Mitarbeiter. Mitarbeiter

Transkript

1 EInleitung Rahmenbedingungen Mitarbeiter Mitarbeiter Produkte Innovation Betriebliche Ausrichtung Prof. Dr. - Ing Dieter Bobbert

2 Wann spricht man von einem "Projekt? Neuartigkeit/ Ausnahme Zeitliche Befristung Eindeutige Zielsetzung Komplexität Bereichsübergreifend Begrenzte Ressourcen Projekte sind i.d.r. einmalige Vorhaben mit wenigen, sich wiederholenden inhaltlichen Umfängen und mit besonderer Bedeutung für den Auftraggeber Projekte sind temporär mit klar definiertem Anfang und Ende. Sie erfordern deshalb andere organisatorische und personelle Regelungen als die Linienaufgaben. Ein Projekt hat klare Zielsetzungen, die weitgehend messbar formuliert sind. Die Ziele beschreiben die zu erstellenden Sachumfänge und Qualitäten, einzuhaltende Termine, Projektbeginn/-ende, Entscheidungsmeilensteine usw. sowie Kosten. Projekte sind umfangreiche, durch eine Vielzahl von Zielen, Einflussfaktoren, und Wirkungszusammenhängen bzgl. Planung, Durchführung und Ermittlung wirtschaftlicher Auswirkungen gekennzeichnete ganzheitliche Aufgaben. Projekte erfordern interdisziplinär arbeitende Teams, um eine ganzheitliche Betrachtungsweise sowie das bessere Erkennen von Wirkungszusammenhängen sicherzustellen. Dem Projekt werden zur Bearbeitung verbindliche Ressourcen/ Kapazitäten zugewiesen. Dies sind Personal und Budget sowie ggf. materielle und andere Mittel. Seite 2/S tand: 04/05

3 im Vergleich zur Linienorganisation + zeichnet sich durch ein hohes Maß an Flexibilität aus. Dem gegenüber arbeiten Linien häufig schwerfällig und reagieren nur langsam auf interne und externe Veränderungen. + Interdisziplinäre, hierarchiearme Projektteams arbeiten i.d.r. schnell und effizient, da sie tendenziell kürzere Kommunikations- und Entscheidungswege haben (bereichsübergreifender Abstimmungsbedarf entfällt.) + Die Linien-Hierarchie neigt dazu, daß die Wahrheit immer höher liegt. +/- Projekte brauchen Mitarbeiter, die bereit sind, sich ganz oder teilweise von der Linie zu lösen. - Unbekannte, neu entstehende Spielregeln bedeuten wenig Sicherheit. - Die Mitglieder interdisziplinärer Teams haben unterschiedliche Sichtweisen. Dadurch ist das Konfliktpotential hoch. - Es ist schwierig aufgebautes Fach-Know-How zu sichern. - Projekte brauchen eine Anlaufzeit (Teamentwicklung). - Ein Projekt steht häufig in Konkurrenz zur Linie, ist aber auf die Unterstützung der Linie angewiesen. Seite 3/S tand: 04/05

4 Projektorganisation Leitung Finanzen F & E Produktion Vertrieb PL Vorteile: Pragmatisch, Alltag in Unternehmen Sehr flexibler und schneller Einsatz Nutzt Ressourcen Problem der Anschlußaufgabe entfällt Nachteile: Mehrfachunterstellungen von MA A-K-V i.d.r. nicht geklärt Informeller Einfluß des PL wird zum Erfolgsfaktor Führen ohne Weisungsmacht Seite 4/S tand: 04/05

5 DaimlerChrysler: Geschäftsfeld PKW und Smart Organisation

6 Drei Ziele sind zu betrachten: Projektziele Unternehmensziele persönliche Ziele Grundziele eines Projekts sind: Erreichung von Termin, Kosten und Qualität bei begrenzten Ressourcen Die Hauptbegriffe im Projekt sind: Prioritäten Transparenz Einfachheit Beziehungsmanagement Termin Qualität (Erfüllung der Ziele) Kosten Hinweis: ein zu genaues Controlling entläßt die Team aus der Verantwortung Seite 6/S tand: 04/05

7 Der Projektleiter Ist nicht Vorgesetzter, aber er ist verantwortlich für Kosten, Termin, Qualität, lebt mit zu später Beauftragung und fehlende Freigaben, akzeptiert Kundenforderungen, die zum Teil nicht zu erfüllen sind, bekommt Termine von Lieferanten von denen er weiss, das halten die nie, ersäuft in der Dokumentenflut, hält den Nacken hin beim Kunden, hat Stress beim Anlauf, Und ist im Zweifelsfall bei allem Schuld Seite 7/S tand: 04/05

8 Projektorganisation Technique Technique Purchase Purchase Customer Purchase Purchase QA QA Sample & Testing Project Project Leader Leader Design Sales Sales & Distribution Distribution Project Production Electronic Electronic Support Support Parts Parts extern extern Parts Parts intern intern Electronic Electronic System System Supplier Seite 8/S tand: 04/05

9 Kommunikation und Dokumentation Technique Purchase Customer Meetings Review Data CATIA Video Project Q-System Status Part Hist. Project Results Drawing FMEA... Project Leader Review Team Seite 9/S tand: 04/05

10 Projektdimensionen Wesentliche Elemente im laufenden Projekt Dokumentation Gemäß VA Kommunikation Lieferantengespräch internes Review Funktionsgrupp e Änderungen Kosten TLL Lieferant Änderungsmanagement Projekt Kalkulation/ Projektkosten Kunde TLL Anforderung Qualität Termin Zeichnung Spezifikation Reifegrad Einzelterminpläne Pflichtenheft Freigaben Projektplan Lastenheft Reifegrad Freigaben Terminplan (Auszug) Seite 10/S tand: 04/05

11 Kosten Essentials Erzeuge Deine eigene Kosten- und Ergebnisübersicht So einfach wie möglich, gemäß eigenen Bedürfnissen Innerhalb eines Dokuments Immer aktuell Projektkostenrechnung ist einfach, vermeide Scheingenauigkeiten Kümmere Dich um die wichtigen Kostenblöcke mit hoher Priorität Bedenke das Verhältnis zwischen Entwicklungskosten und Serienkosten Seite 11/S tand: 04/05

12 Kosten Seite 12/S tand: 04/05

13 Terminplanung Essentials Terminplanung zu folgenden Zwecken: Zur Schaffung einer Übersicht Checkliste bezüglich kritischem Pfad Als Kommunikationsgrundlage mit Team und Kunde Minimale Detaillierung Feinplanung durch den durchführenden Bereich, Vereinbarung von Endziel (ggf. Zwischenziele) Verlorenes Geld ist wiederbeschaffbar, verlorene Zeit nicht Nichts ist älter als der Terminplan von gestern Seite 13/S tand: 04/05

14 Concept Phase Request for Quotation Design Concept Testing (based on Functions) Project Plan Phase 1 (incl. Environmental Aspects) Parts QA Process Design Rebriefing Function Analysis/QFD Benchmark Choosing Developement Partners Feasability; Process & Cost Analysis Environmental Concept Functional Subassamblys Start FMEA (Design) Release I Concept Decision Quotation Project Start 1st Function Sample Seite 14/S tand: 04/05

15 Developement Phase Design (incl. Digital Mockup) Testing 1st Iteration Testing (pyhsical Mockup) Release V Projekt Plan Phase 2 (incl. Environmental Aspects) Processplanning Assembly/Manufacturing Procuring Pre Serial Tools Negative quantities of substances FMEA (Process) Request for Supplier Significant Characteristics 1st Prototype Following Prototypes Seite 15/S tand: 04/05

16 Procuring Phase Design (incl. Digital Mockup) Testing (physical Mockup) Release P Release _ Projekt Plan Phase 3 (incl. Environmental Aspects) Pre Serial Tools Processplanning Assembly Manufacturing (Detail) Inspection Planning Procuring Starting Serial Tools Testing Release Customer Starting Manufacturing / Production Devices Starting Inspection Devices ABC Supplier Analysis VDA 6.3 1st pre Serial Sample Following Pre Serial Samples Seite 16/S tand: 04/05

17 Phase of Initial Sample Design Optimization Testing Optimization Testing Approval Projekt Plan Phase 4 (incl. Environmental Aspects) Procurin g Production Approval Process Serial Tools Manufacturing / Production Devices Inspection Devices Production Trials Environmenta l Balance Initial Sample ISR Supplier SOP Machine/Process capability study 1st Serial Part Following Serial Parts Seite 17/S tand: 04/05

18 Qualität Essentials Versetzt Dich in die Lage des Kunden; was sind seine Ziele Suche die Merkmale raus, die der Kunde warnimmt Obektiviere die nicht messbaren Merkmale Kommuniziere die Merkmale Schaffe Vereinbarungen zu den nächsten Zielen Seite 18/S tand: 04/05

19 Änderungsmanagement intern Essentials ist eine Kernkompetenz des Projektleiters Änderungen sind der Normalfall Je mehr Dokumente man hat, desto unbequemer sind Änderungen Änderungsintervalle immer bedarfsgerecht Bei Kosten immer Bei Terminen nur im kritischen Pfad Alles andere nach Notwendigkeit funktioniert durch Kommunikation, Erzeugen von Papier reicht nicht. Seite 19/S tand: 04/05

20 Änderungsmanagement extern Essentials Jedes Änderungsmanagement verlangt eine Basis gegenüber Kunde: Lastenheft (möglichst genau) (eigene Verantwortung) als Auftraggeber: Spezifikation (Rahmenforderungen) (Verantwortung Auftragnehmer) Änderungen gegenüber Kunde immer schriftlich und zeitnah mit allen zur Beschreibung der Änderung notwendigen Informationen. (Bringschuld) Änderungen gegenüber Lieferant immer im Zusammenhang mit Angebot Seite 20/S tand: 04/05

21 Änderungsmanagement Essentials Änderungen sind der Normalfall Jedes Änderungsmanagement verlangt eine Basis gegenüber Kunde: Lastenheft (möglichst genau) (eigene Verantwortung) als Auftraggeber: Spezifikation (Rahmenforderungen) (Verantwortung Auftragnehmer) Änderungsintervalle immer bedarfsgerecht Bei Kosten immer Bei Termin nur im kritischen Pfad Alles andere nach Notwendigkeit Seite 21/S tand: 04/05

22 * Wesentliche Elemente im laufenden Projekt Kerntätigkeiten des Projektverantwortlichen Dokumentation Gemäß VA * Kommunikation Lieferantengespräch internes Review * * Funktionsgrupp e Qualität Termin Zeichnung Spezifikation * Änderungen Kosten Reifegrad Einzelterminpläne Anforderung Änderungsmanagement Lieferant Projekt Kalkulation/ * TLL Projektkosten * Projektplan Freigaben Pflichtenheft Reifegrad Freigaben * Lastenheft Terminplan (Auszug) * Kunde * TLL Seite 22/S tand: 04/05

23 Projektabschluss Warum wichtig? Zielsetzung: Zu jeder "Geburt" (start-up) gehört auch eine "Beerdigung" (Projektende)! Ohne ein Ende ist ein Projekt kein Projekt! Das inhaltliche und zeitliche Ende des Projektes muß allen Beteiligten bewusst werden. Auswertung der Projekterfahrungen innerhalb des Teams. Erstellen einer auftraggeberorientierten Abschlussdokumentation. Übergabe der Projektergebnisse an den Auftraggeber, gemäß des im Auftrag vereinbarten Szenarios. Ggf. klären, an wen die weitere Umsetzungsverantwortung übergeht. Entlastung der Projektmitarbeiter und des Projektleiters. Mit der Qualität und der Wirkung eines Abschlusses bestimmen Sie den "Nachgeschmack" des Projektes und das Image der Projektarbeit. Analog zum Wechsel Linie-Projekt gilt es nun auch den Wechsel Projekt-Linie zu gestalten. Die Rückgliederung und die Anschlußaufgaben für den PL und die Teammitglieder sind erfahrungsgemäß eine wichtige Führungsaufgabe, bei der der PL und der Auftraggeber rechtzeitig vor Projektende aktiv werden müssen. Seite 23/S tand: 04/05