Einkauf als Bindeglied zwischen Lieferant, Logistik und Produktion

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Einkauf als Bindeglied zwischen Lieferant, Logistik und Produktion"

Otto Bäcker
vor 7 Jahren
Abrufe

1 Einkauf als Bindeglied zwischen Lieferant, Logistik und Produktion Wolfram Bernhardt Leiter Einkauf Produktionsmaterialien Europa, 3M Deutschland, Neuss 85

2 Der Referent Name Bernhardt Vorname Wolfram Jahrgang 1957 Ausbildung Chemieverfahrensingenieur Universität Dortmund Berufliche Position Leiter Einkauf Produktionsmaterialien Europa Berufliche Stationen 1985 Eintritt bei der 3M Deutschland als Fertigungsingenieur Datenspeicherprodukte 1991 Leiter Herstellung Videokasseten 1993 Leiter Einkauf Werke Kamen und Hilden seit 1997 Leiter Einkauf Produktionsmaterialien Europa 86

Stationen 1985 Eintritt bei der 3M Deutschland als Fertigungsingenieur Datenspeicherprodukte 1991 Leiter

3 Einkauf als Bindeglied zwischen Lieferant, Logistik und Produktion: 3M - Konzepte Der Vortrag soll darstellen, dass unter den heutigen Anforderungen eine intensive Zusammenarbeit zwischen Lieferant, Logistik, Produktion und Einkauf eine zwingende Notwendigkeit ist. 1. Generelle Problematik und allgemeiner Lösungsansatz Veränderungen sind mittlerweile sowohl im privaten Leben als auch in allen Unternehmensbereichen und Funktionen zum Alltäglichen geworden. Führt man sich die Wesentlichen der letzen Jahre vor Augen, so sind dies neben einer zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung gestiegene Kundenanforderungen hinsichtlich Leistung der Produkte, Differenzierung nach Kundenwünschen und verbesserte Serviceleistungen. Die fortschreitende E-Manie unterstützt und beschleunigt diese Entwicklung noch. Vor dem Hintergrund, dass Lagerhaltungskosten bis zu 21% der Produktkosten betragen können, ist ein Grossteil dieser Anforderungen nur durch eine weitestgehende Integration zwischen Logistik und Produktion zu beantworten, und zwar zwischen den jeweiligen Funktionen von Hersteller und Lieferant M Ansatz Als Antwort auf die sich ändernden Anforderungen hat 3M fünf grosse Unternehmensinitiativen gestartet, von denen Strategic Sourcing an erster Stelle steht. Strategic Sourcing ist ein Prozess, um kontinuierlich alle kostenrelevanten Aspekte der beschafften Waren und Dienstleistungen zu steuern. Dies ist effizient nur möglich, wenn (analog zu Simultaneous Engineering ) Simultaneous Sourcing betrieben wird. Nach 3M-Verständnis heisst dies Einbeziehen aller Funktionen, wie zum Beispiel: Entwicklung Produktion Logistik Qualität Sales und Marketing Verpackungswesen Controlling Arbeits- und Umweltschutz Einkauf 87

Generelle Problematik und allgemeiner Lösungsansatz Veränderungen sind mittlerweile sowohl im privaten Leben als auch in allen Unternehmensbereichen und Funktionen zum Alltäglichen geworden.

4 Die Koordination der jeweiligen Beschaffungsprojekte obliegt dem Einkauf, während die Leadership je nach Projektabschnitt Aufgabe der entsprechenden Fachabteilungen ist. Um dies zu ermöglichen, hat die Einkaufsfunktion eine Dreier-Polarisierung (siehe Bild 9) als Ausrichtung: 1. Regional/Werkseinkauf mit den Schnittstellen Produktion (Fachabteilung), Logistik, Entwicklung und Qualitätswesen und dem Fokus auf das Tagesgeschäft sowie die Beschaffung nicht-standortübergreifender Waren und Dienstleistungen. 2. Warengruppeneinkäufer mit der Ausrichtung auf die jeweilige Warengruppe und das dazugehörige Marktsegment. 3. Geschäftsbereichseinkäufer mit den Schnittstellen Geschäftsbereichsleitung und zugehöriger Verkauf, Controlling und Entwicklung. Eine der drei oben angeführten Einkaufsfunktionen hat je nach Projektausrichtung die Koordination eines Einkaufsprojektes. Dies ermöglicht es, in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen alle Kostenbestandteile eines Beschaffungsprozesses zu beeinflussen. Bild 10 stellt die zu beeinflussenden Kostengrössen eines Beschaffungsvorganges dar. Unter den Hauptgesichtspunkten Kosten, Kapital, Qualität und Service sind dies die drei Hauptgruppen: 1. Einkaufsbedarfs-Management 2. Lieferantenstamm-Management 3. Total Cost Management Grundlegende Kostenelemente in allen drei Bereichen sind neben dem reinen Stückpreis: 1. Logistikkosten, verursacht durch z.b. Transport, Lagerung, Bestände, Abgaben, Bestell- oder Abrufverfahren 2. Zahlungsarten und ziele 3. Kapitalkosten 4. Herstellkosten, verursacht durch z.b. Laufzeit, Verarbeitungsgeschwindigkeit, Ausbeute, Rüstzeit, Verpackungs- und Qualitätskosten 88

Regional/Werkseinkauf mit den Schnittstellen Produktion (Fachabteilung), Logistik, Entwicklung und Qualitätswesen und dem Fokus auf das Tagesgeschäft sowie die Beschaffung

5 Diese Berechnung steht allen Teams als kleine Tabellenkalkulation zur Verfügung. Zur Unterstützung existieren für die wesentlichen Herstellungsprozesse Kostensimulationsmodelle zur Ermittlung der Stückkosten für zum Beispiel Spritzgiessen, Stanzen, Extrudieren und Beschichten. 1.2 Auswirkung und Einfluss der Lieferantenleistung und -bewertung Bild 13 verdeutlicht, wie durch eine nicht spezifikationsgemässe Leistung des Lieferanten die Herstellkosten negativ beeinflusst werden. Neben der reinen Produktqualität sind Serviceprobleme (z.b. Lieferausfall) hier ein wesentlicher Faktor. Im Rahmen eines durchgängigen Prozesses werden daher die Hauptelemente aus dem Total Cost Modell ebenfalls zur Lieferantenauswahl und Bewertung genutzt. Dies sind neben den messbaren Grössen wie Qualität, Lieferzeit und menge: Kosten, Service/Flexibilität, Technologie, Lieferrisiko und Strategischer Wert. Bild 15 stellt kurz dar, wie hier Zielgrössen gegenüber den Istwerten im Rahmen der Lieferantenauswahl dargestellt werden können. Zusammenfassend lässt sich sagen, die eingangs beschriebenen Markt- und Kundenerwartungen zeigen, dass eine Lösung nicht mehr durch einzelne Konzernfunktionen in sequentieller Prozessfolge erreicht werden kann. Nur eine Betrachtung aller kostenrelevanten Faktoren im Sinne von TCO lässt erkennen, wie im Rahmen einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit die Anforderungen erfüllt werden können. Eine Anwendung der hier beschriebenen Methodik macht deutlich, dass in einer Vielzahl der Beschaffungsvorgänge die Logistikkosten ( hier im Sinne von Transport, Lagerhaltung, Auftragsabwicklung, Produktionsausfall, Verpackung etc.) 30 bis 40 % der Stückkosten erreichen. In einzelnen Bereichen wie Büromaterialien werden sie sogar überschritten. Eine rechtzeitige Integration der Logistik des Herstellers und des Lieferanten mit beiden Produktionen erlaubt es, hier entsprechend gegenzusteuern. 2. Aktuelles Beispiel der Zusammenarbeit Logistik Produktion Einkauf Ein derzeit aktuelles Beispiel ist der Einsatz eines Systemlieferanten für Verpackungsmaterialien. Aufgrund von Änderungen im Markt muss ein Geschäftsbereich von weitestgehend bestandsbezogener auf auftragsbezogene Fertigung umgestellt werden. 89

2 Auswirkung und Einfluss der Lieferantenleistung und -bewertung Bild 13 verdeutlicht, wie durch eine nicht spezifikationsgemässe Leistung des Lieferanten die Herstellkosten negativ beeinflusst

6 Da die hier betrachteten Produkte in mehreren Europäischen Werken gefertigt werden und eine drei bis vierstellige Varianz erreichen, ist diese Aufgabe nur mit einschneidenden Veränderungen in der Logistik der Lieferanten zu erreichen. Veränderungen im Lieferantenmarkt zeigen derzeit eine zunehmende europaweite Präsenz der Schlüssellieferanten im Verbackungsbereich. Angeboten werden neben kompletten Sortimenten als Systemlieferant auch immer mehr weitergehende Dienstleistungen wie zum Beispiel Logistik, Verpackungsdesign oder Packdienstleistungen. Besonders stark etabliert ist dies im Bereich der Automobilzulieferer. Während Bild 20 die noch überwiegend anzutreffenden sich überschneidenden physischen Logistikwege zeigt, stellt Bild 21 die derzeitigen Entwicklungen dar: Packmittelhersteller integrieren teilweise bereits heute die Kfz-Zulieferer im Ersatzteilbereich, stellen auftragsbezogene Verpackungschargen zur Verfügung, übernehmen die Logistik durch eigene Netzwerke bei gleichzeitiger Übernahme der Packleistungen und entwickeln das Design einheitlich im Rahmen der jeweiligen Corporate Identity. Da für Hersteller und Lieferanten das Packen und Transportieren normalerweise nicht zu den Kernkompetenzen gehört, entwickelt sich hier ein neuer Bereich der Fremddienstleistung mit signifikanten Einflüssen auf existierenden Prozesse. Wie oben beschrieben, wird sich dies im wesentlichen im Bereich Lagerhaltung, Transport und Materialwirtschaft bewegen. Direkte Materialkostenvorteile werden bei entsprechender Paketgrösse auch zu erzielen sein, die Hauptvorteile allerdings sind in den Bereichen zu erwarten, in denen die nicht-wertschöpfenden Prozesskosten höher sind als die Materialkosten. 3. Schlussbetrachtung: Dies soll nur ein kurzer Anriss eines von mehreren aktuellen Projekten mit enger Verknüpfung Lieferant, Logistik und Produktion sein und ein paar grundlegende Gedanken vorstellen. Die wesentliche Neuerung bei all diesen Projekten ist die koordinierende Schlüsselfunktion des Einkaufes. Dieser Rolle kann er allerdings nur bei entsprechender funktionaler Unabhängigkeit ( z.b. Berichtslinie zur Geschäftsleitung) und mit Kompetenzprofilen der Einkäufer, die über das klassische Verständnis weit hinausgehen. Kernkompetenzen sind heute neben Verhandlungskentnissen mehr und mehr Projektmanagement, Moderation und Leadership. 90

Angeboten werden neben kompletten Sortimenten als Systemlieferant auch immer mehr weitergehende Dienstleistungen wie zum Beispiel Logistik, Verpackungsdesign oder Packdienstleistungen.

7 91

8 92

9 93

10 94

11 95

12 96

13 97

14 98

15 99

16 100

17 101

18 102

19 Für Ihre Notizen: 103

20 Für Ihre Notizen: 104

Ähnliche Dokumente

Lean Development Von Ruedi Graf, Senior Consultant und Partner der Wertfabrik AG

Fachartikel Lean Development Von Ruedi Graf, Senior Consultant und Partner der Wertfabrik AG In der Entstehung neuer Produkte verfehlen eine Vielzahl von Projekten die definierten Qualitäts-, Termin- und