den kulturellen Aktivitäten zählen unter anderem der Besuch von heißen Quellen, ein BBQ, der Besuch Tokyos und eine Karaoke-Nacht. Weitere Informationen und Termine der nächsten Tour finden Sie unter: oder über den QR-Code Toyota RIC0H TSK Yazaki Mirai Lean-Vorgehensmodell von UNITY 11

12 Ausgewählte Projektstories Produktionsoptimierung Shopfloor-Management Kunde: Kunde: Aufgaben von UNITY: Durchführung von Workshops und Interviews zur Aufnahme und Analyse der Prozesse Ableitung von Sofortmaßnahmen Definition der Optimierungsprojekte Mitarbeiter-Coaching und Shopfloor-Management zur methodischen Unterstützung der Projektumsetzung Aufgaben von UNITY: Identifikation von Chancen zur Umsetzung von Sofortmaßnahmen Definition und Realisierung von Verbesserungsprojekten Einführung von Lean Production Strukturen Messbarer Kundennutzen: Erhöhung der Produktionsmenge um 16% Reduzierung des Stundensatzes in der Fertigung um 15% Stabilisierung der Produktionsrate Reduzierung der Herstellkosten Eingeführte Lean-Managementmethoden Optimiertes Schichtmodell Messbarer Kundennutzen: Reduktion der Materialverluste um 34% Reduzierung der Herstellkosten in der Extrusion um 9% Verbesserungs des Verfahrens zur kontinuierlichen Gesteigerte Fähigkeiten in der Mannschaft 12 Ausgewählte Projektstories

13 Produktionsoptimierung mit Lean Production Kunde: Entwicklung des Produktionskonzeptes Kunde: Aufgaben von UNITY: Sicherstellung Wachstum am Produktions- standort Shanghai Identifikation von Maßnahmen zur Produktionssteigerung Reduktion der Qualitätskosten Planung einer neuen Fabrik nach modernsten Lean Production Gesichtspunkten Messbarer Kundennutzen: Ausreichende Produktionskapazitäten Detailplanung eines neuen Standorts in Shanghai Aufgaben von UNITY: Entwicklung des Montageprozesses (inkl. Prozesszeiten, Kapazitäten und Bedarfe) Definition der Make-or-Buy Entscheidungen für die Vormontagen Entwicklung des Produktionskonzeptes Bestimmung der Anzahl von Montage-Stationen und des Produktionstaktes Ausarbeitung eines Lean-Montage -Layouts Messbarer Kundennutzen: Prozessorientierter Fabrikplan für die Architekten Getaktete Montage Optimierter Materialfluss, kurze logistische Wege Optimierungspotenzial der Bauinvestitionen von 20% Ausgewählte Projektstories 13

14 Brown Field Layoutplanung Green Field Fabrikplanung Herstellkostenreduktion Kunde: Kunde: Lufthansa Technik AG Kunde: Aufgaben von UNITY: Konsequente Umsetzung von Lean Manufacturing Ansätzen Bereichsübergreifende Optimierung der Materialflüsse und Abläufe Planung für ein flexibles Montagelayout Sicherstellung der Montageanforderung für anstehende Zertifizierungen Messbarer Kundennutzen: Zukunftsfähiges Montagelayout Optimierung der innerbetrieblichen Logistik Effizienzsteigerung durch kürzere Wege Schaffung von Wachstumsreserven Eliminierung der externen Lagerflächen Erweiterung der Kanban-Lager an den Montagelinien Aufgaben von UNITY: Aufnahme und Analyse von Materialfluss, Flächennutzung, Prozessen und Kostenplanung der logistischen Versorgung Planung der Soll-Prozesse für Logistik und Werkstätten Planung des Einrichtungslayouts Simulation des Soll-Konzepts Spezifikation des MES-Systems Messbarer Kundennutzen: Steigerung der Produktivität um 30% Reduzierung der Durchlaufzeit um 40% Planungs- und Investitionsabsicherung mittels Materialflusssimulation Aufgaben von UNITY: Reduktion der Herstellkosten Einführung ausgewählter Lean-Prinzipien in Fertigung und Montage Qualifizierung der Mitarbeiter zur Umsetzung von Verbesserungsprojekten Messbarer Kundennutzen: Herstellkostenreduktion bei einem Serienprodukt um 21% ohne Beeinflussung der konstruktiven Auslegung Produktivitätserhöhung der Baugruppenmontage um 20% Einführung der visuellen Fertigung Steigerung des Selbstorganisationsgrades in Fertigung und Montage 14 Ausgewählte Projektstories

15 Nutzen einer Lean Production Kultur Lean Management in der Distributionslogistik Kunde: Aufgaben von UNITY: Prozessaufnahme und -analyse nach Lean- Prinzipien in einem statischen Prozessmodell Erweiterung des Prozessmodells durch eine dynamische Materialflusssimulation Verifikation der Prozesse hinsichtlich Durchlaufzeiten und Auftragserfüllung anhand von Simulationsexperimenten Messbarer Kundennutzen: Verifikation Materialflüsse und eingesetztes Personal Kalkulation der optimalen Personalkapazität zur vollständigen Auftragserfüllung Identifikation potenzieller Engpässe Simulation der Auswirkungen veränderter Eingangsgrößen/Rahmenbedingungen auf die Lagerprozesse Umfassende Zielorientierung Immer die wirklichen Ziele fest im Blick Maximale Effizienz durch operative Exzellenz Die Organisation ist befähigt die Dinge richtig zu tun Kernkompetenzen-Fokussierung Proaktive Handlungsfähigkeit auf neue prozessuale und organisatorische Gegebenheiten Optimierte Abläufe Reduzierung der Durchlaufzeit von der Kundenanfrage bis zur Lieferung der Leistung Erfolgsdeterminante für Industrie 4.0 Lean-Prinzipien als Grundlage für Industrie 4.0 Gemeinsam immer besser Kontinuierliche Steigerung der Team- und Organisationsperformance Reduzierung von Redundanzen und Bürokratie Beseitigung organisatorischer Hürden Minimale Kosten Schlanke Prozesse für Zeit- und Kosteneinsparungen Einheitliche Standards über alle Geschäftseinheiten Schnelle Identifikation von Prozessabweichungen durch messbare Standards Nutzen 15

16 Ihre Ansprechpartner Detlef Eitel Senior Manager Tel München Markus Knobel Partner Tel Paderborn Dieter Schatz Geschäftsführer Tel Zürich Xiaolong Hu Geschäftsführer Tel Shanghai Tomas Pfänder Vorstand Tel Paderborn Thomas Ulrich Partner Tel Paderborn Burchard Kneilmann Senior Berater Tel Paderborn Werner Richi Geschäftsführer Tel werner.richi@unity.at Wien Teja Washausen Partner Tel teja.washausen@unity.de Hamburg Berlin Große Präsidentenstraße Berlin Deutschland Marcus Goerke marcus.goerke@unity.de Tel Braunschweig Ritterbrunnen Braunschweig Deutschland Jörg Greitemeyer joerg.greitemeyer@unity.de Tel Hamburg Große Elbstraße Hamburg Deutschland Michael Wolf michael.wolf@unity.de Tel Kairo B 115, Smart Village Giza, Kairo Ägypten Ahmed Aglan ahmed.aglan@unity.de Tel Köln Im Mediapark 6a Köln Deutschland Dr. Michael Herbst michael.herbst@unity.de Tel München Dachauer Straße München Deutschland Dr.-Ing. Alexander Suhm alexander.suhm@unity.de Tel Paderborn Lindberghring Büren Deutschland Christian Grotebrune christian.grotebrune@unity.de Tel São Paulo Rua Helena, º andar São Paulo SP Brasilien Cai Alexander von Igel cai.igel@unity-consulting.com.br Tel Shanghai Unit 732, German Center 88 Keyuan Lu Zhangjiang Hi-Tech Park, Pudong Shanghai PR China Xiaolong Hu xiaolong.hu@unity-consulting.cn Tel Stuttgart Wankelstraße Stuttgart Deutschland Stephan Bille stephan.bille@unity.de Tel Wien Am Europlatz 2, Gebäude G 1120 Wien Österreich Werner Richi werner.richi@unity.at Tel Zürich Seestrasse Horgen Schweiz Werner Richi Dieter Schatz dieter.schatz@unity.de Tel / 2015 UNITY,

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