50 JAHRE SIB SIB SCHWEIZERISCHES INSTITUT FÜR BETRIEBSÖKONOMIE DIE ZUKUNFT DER FÜHRUNG. Eine Trendstudie

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1 50 JAHRE SIB SIB SCHWEIZERISCHES INSTITUT FÜR BETRIEBSÖKONOMIE DIE ZUKUNFT DER FÜHRUNG Eine Trendstudie

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3 «Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige.» Albert Schweitzer, Nobelpreisträger

4 Mit freundlicher Unterstützung von Impressum Die Zukunft der Führung. Eine Trendstudie. 50 Jahre SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie ( ) Alle Rechte vorbehalten Copyright 2013 SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie, Zürich ISBN Herausgeberin: SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie Projektleitung: Dr. Peter Petrin, Dr. Daniel C. Schmid Textautor: Detlef Gürtler, GDI Gottlieb Duttweiler Institute Gestaltung und Satz: dezember und juli gmbh (www.dezemberundjuli.ch) Infografik: Frances Franzke (www.francesfranzke.de) Fotografie: Martin Plainpicture Druck und Bindung: Sonderegger Druck AG (www.sondereggerdruck.ch) Hergestellt in der Schweiz

5 Vorwort 4 Einleitung 8 Megatrend Individualisierung 10 Personal Leadership: Die Fussballvereine von heute ähneln den Unternehmen von morgen 11 Let s Co! Offenheit und Interaktion, von Coopetition bis Co-Creation 12 Megatrend Flexibilisierung 14 Liquid Leadership: Feedback, Faithbook und andere Stützen im Treibsand 15 Decision Gaming: Spielerisches und experimentelles Entscheiden 16 Megatrend Demografie 18 Age? What Age? Chancen der Multigenerationalität 19 Wemale Leadership: Von der Horde zur Herde 20 Die drei Dimensionen der Unternehmensführung im 21. Jahrhundert 22 Hierarchie 24 Markt 26 Demokratie/Ipsokratie 28 Von der Pyramide der Hierarchie zum «magischen Dreieck» der Führung 30 Fazit 34 Literaturverzeichnis 37 Meilensteine aus 50 Jahren SIB 38

6 VORWORT 4 «Wer soll herrschen?» Diese Frage wird für Staaten und Gesellschaften seit zweieinhalb Jahrtausenden gestellt. Die griechischen Philosophen waren die ersten, die sie diskutierten, und die griechischen Städte die ersten, die alle nur erdenklichen Varianten ausprobierten. «Wer soll herrschen?» Für Unternehmen stellte sich diese Frage erst viel, viel später. Führung, dafür gab es bis tief ins 19. Jahrhundert den Unternehmer (bzw. seine Familie), sonst nichts. Die Grossunternehmen, die ab Ende des 19. Jahrhunderts entstanden und erstmals so etwas wie ein Management benötigten, bildeten ihre Führungsstrukturen nach dem hierarchischen Muster der damals bekannten Grossorganisationen: Militär und Kirche. Dabei blieb es im Wesentlichen ein ganzes weiteres Jahrhundert. Das hat sich zuletzt radikal geändert. Individualisierung, Flexibilisierung und Vernetzung vermindern den Wert der grossen Vorteile

7 5 hierarchischer Organisationen: Stabilität und Berechenbarkeit oder verwandeln sie sogar in Nachteile. Projekte lassen sich so deutlich schlechter beherrschen als Prozesse, und die auf sich selbst fixierte Geschlossenheit der Hierarchie ist technisch kaum noch aufrechtzuerhalten und psychologisch immer seltener erwünscht. Bei einer Fortsetzung dieser Trends wird eine Anpassung der bisherigen Unternehmensorganisationen und Führungsstrukturen an Grenzen stossen. Wenn dadurch nicht die Institution Unternehmen als solche in Frage gestellt wird, dürfte sich deshalb ein neues Paradigma der Unternehmensführung entwickeln. «Wer soll herrschen?» Auf diese Frage wird es für Unternehmen im 21. Jahrhundert neue Antworten geben. Wir freuen uns, Ihnen mit der vorliegenden Studie Impulse für Ihren persönlichen Führungsalltag zu vermitteln. SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie Sascha M. Burkhalter, Präsident des Verwaltungsrates Dr. Peter Petrin, Direktor

8 DIE ZUKUNFT DER FÜHRUNG Eine Trendstudie

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10 EINLEITUNG 8 Drei der gegenwärtigen Megatrends des gesellschaftlichen Wandels beeinflussen in besonderem Mass die Entwicklung der Unternehmensführung in den nächsten Jahren: erstens die Individualisierung als Ermächtigung des Einzelnen gegenüber der Gesellschaft, zweitens die Flexibilisierung als sowohl technisch wie ökonomisch befeuertes Optionenwachstum sowie drittens die demografische Entwicklung, die mit der Annäherung der stärksten Babyboomer-Jahrgänge an die bislang geltenden Altersgrenzen der Erwerbstätigkeit an Brisanz für die Unternehmen gewinnt. Im ersten Teil dieser Studie bezwecken wir, den Wandel für jeden dieser Megatrends in jeweils zwei Thesen sichtbar und begreifbar zu machen. Diese insgesamt sechs Thesen dienen dazu, Phänomene des Wandels zu skizzieren und neue Handlungsfelder der Führung zu eröffnen. Denn gesellschaftliche Trends führen nicht von selbst zu offeneren, flexibleren und demografisch vielfältigeren Unternehmen sie eröffnen vielmehr Chancen,

11 9 die von Führungskräften gezielt genutzt werden können. Aus diesen kurz- und mittelfristig wirksamen Strukturveränderungen kann sich langfristig ein neues Paradigma entwickeln. Die derzeit beobachtbaren Ansätze aktueller Führungsdiskussionen lassen ein solches Paradigma für die Unternehmensführung im 21. Jahrhundert möglich erscheinen: ein gleichberechtigtes Miteinander der Führungsdimensionen Hierarchie, Markt und Demokratie. Im zweiten Teil dieser Studie werden die Grundelemente eines solchen Paradigmas untersucht und schliesslich als «magisches Dreieck» der Führung gezeichnet, in dem sich unterschiedliche Führungsprinzipien situativ positionieren lassen. In einer solchen Zukunft wird Führung nicht so sehr an der Qualität von Entscheidungen, sondern vielmehr an deren Umsetzung gemessen. Umso stärker wird es dafür zur Aufgabe von Führung, Entscheidungsprozesse zu designen und aktiv zu gestalten.

12 MEGATREND INDIVIDUALISIERUNG 10

13 11 Personal Leadership: Die Fussballvereine von heute ähneln den Unternehmen von morgen Die zentrale Optimierungsaufgabe für Unternehmen Anfang des 20. Jahrhunderts waren Prozesse. Das war die Blütezeit des Managements und des Taylorismus. Als im Verlauf des 20. Jahrhunderts Prozesse weitgehend beherrschund kopierbar geworden waren, wurde die zentrale Optimierungsaufgabe für Unternehmen: Strategie. Das war die Blütezeit des Topmanagements und der Strategieberater. Heute sind nicht nur Prozesse, sondern auch Strategien weitgehend beherrsch- und kopierbar geworden. Die zentrale Optimierungsaufgabe für Unternehmen Anfang des 21. Jahrhunderts lautet deshalb: Menschen. «Der wichtigste und tatsächlich einzigartige Beitrag des Managements im 20. Jahrhundert war die fünfzigfache Steigerung der Produktivität der Industriearbeiter. Die Produktivität der Wissensarbeit und der Wissensarbeiter auf ähnliche Weise zu steigern, dürfte sich als der Beitrag erweisen, den das Management im Laufe des 21. Jahrhunderts leisten muss», gab der US-Management-Philosoph Peter F. Drucker 1999 dem Jahrhundert mit auf den Weg. Daraus dürfte eine Blütezeit des Coachings entstehen. Denn die Aufgabe der Produktivitätssteigerung der Wissensarbeiter obliegt nicht allein, wie Drucker noch schrieb, dem Management, indem es ein Umfeld und Strukturen bereitstellt, in denen sich die Potenziale der Beschäftigten entfalten können. Diese Aufgabe obliegt vor allem jedem Einzelnen selbst. Die Interessen des Unternehmens werden nur im Idealfall deckungsgleich mit denen des Individuums sein, eine Optimierung der eigenen Produktivität kann deshalb nicht allein Führungsaufgabe sein. Eine Vorstellung davon, wie sowohl Unternehmen als auch Individuum ihre Optimierungsaufgabe wahrnehmen, können die heutigen Vereine des Profifussballs bieten: Sowohl die sportlichen als auch die ökonomischen Führungskräfte arbeiten auf das bestmögliche Ergebnis für den Verein hin und gleichzeitig hat jeder einzelne Spieler (sowie seine Berater) auch sein persönliches Ergebnis im Auge. Bei einer auch nur ansatzweisen Übertragung solcher Strukturen auf die Welt der übrigen Unternehmen (wenn auch in der Regel ohne eine vergleichbare öffentliche Anteilnahme) wächst rapide der Bedarf für das, was wir heute Coaching nennen. Das Erkennen von und das Arbeiten an persönlichen Stärken und Schwächen erfordert individuelle Beratung oder zumindest Anleitung: «Was will ich? Was kann ich? Wo stehe ich jetzt? Wo will ich hin? Und wie komme ich dorthin?» Wobei wir uns diese Dienstleistung nicht allzu sehr wie das heutige Coaching vorstellen sollten. Denn das ist kaum skalierbar. Es kommt aus einer Tradition der hoch individuellen Betreuung von Top-Performern und der über viele Jahre gepflegten persönlichen Beziehung zwischen Coach und Gecoachtem. Mit diesem Ansatz wird lediglich eine kleine Zielgruppe von Spitzenverdienern erreicht um Coaching für einen Massenmarkt zu erschliessen, sind andere Geschäftsmodelle erforderlich. Ähnlich wie vor einem Jahrhundert Henry Ford mit der Auffassung aller damaligen Automobilbauer brach, dass ihre Produkte nur für Kunden der Oberschicht geeignet waren, könnte auch im Coaching ein Massenservice die Branche umwälzen und die Produktivität der Wissensarbeiter dramatisch steigern. Die Führungskräfte innerhalb der Unternehmen werden dadurch, siehe das Fussball-Beispiel, nicht von der Aufgabe entbunden, die Optimierung der Leistung ihrer Beschäftigten anzustreben. Aber sie bekommen dabei eine Konkurrenz. Die Produktivität der Wissensarbeit zu steigern ist nicht mehr ausschliesslich die Aufgabe des Managements, sondern auch der Beschäftigten selbst. Das Nebeneinander von betrieblichen und individuellen Optimierungsstrategien kann zu Organisationen ähnlich der heutigen Profifussballklubs führen und einen Massenmarkt für skalierbare Coaching-Services eröffnen.

14 12 Let s Co! Offenheit und Interaktion, von Coopetition bis Co-Creation «Niemand kann mehr sagen, wo unser Unternehmen eigentlich aufhört», sagte im November 2010 Peter Waser, der damalige CEO von Microsoft Schweiz. Man könne von den gut 500 Menschen reden, die formal für das Unternehmen beschäftigt seien, oder von den etwa Menschen, die bei den Firmen beschäftigt sind, die mit Microsoft Schweiz zusammen in einer Wertschöpfungskette arbeiten oder vollends den Überblick verlieren, wenn man alle Netzwerke aller Mitarbeiter mit einbeziehen wolle. Alle diese Rechnungen sind ebenso richtig wie falsch. Keine der vertrauten Methoden, mit denen wir Unternehmen und die Tätigkeit dafür abgrenzen, liefert mehr genaue Ergebnisse: Arbeitszeit und Freizeit verschwimmen ineinander. Von fast keiner einzelnen Tätigkeit lässt sich a priori sagen, ob sie rein beruflich, rein privat oder beides zugleich ist. Ähnliches gilt für den Arbeitsort: Nicht alles, was im Büro passiert, ist Arbeit, und nicht alles, was im Café passiert, ist Freizeit. Auch der Arbeitsvertrag ist allenfalls ein ungefährer Anhaltspunkt: wegen der Netzwerke, die jeder Beschäftigte mitbringt, von der Familie über ehemalige Kollegen und Kunden, Freund- und Feindschaften; und wegen der Vielzahl an produktiven Inputs, die von Kunden, Zulieferern, ehemaligen und potenziellen Beschäftigten kommen. Sogar der traditionelle Begriff der «Schnittstelle», die zwei getrennte Systeme miteinander verbindet, verliert im Cloud-Zeitalter an Trennschärfe. Die neue ökonomische Logik basiert auf Offenheit, Zusammenarbeit und Interaktion auf Connectivity, Collaboration, Coopetition, Co-Creation. Der Kooperation kann man sich theoretisch entziehen. Allerdings ist es meistens kurzsichtig, nicht zu kooperieren. Und manchmal existenzgefährdend: Als 1998 die US-Notenbank von den grossen Investmentbanken kurzfristig ein paar Milliarden Dollar einsammelte, um einen Zusammenbruch des Welt-Finanzmarkts nach der Pleite des Hedge- Fonds LTCM zu verhindern, legten alle angesprochenen Banken je 300 Millionen Dollar in den Topf ausser Bear Stearns, die sich komplett verweigerten, und Lehman Brothers, die nur 100 Millionen beisteuerten. Beide Banken überlebten die Welt-Finanzkrise 2007/08 nicht: Im entscheidenden Moment reichte eben keiner die helfende Hand. Der Co-Trend hebt zwar die Trennung zwischen offenen («Brokerage») und geschlossenen («Closure») Unternehmen, die Ronald Burt von der Universität Chicago geprägt hat, nicht auf: Für schnelles Wachstum sind viele «Weak Ties» und durchlässige Systeme besser geeignet, für effizienten Ressourceneinsatz einige «Strong Ties» und verbindliche Systeme. Aber auch bei Letzteren ist Offenheit ein unumgänglicher Teil des Systems. Selbst ein Unternehmen mit sehr klar definierten Grenzen, wie das derzeit erfolgreichste Unternehmen der Welt, Apple, ist stark davon abhängig, was an seiner Peripherie geschieht: von den Arbeitsbedingungen bei seinen Zulieferern beispielsweise, von Firmen, die für Apple-Produkte Software entwickeln, oder Content-Anbietern, die itunes oder App-Store als Vertriebskanal nutzen oder eben nicht. Einst klare Definitionen wie die für Arbeitszeit oder -ort verlieren an Trennschärfe, nicht einmal die Grenzen des Unternehmens sind noch klar bestimmbar. Offenheit und Interaktion sollten für Führung kein Problem sein, sondern Teil der Lösung.

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16 MEGATREND FLEXIBILISIERUNG 14

17 15 Liquid Leadership: Feedback, Faithbook und andere Stützen im Treibsand Die Aufweichung, ja Verflüssigung einstmals solider Strukturen und Institutionen ist ein zentrales Merkmal unserer «liquiden Moderne» (Zygmunt Bauman). Das gilt für staatliche und private Strukturen ebenso wie für Unternehmen, und dort sowohl im Aussenverhältnis, also den Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, als auch im Innenverhältnis: Die Konstellationen können sich fast täglich und kaum vorhersehbar ändern. Es ist immer weniger klar, wer Vorgesetzter und wer Untergebener ist, wer Leader und wer Follower, wer Experte und wer Laie von Projekt zu Projekt, von Situation zu Situation können sich die Relationen ändern. Und ebenso schnell müssen sowohl die Individuen als auch die Unternehmen sich an die jeweils neuen Umstände anpassen können. Doch die wichtigsten Verursacher dieser Liquidifizierung technischer Fortschritt und Individualisierung sind auch in der Lage, Stützen für die Fortbewegung im Treibsand zu entwickeln. Ein solches System entsteht gerade für die Neugestaltung von Beteiligungs- und Entscheidungsprozessen im politischen System: Liquid Democracy. Hierbei soll sich jeder Einzelne an jeder einzelnen Entscheidung beteiligen können wenn er es will. Bei allen Themen, für die er keine Kompetenz und/oder kein Interesse hat, kann er seine Stimme an andere delegieren. Theoretisch können auf diese Weise Kommunen, Regionen oder ganze Staaten komplett ohne gewählte politische Repräsentanten organisiert werden. Für Unternehmen, so der Liquid-Democracy- Entwickler Daniel Reichert, ist das Instrument zwar nicht konzipiert, aber ebenfalls einsetzbar. Andere technische Lösungen zur Steuerung liquider Systeme können in Analogie zu den Instrumenten sozialer Netzwerke entwickelt werden. Die «Generation App» (Marion Marxer) organisiert sich selbst. Kreise (wie bei Google Plus), Gruppen (wie bei Facebook) oder Listen (wie bei Twitter) können ein Unternehmen ebenso strukturieren wie Organigramme; der Unterschied ist allerdings, dass jeder Beschäftigte sein eigenes Organigramm zeichnet. Die Dunbar-Zahl von maximal 150 Menschen, mit denen ein Individuum intensive soziale Beziehungen unterhalten kann, vergrössert sich dadurch zwar nicht aber der Umfang, in dem man selbst entscheiden kann, wer dazugehört. Likes und andere Feedback-Systeme können zusätzlich qualitative Relationen darstellen und zu einer Art unternehmensinternem Faithbook zusammenfassen. Scoring-Methoden (wie bei Klout) können diese Relationen wiederum quantifizieren. Algorithmen können aus diesen und weiteren Informationen für spezifische Aufgaben spezifische Teams zusammenstellen. Wobei zumindest bei Letzterem wohl auch weiterhin Menschen beteiligt sein werden, etwa so wie ein Pilot am Flug eines Jets beteiligt ist. Denn in einer liquiden Welt voller schwacher Bindungen wächst der Bedarf nach verlässlichen, starken Bindungen: Matching-Algorithmen alleine geben noch keine Orientierung. Wie bei anderen technischen Umwälzungen zuvor kann auch die künstlich intelligente Bewältigung liquider Komplexität den Menschen all jene Aufgaben abnehmen, die von Maschinen besser erledigt werden können und den Menschen damit mehr Zeit und Raum geben, das zu tun, wozu eine App nicht imstande ist. Die Verflüssigung einstmals solider Strukturen wird auch in Unternehmen von der Ausnahme zur Regel. Technische Lösungen zur Steuerung liquider Systeme können in Analogie zu den Instrumenten sozialer Netzwerke entwickelt werden oder werden von der «Generation App» selbst entwickelt.

18 16 Decision Gaming: Spielerisches und experimentelles Entscheiden Die alte Faustregel des Managements hiess: Je besser die Information, desto besser die Entscheidung. ERP-Software wie die von SAP hat Jahrzehnte lang dazu beigetragen, die Vorgänge in Grossunternehmen so zu verdichten, dass das Management auf bestmöglicher Informationsbasis Entscheidungen treffen kann. Doch was für Finanzströme gilt, gilt nicht für andere Daten- und Informationsströme die im Zuge der Informations- und Kommunikationsrevolution ins Unermessliche wachsen. Es gibt technische Ansätze, die so rasant wachsenden Daten- und Informationsmengen («Big Data») zu bewältigen. Dirk Helbing, Initiator des Weltsimulator-Projekts FuturICT an der ETH Zürich, sieht Supercomputer wie seinen als zeitgemässe Instrumente für die Analyse komplizierter Situationen, «so wie früher das Fernrohr oder das Mikroskop entwickelt wurden, um besser zu sehen, was um uns herum geschieht». Der MIT-Forscher Deb Roy hat Stunden Videoaufzeichnungen über die ersten drei Jahre seines Sohnes mit verschiedenen Methoden analysiert, um den frühkindlichen Spracherwerb zu untersuchen und die Techniken danach auf die Analyse von Fernsehbildern und Twitter-Meldungen angewandt. Aber Möglichkeiten zur Bearbeitung grosser Datenmengen sind noch lange keine sichere Basis für Entscheidungen. Der Erfahrungswert der Wissenschaftler gilt deshalb immer öfter auch im Management: Je mehr man weiss, desto grösser wird auch der Bereich des Nichtwissens. Planungszeiträume werden kürzer, Kalkulationen unsicherer. Handlungsfähig zu bleiben erfordert also andere Entscheidungs- und Aktionswege. Einen Ansatz hierfür bietet das Prinzip der «Low Information Rationality» (Samuel Popkin). Statt nach der Wahrheit zu suchen, vertraut man dabei simplen Heuristiken und Faustregeln oder schlicht seinem Bauchgefühl. Gerd Gigerenzer hat gezeigt, dass Entscheidungen durch das Weglassen von Informationen verbessert werden können und je stärker das Überangebot an Information empfunden wird, desto eher werden solche Strategien auch eingesetzt: «An die Stelle der Vernunft tritt das Sichdurchwursteln.» (Norbert Bolz). Dieses Prinzip bedeutet gleichzeitig einen spielerischeren Umgang mit Entscheidungen. Die bei Videospielen eingeübte Verhaltensweise Start. Try. Fail. Restart. Retry ermöglicht häufigere Anpassung einmal getroffener Entscheidungen an die Wirklichkeit. Galten Managementkonzepte mit spielerischen Elementen früher als verpönt oder allenfalls in kreativen Nischen als akzeptiert, werden sie inzwischen in immer mehr Branchen und Ressorts eingesetzt. Denn die technische Entwicklung gibt heute deutlich mehr Möglichkeiten, um einfach mal etwas auszuprobieren, mit etwas ganz Neuem zu starten. Das gilt für die Produkteinführung die im Onlinezeitalter auch ohne minutiös geplantes Ineinandergreifen vieler Marketingrädchen gelingen kann; und es gilt für den Start von Projekten und Unternehmen denn Crowdfunding bietet auch Ideen die Chance zur Verwirklichung, die früher kaum eine Chance gehabt hätten, sich zu entfalten. Sowohl absolut als auch relativ mag die Zahl der Flops dadurch steigen aber die absolute Zahl der Erfolge ebenfalls. Mit kontrollierten Experimenten, wie sie von Verhaltensökonomen wie Ernst Fehr durchgeführt werden, lässt sich die Erfolgsquote von neuen Produkten, Prozessen und Strategien zudem signifikant steigern. Das «einfach mal so Ausprobieren» kann zu einem deutlich schnelleren Wandel in Branchen und Unternehmen führen. Und auch das «einfach mal so Ausprobieren» können Unternehmen einfach mal so ausprobieren. Mit einer Beiboot- Strategie können allzu experimentelle Ansätze neben dem Mutterschiff zu Wasser gelassen werden. So muss nicht die komplette Organisation auf einmal umgekrempelt werden bei Erfolg kann man das Unternehmen immer noch nach Beibootmuster umrüsten. Die wachsende Datenflut vergrössert nicht nur das Wissen, sondern auch den Bereich des Nichtwissens. Hierdurch steigt der Anreiz, auf umfassende Information zu verzichten; es entsteht Raum für Faustregeln und Bauchgefühl, aber auch für spielerische und experimentelle Entscheidungen.

19 17

20 MEGATREND DEMOGRAFIE 18

21 19 Age? What Age? Chancen der Multigenerationalität Wenn eine der zentralen Säulen aller entwickelten Gesellschaften nicht tragfähig ist, wird ihr Zusammenbruch unter stetig steigender Last drastische Konsequenzen für alle Lebensbereiche haben. Das ist bei der Altersvorsorge der Fall: Sämtliche, sowohl staatliche, berufliche wie private Alterssicherungssysteme werden nicht in der Lage sein, der demografischen Woge Stand zu halten, die in den 1960er Jahren als «Pillenknick» begann und sich seither durch die Gesellschaft schiebt. Es liegt an uns, ob (in Anlehnung an Caspar Weinbergers berühmtes Zitat über das Ende der Sowjetunion) der Zusammenbruch mit einem Knall geschieht oder mit einem Winseln. Oder mit einem Lächeln. Die derzeit vielfach verfolgte Strategie, fehlenden einheimischen Nachwuchs durch Zuwanderung auszugleichen, wird angesichts der überall in Europa abnehmenden Zahl junger Menschen schnell an Grenzen stossen oder müsste durch Zuwanderung von anderen Kontinenten in bislang nicht vorstellbarem Ausmass ergänzt werden. Eine «Alterung» der Gesellschaft ist also in den kommenden Jahrzehnten unausweichlich aber wir müssen sie nicht als «Überalterung» wahrnehmen. Eine älter werdende Welt und eine älter werdende Gesellschaft haben auch viele Vorteile: weniger Aggression und mehr Erfahrung, Entschleunigung und höhere Glücksfähigkeit. Diese älter werdende Welt wird sich auch weit mehr als bisher in den Unternehmen widerspiegeln, denn insbesondere die lange Zeit strikte obere Altersgrenze der Erwerbstätigkeit wird schlicht verschwinden. Wie viele alte Erwerbstätige dann auf welche Weise aktiv sind, hängt nicht zuletzt davon ab, wie die Gesellschaft die nächsten Jahrzehnte übersteht: Wenn wir bis dahin alles falsch machen, müssen wir im Alter so lange arbeiten, wie wir können. Und wenn wir alles richtig machen, werden wir im Alter so lange arbeiten, wie wir wollen. Wenn bislang Menschen weit über die als Altersgrenze geltenden 65 Jahre hinaus tätig sind, handelt es sich vorwiegend um vier Tätigkeitsbereiche: ehrenamtliche, schöpferische, beratende und unternehmerische Arbeit sämtlich Tätigkeiten also, die das Bedürfnis befriedigen, etwas Sinnvolles zu tun. Diesem Sinnbedürfnis (Viktor E. Frankl) sollten auch Unternehmen Rechnung tragen, wenn sie sich mit alternden Belegschaften auseinandersetzen. Selbst wenn Erwerbsarbeit definitionsgemäss nicht dem «Reich der Freiheit» entspricht, von dem André Gorz träumte und das einige Rentnergenerationen erleben konnten, kann sie sich diesem Ideal doch nähern. Die Multigenerationalität ist dabei auch für die Unternehmen nicht nur Notwendigkeit (wegen geringerer Auswahl an Nachwuchskräften), sondern auch Chance. Insbesondere die Kombination aus Erfahrung und Erneuerung macht Unternehmen deutlich resilienter als generationelle Monokulturen. Eine der teuersten ökonomischen Fehlentwicklungen aller Zeiten, die zwischen 2002 und 2007 gewachsene Blase an den Finanzmärkten, wäre geringer ausgefallen oder ganz ausgeblieben, wenn die Banken auf Multigenerationalität gesetzt hätten. Stattdessen ballten sich in den Handelsräumen junge krisenunerfahrene Trader, die noch nie miterlebt hatten, welche fatalen Auswirkungen ein hoher Leverage haben kann, wenn Preise mal nicht steigen, sondern sinken, oder was es bedeutet, wenn Investoren das Risiko nicht suchen, sondern davor fliehen. So wie in der Familie kann das Zusammensein mehrerer Generationen auch im Arbeitsleben anstrengend sein. Aber da man ihm ohnehin nicht entgehen kann sollte man es auch so gestalten, dass es eher bereichernd ist. Die unausweichliche Alterung von Belegschaften legt es nahe, dass Unternehmen dem dadurch steigenden Sinnbedürfnis Rechnung tragen. Multigenerationelle Belegschaften machen zudem Unternehmen resilienter und stressresistenter als generationelle Monokulturen.

22 20 Wemale Leadership: Von der Horde zur Herde Diversity ist nicht mehr aufzuhalten. In einigen Staaten und von einigen Unternehmen wurden in den letzten Jahren Quotenregelungen für Frauen in Führungspositionen eingeführt, viele andere diskutieren darüber. Die Suche nach geeigneten weiblichen Kandidaten für frei werdende Positionen wird teilweise bereits so intensiv betrieben, dass männliche Nachwuchskräfte bereits darüber seufzen, zu einer Verlierergeneration zu gehören. So schlimm wird es nicht werden dafür sind die ins Berufsleben nachrückenden Jahrgänge schlicht zu klein. Die bereits sinkende und sich aus demografischen Gründen noch kräftig weiter reduzierende Zahl an Neueinsteigern ist denn wohl auch der treibende Faktor dafür, dass mit dem Aufstieg von Frauen in Führungspositionen jetzt ernst gemacht wird, obwohl längst nicht alle gesteckten Ziele erreicht sind (McKinsey). Ob Frauen anders entscheiden als Männer, ist seit Jahrhunderten umstritten. Was sich hingegen in jedem Fall durch mehr Frauen im Management verändern wird, sind Atmosphäre und Arbeitsweise auf der Führungsetage: Aus einer Horde jagender und kämpfender Männchen (Jane Goodall) wird eine Herde von Menschen. So wie rein sprachlich aus «9 Managerinnen» sofort «10 Manager» werden, wenn noch ein Mann den Raum betritt, verändert sich der Charakter einer Gruppe von Menschen sofort, sobald die erste Person des anderen Geschlechts hinzukommt. Management wird dementsprechend in den kommenden Jahren nicht so sehr weiblicher werden, als vielmehr menschlicher. Wenn auf diese Weise das Verhalten von Führungskräften wechseln muss, werden auch die Führungskräfte selbst wechseln müssen; und zwar auch bei den Männern. Zum Teil geschieht das im Rahmen der natürlichen Fluktuation, zum Teil auch gezwungenermassen, etwa weil bislang übliche Verhaltensweisen skandalisiert werden. Dabei handelt es sich nicht so sehr um die plötzliche Neuentdeckung von moralischen Werten als vielmehr um ein Zeichen für das zu Ende gehende männerbündische Zeitalter in der Wirtschaft. Möglicherweise bilden sich dabei für eine Übergangszeit auch traditionalistische Nischen in Betrieben oder gar ganze maskulinistische Unternehmen. Doch zumindest mittelfristig werden sich Männer, die am liebsten unter sich bleiben wollen, dafür andere Gebiete suchen müssen als die Arbeitswelt. Der weiterhin steigende Anteil von Frauen in Führungspositionen macht Unternehmen nicht so sehr weiblicher als vielmehr weniger männlich. Führung vollzieht den Übergang von der (rein männlichen) Horde zur (menschlichen) Herde das männerbündische Zeitalter nähert sich dem Ende.

23 21

24 DIE DREI DIMENSIONEN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG IM 21. JAHRHUNDERT 22

25 23 «Wer soll herrschen?» Für Unternehmen gab es darauf, anders als für Staaten, immer eine einfache Antwort: der Eigentümer. Wer über die Produktionsmittel verfügt, verfügt über das Unternehmen ob Unternehmer oder Staat, Shareholder oder Genossenschafter. Doch so klar die Antwort in der Theorie klingt, so unklar ist sie inzwischen in der Praxis. Das liegt zum einen daran, dass es ein Produktionsmittel gibt, über das der Eigentümer eines Unternehmens eben nicht verfügen kann: das Humankapital als «Intangible Asset» in den Köpfen der Beschäftigten. Und in der Wissensgesellschaft wird dieses in immer mehr Unternehmen zum wichtigsten Produktionsmittel überhaupt. Und das liegt zum anderen daran, dass die Grenzen des Unternehmens verschwimmen: Wenn die Kenntnisse und Kompetenzen vieler Menschen und Institutionen in einem Projekt oder einer Lieferkette zusammenwirken wer verfügt dann über die hierfür benötigten Produktionsmittel? Der Auftraggeber? Der Abnehmer? Jeder Beteiligte über seinen Part? Alle über alles gemeinsam? Deshalb wird es Zeit, die Frage neu zu stellen: Wie muss Herrschaft beschaffen sein, damit ein Unternehmen möglichst effizient seinen Zweck erfüllt? Dafür kommen, unabhängig von den Eigentumsverhältnissen, drei Führungskräfte in Frage: die Chefs, der Markt, die Mitarbeiter. Jede von ihnen markiert eine Dimension der Unternehmensführung und alle drei zusammen ein dynamisches Spannungsfeld.

26 24 Hierarchie Hierarchien sind mit Abstand die älteste Form, um soziale Systeme zu organisieren. Schon in prähistorischen Zeiten wurden Stämme von Häuptlingen und Schamanen geleitet, hatten Jägertrupps einen Anführer. Insbesondere in kritischen Situationen, in denen regelmässig sehr schnell sehr weitreichende Entscheidungen getroffen werden müssen, sind hierarchisch organisierte Systeme auch weiterhin im Vorteil und die Regel. Nicht hierarchische Strukturen (wie beispielsweise die EU sowie die Eurozone) wirken gerade in Krisensituationen oft überfordert und müssen oft sogar die eigentliche Problembewältigung an hierarchisch organisierte Institutionen (wie beispielsweise die Europäische Zentralbank) übertragen. Im Unternehmenssektor konnten lange Zeit nicht hierarchische Strukturen wie Gilden, Zünfte und Kaufmannsvereinigungen die Interessen kleiner Betriebe effizient bündeln. Mit der Industriellen Revolution und insbesondere der explosionsartigen Ausweitung aller Absatz und Beschaffungsmärkte durch die Eisenbahn änderte sich das Bild: Grösse brachte Effizienzvorteile, die ausgeklügelten Prozessabläufe der grossen Industriebetriebe waren auf hierarchische Systeme angewiesen. Ähnlich wie in militärischen Organisationen war davon auszugehen, dass die höhere Instanz den besseren Überblick über das Gesamtsystem hat und demnach die besseren Entscheidungen treffen kann. Und in der Tat hat die radikale Reduktion von unternehmerischer Komplexität durch das Fällen einer (nicht anfechtbaren) Entscheidung ihre Wurzeln im militärischen Bereich. Wer Wirtschaft als Krieg versteht, wird sich auch heute noch keine andere Organisationsform vorstellen können. Hierarchische Führung ist die bei weitem am umfangreichsten beschriebene Herrschaftsform für Unternehmen, galt sie doch bis vor wenigen Jahrzehnten als die eigentlich einzige denkbare Form. Ironischerweise überlebten auf diese Weise die Organisations-, Kommunikations- und Motivationsformen des «demokratischen Zentralismus» kommunistischer Prägung bis heute die wiederum Lenin einst nach dem Vorbild der Deutschen Reichspost konzipiert hatte.

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