Chefsache Komplexitätsmanagement

Transkript

1 Chefsache Komplexitätsmanagement Organisationen ganzheitlich entwickeln Neue Wege gehen Wer Komplexität beherrscht, gewinnt: gestern, heute und morgen Da machen wir es doch lieber gleich richtig! Produktvielfalt beherrschen Auch ein perfekter Schnitt hält nicht ewig Dauerhafter Erfolg verlangt nach einer regelmäßigen Pflege des Produktprogramms Komplexitätsmanagement in der Automobilindustrie Variantenmanagement: Der Complexity Manager schafft Transparenz Produktion optimal ausrichten Komplexitätsbeherrschung durch wandlungsfähige Produktion Mit dem Produktionsaudit die eigene Position bestimmen Prozesse zielsicher gestalten Leistungsfähiges Prozessmanagement: Prozesse beschleunigen, Profitabilität erhöhen und Qualität sichern Wertstrom im Unternehmen: Prozesse sehen lernen Innovation vorantreiben Lean Innovation Entwicklungsproduktivität signifikant steigern Den Wert verstehen, das ist das A und O F&E-spezifische Wertstromanalyse Schuh & Co. Komplexitätsmanagement

2 Inhalt 3 Editorial Chefsache Komplexitätsmanagement Bildnachweise: Seite 1: istockphoto.com/ramihalim; istockphoto.com/josh webb; istockphoto.com/gerenme; istockphoto.com/carl Swahn; istockphoto.com/gilles lougassi; Seiten 4, 5: istockphoto.com/ramihalim; Seiten 8, 11: Heiko Schulz; Seite 12: istockphoto.com/josh webb; Seite 18: Getty Images; Seite 30: istockphoto.com/gerenme; Seite 33: istockphoto.com/gerenme; istockphoto.com/sparky2000; istockphoto.com/i.a.a. Gies (2009), Elektromobilität; Seite 34: WZL; Seite 35: DMG; Seite 38: istockphoto.com/carl Swahn; Seite 49: istockphoto.com/gilles lougassi; Beiträge Neue Wege gehen Wer Komplexität beherrscht, gewinnt: gestern, heute und morgen Dr. Stephan Krumm Da machen wir es doch lieber gleich richtig! Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co. GmbH) und Dr. Peter Fischer (fgi) im Gespräch Auch ein perfekter Schnitt hält nicht ewig Dauerhafter Erfolg verlangt nach einer regelmäßigen Pflege des Produktprogramms Norbert Große Entrup Komplexitätsmanagement in der Automobilindustrie Dr. Stephan Krumm / Marcus Rennekamp Variantenmanagement: Der Complexity Manager schafft Transparenz Michael Friedrich Komplexitätsbeherrschung durch wandlungsfähige Produktion Es gilt den Fit zwischen Komplexität und Wandlungsfähigkeit eines Produktionssystems einzustellen Dr. Gregor Tücks / Jan Eilers Mit dem Produktionsaudit die eigene Position bestimmen Dr. Gregor Tücks Leistungsfähiges Prozessmanagement: Prozesse beschleunigen, Profitabilität erhöhen und Qualität sichern Dr. Stephan Krumm / Jan Eilers Wertstrom im Unternehmen: Prozesse sehen lernen Norbert Große Entrup Lean Innovation Entwicklungsproduktivität signifikant steigern Dr. Stephan Krumm / Dr. Stephan U. Schittny Den Wert verstehen, das ist das A und O F&E-spezifische Wertstromanalyse Dr. Stephan U. Schittny Top Executive Seminar mit Prof. Günther Schuh Lean Innovation Entwicklungsproduktivität signifikant steigern eine Top-Management-Aufgabe! 2

3 Editorial Nicht selten, wenn wir uns im privaten oder im beruflichen Leben mit undurchsichtigen und unerwarteten Situationen konfrontiert sehen, benutzen wir den Begriff der Komplexität. Das betrifft den Kunden eines Cafés, der mittlerweile vor einer erschlagenden Produktpalette verschiedener Kaffee-Variationen steht, genauso wie den Manager, der unter ständig wechselnden Randbedingungen wegweisende Entscheidungen treffen muss. Für uns Grund genug, sich dauerhaft mit den Fragen zu beschäftigen, was Komplexität eigentlich ist, warum sie uns so zu schaffen macht und was gutes Komplexitätsmanagement ausmacht. Kommen Sie mit auf eine Themenreise. Fragen? Gerne! Herzlich Ihr Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Partner 3

4 Neue Wege gehen Wer Komplexität beherrscht, gewinnt: gestern, heute und morgen Dr. Stephan Krumm CEO s sind sich mittlerweile einig, dass die Komplexität in den kommenden Jahren massiv zunehmen wird. Das Management dieser Komplexität wird mehr und mehr zum eigentlichen Kern der Führungsaufgabe. Was nun gefragt ist, sind Lösungen. Ein ganzheitliches Fünf-Punkte-Programm an den wichtigsten Brennpunkten Produkt, Prozess, Produktion, Innovation und Personal soll Entscheidern dabei helfen, Komplexität im eigenen Unternehmen zu identifizieren und zu beherrschen. Wer Top-Entscheider deutscher Unternehmen nach den aus ihrer Sicht wesentlichen unternehmerischen Herausforderungen der nächsten 20 Jahren befragt, stößt nicht selten im ersten Satz auf den Begriff der Komplexität. Und das nicht ohne Grund: Unternehmen setzen noch immer auf die Konzentration auf Kernkompetenzen, die tendenziell zur Reduktion von Wertschöpfungsstufen und damit zu einer massiven Veränderung der Zulieferstruktur führt. Wertschöpfung erfolgt nicht mehr lokal an einem Standort sondern in einem globalen Wertschöpfungsnetz: Beschaffungs-, Herstellungs- und Distributionsprozesse sowie deren Schnittstellen verändern sich massiv. Produktlebenszyklen werden kürzer, die Frequenz der Produktwechsel höher. Der Ruf des Kunden nach individuellen Lösungen lässt immer neue Nischenmärkte und Produktvarianten wie Pilze aus dem Boden schießen. Gemeinsamkeit all dieser Entwicklungen sind drei Dinge: Vielfalt, Dynamik und Interdependenzen. Wenn alles zusammenkommt, sprechen wir von Komplexität. Komplexität stiftet im Unternehmen nicht zwangsläufig Nutzen, beispielsweise in Form von neuen Marktanteilen, sondern verursacht oft genug auch vermeidbare Aufwände. Unbedachte Komplexität im Unternehmen hat deshalb enorme Auswirkungen auf die Produkte, die Mitarbeiter oder gar auf den Profit. So lässt sich zum Beispiel nachweisen, dass Unternehmen mit einer Reduktion ungewollter Komplexität EBIT-Steigerungen von drei bis fünf Prozentpunkten erzielen können. Die Antwort auf die Frage, welches Ergebnis im Einzelfall erzielt werden kann, hängt davon ab, wie gut ein Unternehmen in der Lage ist, individuelle Komplexitätstreiber, deren Wechselwirkungen und nicht zuletzt deren Kostenwirkung ganzheitlich zu erkennen und zu verstehen. Hierzu bedarf es dem Zusammenspiel von Methoden des Komplexitätsmanagements; und genau darin haben wir in über 20 Jahren Erfahrungen gesammelt. Deswegen empfehlen wir Ihnen ein bewährtes fünf-punkte Programm, das auch Ihr Unternehmen die künftige Komplexität beherrschen lässt: 1. Produkt: Aufräumen und Altlasten bereinigen. Wenn nicht jetzt, wann dann? 2. Prozess: Endlich Verschwendung abstellen und alte Gewohnheiten kritisch hinterfragen! 3. Produktion: Richtig dimensionieren und flexibilisieren. Konsequent und schnell! 4

5 4. Innovation: Den Pfad für die Zukunft legen und dann durchstarten! 5. Personal: Freunde identifizieren und sich gemeinsam auf die Zukunft vorbereiten! 1. Produkt Aufräumen und Altlasten bereinigen. Wenn nicht jetzt, wann dann? Sie sollten Ihr Produktportfolio periodisch immer wieder kritisch hinterfragen. Zu glauben, dass Produkte gut laufen, ist gut, sich wirklich zu vergewissern, ist besser. Oftmals lassen verdeckte Kosten Produkte profitabler erscheinen als sie wirklich sind oder etablierte Produkte werden bei Neueinführungen nicht richtig angepasst. Nehmen Sie eine radikale Bestandsreduzierung vor und verkaufen Sie Ladenhüter. Ein hoher Bestand ist unnötig festgelegtes Kapital. Bleiben Sie souverän bei der Preisgestaltung. Der Fokus liegt jetzt nicht mehr auf Umsatz, sondern auf Ertrag. Oftmals ist ein Preisnachlass schädlicher als ein Rückgang in Verkaufsmengen. GM hat im Vergleich zu Toyota in den letzten Jahren enorme Rabatte für den Verkauf ihrer Autos gewährt und konnte sich nie davon erholen. Das Ende ist bekannt. Nehmen Sie eine Sortimentsbereinigung vor. Welche Produkte lohnen sich denn wirklich? Betrachten Sie beispielsweise Porsche gegen Anfang der 90er. Porsche erfuhr einen drastischen Einsturz der Profite, obwohl die Produktpalette damals so breit wie nie war. Nachdem Porsche einen Radikalschnitt wagte, entstand die Erfolgsgeschichte. Identifizieren Sie Lücken im Produkt- und Dienstleistungsportfolio und schließen Sie diese schnell. Hat etwa der Wettbewerb Leistungen im Angebot, die den Unterschied in der Käufergunst ausmachen? Dann sollten Sie schnell reagieren. Das gesamte Portfolio Ihres Angebotes inkl. bepreister und verschenkter Dienstleistungen muss auf den Prüfstand. Bündeln Sie Dienstleistungen und Servicepakete. Sie geben dem Kunden das Gefühl, ein gutes Geschäft zu machen und verkaufen gleichzeitig mehr Produkte. Sehen Sie den Aftermarket als Chance. Wenn Kunden schon Ihre Produkte besitzen, nutzen Sie Ihre Chance auf dieses Vertrauen weiter aufzubauen und auch den notwendigen Service dazu anzubieten. Identifizieren Sie neue Anwendungen und Märkte der eigenen Produkte und Technologien. Springen Sie nicht zu kurz, wenn es um die Ausweitung von Geschäftsoptionen geht. Leveragen Sie Ihre Kompetenzen. 2. Prozess Endlich Verschwendung abstellen und alte Gewohnheiten kritisch hinterfragen! Wie sehen Ihre Prozesse eigentlich wirklich aus? Wo gibt es Verbesserungspotenziale, wo können Sie einsparen und was ist nun wirklich nicht nötig? Diese Betrachtung wird Ihnen helfen, radikal schneller zu werden. Sie sollten Ausreden verbieten und Ihre Produktions-, Logistik- und Administrationsprozesse beschleunigen. Jeder weiß, wo sofort Potenziale erschlossen werden können. Nun muss es getan werden. Entwickeln Sie eine Wertstromorientierung. Hier lautet die Devise schlicht: Sehen lernen. Und das in allen Bereichen. Auch die Administration sollte sich nicht länger verstecken. Beschleunigen Sie die Markteinführung. Je länger Sie warten, ein Produkt oder eine Serviceleistung einzuführen, desto mehr Zeit geben Sie der Konkurrenz. Hinterfragen Sie Ihre Schnittstellen und Aufbauorganisation. Langsame und inflexible Prozesse sind nicht selten Resultat veralterter Strukturen. Stellen Sie Ihre Schnittstellen in Frage, prüfen Sie die Leistungsspannen, schaffen Sie mehr Transparenz und sorgen Sie für klare Verantwortlichkeiten. 5

6 Ein akzeptiertes und gelebtes Prozessmodell kann Wunder wirken. Analysieren Sie Ihre Prozesstreiber. Prozess- und Komplexitätstreiber bestimmen Ihre Kostenstruktur. Viele davon sind unnötig. Hier gilt es anzusetzen. Beispiele: Anzahl der Buchungsvorgänge im Finanzund Rechnungswesen, Anzahl kurzfristig geänderter Reisebuchungen, Anzahl von Lieferanten in gleichen Themenfeldern, Anzahl veralteter, nicht genutzter Artikelnummern, Anzahl überflüssiger und ergebnisleerer Sitzungen, usw. Sie haben bestimmt sofort eigene Beispiele im Kopf! Legen Sie Ihre Wettbewerbsposition fest. Fokussieren Sie sich auf das Wesentliche, denn nur wer eine klare Wettbewerbsposition hat, kann sich auch erfolgreich durchsetzen. 3. Produktion Richtig dimensionieren und flexibilisieren. Konsequent und schnell! Mit einem gesunden Maß an Realismus und eben nicht der wünsch Dir was Haltung sollten Sie Ihre Produktion durchleuchten. Was ist denn wirklich Ihre Kernkompetenz und was hält auch noch in Zukunft den neuen Herausforderungen stand? Halten Sie Kapazitäten in überschaubarem Rahmen. Typischwerweise geht es auch mit weniger. Schon manches Unternehmen ist ins Stolpern geraten, weil es die eigenen Kapazitäten nicht im Griff hatte. Überprüfen Sie Ihre Wertschöpfungsstruktur und misten Sie Ihre Supply Chain aus. Make or Buy stellt sich heute ganz anders dar als vor einigen Jahren. Nutzen Sie Ihre Kapazitäten besser; auch die der Zulieferer. Stellen Sie Investitionen auf den Prüfstand. Investieren Sie dort, wo es sinnvoll ist; Zukäufe können ein gesundes Unternehmen enorm stärken. 4. Innovation Den Pfad für die Zukunft legen und dann durchstarten! Komplexe Unternehmen haben sich nicht selten u. a. verzettelt und Innovationstrends verschlafen. Das darf nicht passieren. Prüfen Sie Ihre Positionierung und legen Sie fest, auf was Sie sich konzentrieren wollen. Schaffen Sie eine fokussierte Innovationsoffensive. Ohne Innovationen werden Sie keine Zukunft gestalten können. Aber Achtung: Es muss ein fokussierter Ansatz sein. Niemand kann alles alleine. Außerdem setzen Sie mit Innovationsmanagement Zeichen für Ihre Mitarbeiter und schaffen dringend benötigtes Vertrauen. Binden Sie daher Ihre Mitarbeiter ein und fordern Sie deren Beiträge. Führen Sie strategische Innovationen konsequent fort. Bestenfalls können Sie sich einen zeitlichen Aufschub leisten, aber kein Anhalten. Beschleunigen Sie Innovationsprozesse. Unter Druck geht vieles schneller. Das ist der beste Beweis, nun die Potenziale zu heben. Market Pull und Technology Push ist immer noch die richtige Grundhaltung. Kundenbefragungen, um die Kundenbedürfnisse und den Markt zu verstehen, reichen nicht. Märkte wollen auch geschaffen werden. Innovations- und Technologiemanagement sind die richtigen Mittel. Wer in der heutigen Zeit überrascht wird, hat tief und fest geschlafen. Probleme von heute lassen sich nicht mit den Methoden von gestern lösen. Die Welt ist nun mal komplex und braucht daher Komplexitätsmanagement. Dr. Stephan Krumm 5. Personal Freunde identifizieren und sich gemeinsam auf die Zukunft vorbereiten! Erinnern Sie sich? Personal dies sind die Damen und Herren, die Ihr Unternehmen repräsentieren, sei es auf oberster oder unterster Ebene. Geschäftserfolg fängt hier an. Wenn Sie Loyalität bei Ihren Mitarbeitern schaffen, dann stellen Sie die Weichen für den Erfolg. 6

7 Binden Sie engagierte und fähige Mitarbeiter. Sie sollten in Fortbildung für solche Mitarbeiter investieren und ihnen neue Chancen ermöglichen. Sie sollten sich auch darüber im Klaren sein, dass der Unternehmenserfolg immer mehr vom Wissen Ihrer Mitarbeiter abhängt. Dieses Wissen ist auch eine Kompetenz, die nur schwer von Ihren Konkurrenten imitiert werden kann. Verlässt also ein Know-how- Träger das Unternehmen, hinterlässt er eine Lücke, die nur schwer wieder zu schließen ist und hohe Kosten verursacht. Halten Sie Ausschau nach neuen Talenten. Sie sollten immer auf der Suche nach neuen Talenten sein. Vor allen Dingen im Hinblick auf die kommenden demographischen Veränderung in Deutschland, besonders der kommenden Pensionierung zahlreicher Baby Boomer wird sich der Wettbewerb um junge Arbeitnehmer intensivieren. Verabschieden Sie Low Performer. Das hätten Sie schon lange tun sollen. Kommunizieren Sie offen, ehrlich und zeitnah. Aber lassen Sie Kommunikation von Profis machen. Ingenieure, Betriebswirte und Juristen machen das nicht mal so nebenher. Fazit Der Mensch ist von Natur aus stets bemüht, Komplexität zu vermeiden oder zu reduzieren. Doch gerade im Unternehmen ist Komplexität in vielen Fällen nicht nur hinderlich, sondern auch effektives Instrument um Wettbewerbsvorteile, beispielsweise durch ein möglichst kundenindividuelles Produktprogramm, zu erzielen. Beim Komplexitätsmanagement geht es also vielmehr darum, den Komplexitätsgrad des Unternehmens ständig zu hinterfragen und stetig zu einem Optimum zu führen. in Alternativen zu denken, um in unübersichtlichen Entscheidungssituationen angemessen reagieren zu können Dazu braucht es aus Sicht des Entscheiders ein tiefgehendes Verständnis davon, welches die wesentlichen Komplexitätstreiber des Unternehmens sind, durch welche Wechselwirkungen diese zusammenhängen und welchen Beitrag jeder Einzelne von ihnen zum Unternehmenserfolg leistet. Nur so ist es möglich, wertschaffende von wertvernichtender Komplexität zu unterscheiden. Gelingt es nicht, den optimalen Grad der Komplexität zu finden, wird Komplexität schnell zum stillen Tod von Profit und Wachstum. Eine alte Weisheit des Konfuzius sagt: Die eigenen Fehler erkennt man am besten mit den Augen anderer!. Wenn Sie also noch Fragen haben zu unseren Lösungsvorschlägen, helfen wir gerne. Systematisch, menschlich, schnell. Weiterführende Literatur: Nedopil C.; Steger U.; Amann W.: Managing Complexity in Organizations, Text and Cases, Palgrave Macmillan, Houndmills 2011 Steger U.; Amann W.; Maznevski M.: Managing Complexity in Global Organizations, John Wiley & Sons Ltd, West Sussex Manager, die dieses Handwerk beherrschen, sind in der Lage, die Unternehmensressourcen fokussiert einzusetzen und sich nicht zu verzetteln Wesentliches von Unwesentlichem und Wichtiges von Dringlichem zu trennen Einzelentscheidungen mit Blick auf das gesamte Unternehmen zu treffen Kontakt Dr. Stephan Krumm Telefon:

8 Da machen wir es doch lieber gleich richtig! Dr. Stephan Krumm und Dr. Peter Fischer im Gespräch über Wirkungsnetze, Komplexitätsberatung, gelernten Respekt und das Ringen um die beste Lösung. aus, dass es einen spezifischen Grund geben muss, warum er uns braucht. Das gemeinsam mit Stephan Krumm von Schuh & Co. herauszuarbeiten, ist hoch spannend. Denn was wir gemeinsam hinkriegen müssen, ist: Unsere Unterschiedlichkeit zu bewahren, von unserem Fachwissen und von unseren Kulturen her. fgi hat ja eine sozialwissenschaftliche Heimat und bei Schuh & Co. gibt es eine klassische ingenieurs-technische und betriebswirtschaftliche Heimat, mit entsprechend unterschiedlichen Menschentypen und kulturellen Merkmalen. Das in eine respektvolle und fruchtbare Zusammenarbeit zu bringen, ist die Kunst. Dr. Stephan Krumm, Dr. Peter Fischer Herr Dr. Fischer, warum arbeiten Sie ausgerechnet mit Schuh & Co. zusammen? Fischer: Weil wir eine Menge Übereinstimmungen haben. Das fängt ganz simpel bei der vergleichbaren Unternehmensgröße an, die Grundvoraussetzung für eine gelungene Kooperation ist. Hinzu kommt, dass wir das gleiche Geschäftsverständnis haben; nämlich eins, in dessen Mittelpunkt Qualität und ein hoher methodischer Anspruch stehen. Und: Wir haben beide einen systemischen, Kompetenz unterstellenden Zugang zu unseren Kunden. Wir glauben, dass unsere Kunden sehr viel können und wissen, nur in bestimmten Projekten, Prozessen, Situationen nicht in der Lage sind, dieses Können und Wissen ideal zusammenzubringen. Das Gegenteil von einem Besserwisseransatz. Fischer: Richtig. Ich habe Respekt vor den Fähigkeiten und Leistungen meiner Kunden und gehe davon Wir arbeiten gemeinsam an einem Change-Design, das jeder von uns allein so umfassend nicht hätte gestalten können. Dr. Stephan Krumm Herr Dr. Krumm, warum arbeiten Sie mit fgi zusammen? Krumm: Weil ich feststellen musste: Mit unserem Ansatz allein können wir gerade bei großen Veränderungsprozessen nicht alles abdecken und damit auch nicht genug bewirken. Um Menschen, Unternehmer und Führungskräfte von großen Veränderungen zu überzeugen, brauche ich eine andere Perspektive neben der inhaltlich-technischen Lösungssicht eben auch die Sicht auf kulturelle, verhaltensmäßige Veränderungen und ähnliche Dimensionen. Wir arbeiten mit fgi also zusammen aus der inneren Offenheit und Notwendigkeit heraus, eine andere Perspektive zuzulassen; und mittlerweile auch aus gelerntem Respekt voreinander. 8

9 Bei so viel Übereinstimmung: Werden Sie in Zukunft überhaupt noch separat tätig sein? Krumm: Sicher wird es weiter reinrassige Beratungsthemen und -Projekte für uns geben. Wenn uns Unternehmen zum Thema Komplexitätskosten und Variantenmanagement anfragen, da werden wir natürlich entsprechende Studien und dergleichen anbieten. Da brauchen wir fgi nicht. Fischer: Und wenn wir nach einem Mentoring-Projekt gefragt werden oder nach einer Einführung von 360 Feedback, da brauchen wir Schuh & Co. nicht. Aber für alle großen Veränderungsprozesse inhaltlichfachlicher und kultureller Art, da werden in Zukunft beide Perspektiven gebraucht. Beschreiben Sie diese beiden Perspektiven etwas näher, skizzieren Sie kurz Ihren Beratungsansatz. Krumm: Um es mit Adjektiven und in einer wertfreien Reihenfolge zu sagen, Schuh & Co. ist: inhaltlich. Methodisch. Umsetzungsorientiert. Und noch ein entscheidendes Adjektiv: ganzheitlich. Strukturen, Aktivitäten und Verhalten müssen im Einklang stehen das ist die St. Gallener BWL-Schule, aus der viele von uns bei Schuh & Co. kommen. Wir denken grundsätzlich in Wirkzusammenhängen und Werten wie Kostentreiber, Prozessressourcen usw. Uns interessiert weniger, ob 5 Führungskräfte als Team wirklich gut funktionieren. Wir merken es im Wirkungsnetz, aber das kann Ihnen jetzt egal sein. Das ist die Aufgabe von fgi? Krumm: Genau. Endlich kann mir das egal sein. Denn das ist eine andere Disziplin. Und das sollen die machen, die das am besten können. Was ist wesentlich für den fgi-beratungsansatz? Fischer: Es gibt auch bei uns das Wort und den Wert der Ganzheitlichkeit. Als ein Unternehmen, das ein systemisches Beratungsverständnis hat, sind für uns unterschiedlichste Facetten (strukturelle, strategische, kontextuelle, verhaltensmäßige und kulturelle) wichtig. Wir können ein Unternehmen nur ganz sehen. Darüber hinaus arbeiten wir ressourcenorientiert. Und wir sind weniger expertenhaft. Wir wissen nicht immer, wie etwas zu lösen ist. Aber wir wissen sehr genau, wie ein Prozess zu gestalten ist. Was haben Sie Ihren Kunden gemeinsam zu bieten, was Sie allein nicht bieten können? Was ist das neue, veränderte Angebot? Fischer: Die Reflektion aus 2 Perspektiven. Wir, fgi und Schuh & Co. zusammen, verkörpern, dass harte Faktoren sprich Dinge, die man konkret verändern kann: Strukturen, Prozesse und weiche Faktoren wie Kulturmerkmale, Einstellungen, innere Haltungen und Verhaltensweisen gleichzusetzen und gleichzeitig zu bearbeiten sind. Die Grundregel also: nicht mehr im Hintereinander denken, sondern in Gleichzeitigkeit. Nicht zuerst strukturell beraten und dann irgendwann ein Führungspersönlichkeits-Coaching hinterherschieben. Nur wenn man beides (Strukturelles und Kulturelles) von Anfang an gleichzeitig macht, macht man es richtig. Krumm: Und da machen wir es doch lieber gleich richtig. Fischer: Damit stoßen wir natürlich Lernprozesse an, auch intern. fgi hat zu lernen, dass man auch weiche Dinge hart, sprich: messbar zu machen hat. Umgekehrt muss Schuh & Co. sich darin entwickeln, dass Dinge, die scheinbar total hart sind, weich werden, weil sie von Menschen gemacht werden. Wenn Schuh & Co. mit einer Zahl arbeitet, dann reden sie allerdings schon jetzt nicht so, als wäre die hart. Sondern sie durchleuchten den Prozess, wie diese Zahl zu Stande kommt. Und da sind wir völlig beieinander, denn das ist das, was ich gelernt habe und weiß: Die Zahlenschlachten, die viele Unternehmen führen, haben mit Zahlen nicht so viel zu tun wie mit Macht, Hierarchien, Beziehungen... Krumm: Womit wir beim Thema Komplexitätsmanagement wären. Komplexitätsmanagement heißt: sich mit Wirkungsnetzen und den Wechselwirkungen zu beschäftigen, und zwar vor dem Hintergrund von Dynamik. Es kann ja heute keiner voraussagen, wohin sich Unternehmen, Branchen, Konzerne entwickeln, wie sich Wettbewerbsparameter verschieben usw. Deshalb rate ich übrigens auch immer zur Vorsicht im Umgang mit Benchmarking. Wenn einer nach einer Kennzahl ruft, bin ich immer sofort im Alarmzustand. Ein Personalchef will zum Beispiel mit 10 Personalern 1000 Leute managen, weil er gehört hat: 5 sind zu wenig, 30 sind zuviel. Das ist zwar eine harte Zahl, sie ist aber nichts wert, wenn der Bezug zur aktuellen Unternehmenssituation fehlt. Denn ich muss ja vor allem die Komplexität des Geschäfts verstehen und auf besondere Notwendigkeiten reagieren. Also sind Zahlen ohne Zusammenhang und ohne die Interpretation des Zusammenhangs... Krumm: Wertlos. Ja. 9

10 Was ist das Wichtigste bei Change-Prozessen so wie Sie sie jetzt gemeinsam angehen? Krumm: Nehmen wir ein Beispiel. Da gibt es einen neuen Vorstand und ein neues Produkt, das gerade dabei ist, etabliert zu werden. Würde fgi den Change allein betreuen, würden sie wahrscheinlich zunächst eine große Veranstaltung realisieren, die Mitarbeiter zusammenbringen, den Chef möglichst glaubwürdige Botschaften senden lassen, eine Aufbruchsstimmung kreieren. fgi würde sich aber nicht darum kümmern, ob dieses Großprojekt rein fachlich vielleicht 7 Teilprojekte braucht oder nur 3; ob es wichtig ist, Produktions- und Supply-Management zusammenzubringen; oder bereichsübergreifend die Mitarbeiter mit Innovationsmanagement zu verknüpfen und ähnliches mehr. Schuh & Co. allein würde sich aber auf genau das konzentrieren. Wir würden dabei sicher mit Elementen einer Mobilisierung und des Einbindens der Leute arbeiten, aber niemals eine hochprofessionelle 400-Leute-Motivations-Veranstaltung inszenieren. Ich brauche den genauen Blick: Was laufen da in der Organisation eigentlich für Produktionsprozesse? Dr. Peter Fischer Weil Sie es nicht können? Krumm: Eher weil in meiner Wahrnehmung die Gefahr der Überkomplexität besteht. Wir pflegen dann die Komplexität zu entzerren, uns auf unverrückbare Fachthemen zu stürzen, zum Beispiel Entwicklungsmanagement als separates Thema zu gestalten. Sie gucken also die Produktion fachlich-ganzheitlich an, aber nicht die Kultur. Krumm: Genau. Und da kommt fgi ins Spiel. Um Innovation und Entwicklung einerseits sowie Kommunikation und Motivation im Sinne eines wirksamen Changes zusammenzuführen, sagen Schuh & Co. und fgi jetzt gemeinsam: Wir brauchen Interventionspunkte. Wir müssen die Mitarbeiter gemeinsam mit den Botschaften des neuen Chefs vertraut machen und die geballte Kompetenz aller nutzen, damit sie sich wechselseitig befruchten. Dafür braucht es eine Veranstaltung mit speziellem Design, mit spezieller Dramaturgie. Von uns kommen dann Überlegungen wie: Wir brauchen vier harte Teilprojekte, die wir auf einem Spannungsbogen miteinander verknüpfen. Von fgi kommen Überlegungen motivationaler, atmosphärischer, psychologischer Art. Wie Einstellungen, innere Haltungen und Verhaltensweisen zu ändern sind etc. Wir arbeiten also gemeinsam an einem Change Design, das jeder von uns allein so umfassend und zielgerichtet nicht hätte gestalten können. Weil es nicht unserer Erfahrung und Ausbildung entspricht. Nun aber ringen wir teamintern und gleichzeitig interdisziplinär um die beste Lösung. Nicht: erst die Struktur, dann die Kultur. Das wäre im übrigen auch gar nicht lean, so wie wir lean verstehen. Ein Grundgedanke des Lean Management ist für uns nämlich von großer Bedeutung: keine Zeit verlieren! Fischer: In der Tat: Ohne die gemeinsame Arbeit mit Schuh & Co. würden wir auf die Hälfte der Interventionsmöglichkeiten in einer Organisation verzichten. Und nur auf die unternehmenseigenen Ressourcen zu vertrauen, reicht heute einfach nicht. Es ist immer klug, an der richtigen Stelle in einer Organisation auf die richtige Weise zu intervenieren. Hätten Schuh & Co. und fgi nicht früher zusammenkommen müssen? Krumm: Müssen vielleicht schon. Aber ich bin 48. Für mich hätte es nicht früher passieren können. Vielleicht war auch die Geschäftswelt noch nicht so weit. Fischer: Ich habe jetzt gar keine Lust mehr, ein großes Veränderungsprojekt ohne die Brille von Schuh & Co. anzugehen. Weil ich ungern einäugig durch die Welt gehe. Ich brauche das zweite Auge, das Realitätsauge. Ich brauche den genauen fachlichen Blick darauf: Was laufen da in der Organisation eigentlich für Produktionsprozesse? Passt das überhaupt noch in die Welt? Ich empfinde die Zusammenarbeit mit Schuh & Co. deshalb als lustvoll für mich und als hochgradig effizient, effektiv und zielführend für die Unternehmen. Ist Nachhaltigkeit bei Changes möglich? Wie erreicht man sie? Krumm: Durch Zuverlässigkeit und Ausdauer. Bestimmt nicht durch Schnellschüsse. Ein Change in drei Tagen ist eine Unmöglichkeit. Deshalb wollen wir auch gar keine Kostenkiller sein. Wir möchten weiterführend gestaltend einwirken. Dafür nutzen wir unsere Intelligenz. Nicht für Schnellschüsse und Adhoc-Changes. 10

11 Fischer: Durch Ganzheitlichkeit. Nur wenn es gelingt, in Veränderungsprozessen auf allen Ebenen und in allen Phasen ein gemeinsames Verständnis der angestrebten Veränderungen zu erzielen, gelingt es auch, die richtigen Schritte zu machen. Ganz entscheidend dabei ist die Berücksichtigung der vielen psychologischen Variablen wie Ängste, Machtverhältnisse, Unsicherheiten. Sonst kommt es fast automatisch zu rückwärtsgerichteten Bewegungen. Kann man Changes messen? Wie? Krumm: Changes kann man im Gesamtkontext messen, ja. Voraussetzung: Man kennt das Wirkungsnetz. Aber ohne Wirkungsnetz: nein, keine Chance. Fischer: In dem Bereich, um den wir uns traditionell kümmern, also kulturelle Veränderungen oder Veränderungen von Einstellungen und Verhalten, ist das schwierig: Ich kann, wenn ich das Thema Führung angehe, 360 Feedbacks einholen und Indizes berechnen. Aber die Zahlen sind dann ähnlich interpretationsbedürftig wie die harten Zahlen, die Schuh & Co. erhebt. Wovon ich überzeugt bin, ist, dass wir uns viel mehr mit Messbarkeit beschäftigen müssen; und dass man sich zum Beispiel für das Thema Führung oder das Thema Diversity messbare Kriterien einfallen lassen muss, um genügend Dampf in den Veränderungsprozess zu bekommen. Das ist etwas, das man zu lange vernachlässigt hat in unserem Segment. Auf den Prozess bezogene Messwerte... Fischer:... Ja. Performance Indicators: An welchen Variablen kann ich quantitativ erfassen, ob eine Entwicklung in die richtige Richtung geht? Sind Sie ein Veränderer, Herr Dr. Fischer? Fischer: Sieht so aus. Zumindest behaupten das die Leute. Ich glaube, mein unternehmerisches Herz lässt mir gar keine andere Wahl. Es fällt mir einfach schwer zu akzeptieren, dass etwas nicht gehen soll. Wen oder was wollen Sie verändern, Herr Dr. Krumm? Krumm: Wie wär s mit der Wettbewerbsfähigkeit und der Einstellung dazu in der Gesellschaft? Das erstere entschieden, das zweite zumindest ein bisschen. Dr. Peter Fischer ist Gründer und Managing Partner von fgi Fischer Group International. fgi ist ein internationales Beratungsunternehmen mit Hauptsitz in Hamburg und Satelliten oder Partnern in Boston, Singapur, Tokio und Wien. Es hilft Top Executives und globalen Konzernen darunter 20 der 30 DAX-Unternehmen in Deutschland bei der Bearbeitung von Managementthemen aller Art: im Rahmen des Leadership Development, bei Mergers & Acquisitions oder umfassenden Cultural Changes. Als Management Consultants for Individual and Organizational Development fokussiert fgi auf die Menschen und das Unternehmen. fgi interessiert sich einerseits für die Möglichkeiten des Einzelnen, sich im Unternehmen einzubringen - und unterstützt ihn mit vielfältigen Angeboten bei seiner Entwicklung. Andererseits beschäftigt fgi sich mit der zentralen Frage, welche organisatorischen und kulturellen Rahmenbedingungen ein Unternehmen schaffen muss, um erfolgreich zu sein. Auf diese immer auch interdisziplinäre Weise verknüpft fgi Mensch und Organisation. Kontakt Dr. Stephan Krumm Telefon: stephan.krumm@schuh-group.com 11

12 Auch ein perfekter Schnitt hält nicht ewig Dauerhafter Erfolg verlangt nach einer regelmäßigen Pflege des Produktprogramms Norbert Große Entrup Die Schuh & Co. bietet einen ganzheitlichen Ansatz zur Gestaltung der Produktkomplexität an: von der Strategischen Zieldefinition bis zur Beherrschung der Life-Cycle-Performance und der Einbeziehung und intrinsischen Motivation aller relevanten Mitarbeiter. Vielfalt beherrschen ist wie Haare schneiden. Einmal im Jahr oder zur Balz ist einfach zu wenig. Wenn man sich nicht kümmert, verkümmern die Chancen. Kunden werden durch neue Produkte in zum Teil neuen Märkten bedient und so mancher noch so individuelle Kundenwunsch wird auch noch berücksichtigt. Über die Zeit steigt die Produktkomplexität in den angestammten Geschäftsfeldern immer mehr und wird fast unüberschaubar. Verschärft wird dieser Zustand noch durch die immer häufiger werdenden Zyklen der Modellwechsel. Schaut man weit genug in der Historie der Unternehmung zurück, findet sich häufig ein Bild eines gesunden Unternehmens mit stabilem Wachstum und ausgeglichenem Produktportfolio. Je näher man jedoch bei seinen Betrachtungen an die Gegenwart herankommt, desto mehr erkennt man, dass sich das Wachstum verlangsamte und schließlich auszubleiben drohte. Man versuchte durch neue Artikel Nischen zu erschließen und mehr Absatz zu generieren. Zusätzlich wurde das Angebotsportfolio erweitert (Werbemittel, Services, etc.). Die Anzahl der Produktionsstätten und der Vertriebsorganisationen vermehrte sich durch Akquisitionstätigkeit und Umsatzsteigerung. Zusätzlich verleitete der gestiegene Qualitätsanspruch zu aufwendigen Problemlösungen. Letztendlich: die Komplexität wuchs, ohne das sich gezielt Gedanken um die sich hierdurch ergebenden Auswirkungen im gesamten Unternehmen gemacht wurden. 12

13 Immer wieder wird dann versucht, die so gestiegene Produktkomplexität durch klassische Vorgehensweisen zu reduzieren: aus dem Kontext losgelöste ABC-Analysen für einzelne Produktgruppen, Standardisierungsund Modularisierungsansätze, Deckungsbeitragsanalysen, die die wahren Kosten der Vielfalt nicht richtig berücksichtigen, usw. Die Schuh & Co. begleitet seit Jahren Maßnahmen und Projekte zur Optimierung der Produktkomplexität. Wir stellen immer wieder fest, dass die klassischen Ansätze nicht ausreichen und auch keine dauerhafte Wirkung erzeugen. Um bei der Analogie zu bleiben: nach erfolgter Frisur liegen zwar Haare auf dem Boden, aber die Kontur stimmt immer noch nicht. Der Kunde, aber auch der Friseur, sind nicht zufrieden. Ganzheitliche Sichtweisen sind gefordert Alle Anstrengungen sind vergebens, wenn nicht eine ganzheitliche Sicht und eine ganzheitliche Vorgehensweise angewendet werden. Aus unseren Projekterfahrungen der letzten Jahre und aktuellen Studien zum Thema Produktkomplexität haben wir eine Vorgehensweise entwickelt, die die Erfolge bisheriger Ansätze übertrifft. Die Vorgehensweise besteht aus vier Gestaltungsebenen, die aufeinander aufbauen und sich ergänzen (Abb. 1). Die im Kern dieser Vorgehensweise liegenden Gestaltungsebenen sind: 1. Die Produktstrategie: Ziele und Visionen, die sich aus den strategischen Unternehmenszielen ableiten und Auswirkungen auf die Produkt- Prozess- und Organisationsgestaltung haben 2. Die Produktdifferenzierung: diese leitet sich aus externen und internen Gestaltungsoptionen ab und bildet die Basis für die Produktarchitekturgestaltung 3. Die Produktarchitektur: ist die Umsetzung der externen und internen Gestaltungsoptionen in produzierbare wirtschaftlich erfolgreiche Einheiten Gestaltungsebene Elemente Produktstrategie Wettbewerbsarena Produktdifferenzierung SEP USP Markt- und Technologieanalyse Produktprogramm und -funktionen Ziele & Vision Geschäftsfeldstrategie Funktionsstruktur Architekturszenarien Organisationsstruktur Produktionssystem Produktarchitektur Produktprogrammkommunalität Life-Cycle-Performance Kultur & Mitarbeiter Engagement und Change Führung, Steuerung und Kultur Legende: SEP: strategische Erfolgsposition USP: Unique Selling Proposition Abb. 1: Gestaltungsebenen auf dem Weg zur optimalen Produktkomplexität 13

14 4. Die Kultur und die Mitarbeiter: Veränderungsprojekte müssen durch die Betroffenen getragen werden. Neue Denkansätze, sich selbst tragende Entscheidungen und der Wille zur Umsetzung sind wichtige Erfolgsfaktoren bei der langfristig wirksamen Optimierung der Produktkomplexität. Der Rahmen wird durch eine angepasste Organisationsstruktur und ein adäquates Produktionssystem gebildet. 1. Die Produktstrategie erkennen und gestalten Die Produktstrategie ist eine Ableitung aus der Unternehmensstrategie. Sie legt mittel- bis langfristig fest, wie sich die Produkte erfolgreich am Markt positionieren sollen. Damit hat sie starken Einfluss auf die gesamten Produktdifferenzierungsvorhaben, die Produktionssystemgestaltung und die Organisationsstruktur und muss somit am Anfang jeglicher Überlegungen stehen. Hierbei bedarf es bei der Ableitung der Produktstrategie aus der Unternehmensstrategie einer besonderen Sorgfalt. Genügend Unterstützung bringen hier u. a. wesentliche Bausteine des St. Gallener Managementkonzeptes. Über seine drei Ebenen (das normative, das strategische und das operative Management) lässt sich ein zur Unternehmensstrategie konformes Gesamtbild erzeugen, das gerade im Hinblick auf eine geeignete Komplexitätsstrategie die Produktstrategie ableiten lässt. 2. Die Produktdifferenzierung als Voraussetzung für eine optimal gestaltete Produktkomplexität Die bedienten Märkte haben unterschiedliche Anforderungen an die Produkte. Daher ist bei der Festlegung der Produktdifferenzierung eine adäquate Herangehensweise erforderlich (Abb. 2). Über eine von der Schuh & Co. und der RWTH Aachen gemeinsam entwickelte und in der Praxis bewährte Workshopreihe, inklusive der hierfür erforderlichen vorbereitenden Analysen, werden die Voraussetzungen geschaffen, eine komplexitätsoptimale Produktdifferenzierung herbeizuführen. Hierbei geht es um die strikte Ausrichtung und Fokussierung auf die innovationsträchtige und vom Markt geforderte Vielfalt. 3. Die Produktarchitektur Bei der Gestaltung der komplexitätsoptimalen Produktarchitektur kommen weitere vier Schritte zum Einsatz. Bildung der Funktionsstruktur Aufbau von Architekturszenarien Festlegung der Produktprogrammkommunalität Sicherstellung der Life-Cycle-Performance Bei der Produktarchitekturgestaltung gilt es, sich auf das Wesentliche zu beschränken. Es geht hier rein um die Umsetzung der geforderten Produktprogramme und Produktfunktionen. Doch häufig findet sich hier in der Industrie der Hang zum Happy Engineering. Gibt es doch keine Aufgabe an die Umsetzung, die nicht noch eleganter und ausgefeilter realisiert werden kann. Ganz vergessen werden hier häufig die Nutzwertanalyse und die Fokussierung auf das wirklich Geforderte. Zur Gestaltung der geeigneten Funktionsstruktur und zur Bildung und Bewertung von Architekturszenarien hat die Schuh & Co. einzigartige softwareunterstützte Methodenbausteine entwickelt. Zunächst werden über ein Matrizengeflecht die geforderten Produktfunktionen in physische Komponenten unter Berücksichtigung von Architekturszenarien umgesetzt (Abb. 3). Hierbei kommt die Software Complexity Manager zum Einsatz. Die Funktionsstruktur wird zur weiteren Optimierung aufgenommen und visualisiert. Ist hier Abgrenzung der Geschäftsfeldstrategie Analyse der Wettbewerbsarenen Identifikation der SEPs Identifikation der USPs Markt- und Technologieanalyse Produktprogramm und -funktionen Abb. 2: Sechs Schritte zur Produktdifferenzierung 14

15 Kunden Märkte Technologien Wettbewerber Gesetze Technische Funktionen Konzepte Physikalische Komponenten Schnittstellendefinition Architekturdefinition Produktprogramm Kommunalität Anforderungen Produktspezifikation Physikalische Komponenten Abb. 3: Die Produktarchitektur ist mit ihrer Regellogik kundengerecht, konfliktfrei und durchgängig zu gestalten ein Optimum erreicht, geht es im nächsten Schritt um die Umsetzung des Geforderten in physische Komponenten. Auch hierbei hilft der Complexity Manager, der es überhaupt erst ermöglicht, in einer frühen Phase Vielfaltsauswirkungen auch in der Produktion und der Supply Chain zu visualisieren und zu optimieren. Auf der Basis der getroffenen Entscheidungen wird die Produktprogrammkommunalität festgelegt. Diese regelt die Verwendung und Wiederverwendung von einzelnen Bauteilen und Modulen im gesamten Produktprogramm. Ebenso werden KPIs festgelegt, die zur Erreichung einer hohen Life-Cycle-Performance notwendig werden. Auch wenn man in einem bestehenden Produktprogramm die Produktkomplexität noch verbessern möchte, ist das Instrument der Life-Cycle-Performance das Richtige. Abbildung 4 zeigt die Vorgehensweise und die wesentlichen Methodenbausteine hierzu. 4. Die Kultur und die Mitarbeiter Wir haben immer wieder die Erfahrung gemacht, dass beim Aufbau einer neuen Produktfamilie oder bei der Erhöhung der Life-Cycle-Performance einer bestehenden, Barrieren in der Kultur, in der Zusammenarbeit und in der Führung auftreten. Diese Barrieren verhindern es, dass ein nachhaltig komplexitätsoptimales Produktportfolio entstehen kann. Bei solchen Veränderungsprojekten, denn das sind solche Komplexitätsoptimierungsvorhaben wahrlich, kommt es in besonderer Weise auf die sensible Einbeziehung der Organisationen und deren Mitarbeiter an. Ist doch die Vielfalt ehemals bewusst und zum Wohle der Unternehmung entschieden worden. Warum sollte eine Optimierung jetzt herbeigeführt werden, wo doch das Geld für die Entwicklung und Realisierung bereits ausgegeben wurde und sich immer wieder Kunden finden lassen, die die karierten Maiglöckchen bevorzugen? Unter der Einbeziehung von Expertenwissen über Menschen in Veränderungssituationen wurden Vorgehensweisen entwickelt, die an das jeweilige kulturelle Umfeld eines Unternehmens angepasst werden können. Nur wenn dies gelingt, kann eine nachhaltige optimale Produktkomplexität erreicht werden. 15

16 Bewertungssystematik Life-Cycle- Performance Werthebel Variantenmanagement etablieren Rollout KPKVP Nachhaltigkeit der Maßnahmen Innovationsprozessgestaltung Rollout Marktkonforme Produktkomplexität Effiziente Zusammenarbeit Vertrieb / Entwicklung / Produktion Sortimentsbereinigung Rollout KPI s Bewertungsmethodik Rollout Erhöhung des Deckungsbeitrags Steigerung der Liquidität Analyse der Produktkomplexität Rollout Quick-Wins konkrete Handlungsempfehlungen Instrumente: (Auszug) ABC-Analyse DB-Analyse Gemba-Walk Produktdifferenzierung 4-6 Wochen 3-6 Monate Legende: BSC= Balanced Scorecard KPKVP= Kontinuierlicher Produktkomplexitäts-Verbesserungs-Prozess Produktfunktionsanalyse Produktarchitekturanalyse Wertanalyse Ressourcenorientierte Prozesskostenrechnung BSC 6-9 Monate Abb. 4: Bausteine zur Erreichung einer hohen Life-Cycle-Performance Rollout Management Prozessanalyse Mental Milestones 4-6 Monate laufend Pilot Rollout Zeit Der Rahmen Produktkomplexität bleibt nicht von alleine optimal, sie wächst immer wieder nach. Daher ist es erforderlich, entsprechende Voraussetzungen zu schaffen. Es müssen Verantwortlichkeiten geschaffen werden, um eine fortwährende Optimierung zu betreiben. Es verhält sich wie bei den Haaren: hört man über ein paar Wochen, sogar Monate auf, zum Friseur zu gehen, ist die optimale Kontur nicht mehr zu erkennen. Ein erneuter Radikalschnitt ist erforderlich, der in Summe zu höherem Aufwand und zu geringeren Chancen führt, aber letztendlich unabdingbar ist. Nachhaltig erfolgreich sein Vier Handlungsempfehlungen Damit die Produktkomplexität nachhaltig optimal gestaltet bleibt, sind vier wesentliche Aspekte zu berücksichtigen: 1. Die Produktstrategie muss konform zur Unternehmensstrategie sein. 2. Die Produktkomplexität muss klar an Markt und Kunde ausgerichtet sein. 3. Die Umsetzung der Produktfunktionen in physische Komponenten muss nach einer nachvollziehbaren Systematik erfolgen. Ziel ist eine hohe Life-Cycle- Performance. Kontakt 4. Die Unternehmenskultur und die Mitarbeiter sind adäquat einzubeziehen. Norbert Große Entrup Telefon: norbert.grosse-entrup@schuh-group.com 16

17 Komplexitätsmanagement in der Automobilindustrie Dr. Stephan Krumm / Marcus Rennekamp Es sieht so aus, als ob ein komplexes Zusammenspiel zwischen Produktionskapazitäten, Produktkomplexität, Fehlern, Pech und Arroganz zu den gegenwärtigen Problemen geführt hätte. [ ] Im weiteren Sinne sind die Probleme bei Toyota für mich Teil eines größeren Krieges, nämlich zwischen Komplexität von Produkten und organisatorischen Fähigkeiten (Prof. Fujimoto, Tokyo-University, Produktionsexperte und Toyota-Kenner) Wer Top-Entscheider in der Automobilindustrie nach den aus ihrer Sicht wesentlichen unternehmerischen Herausforderungen der nächsten 20 Jahren befragt, stößt nicht selten im ersten Satz auf den Begriff der Komplexität und deren stetiges Anwachsen, dem gegenüber man sich machtlos fühlt. Steigende Komplexität als unternehmerische Herausforderung in der Automobilindustrie Doch woher kommt diese Wahrnehmung? Gern zitiertes Beispiel für diesen Anstieg ist z. B. die Steigerung der Produktprogrammkomplexität in Form der Steigerung der Vielfalt von Modellen sowie Aufbauund Ausstattungsvarianten in den letzten 30 Jahren. Während früher ein übersichtliches Sortiment, beispielsweise aus Mittelklasse- und Oberklasse-Limousine, Coupé, Cabrio und Geländewagen ausreichte, den Markt für Automobile zu bedienen, ist heute eine deutliche Fragmentierung der Märkte zu verspüren, auf die die Automobilhersteller mit einer Vielzahl von Modellen reagieren. Allein in Deutschland sind zurzeit über 500 verschiedene Modelle auf dem Markt. Auf dem hier stark gesättigten Automobilmarkt richten die Hersteller Modelle und Ausstattungsvarianten immer spezifischer an den individuellen Bedürfnissen einzelner Nischenmärkte durch individuelle Mobilitäts- und Lifestyle-Lösungen jenseits des Standards aus. Während früher der Anteil der Nischenfahrzeuge, wie zum Beispiel SUV, Geländewagen, 4-sitzige Cabriolets und Modelle an der Schnittstelle von PKW und Nutzfahrzeug, 15 % der Zulassungen ausmachte, sind es heute schon über 27 %. So hat beispielsweise Mercedes Benz seine Produktpalette an Personenkraftwagen von ursprünglich 5 Typen in den 80er Jahren bis heute auf über 20 Modelle erweitert. Eine weitere Auffächerung steht bevor. Doch damit nicht genug. Nicht nur die Vielfalt an Produkten und Produktvarianten hat deutlich zugenommen, sondern auch die Dynamik der Modell- Lebenszyklen. Während die Lebensdauer des ersten VW-Golf noch bei 10 Jahren lag, liegt sie heute nur noch bei ca. 6 Jahren. Diese enorme Steigerung der Produktkomplexität hat zum Teil gravierende Auswirkungen auf die Wertschöpfungsprozesse der gesamten Zulieferkette. Eine erschlagende Vielzahl von verschiedenen Bauteilen und Komponenten muss vorgehalten und bewirtschaftet werden. So ist es nicht selten, dass selbst innerhalb einer Modellreihe eine unüberschaubare Komponentenvielfalt in der Montage entsteht. Diese Montagekomplexität verursacht im Unternehmen zum einen enorme Aufwände in Form von Komplexitätskosten in den indirekten Bereichen, zum anderen werden mit jeder zusätzlichen Bauteilvariante wertvolle Potenziale zur Nutzung von Skaleneffekten in der Beschaffung und Produktion verschenkt. Doch auf der anderen Seite entsteht gerade durch Wettbewerber in asiatischen Ländern wie China ein enormer Wettbewerbsdruck auf die Herstellkostenstrukturen der europäischen, nord-amerikanischen und japanischen Hersteller, der gerade ein Nutzen solcher Skaleneffekte nahezu zwingend erforderlich macht. Auch die Funktions- und Technologiekomplexität des Automobils steigt weiter stark an. Ursachen hierfür sind unter anderem in der stärkeren Vernetzung der einzelnen Fahrzeugkomponenten, z. B. von aktiven und passiven Sicherheitssystemen und der Verschmelzungen der Fachdisziplinen Mechanik, Elektronik und Software bei der Forschung und Entwicklung zu finden. Ein weiterer Komplexitätstreiber ist die zunehmende Bedeutung alternativer elektrischer Antriebskonzepte. Nach einer kürzlich veröffentlichten Studie wird erwartet, dass der Absatz von Fahrzeugen mit alternativen Antrieben in Deutschland bis zum 17

18 Jahr 2020 auf bis zu pro Jahr steigen wird. Die Zunahme der hierfür zu beherrschenden meist neuartigen Produkt- und Produktionstechnologien wird ebenfalls einen Komplexitätstreiber der nächsten Jahre darstellen. Komplexitätstreiber für die Automobilindustrie sind nicht zuletzt auch die Effekte der Globalisierung und die zunehmend stärkere Integration der Zulieferer in den Wertschöpfungsprozess, die hohe Anforderungen an die Funktionsweise der Unternehmensprozesse in Bezug auf die Koordination verteilter Standorte und die Beherrschung kultureller Probleme stellen. Gegenüber Anfang der 90er Jahre hat sich die Anzahl der ausländischen Fertigungsbetriebe und Lizenznehmer deutscher Automobilunternehmen mehr als vervierzehnfacht und ist auf Betriebe angestiegen. Allein deutsche Zulieferer sind an 600 Fertigungsstätten in Westeuropa und jeweils 300 Standorten in Mittel- und Osteuropa und im NAFTA-Raum engagiert. Dieser Trend ist zweifelsfrei nicht branchenspezifisch: Allein eine moderne elektrische Zahnbürste hat auf ihrem Weg zum Kunden, rechnet man die Transportwege jeder einzelnen Komponente zusammen, einen Weg von mehr als km zurückgelegt. Wir sprechen hier von einer weiteren Dimension unternehmerischer Komplexität, der Netzwerkkomplexität. All diese Effekte resultieren in einer Gesamtkomplexität, die exponentiell ansteigt und dadurch eine neue Herausforderung für die unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Prozesse darstellt (Abb. 1). Besonders in der exportorientierten deutschen Automobilbranche sind Produktinnovationen und eine effiziente Produktentwicklung auch in Zukunft von wettbewerbsentscheidender Bedeutung, um auch zukünftig internationale Spitzenpositionen sichern und verteidigen zu können. Die Beherrschung der hieraus resultierenden Komplexität wird damit zum wesentlichen Faktor für den Markt- und Unternehmenserfolg im Verbund zwischen OEM s und Zulieferunternehmen und zur zentralen Aufgabe des Top-Managements dieser Unternehmen. Zur Beherrschung der unternehmerischen Komplexität unterscheiden wir dabei vier Handlungsfelder des Komplexitätsmanagements (Abb. 2): 1. Optimale Vielfalt am Markt meint die konsequente Ausrichtung des Produktportfolios auf die Anforderungen des Marktes durch aktive Gestaltung von Sortimentsbreite und -tiefe. 2. Optimale Produktstruktur meint die Abbildung der vom Markt geforderten Produktvielfalt mit einer möglichst geringen internen Teilevielfalt durch intelligente Produktstrukturen in Form von Integralbauweisen, Plattformen und Baukästen. Abb. 1: Dimensionen unternehmerischer Komplexität 18

19 3. Optimaler Wertstrom meint die Ausrichtung aller Wertschöpfungsprozesse auf den Wert aus Sicht des Kunden und die Vermeidung prozessbedingter Überkomplexität und Verschwendung mit dem Ziel einer möglichst gleichmäßigen Kapazitätsauslastung sowohl in direkten als auch in indirekten Unternehmensbereichen. 4. Optimale Ressourcenstruktur meint die Anpassung der globalen Standort- und Organisationsstruktur auf die Anforderungen des Marktes unter bestmöglicher Nutzung lokaler Know-how- und Faktorkostenvorteile. An dieser Stelle wird deutlich, dass Komplexitätsmanagement keinesfalls als isolierte Methode zur Reduzierung von Produktvarianten und Sachnummern verstanden werden darf, sondern vielmehr als ein effektives Instrument zur Ausrichtung der im Unternehmen vorgehaltenen internen Komplexität auf die durch Markt- und Wettbewerbsbedingungen erforderliche externe Komplexität. Oder anders gesagt: Es kommt auf den Fit an!. Die Frage, welche spezifischen Problemstellungen in den jeweiligen Handlungsfeldern für Unternehmen relevant und welche Lösungsmöglichkeiten geeignet und sinnvoll sind, ist ohne Zweifel nicht für die gesamte Automobilbranche einheitlich zu beantworten: Aus Sicht des Komplexitätsmanagements lassen sich drei Segmente mit jeweils völlig unterschiedlichen Herausforderungen und Problemstellungen in Bezug auf das Management von Komplexität unterscheiden. Herausforderungen in den Innovationsmärkten der Triade: Westeuropa, Japan und Nordamerika Innovationsmärkte zeichnen sich durch einen hohen Innovationsdruck aus, der durch einen verschärften Differenzierungswettbewerb der Anbieter erzeugt wird. Typisches Beispiel hierfür ist der Premium-Markt für PKW, den sich zur Zeit vor allem die deutschen Hersteller teilen. Der Zeitraum, für den technologische Innovationen ein Alleinstellungsmerkmal sicherstellen, wird hier immer kürzer. Bestes Beispiel hierfür ist das ABS. Das einst revolutionäre und der Oberklasse vorbehaltene Antiblockiersystem hat nach ca. 20 Jahren eine nahezu vollständige Marktdurchdringung erreicht. Zum Vergleich: ESP erreichte diese Durchdringungsrate bereits nach 10 Jahren! Abb. 2: Gestaltungsbereiche des Komplexitätsmanagements Der Premium-Anspruch der deutschen Hersteller bedingt, technologisch einen Schritt vor dem Markt zu sein. Gleichzeitig müssen einerseits die gegenüber dem Kunden mit einer stets starken Marke gegebenen Qualitätsversprechen eingehalten und andererseits die eigenen Kosten in einem vertretbaren Rahmen gehalten werden. Aus den bisher genannten Gründen sind Konzept- und Technologieinnovationen für Anbieter in Innovationsmärkten wesentlich wichtiger als schlichtweg die Einführung neuer Modelle. Als wichtigste Komplexitätsmanagement-Fähigkeit, vor allem in Innovationsmärkten, hat sich die Vielfaltsbeherrschung in Form von Wiederverwendungsstrategien erwiesen, die eine intelligente modulare Produktarchitektur voraussetzt. Das Komplexitätsmanagement dieser Unternehmen muss daher ein besonderes Augenmerk auf die Entwicklung derivatfähiger Produktarchitekturen legen, und zwar in allen Architekturdimensionen: Physisch, aber gerade auch technologisch und in Bezug auf den Produktionsprozess. Die Beständigkeit einer solchen Produktstruktur wird maßgeblich durch den Lebenszyklus des Produktes beeinflusst. Aufgrund der immer kürzer werdenden Entwicklungszyklen und des steigenden Kostendrucks wird jedoch zunehmend versucht, den Produktstrukturlebenszyklus vom Produktlebenszyklus zu entkoppeln. Dazu wurde in der Vergangenheit auf Plattformkonzepte zurückgegriffen, die die Nutzung von Kommunalitäten in Form von Gleichteilen über mehrere Produktlebenszyklen hinweg ermöglichen. Plattformkonzepte sind heute bei nahezu allen Automobilherstellern üblich. Berühmtestes Beispiel ist sicherlich das Plattformkonzept von Volkswagen. 19

20 In der Vergangenheit wurden Baureihen insbesondere in der europäischen Automobilindustrie nach unterschiedlichen Vorgaben auf der Basis unterschiedlicher Architekturen bzw. Strukturen sowie unter Einsatz unterschiedlicher technischer Lösungen individuell entwickelt. Risiken der Plattformstrategie liegen in der Gefahr der fehlenden Differenzierung durch Entwicklung immer mehr ähnlicher Varianten auf einer Plattform unter verschiedenen Marken, wodurch eine Kannibalisierung innerhalb des Produktspektrums auftreten kann. Zudem hat sich eine Spreizung der Preise und Durchsetzung einer klaren Preishierarchie mit plattformähnlichen Produkten in einem Segment als schwierig erwiesen. Ohnehin wird der ersten Generation von Plattform-Ansätzen eine zu starke Orientierung an Segmenten und Fahrzeugklassen vorgeworfen. Zukünftig werden Unternehmen stärker dazu übergehen, die unterschiedlichen Baureihen aus einem gemeinsamen, skalierbaren Modulbasten heraus zu entwickeln (Abb. 3). Das Baukastenprinzip erweitert das Kommunalitätsverständnis gegenüber dem Plattformansatz, in dem unter anderem Gemeinsamkeiten zwischen den verschiedenen Produktfamilien berücksichtigt werden. Kommunalitäten können sowohl im aktuellen Produktprogramm als auch zwischen Vorgängern und Nachfolgern realisiert werden. Durch eine Entkopplung der Entwicklungszyklen im Sinne eines Release- Engineering ergibt sich eine hohe Aktualität bzw. Innovativität aller Produkte, die aufwandsoptimal umgesetzt werden kann. Diese Kommunalitäten können auf verschiedenen Ebenen erzielt werden. Neben der physischen Kommunalität sind ebenso Kommunalitäten in Bezug auf Anforderungen, Funktionen oder Produkteigenschaften denkbar. Je heterogener die im Baukasten umgesetzten Anforderungen, desto eher sind neben der physischen Kommunalität auch weitere Kommunalitätsebenen zu erschließen. Die technologische Kommunalität ermöglicht die Maximierung des Technologie-Benefits, während die Kommunalität auf der Ebene der Anforderungen, Funktionen und Produkteigenschaften die schnelle Realisierung gewährleistet (Abb. 4). Der wesentliche Vorteil einer Modulstrategie liegt in der fahrzeugklassen- und typenübergreifenden Nutzung von Modulen. Dadurch ergeben sich erhebliche Synergien bei der Entwicklung der Module einerseits und der Einführung neuer Produkte andererseits. Diese machen sich in einer drastisch reduzierten Time-to-market und kontinuierlichen Kostensenkung bemerkbar. Ferner lassen sich durch einen Modulbaukasten wesentlich leichter und vor allem kostengünstiger Nischenmodelle ableiten. Durch die verbesserte Nutzungsdauer von Technologien lassen sich erforderliche Investitionen besser ausschöpfen. Abb. 3: Prinzip des Modulbaukastens 20