Workflow für das lernende Unternehmen für, mit und aus Workflow lernen

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1 Bachmann, J.; Hoffmann, M.; Krämer, K.; Misch, A. & Münker, B. (2001), Workflow für das lernende Unternehmen - für, mit und aus Workflow lernen, In: Herrmann, Th.; Scheer, A-W.; Weber, H. (Hrsg.): Verbesserung von Geschäftsprozessen mit flexiblen Workflow-Management-Systemen, Band 4. Heidelberg, Physica-Verlag. S Workflow für das lernende Unternehmen für, mit und aus Workflow lernen Jürgen Bachmann 1, Marcel Hoffmann 2, Kirstin Krämer 3, Andrea Misch 2, Bernd Münker 4 1 fischer holding GmbH & Co. KG 2 Fachgebiet Informatik und Gesellschaft, FB Informatik, Universität Dortmund 3 DHL Worldwide Express GmbH 4 Leopold Schäfer GmbH Zusammenfassung Dieser Beitrag fasst die Quintessenz der Ergebnisse des MOVE -Projekts zusammen. Als Einleitung gibt der Bericht einen Überblick über den Stand der drei gefö r- derten Betriebsprojekte. Anschließend werden Erfahrungen mit der Einführung von Workflow-Management-Systemen (WMS) und mit der Verbesserung von G e- schäftsprozessen berichtet und verglichen. Im letzen Abschnitt geht es um Qualifizierung ( Lernen für Workflow ) sowie um die konti nuierliche Weiterentwicklung von Organisation, Technik und Qualifikation ( Lernen mit Workflow ). Die am MOVE-Projekt beteiligten wissenschaftlichen Institute und Firmen ziehen nach drei Jahren Projektlaufzeit ein positives Fazit: Die im wissenschaftlichen Umfeld entwickelten Methoden haben sich in der Praxis bewährt und die Firmen nach vorne gebracht. Die Erfahrungen der Praxis waren wertvoll für die Weiterentwic klung der Theorie. Aufbauend auf den Ergebnissen des MOVE-Projekts ist die Verbesserung von Ges chäftsprozessen mit flexiblen WMS heute mit weniger Risiken verbunden und insgesamt einfacher geworden. 1 Einleitung Verbesserung von Geschäftsprozessen mit flexiblen Workflow -Management- Systemen (WMS) so lautete der Titel des Verbund -Projektes MOVE, in de m drei wissenschaftliche Institute und acht Unternehmen drei Jahre lang zusammengea r- beitet haben. Mit dem vorliegenden 4. Band endet die Berichtereihe des Projekts, in

2 2 Workflow für das lernende Unternehmen der Hinweise zur Einführung und Gestaltung betrieblicher Workflow-Management- Anwendungen gesammelt wurden. Der folgende Beitrag faßt noch einmal die Quintessenz der Ergebnisse zusammen. Der Bericht basiert auf Erfahrungen aus den geförderten Betriebsprojekten bei der DHL Worldwide Express GmbH, der fischer holding GmbH & Co. KG und der Leopold Schäfer GmbH sowie einer Evaluation der Anwendungsprojekte im Herbst Wir konzentrieren uns im wesentl ichen auf drei Themen: Einführung, Ve rbesserung und Le r- nen. Zum Thema Einführung wollen wir zusammenfassen, welche Erfolgsfaktoren und Hindernisse auf dem Weg zur Workflow -Anwendung in den Betriebsprojekten aufgetreten sind. Abschnitt 2: Stand der Dinge Abschnitt 3: Einführung - Der Weg zum Workflow Abschnitt 4: Verbesserung - Verbesserung von Geschäftsprozessen Abschnitt 5: Für mit und aus Workflow lernen - Workflow in der lernenden Organisation Beim Thema Verbesserung fragen wir, was Workflow in den Unternehmen b e- wirkt hat: Welche Verbesserungen haben sich durch die Einführung ergeben und wie hat sich die Flexibilität der Geschäftsprozesse entwickelt? Beim Thema Lernen geht es um den Einsatz von Workflow in der lernenden Organisation. Insbesondere berichten wir über Qualifikationserfordernisse, die bei der Einführung und beim Betrieb von Workflow -Anwendungen entstehen, und da r- über,wie diese Bedarf e durch geeignete Schulungskonzepte erfüllt werden. Der Bericht beginnt mit einem Überblick über den Stand in den geförderten Betriebsprojekten. 2 Stand in den Betrieben nach drei Jahren MOVE Ein Ziel des MOVE -Projektes war es, Vorgehensweisen für die Einfüh rung von Workflow-Management-Systemen zu entwickeln und zu erproben. Während der Projektlaufzeit wurden in den betrieblichen Projekten unterschiedliche Resultate bei der Einführung erzielt, die in den folgenden Abschnitten dargestellt sind. 2.1 DHL Worldwide Express GmbH Die DHL Worldwide Express GmbH ist internationaler Marktführer im Segment der Kurier-Express-Dienstleistungen und beschäftigt in Deutschland derzeit ca Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bedingt durch ein kontinuierliches Wachstum ist das Unternehmen zu einer stetigen Verbesserung und Anpassung der internen und externen Abläufe sowie der sie unterstützenden Informationssysteme g ezwungen. Dabei ist auch der Einsatz von Workflow-Management-Systemen von besonderem Interesse. Aus diesem Grund hat sich die DHL Worldwide Express GmbH als Kernanwender dem MOVE-Verbund angeschlossen.

3 Die Workflow-Management-Anwendung kommt bei der DHL im Bereich der Vertragserstellung und verwaltung zum Einsatz. Das System unterstützt die Verhandlung von Rabattanf ragen zwischen Außendienst und der zentralen Vertragsa bteilung sowie die Erstellung und Verwaltung von Verträgen [ MOVE -Band 2: Hoffmann et al. 1998]. Die Workflow -Anwendung wurde auf Basis des Workflow- Management-Systems CSE der Firma CSE Systems entwickelt. Charakteristisch für dieses Betriebsprojekt innerhalb des MOVE -Verbundes waren aus mitarbeiterorientierter Sicht die starke Fokussierung auf eine organisator i- sche Regelung der Auswertung von Workflow -Daten als Basis für Verbess e- rungsprozesse [ MOVE -Band 3: Herrmann&Bayer 1999]. Als Dienstleister im Expressgu t- versand entspricht die DHL Worl d- wide Express GmbH von den drei geförderten Partnern des MOVE - Projektes am ehesten einem klass i- schen Workflowanwender. So ist es wenig überraschend, daß die DHL auch in Zukunft auf klassisches DHL Worldwide Express GmbH: Wenn Workflow im Vertragsmanagement in Deutschland den Durchbruch schafft, dann wird die Anwendung auch international interessant und andere Anwendungsgebiete werden folgen. Production-Workflow setzen will. DHL Standorte in anderen Ländern haben bereits Interesse an der entwickelten Workflow-Lösung angemeldet. Entscheidend für die Zukunft von Workflow bei der DHL wird sein, wie das System an unterschiedliche Strukturen in den Regionen an gepaßt werden kann. Gelingt es diese Pro bleme zu meistern, stellen sich die erwarteten Vo rteile ein und gelingt es, die Workflow - Anwendung kontinuierlich zu verbessern, dann wird Workflow bald auch andere Bereiche der DHL Worldwide Express GmbH erobern. Stand der Dinge bei der DHL Worldwide Express GmbH Anwendungsgebiet Vertragsverwaltung (Contract Management) Prozesse: Verhandeln von Sondervereinbarungen, Vertragsabschluß und Verwaltung Eingesetzte Softwareplattform CSE Workflow, Firma CSE Systems Weitere Resultate Vereinbarung zum Umgang mit personenbezogenen Daten bei der Auswertung von Workflow-Management-Daten im kontinuierlichen Verbesserungsprozeß Nächste Schritte Roll-Out der Workflow-Anwendungen in den Regionalverwaltungen der DHL MOVE-Berichte aus dem DHL Anwenderprojekt MOVE-Band 1: Praxis der Sollprozeßgestaltung MOVE-Band 2: Erfahrungen mit kooperativer Erhebung und Modellierung MOVE-Band 2: Ein Kriterienkatalog zur Bestimmung der Eignung von Workflow- Management-Technologie zur Unterstützung von Geschäftsprozessen MOVE-Band 3: Prototyping bei der Entwicklung und Einführung

4 4 Workflow für das lernende Unternehmen 2.2 fischer holding GmbH & Co. KG Die fischer holding GmbH & Co. KG in Tumlingen nimmt national und intern ational eine Spitzenposition auf dem Markt für Befestigungstechnik ein. Nachdem sich früher Innovation vor allem auf die Entwicklung neuartiger Produkte bezog, stehen heute zunehmend auch innovative Geschäftsprozesse im Mittelpunkt. Im MOVE-Projekt wurde für die Vorkalkulation neu zu entwickelnder Produktvarianten eine Workflow -Lösung erarbeitet [ MOVE -Band 2: Hagemeyer et al. 1998]. Bei der Vorkalkulation tragen unterschiedliche Funktionsbereiche ihre K osten für Werkzeuge, Produktion und Verpackung des Auftrags zusammen und liefern so die Grund lage für eine betriebswirtschaftliche Kalkulation und Termini e- rung des Auftrags. Kern der zweiten im MOVE -Projekt entwickelten Lösung ist ein Produktdaten-Management-System (PDM -System), mit dem Daten und Dokumente zu neuen Produkten verwaltet werden. Die Lösung unterstützt die Zusammenarbeit von Entwicklung, Vertrieb, Produktion und Marketing bei der Produ ktinnovation [ MOVE-Band 3: Wagner 1999]. Ein Kennzeichen des Betriebsprojekts bei fischer war der Einsatz innovativer Techniken zur betrieblichen Weit erbildung. Da die hochqualifizierten Ingenieure hier die wesentlichen Treiber der Innovation waren, wurde bei der Einführung der Workflow-Anwendung eine stark mitarbeiterorientierte Vorgehensweise gewählt, um deren Wissen bestmöglich einfließen zu lassen u aufzubauen. Die Koppelung von Workflo w- funktionalität mit operativen A nwendungen verursacht in der Praxis i m- mer noch mehr A ufwand als ang e- nommen [ MOVE -Band 2: Deiters et al. 1998]. Daraus hat die fischer holding GmbH & Co. KG die Lehre nd Workflow-Know-How fischer holding GmbH & Co. KG: Lieber ein stabiles Produktionsdatenmanagement als einen wackeligen Workflow. gezogen, Workflow in Zukunft aus den oper ativen Anwendungen heraus zu entwickeln. Um der Integrationsproblematik entgegenzuwirken, werden Workflows bei fischer heute in einem umfassenden SAP -Framework und unter Einsatz des SAP Business Workflow Moduls entwickelt. Das hat den Vorteil, daß die Integration unterschiedlicher Anwendungen in das WMS entfällt.

5 Stand der Dinge bei der fischer holding GmbH & Co. KG Anwendungsgebiete Vorkalkulation Produktdaten-Management Eingesetzte Softwareplattform SAP Business Workflow Weitere Resultate Know-How-Aufbau zum Thema Geschäftsprozeßoptimierung und Workflow- Management Nächste Schritte Umsetzung von Workflow-Management auf Basis SAP Business Workflow in weiteren Geschäftsbereichen MOVE-Berichte aus dem fischer Anwenderprojekt MOVE-Band 1: Praxis der Sollprozessgestaltung MOVE-Band 2: Sollkonzeptentwicklung und Implementierung eines Workflow- Management-Systems MOVE-Band 3: Workflow-Unterstützung der Produktentwicklung am Beispiel der fischerwerke 2.3 Leopold Schäfer GmbH Die Leopold Schäfer GmbH ist ein mittelständisches Speditionsunternehmen im Unternehmensverbund der Schäfer & SIS Interlogistik mit Schwerpunkt im Bereich speditioneller und logistischer Dienstleistungen. In diesem Betriebsprojekt sollten die im MOVE -Projekt erarbeiteten Ergebnisse in einem mittelständischen Unte r- nehmen erprobt werden. Die Technologie der Workflow -Management-Systeme stellt heute insbesondere wegen des hohen Integrationsbedarfs und des nicht zu unterschätzenden Einführungsaufwandes kleinere Unternehmen vor große Herausforderungen. In kleinen und mittelständischen Unternehmen müssen die zur Verfügung stehenden Ressourcen noch optimaler genutzt werden, da sie begrenzter sind als in großen Unternehmen. Die Leopold Schäfer GmbH hat sich im MOVE -Projekt für eine auf einer Grou p- ware-plattform basierende Lösung entschieden, die viele der für Workflow - Anwendungen charakteris tischen Vorteile bietet. Die Anwendung verwaltet Vo r- gänge im kaufmännischen und im gewerblichen Bereich, insbesondere bei der B e- arbeitung von Schadensfällen, Reklamationen und Fehlmengen. Vor dem Hinte r- grund schwer integrierbarer Anwendungssysteme und relativ unabhängiger und teilweise unterschiedlicher Organisationsstrukturen in den Leistungsbereichen erschienen auf dem Markt verfügbare WMS in der Einführung und im Betrieb als zu aufwendig.

6 6 Workflow für das lernende Unternehmen Die nächsten Schritte werden bei Schäfer darin bestehen, das eingeführte Sy s- tem stärker auf die Optimierung abteilungsübergreifender Geschäftspr o- zesse zu orientieren. Dabei spielt die neue Software eine wichtige Rolle, indem sie elektronische Formulare für die Kommunikation zwischen den Abteilungen bietet. Leopold Schäfer GmbH: Der Workflow-Hammer war für die Leopold Sc häfer GmbH ein Stück weit zu schwer nun geht es darum, die Prozeßorientierung aus den gewachsenen Strukturen heraus zu fördern. Stand der Dinge bei der Leopold Schäfer GmbH Anwendungsgebiete Schadensfall und Reklamationsbearbeitung Eingesetzte Softwareplattform auf Lotus Notes basierende Speditionslösung Global Office, BOG Logistik Weitere Resultate Aufbau eines unternehmensweiten Informationssystems mit aktuellen Kunden und Sendungsinformationen Nächste Schritte Modellierung und Unterstützung abteilungsübergreifender Geschäftsprozesse mit Global Office MOVE-Berichte aus dem Schäfer Anwenderprojekt MOVE-Band 1: Erhebung von Geschäftsprozessen MOVE-Band 1: Praxis der Sollprozeßgestaltung 3 Der Weg zum Workflow In diesem Abschnitt werden Erfahrungen der Anwender dargestellt, die im Laufe des Einführungsprozesses gesammelt wurden und Themen der abschließenden Evaluation waren. Die Sicht der Anwender wird durch die Erfahrungen der wissenschaftlichen Seite ergänzt. Dabei wird auf die Zusammensetzung der Projektteams sowie die Phasen der Erhebung, Modellierung und des Piloteinsatzes eingegangen. 3.1 Erfahrungen mit der Zusammensetzung von Projektteams und Beteiligung Zum Aufbau von Projektteams und zur Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen wurde im MOVE -Projekt ein Konzept en t- wickelt, das in den Phasen der Workflow -Einführung jeweils verschiedene Bete iligungsformen und Maßnahmen vorsieht. Wichtige Maßnahmen des s ogenannten Beteiligungsfahrplans sind der Aufbau des Projektteams bzw. der leitenden Pr o- jektgruppe und der Aufbau von Beteiligungsgruppen, die für bestimmte Aufgaben gebildet werden [ MOVE-Band 1: Herrmann & Walter 1998, S.73ff].

7 Die DHL Worldwide Express GmbH setzte für das Workflow-Projekt ein Projektkernteam (leitende Projektgruppe) und Beteiligungsgruppen für die organisat orische Sollkonzeption und die technische Realisierung ein. Das Kernteam bestand aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Change Management, IT, dem Pricing Analyst als Vertreter der Fachabteilungen sowie den Beratern des betreuenden wissenschaftlichen Instituts (Fraunhofer-ISST). Für die Erhebung der Ist-Prozesse, die Analyse der Verbesserungspoten tiale, die Erarbeitung der Anforderungen an das zu implementierende System und die Evaluation des Prototypen wurde aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Fachabteilungen (Sales, Sales Adminstrat i- on und Sales Support) eine Beteiligungsgruppe gebildet. Be i der technischen Solkonzeption und der Implementierung arbeitete das Kernteam dann mit einer Gruppe aus IT-Mitarbeitern der DHL, Vertretern des WMS -Herstellers und einem weiteren externen, auf das WMS spezialisierten Berater (Solution Provider) zusammen. Bei fischer hat sich eine Gruppe von Benutzern und sogenannten "Visionären" zusammengefunden, die den gesamten Prozeß der Workfloweinführung bearbeit e- te. Diese Gruppe war an Zieldefinition, Sollprozeßerarbeitung, Systemeinführung und Erstellung der Schul ungsunterlagen beteiligt. In der Schulungsphase übe r- nahmen Mitglieder dieser Gruppe die Moderatorenrolle und konnten so als Mult i- plikatoren wirken (vgl. Abschnitt 5.1). Aufgrund der Knappheit der im Unternehmen zur Verfügung stehenden Re s- sourcen hat sich bei der Leopold Schäfer GmbH ein kleines Projektkernteam mit organisatorischer und technischer Expertise gebildet. Da der Projektleiter an der Schnittstelle zwischen gewerblichem und kaufmännischem Bereich tätig ist, konnte er in seiner Arbeitstätigkeit Kontakt zu nahezu allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Leopold Schäfer GmbH halten. Dies erlaubt es, die Beteiligung flexibel und ohne formale Absprachen zu organisieren. Mitarbeiteri nnen und Mitarbeiter der Fachabteilungen wurden bei Schäfer spontan zu Aktivit äten hinzugezogen. So konnte die Akzeptanz bei den Bereichsverantwortlichen und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der einzelnen Leistungsbereiche hergestellt bzw. erhöht werden. Vergleich: In den Anwenderprojekten wurden je n ach Größe der Unternehmen unterschiedliche Zusammensetzungen der Projektteams gewählt. Allen Teams war gemeinsam, daß sie nahen Kontakt zu den Benutzerinnen und Benutzern hatten und sie in das Projekt mit einbezogen. Die durch den Aufbau von Beteiligung s- gruppen für bestimmte Projektaufgaben gewonnene Flexibilität hat wesentlich dazu beigetragen, die Anwendungsprojekte im Zeitplan zu halten. Allerdings ist auch ein gewisses Maß an Kontinuität bei der Beteiligung notwendig. Eine vom Interesse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgehende Kontinuität ließ sich im Laufe der Zeit auch bei Schäfer beobachten, wo ein besonders flexibles Beteiligungsm o- dell praktiziert wurde. 3.2 Auswahl des Pilotprozesses Für alle drei im MOVE -Projekt geförderten Anwenderpartner war Workflow Ne u- land. Um Erfahrungen mit WMS zu sammeln, wurde in allen Betrieben zunächst ein Pilotfeld für die Erprobung der Technologie ausgewählt, dessen Organisation und

8 8 Workflow für das lernende Unternehmen technische Unterstützung erneuert werden sollte. Zur Auswahl workflow - geeigneter Geschäftsprozesse wurde ein Kriterienkatalog entwickelt [ MOVE - Band 2: Goesmann et al. 1998b, S.95ff]. Zur Auswahl des Pilotprozesses wurde bei der DHL Worldwide Express GmbH der im Rahmen des MOVE -Prozesses entwickelte Kriterienkatalog hinzugezogen und erprobt. Dabei wurde der Geschäftsprozeß der Aushandlung und Erstellung von Sonderkonditionen ausgewählt, der dem Bereich Business Operations und hier dem Gebiet Business Acquisition / Contract Management zugeordnet wird. Der gewählte Prozess entspricht vi elen der im Kriterienkatalog formulierten Ma ß- stäbe: Die Vereinbarung von Sonderkonditionen zeichnet sich durch einen hohen Grad an Arbeitsteilung aus. Der Prozeß wird durchschnittlich häufig in einer ähnl i- chen, aber nicht immer identischen Art ausgeführt u nd bearbeitet voneinander unabhängige Geschäftsobjekte (Verträge). Bis auf eine Ausnahme, nämlich den vom Kunden zu unterschreibenden Vertrag, können alle in dem Prozeß bearbeiteten Dokumente elektronisch verarbeitet und weitergeleitet werden. Bezüglich de r Softwareunterstützung und der Integrationsfähigkeit der bestehenden Systeme wurden Untersuchungen durchgeführt, die zeigten, daß ein ausreichender Grad an Sof t- ware-unterstützung und die Möglichkeit der Software -Integration gegeben waren. Der Geschäftspro zeß beinhaltet ausschließlich administrative Tätigkeiten und es war ein Änderungsbedarf innerhalb des Geschäftsprozesses abzusehen. Bei der fischer holding GmbH & Co. KG wurde der Prozeß der Vorkalkulation ausgewählt, der ebenso wie der Pilotprozeß bei de r DHL häufig auftritt. Darüber hinaus zeichnet er sich durch ein hohes Maß an Arbeitsteilung und der Verwe n- dung elektronischer Dokumente aus. Im Unternehmen Leopold Schäfer wurde der Prozeß der Schadensfall und R e- klamationsbearbeitung ausgewählt. Dieser Prozeß wird häufig ausgeführt, zeichnet sich durch einen hohen Grad elektronischer Dokumente aus und wird mit Anwe n- dungen bearbeitet, die leicht mit der als Basis -Software verwendeten Lösung g e- koppelt werden konnten. Die Prüfung von Prozessen beim Umschlag von Sammelgut hatte zuvor ergeben, daß diese Prozesse auf Grund der schwer integrierbaren operativen Anwendungen nicht so leicht mit einer Basis -Software gekoppelt we r- den konnte. Zudem fiel es beim Sammelguteingang schwer, einzelne Geschäftsfälle voneinander abzugrenzen, da unter den Geschäftsobjekten (Sendungen) Abhä n- gigkeiten bestehen. Vergleich: Die ausgewählten Prozesse sind den Bereichen Business Manag e- ment, Customer Service und Kalkulation zuzurechnen. In allen Anwenderprojekten wurden informationsint ensive Pilotprozesse zur Bearbeitung elektronischer Dok u- mente ausgewählt, die sich durch einen hohen Grad an Arbeitsteilung auszeichn e- ten. Weiterhin erhärteten sich Anforderungen an die Integrierbarkeit vorhandener operativer Anwendungen und an die Struktur der Geschäftsprozesse. 3.3 Kooperative Erhebung, Modellierung und Sollprozeßgestaltung Für die frühen Phasen der Workflow -Einführung wurden im MOVE -Projekt ein Instrument zur kooperativen Erhebung und Bewertung von Geschäftsprozessen

9 [ MOVE -Band 2: Hoffmann et al. 1998] sowie Hinweise zur Sollkonzeption en t- wickelt [ MOVE-Band 2: Hagemeyer et al. 1998], die in allen drei Anwe ndungsprojekten erprobt wurden. Als Schnittstelle zwischen Erhebung und Sollpr ozeßgestaltung wurde dabei die Modellierung und die model lbasierte Analyse und Verbesserung von Geschäftsprozessen angesehen, die unter Mitwirkung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus den Fachabteilungen durchgeführt wurde. Aus Sicht der Benutzerinnen und Benutzer gab die Modellierung Sicherheit, daß ihre Belange beachtet werden. Zudem kann nach Aussagen eines Mitarbeiters bei der fischer holding GmbH & Co. KG in der Phase der Sollkonzeption ein Modell motivieren, da Verbesserungsmöglichkeiten an unterschiedlichen Stellen gesehen werden und so der Einstieg i n die Diskussion erleichtert wird. In Gesprächen mit Teilnehmern des Projektteams wurde zudem die wichtige Rolle der Ziele für die Sollkonzeption herausgestellt. Die Ziele seien sehr wesentlich für die Sollkonze ption und sollten in dieser Phase über allem stehen, d.h. bei jeder Entscheidung sollte genau geprüft werden, ob damit die Ziele erreicht werden können. Sehr schnell stellte sich bei fischer heraus, daß eine Umsetzung des Ist-Zustands in eine Automatisierung allein keine ausreichende Verbesserung bringen würde. Kooperative Erhebung, Modellierung und Sollkonzeption können auch Konflikte zwischen unterschiedlichen Zielen ans Tageslicht fördern. Bei der DHL Worldwide Express GmbH wurde durch die Beteiligung der Verkäufer bspw. eine bereits mehrfach verhandelte Frage erneut aufgeworfen, nämlich Wie tief dürfen Verkä u- fer Einblick in die Spielräume bei der Rabattierung haben?. Aus Sicht der Verkä u- fer erhöht Transparenz den Verhandlungsspielraum und damit die Wahrscheinlichkeit, Verträge abzuschließen. Andererseits rechnet die DHL im Falle der Veröffentlichung der genehmigungsfähigen Rabattspielräume mit geringeren Margen. Ein Konflikt, der vielerorts das Verhältnis von Außendienst und betrieblicher Kalkul a- tion prägt. Auch bei fischer traten durch die au s dem Modell resultierende Transparenz Interessenskonflikte unter den Prozeßbeteiligten auf, da Aufgabenspektren der beteiligten vergleichend bewertet und die Arbeitsbelastung unterschiedlich hoch eingeschätzt wurden. Bei der DHL wurde zudem bemerkt, daß die Phase der Sollmodellierung mit Sorgfalt und über mehrere Runden erfolgen sollte. In den weiteren Phasen konnte so Zeit gespart werden. Vergleich: In allen Anwenderprojekten wurden Erhebung, Modellierung und Sollkonzeption als Chance zur Mitbestimmung ei ngeschätzt. Andererseits können in diesen Phasen auch Interessenskonflikte unter den Mitarbeitern zu Tage treten. Wenn man kooperative Sollkonzeption ernst nimmt, dann darf solchen Konflikten bei der Bestimmung der zukünftigen Prozessorganisation nicht aus gewichen we r- den. Argumente sollten offen ausgetauscht und Entscheidungen verhandelt we r- den. Wenn Diskussionen wiederholt geführt werden, bietet es sich an, Entsche i- dungen als Design Rationale im Geschäftsprozeßmodell zu dokumentieren. Eine sorgfältige So llkonzeption mit der Fokussierung auf die Zielerreichung kann Arbeit in den folgenden Phasen sparen.

10 10 Workflow für das lernende Unternehmen 3.4 Hinweise zum Prototyping Prototyping dient der Erprobung neuer Technologien und der Ermittlung oder Aushandlung von Anforderungen an die Gestaltung der Wor kflow-anwendung. Im Workflow-Projekt sind dabei einige Besonderheiten gegenüber konventioneller Software-Entwicklung zu beachten, die aus der engen Verflechtung zwischen O r- ganisation und Software -Entwicklung, dem organisationseinheiten-übergreifenden Charakter, dem Bedarf an Flexibilität und dem modularen Aufbau von Workflow - Anwendungen erwachsen [ MOVE-Band 3: Striemer et al. 1999]. Mit dem Ziel, die fachlichen Anforderungen über technische Restriktionen einer bestimmten Software zu stellen, wurde bei de r DHL das Prototyping bewußt vor der Entscheidung für das einzusetzende WMS durchgeführt. Es wurde ein Prot o- typ der Workflow -Anwendung für Vorführungen und experimentelle Evaluation durch die Benutzerinnen und Benutzer entwickelt. Bei der Vorstellung des Prototypen konnten ca. 50 neue Anforderungen gesammelt werden, von denen ca. ein Drittel als realisierbar eingestuft wurden und in das Sollkonzept eingingen. Unter anderem wurden Anforderungen in Bezug auf die organisatorische Gestaltung, die Funktionalität des Benutzerclients und die Gestaltung von Masken gesammelt. Es zeigte sich, daß die Gestaltungsmöglichkeiten besonders gut durch die Kombination eines Prozeßdiagramms mit einer Demonstration eines Bearbeitungsszenarios im WMS erreicht werden konnte [ Go esmann et al. 1998]. Im Unterschied zur DHL wurde bei fischer der Workflow-Prototyp in den produktiven Betrieb übernommen, weil die Auswahl einer Workflow -Engine schon vorher gefallen war. Als ein wichtiges Merkmal für den Prototypen wurde seine Stabilität genannt. Häufige Systemabstürze gerade in der Anfangsphase verbre i- ten eine negative Stimmung, die dem weiteren Erfolg des Workflowprojekts im Wege stehe. Nach Einschätzung der Beteiligten darf der Parallelbetrieb des Prot o- typen und der Altanwendung nic ht zu lang sein, weil wie bei fischer Daten im Prototypen häufig nicht gepflegt werden. So entsteht schnell die Situation, daß mit veralteten Daten gearbeitet wird. Bei Schäfer wurde auf eine Prototyping -Phase verzichtet. Das erstellte System wurde in enge r Kooperation zwischen der IT -Abteilung und einigen Projekttea m- mitgliedern getestet. Gleichzeitig wurde mit den Bereichsverantwortlichen verei n- bart, daß wenn das System in den Echtbetrieb ginge, alle wichtigen vorgangsrel e- vanten Daten für eine befristete Z eit redundant weiter in den Altanwendungen verwaltet werden sollten. Während des Parallelbetriebs zeigten sich Schwächen der neuen gegenüber der alten Anwendung. Die alte Datenbank für die Verwaltung von Schadensfällen wurde von der verantwortlichen Mitarb eiterin gegenüber der neuen Lösung bevorzugt, weil sie bessere Suchfunktionen bietet. Der Parallelb e- trieb verursachte zusätzlichen Aufwand und behinderte durch eine spezielle Konstellation sogar die Arbeitsteilung: Damit die Konsistenz zwischen der alten u nd neuen Datenbank erhalten blieb, mußte bei der Erfassung neuer Schadensfällen eine bestimmte Reihenfolge gewahrt werden und um den damit einhergehenden Koordinationsaufwand möglichst gering zu halten, erfolgte die Erfassung fortan an einem einzigen Arbeitsplatz. Dies hemmt die Flexibilität, weil Mitarbeiter, die einen neuen Schadensfall entdeckten, diesen nicht selbst anlegen können.

11 In vielen Bereichen waren bei Schäfer keine EDV - unterstützten Altanwendungen vorhanden, die abgelöst werden mußten. Die E ntscheidung, auf einen Prototypen im klassischen Sinne zu verzichten, fiel aus mehreren Gründen. So hätte die Erstellung eines Prototypen und die Prototypen -Testphase zu viele Ressourcen (Personal und Technik) gebunden und hätte keinen objektiven Rückschluß auf alle Leistungsbereiche zugelassen. Zudem wäre das Prototyping in allen Leistungsb e- reichen zu aufwendig gewesen. Zuletzt wurde das Risiko im Echtbetrieb nicht b e- sonders hoch bewertet, da es sich bei der Anwendung um eine weiterentwickelte Basissoftware handelte. Vergleich: Die Anwender des MOVE -Projektes gingen beim Prototyping unterschiedliche Wege. Während bei der DHL ein throw -away Prototyp entwickelt wurde, nahm fischer den Prototypen in den operativen Betrieb. Bei Schäfer wurde weitgehend auf ei n Prototyping verzichtet. Je nachdem, welcher Ansatz gewählt wird, sind unterschiedliche Aspekte zu berücksichtigen. Bei einer Übernahme des Piloten in den Betrieb wie bei fischer, muß die Laufzeit der Prototyp - und Pilotierungsphase genau abgewogen werden. Bei einer zu kurzen Laufzeit können die Vorteile dieser Phase nicht ausgeschöpft werden [ MOVE-Band 3: Striemer et al. 1999, S.113ff]. Bei zu langer Laufzeit können Probleme mit dem Datenbestand au f- treten. Entweder werden Daten doppelt erfaßt, was Mehra rbeit bedeutet, oder es wird mit zum Teil alten Datenbeständen gearbeitet. Beim Verzicht auf ein Protot y- ping kommt es besonders darauf an, erkannte Schwächen der neuen Anwendung möglichst schnell auszubessern. 3.5 Hinweise zur Auswahl der Basis-Software Workflow-Management-Anwendungen unterstützen und steuern die Ausführung von Geschäftsprozessen, indem sie Arbeitsaufträge und Arbeitsergebnisse automatisch weiterleiten und Aufg a- benträgern zuordnen, Auftragsinformationen und andere grundlegende Informatione n für die Bearbeitung bereitstellen, Handlungsalternativen vorgeben und die Einhaltung von Fristen und die Qualität der Arbeitsergebnisse überw a- chen [Jablonski&Bussler 1996]. In der Regel werden Workflow -Management-Anwendungen auf Grundlage eines Basis -Systems entwickelt, das mit vorhandenen Anwendungen gekoppelt und den betrieblichen Rahmenbedingungen und Anforderungen entsprechend angepasst und oder erweitert wird. Klassische WMS nutzen dazu ein Workflow-Modell das die vorausgeplanten Prozeßschritte, ihre Reihenfolge, Zuordnung zu Aufgabenträgern etc. formal beschreibt und von der Workflow -Engine ausgeführt wird. Viele der in Workflow -Management-Anwendungen erforderlichen Funktionen können auch mit Hilfe anderer Basis-Systeme hergestellt werden. Die Auswahl der geeigneten Basis -Software ist abhängig vom organisatorischen Sollkonzept und den darin enthaltenen Anforderungen an die Flexibilität, von nicht-funktionalen Anforderungen, z.b. an die Performanz, Skalierbarkeit oder Konfigurierbarkeit, und nicht zuletzt

12 12 Workflow für das lernende Unternehmen auch von der Integrationsfähigkeit der im Unternehmen gesetzten Legacy - Anwendungen [ MOVE-Band 2: Deiters et al. 1998]. Bei der DHL Worldwide Express GmbH wurde die Auswahl des WMS in einem schrittweisen Prozeß vollzogen. Ausgehend von den im Prototyping ergänzten Kriterien wurde eine Liste in Frage kommender WMS -Produkte zusammengestellt und die Hersteller auf dieser Liste wurden eingeladen, auf Workshops ihre Produkte vorzustellen. Damit die Präsentationen schon auf die Anforderungen der DHL eingehen konnten, wurden das Anwendungsszenario und einige Anforderungen vorab an die Hersteller geleitet. Anhand von speziell zu diesem Zweck entwickelten Bewertungsbögen wurden die Produkte anschließend beurteilt. Darin kamen fun k- tionale Kriterien vor, dazu die Ergonomie und Anpassbarkeit des Workflow - Clients, die Belastbarkeit des Systems mit einer größeren Zahl von Prozessmode l- len und Instanzen, die Kompatibilität mit den bei der DHL eingesetzten Betrieb s- systemen und die Skalierbarkeit. Daneben spielte aber auch die Erwartung der Weiterentwicklung des Systems eine Rolle. Entsprechend wurden Hersteller bevorzugt, bei denen das Produkt eine strategische Bedeutung spielte, die erwarten ließ, daß die Software auch noch in einigen Jahren weiterentwickelt wer den würde. Bei der DHL wurde schon zu Projektbeginn die Integration der Workflow-Anwendung und vorhandener Anwendungen als wichtiger Erfolgsfaktor identifiziert. Trotz des Auswahlprozesses erwies sich diese Integration als aufwendiger als vorher ang e- nommen (vgl. [ MOVE -Band 2: Deiters et al. 1998b, S.107ff]), was weniger auf das ausgewählte WMS als vielmehr auf die Komplexität der operativen Anwe n- dungen zurückgeführt wird. Auch bei der fischer Holding GmbH & Co. KG wurden vor der Systemauswahl Anforderungen an das System formuliert. Bei der Integration wurde den operativen Systemen eine hohe Priorität beigemessen (vgl. Abschnitt 5.3). Die Steuerung s- komponente wurde also nicht zuletzt wegen der unter 3.4 beschriebenen Probleme beim Betreib mehrerer parallele r Systeme als Bestandteil einer Gesamtanwendung angesehen. Dabei wurde besonders darauf hingewiesen, daß die Zeit für die En t- wicklung des Basissystems, das die grundlegenden Funktionalitäten wie Bearbe i- tung von Dokumenten beinhaltet, nicht unterschätzt werden dürfte. Das Verhältnis der Entwicklungszeit des Basissystems im Vergleich zur Geschäftsprozeßabbildung im System wurde dabei auf 3 zu 1 geschätzt. Für die Leopold Schäfer GmbH stand der Einsatz eines leistungsfähigen Basissystems, das selbständig erwe itert und gepflegt werden kann, an erster Stelle. Dadurch versprach man sich geringe Abhängigkeit vom Softwarelieferanten und von Beratungsleistungen. Weitere Anforderungen für die Auswahl des Basis - Systems ergaben sich aus den eingesetzten Legacy -Anwendungen, den organisatorischen Rahmenbedingungen bei Schäfer und der engen Zusammenarbeit mit externen Partnern. Besonder ins Gewicht fiel dabei der Umstand, daß die Lei s- tungsbereiche der Leopold Schäfer GmbH in der Vergangenheit relativ unabhängig gewachsen sind und für gleiche Leistungen teilweise abweichende Prozesse entwickelt haben. Die Bewertung all dieser Faktoren führte zur Auswahl von Lotus Notes als B a- sis -Software. Mit Hilfe einer auf Lotus Notes aufbauenden Speditions -Lösung (Global Office von BOG Lo gistik) konnte die Schadensfall und Reklamationsbea r-

13 beitung so abgebildet werden, daß das System den unterschiedlichen Anforderungen der Leistungsbereiche gerecht wurde. Vorgänge können mit Statusinformati o- nen versehen, gezielt adressiert und terminiert we rden. Adressierte Vorgänge werden vom integrierten System weitergeleitet. Wird ein Vorgang nicht fristg e- recht abgeschlossen, werden die Beteiligten darüber bei Ablauf des eingetragenen Termins benachrichtigt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden im System alle zu einem Vorgang erfaßten Daten, sowie die zugeordneten Dokumenten zusa m- mengefaßt vor. Und es bestehen verschiedene Möglichkeiten, je Vorgangstyp verantwortliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzutragen, die dann Fälle di e- ses Typs aut omatisch zugeleitet bekommen. Die im System verwalteten Inhalte werden in unterschiedlichen Geschäftsprozessen verarbeitet. Vergleich: In allen drei Anwenderprojekten erfolgte die Auswahl der Software nach zuvor erarbeiteten Anforderungen. Dabei kann zum Schluß die Entscheidung wie bei DHL und fischer auf ein klassisches WMS fallen. Die bei Schäfer gewählte Lösung kann nach den Erfahrungen im MOVE -Projekt unter bestimmten Bedi n- gungen aber eine Alternative mit einem hohen Maß an Flexibilität bieten. 4 Verbesserung von Geschäftsprozessen In diesem Abschnitt wollen wir untersuchen, welche der mit Workflow - Management-Systemen verbundenen Verbesserungen von Geschäftsprozessen in den Anwendungsprojekten eingelöst werden konnten und worin Mitarbeiterinnen und Mitarb eiter der beteiligten Unternehmen die wesentlichen Vorteile der Workflow-Technologie sehen. Von den in vielen Veröffentlichungen immer wieder beschriebenen Verbess e- rungspotentialen von WMS werden drei Bereiche herausgegriffen, die sich aus Sicht der MOVE -Partner als wesentliche Argumente für die Einführung von WMS erwiesen haben: 1) Kosten - und Zeitersparnis, 2) Erhöhung von Transparenz und Flexibilität und 3) Verbesserung von Arbeitsaufgaben und Arbeitsbedingungen. 4.1 Kosten und Zeitersparnis Zwei wesentlic he Argumente, die im Zusammenhang mit Workflow -Management- Systemen immer wieder genannt werden, sind die Verkürzung der Transport - und Liegezeiten und die Reduzierung des Kosteneinsatzes pro Geschäftsfall in Folge schlanker Bearbeitung und geringen Fehlerr aten. Beide Verbesserungen konnten im MOVE -Projekt nachgewiesen werden. Allerdings sind die positiven Effekte nicht allein auf die Einführung der neuen Software zurückzuführen, sondern tei l- weise auch organisatorischen Verbesserungen zuzuschreiben Beschleunigung durch Verschlankung und Parallelisierung Bei der DHL Worldwide Express GmbH konnte u.a. eine Reduzierung der Tran s- portzeiten von den Außenorganisationen zur zentralen Vertragsabteilung und

14 14 Workflow für das lernende Unternehmen zurück erreicht werden. Der Wegfall administrativer Aktivi täten, die Reduzierung von Doppelarbeit, und manueller Übernahme von Daten läßt überdies eine wesentliche Reduzierung der Kosten, je Vereinbarung von Sonderkonditionen und je Vertragserstellung erwarten. Bei der fischer holding GmbH & Co. KG gelang es, den Prozeß der Vorkalkulation durchschnittlich von fünf auf drei Tage zu reduzieren. Diese Beschleunigung ist im wesentlichen der Parallelisierung der Bearbeitung zuzuschreiben, die durch den Einsatz des WMS ermöglicht wurde [ MOVE -Band 2: Hagemeyer et al. 1998]. Interessanterweise wurde auch bei den papierbasierten Vorgängen eine zwar bescheidenere, aber messbare Beschleunigung erreicht, die auf eine Verschla n- kung der Prozesse zurückgeführt wird. Bei der Leopold Schäfer GmbH ist es z.b. im Geschäftsprozeß Abrechnung gelungen, durch eine systemunterstützte Offertenverwaltung, die Bearbeitungszeit zu reduzieren. Indem Preis - und Abrechungsvereinbarungen elektronisch zur Ve r- fügung gestellt wurden, werden Rückfragen bei den Disponenten oder anderen Bearbeiterinnen vermieden. Durch das Offertenverwaltungssystem stoßen Bearbeiterinnen und Bearbeiter einer Kundenanfrage einen Geschäftsfall an, dessen E r- gebnis nach Auftragserteilung allen Abrechungskräften zur Verfügung steht. Vergleich: Durch die Kombination vo n organisatorischer Verbesserung und Nutzung neuer technischer Möglichkeiten ergaben sich die deutlichsten Verbesserung. Deshalb sind Organisationsentwicklung und Technikgestaltung immer integriert zu betreiben! Kostensenkung durch Datenintegration und Red uzierung von Medienbrüchen Die Ablösung papierbasierter Dokumente und die Überarbeitung von Bildschir m- masken und Datenbeständen ist nicht nur in Workflow -Projekten ein Mittel zur Verbesserung der Bearbeitungsqualität. Workflow unterstützt darüber hinaus di e Weitergabe von Dokumenten und kontrolliert den Zugriff auf eine gemeinsame Datenbasis. Dadurch werden Medienbrüche vermieden und die durchgängige Verwendung einheitlicher Formate gefördert. Die Erleichterungen beim Ausfüllen der Formulare, der Zugriff au f allzeit aktuelle Daten und die Verwendung eines durchgängig einheitlichen Formats wurde in allen Betriebsprojekten begrüßt. Mehrfacherfassungen oder Verzögerungen durch fehlende Daten konnten verri n- gert werden. Bei der DHL Worldwide Express GmbH entfallen z.b. viele Prüfaktivitäten. D a- durch kann sich zum Beispiel der Pricing Analyst, der zuvor einen großen Teil seiner Arbeitszeit für die Übernahme und Prüfung von Daten aus Rabattanfragen verwenden mußte, stärker seiner eigentlichen Aufgabe, nämlich der betriebswirtschaftlichen Kalkulation von Verträgen widmen. Bei der Leopold Schäfer GmbH wurde in der Pilotphase aus Sicherheitsgründen die alte Datenbasis aufrechterhalten und es zeigte sich, daß auf Grund einzelner Schwächen der neuen Anwendung einige M itarbeiterinnen und Mitarbeiter zuerst nicht vollkommen von der Verbesserung überzeugt waren und bei einigen Aufg a- ben das alte System dem Neuen vorzogen. Nach der Verbesserung der neuen An-

15 wendung konnten die alten Systeme dann endgültig abgelöst werden. Je tzt erg a- ben sich auch wesentliche Einsparungen durch die Wiederverwendung von Daten für verschiedene Zwecke und durch den allgemeinen Zugang zu einer konsistenten Informationsbasis. Vergleich: Das Reengineering von Formularen und Bildschirmmasken trug in allen Projekten wesentlich zur Akzeptanz der Workflow -Anwendung bei. Datene r- fassung und Abruf müssen durchgängig verbessert werden! 4.2 Transparenz und Flexibilität Transparenz oder Durchschaub arkeit der Aufgabe und des Aufgabenzusamme n- hangs ist wichtige Voraussetzungen dafür, daß Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beim Eintreten nicht vorgesehener Ereignisse in die Bearbeitung eingreifen und diese flexibel anpassen können. Wir unterscheiden die Transparenz des Geschäftsfalls von der Transparenz der Geschäftsprozesse. Ein Geschäftsprozess ist ein abstraktes Muster eine bestimmten Typs von Geschäftsfällen. Ein Geschäftsfall ist eine Instanzzierung eines Geschäftsprozesses Transparenz des Geschäftsf alls WMS unterstützen die Transparenz des Geschäftsfalles, indem sie mit einem A r- beitsauftrag Informationen zu dessen bisheriger Bearbeitung und zu den nächsten Prozessschritten liefern. Mit Hilfe der Informationen, die zusammen mit einem A r- beitsauftrag im Eingangskorb, in der Agenda oder in der ToDo -Liste ankommen, können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Status eines Falles besser beurteilen. Die Sammlung aller aktuellen Arbeitsaufträge in einer Agenda bzw. einem Ei n- gangskorb, einer Worklist oder eine r ToDo -Liste, wie sie in den meisten WMS enthalten ist, erhöht die Transparenz der zu erwartenden Arbeitsbelastung [vgl. Transparenz der vorgelagerten Stelle MOVE -Band 1: Hoffmann et al. 1998]. Durch Einsicht in das dem Geschäftsfall hinterlegten Workflo w-modell können sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusätzlich einen Überblick über die weitere Bearbeitung des Geschäftsfalls verschaffen. Die DHL Worldwide Express GmbH sieht einen wesentlichen Vorteil beim Ei n- satz von WMS darin, daß nun jederzeit Transparenz über den Status der Rabattanfragen herrscht. Somit sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jederzeit in der Lage, Auskunft über den jeweiligen Bearbeitungstand zu geben. Bei der Leopold Schäfer GmbH können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen, welche Kollegen eine Reklamation, einen Schadensfall oder einen anderen Geschäftsfall, der mit dieser Anwendung unterstützt wird, bearbeitet haben, wann der Fall gemeldet und erfaßt wurde oder welche Korrespondenz zu diesem Fall bereits abgelegt wurde. Vergleich: Insgesamt läßt sich feststellen, daß im Bereich der Auftragstransparenz durch den Einsatz von Workflow -Management Verbesserung erzielt werden. Weitergehende Anforderungen, z.b. Erfahrungen aus vergangenen Geschäftsfällen aufzubereiten und dadurch die Qualität der Bearbeitung zu erhöhen, werden hinge-

16 16 Workflow für das lernende Unternehmen gen von verfügbaren Basis -Systemen nicht ausreichend unterstützt. Durch die Integration mit Organizational Memory Information Systemen (OMIS) könnten WMS noch mehr Transparenz liefern und dazu be itragen, daß Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Erfahrungen austauschen [ Goesmann&Herrmann 2000, in diesem Band und Goesmann&Hoffmann 2000] Transparenz der Geschäftsprozesse Klassische WMS verwalten eine formale Beschreibung der Prozeßorganisation, das Workflow-Modell [ MOVE -Band 2: Hagemeyer&Löffeler 1998]. Wenn di e- ses Modell den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugänglich gemacht wird, e r- höht sich die Prozeßtransparenz insgesamt [ MOVE -Band 1: Hoffmann et al. 1998: Transparenz des weiteren Geschäft sprozesses S. 45]. Anhand des Workflow- Modells können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen, welchen Beitrag sie zu den Geschäftsprozessen leisten, mit wem sie zusammenarbeiten, woher ihre Au f- träge und die darin enthaltenen Informationen kommen und wo ihre Arbeitsergebnisse weiter verarbeitet werden. Die Anwendung bei der DHL Worldwide Express GmbH im Vertrags - Management und die Anwendung der fischer holding GmbH & Co. KG in der Vorkalkulation bieten die für WMS typische Übersicht über die Geschäftsprozesse. Im Unterschied dazu ist die Transparenz der weiteren Bearbeitung bei der von der Leopold Schäfer GmbH gewählten Lösung nicht gegeben. Das System beinhaltet keine Abbildung der Arbeitsprozesse. Als Folge davon fällt es den Mitarbeiteri n- nen und Mitarbe itern schwerer, in Geschäftsprozessen zu denken. Z.B. werden in der Serviceabteilung Fehlmengen bei Lieferungen erfaßt und bearbeitet, die später nicht selten als Schadensfall behandelt werden müssen. Anstatt jedoch Informat i- onen über das System auszutausc hen und in der Serviceabteilung die Schaden s- fallbearbeitung anzustoßen, wird die Schadensabteilung erst später telefonisch in Kenntnis gesetzt und sucht sich die Informationen selbst zusammen. Zwischen den gewachsenen Abteilungen sind die Kommunikationsweg e teilweise noch zu verbessern. Vergleich: Der Vergleich der Situation bei der Leopold Schäfer GmbH mit den anderen beiden Anwendern weist deutlich darauf hin, daß die Transparenz des Geschäftsprozesses positive Auswirkungen auf Kommunikation und Kooperation haben kann. Aus diesem Grund werden bei Schäfer einige weitere Funktionen i n- tegriert, die den sofortigen Informationsaustausch zwischen den Bereichen fördern sollen. Geplant ist außerdem, durch automatisches Anstoßen von Aktivitäten e i- nen durchgängigen Geschäftsprozeß zu entwickeln, der von der Aufnahme einer Reklamation über die schadens- und versicherungstechnische Bearbeitung bis hin zur abschließenden Regulierung durch den zuständigen Versicherer reicht. Dieser Geschäftsprozeß ist bereits se it einiger Zeit dokumentiert. Er konnte sich aber in der Praxis nicht durchsetzten, da zum einen die technische Unterstützung fehlte und zum anderen die enge Koppelung der Abteilungen nicht transparent war.

17 4.2.3 Flexibilität Die Flexibilität von Workflow -unterstützten Geschäftsprozessen hängt zum einen von der Umsetzung der Organisation in das Workflow -Modell und zum anderen von der Flexibilität der eingesetzten Technologie ab. Flexibilität bedeutet hier einerseits schnelle und spontane Reaktion auf Sonderfälle [ MOVE -Band 2: Her r- mann&just 1998] und andererseits Anpaßbarkeit der Prozeßorganisation, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern und neue Geschäftsprozesse gefragt sind. Wie die Spielräume zu flexiblem Handeln bei der Modellierung von Workflows und Rollen erhöht werden können, wurde im MOVE -Projekt u.a. am Beispiel der A r- beitsverteilung gezeigt [ MOVE-Band 3: Hoffmann et al. 1999]. Damit mit WMS noch besser auf unvorhergesehene Ereignisse reagiert werden kann, muß ihre Flexibilität und Anpassbarkeit verbessert werden [ Goesmann et al. 1997]. Die Erfahrungen in den Anwenderprojekten des MOVE -Verbundes haben die Bedeutung des Themas Flexibilität für den Erfolg von Workflow bestätigt. Zum Beispiel änderten sich bei der Leopold Schäfer GmbH durch den Wechsel des Versicherungspartners grundlegende Prozesse bei der Schadensfallbearbeitung. Hier muß sich das Unternehmen schnell an die neuen Spielregeln anpassen. Aber nicht nur bei der Schadensfallbearbeitung, bei der nach Auskunft von Mitarbeit e- rinnen und Mitarbe itern bei Schäfer eigentlich jeder Fall ein Sonderfall ist, so n- dern auch bei der Vorkalkulation von Fertigungsaufträgen bei fischer oder der Rabattaushandlung bei DHL laufen Geschäftsprozesse nicht immer nach starren Regeln ab. Sonderfälle oder nicht vor gesehene Ereignisse wie z.b. unerwartete Kundenanforderungen bei der Regulierung eines Transportschadens machen A n- passungen der Prozessbearbe itung erforderlich. Bei der DHL werden einige So n- derfälle durch die Integration der Workflow -Anwendung mit schneller bearbeitet. Vergleich: Eine Workflow-Anwendung, die jeden einzelnen Schritt bis auf s i- Tüpfelchen genau festlegt, ist in einer dynamischen Umgebung mit häufigen Änderungen der Anforderungen nicht mehr wartbar. Damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Fällen die Situation eigenverantwortlich lösen können, sind viele Unternehmen deshalb auch bereit, Sonderprozesse organisatorisch aufzufa n- gen. Jedoch fehlt dann die Rückkoppelung ins System. Das Ergebnis: nicht vorg e- sehene Sonderfälle werden am System vorbei gelöst. Das System wird beim Auftreten neuer Sonderfälle nicht angepaßt und nach kurzer Zeit steht die Workflow - Anwendung der Wirklichkeit im Wege. Um das zu verhindern, muß die Workflow - Anwendung so gestaltet sein, daß sie die Ergebnisse von Sonderprozessen wieder aufnehmen kann. Kleinere Anpassungen der Workflow -Anwendung können oft ohne große organisatorische Abstimmung am besten sogar von den Mitarbeit e- rinnen und Mitarbeitern selbst vorgenommen werden. Wenn für das Einfügen eines zu sätzlichen Arbeitsschrittes, für das Umleiten oder für das Ergänzen eines zusätzlichen Dokuments erst ein Workflow -Experte eingeschaltet werden muß, werden kleine sinnvolle Anpassung seltener vorkommen. Wenn kleinere Anpa s- sungen nicht mehr ausreichen, dami t die Anwendung mit der Entwicklung Schritt hält, wird ein Reengineering benötigt, bei dem die gesamte Anwendung auf dem Prüfstand steht.

18 18 Workflow für das lernende Unternehmen 4.3 Arbeitsbedingungen und Aufgabengestaltung Der Beitrag von Workflow -Management zur Verbesserung von Arbeitsbedingu n- gen ist umstritten. Der Vorwurf, WMS würden Fließbandarbeit im Büro fördern, ist bekannt. Die Erfahrungen in den Betriebsprojekten zeigen jedoch, daß Workflow auch positive Auswirkungen auf die Arbeitsbedingungen und auf die Qualität der Arbeitsaufgaben haben kann. Die bei DHL Worldwide Express GmbH entwickelte Workflow -Lösung bringt betriebswirtschaftliche und mitarbeiter -orientierte Kriterien in vielen Punkten in Einklang. Zum Beispiel indem sie Handlungsspielräume erhöht, die Belastung durch fehlende oder falsche Daten reduziert, Transparenz und Beeinflußbarkeit prozeßweit verbessert oder indem sie Mischarbeit unterstützt und damit den Abwechslungsreichtum fördert [ MOVE-Band 2: Hoffmann et al. 1998]. Im Betriebsprojekt der Leopold Schäfer GmbH stellt d ie Anbindung der U m- schlagshalle an das unternehmensweite Informationssystem eine Aufwertung der Tätigkeiten im gewerblichen Bereich dar. Hier können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbständig Prozesse im kaufmännischen Bereich anstoßen, wenn Qualitätsabweichungen, wie z.b. Fehlmengen, oder andere Geschäftsvorgänge bemerkt werden. Als belastend wurden die neuen Systeme empfunden, wenn sie die Arbeitsa b- läufe schlechter unterstützten als die bekannte Software. Bei der Leopold Schäfer GmbH konnten Widers tände durch Verbesserungen des Systems ausgeräumt werden. Genauso wichtig wie stetige Anpassung und Verbesserung ist die Schulung der Workflow-Anwendung, durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Le istungsfähigkeit der neuen Software ausschöpfen lernen. Vergleich: Erfahrungen aus den Anwenderprojekten zeigen, daß Workflow A r- beitsbedingungen und Aufgabengestaltung verbessern kann. Viele Funktionen der Workflow-Systeme wurden von den Benutzern nachdrücklich begrüßt. Die Z u- sammenstellung unterschiedlicher Aufträge in der Agenda, die Zusammenfa ssung der zu einem Vorgang gehörigen Dokumente und Informationen oder die Vera n- schaulichung des Bearbeitungsfortschritts im Workflow-Modell sind Beispiele für Workflow-Features, die zur Verbesserung von Arbeitsbedingu ngen beitragen und auch auf positives Echo gestoßen sind. 5 Workflow in der lernenden Organisation Der letzte Abschnitt diese Berichts untersucht die Beziehung zwischen Workflow- Management und der lernenden Organisation. Die Fähigkeit einer Organisation zu lernen wird heute in Theorie und Praxis zunehmend als wesentliches Erfolg s- merkmal angesehen. Dabei kann Workflow -Management zum einen Gegenstand der Lernens sein, zum anderen aber auch ein Vehikel zum Lernen und Verbessern. Wir stellen also zwei Fragen: 1. Wie lernen Organisationen für Workflow?

19 Insbesondere: Welchen Bedarf für Mitarbeiterschulungen gibt es und welche Erfahrungen wurden mit Schulungskonzepten gemacht? 2. Wie lernen Organisationen mit Workflow? Insbesondere: Welche Rolle spielt Workflow bei der kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen? Wie kann Workflow die lernende Organisation fördern? 5.1 Lernen für Workflow Die folgenden Abschnitte erläutern, welche Qualifikationserfordernisse bei der Einführung und beim Betrieb von Workflow -Anwendungen entstehen, wie diese Bedarfe durch geeignete Schulungskonzepte erfüllt werden und welche Erfahru n- gen mit der Nutzung von Schulungsangeboten gemacht wurden Inhalte von Schulungen und ihre Darstellung Computerunterstützte Zusammenarbeit funktioniert a m besten, wenn Mitarbeit e- rinnen und Mitarbeiter im kooperativen Einsatz der Software geübt werden. Dazu gehört die Beherrschung der Funktionen (Bedienungswissen), aber auch der Ei n- blick in die organisatorischen Rahmenbedingungen der Anwendung (Prozesswi s- sen) und in die Regelungen und Spielräume für deren Einsatz (Wissen zum kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Das Prozeßwissen wurde bei der DHL Worldwide Express GmbH und auch bei den anderen Partnern während der Erhebung und Modellierung der Ist - und Sollprozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet. Die mit den Mitarbeitern en t- wickelten Modelle beinhalteten die beteiligten Einheiten, Geschäftsobjekte, A n- wendungen und Arbeitsschritte. Zusätzlich wurden mögliche Fehlerquellen und Verbesserungsmöglichkeiten markiert. Die Modelle konnten später in Schulungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die nicht an der Erhebung teilgenommen hatten, verwendet werden. Während das Prozeßwissen im Verlauf der Erhebungs- und Konzeptionsphase und in herkömml ichen Schulungssituationen erlernt wurde, kann Bedi enungswissen in Form einer Online -Hilfe realisiert werden. Zum nachgefragten B edienungswissen gehörten z.b. die Mechanismen zum Auswählen, Bearbeiten und Weiterleiten von A r- beitsaufträgen (Eingangskorb bzw. Agenda oder Worklist), die Funktionen zum Suchen und zur Statusanzeige von Vorgängen oder die Funktionen zum Starten von neuen Workflows. Bei der fischer Holding GmbH & Co. KG ist eine Verzahnung von der Lernumgebung Kiwi als online -Lernumgebung, die hauptächlich im Vorfeld angewendet wird, und der online -Hilfe, die während der Nutzung zum Einsatz kommt, geplant. Bei der Aufbereitung der Inhalte für online -Lernumgebungen ist mit erheblichen Kosten zu rechnen. Dem gegenüber steht der Vorteil, daß sich b ei geeigneter Aufbereitung die Schulungsinhalte in unmittelbarer Nähe zur eigentlichen Anwe n- dung zu finden sind.

20 20 Workflow für das lernende Unternehmen Möglichkeiten zur Anpassung der Workflows wurden erst während der Nu t- zung nachgefragt. Die Grenze zwischen Bedienungswissen und Wissen zum kontinuierlichen Verbesserungsprozeß ist fließend. In Kiwi sind auch Methoden des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses dokumentiert, so daß die Mitarbeiteri n- nen und Mitarbeiter aus der Lernumgebung erfahren können, wie sie ihre Anpa s- sungsmöglichkeiten und Vorschläge in den KVP einbringen können. Von den Nutzern bei fischer wurde eine Kombination von Papier und Online - Schulungsmaterial gewünscht: für den Anfang ein kleines und kompaktes Anwe n- derhandbuch mit den wichtigsten Informationen. Dieses Anwenderhan dbuch sollte aus zwei Teilen bestehen: ein Systemhandbuch ("was mache ich wie") und ein Organisationshandbuch, in dem die Prozesse beschrieben werden. Durch die Beteiligung der Prozeßbeteiligten an der Erstellung des Schulungsmaterials wie bei fischer wird gewährleistet, daß die Dokumentationen zielgruppengerecht aufbereitet werden. Schulungsexperten sorgten schließlich für die richtige didaktische Aufbereitung der Unterlagen. Durch die Arbeit dieses Schulungsteams entstand eine Schulungsdokumentationen mit 14 Einheiten. Diese Unterlagen wu r- den für Schulungen im Vorfeld und während des laufenden Betriebs eingesetzt. Bei der Erstellung von Schulungsdokumenten ist dem Bedürfnis der! Nutzer nach unterschiedlichen Inhalten vor und während der Nutzung zu entsprechen. Die Aufbereitung der Inhalte hängt auch mit der Unternehmenskultur zusammen und ist mit den Anwendern abzustimmen. Vergleich: Der Bedarf an Systemschulung und an einer weitergreifenden Qualifizierung zu Rahmenbedingungen und Einsatzmöglichkeiten wur den von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in allen drei hier beschriebenen Anwendungspr o- jekten hervorgehoben. Bei der Vorbereitung auf Workflow -Management geht es demnach auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht allein um die Bedi e- nung der Work flow-management-anwendung, sondern zudem um die Erfassung des Workflow-Gedankens. Besonders betont wurde, daß vor dem Einsatz einer Workflowanwendung andere Informationen benötigt werden als während der Nu t- zung. Während die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vorfeld vor allem Informationen über die Prozesse und deren Darstellung in der Anwendung benötigen, interessiert sie während der Nutzung eher die Bedienung der Anwendung und die Anpassung und Verbesserung. Wissen zum kontinuierlichen Verbesserungspr o- zeß kann nach unseren Erfahrungen nicht allein in einem System dargestellt we r- den. Dieses Methodenwissen erlernen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am besten durch Beteiligung in der Praxis Organisation der Schulungen Ein wirkungsvolles Qualifikationsinstru ment ist die Beteiligung der Mitarbeiteri n- nen und Mitarbeiter an allen Phasen des Workflow -Projekts. Da jedoch nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Interviews und an allen Workshops teilne h- men können und einige Inhalte auch aufgefrischt oder stän dig abrufbar sein sollten, wurden im MOVE -Projekt geeignete Konzepte für die Schulungen entwickelt [ MOVE-Band 3: Rolles & Schmidt 1999].

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