Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung

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1 Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung Vorlesung im Wintersemester 2014/15 an der Technischen Universität Dortmund 2a. Vorlesung am : IT-Wirtschaftlichkeit Simon Pfeiffer 1

2 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 2

3 Simon Pfeiffer Studium der Informatik an der FH Gießen Master of Science in Software Engineering an der University of Calgary 6 Jahre Capgemini sd&m in Düsseldorf Heute: Lead Business Consultant im Geschäftsbereich Travel & Logistics bei der msg systems Geschäftsstelle Ruhrgebiet Fokus auf Individualsoftware-Entwicklung Aufgaben: Fachliches Design, Projektleitung 3 Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle msg systems ag,

4 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 4

5 Ein paar Fakten und Zahlen IT-Budgets beanspruchen je nach Branche zwischen 1,5% und 15% des Umsatzes bzw. nach einer anderen Untersuchung im Mittel 8,8%. Der Aufwand des IT-Bereiches eines Industrieunternehmens besteht zu rund 50-60% aus Personalaufwand gegenüber Sachaufwand. Der größte Teil der jährlichen IT-Kosten eines Unternehmens entfällt insbesondere auf die Wartung und Betrieb der installierten Basis etwa 60 bis 80%. Dies wird unterstrichen von einer Untersuchung der Lebenszykluskosten von 30 IT- Anwendungen: Bereits bei einer Produktionsdauer von 5 Jahren fallen knapp 80% der Lebenszykluskosten während des produktiven Einsatzes an (z. B. Weiterentwicklung) (1). (1) zu den Lebenszykluskosten zählen sämtliche Kosten des Herstellers als auch die des Nutzers / Verbrauchers eines Produktes Quelle: Wirtschaftinformatik 3/2004: IV-Controlling, Computerwoche 5

6 IT-Wirtschaftlichkeit IT-Investitionen IT-Vorhaben und IT-Projekte stellen oftmals große Investitionen im Unternehmen dar. Einem häufig nicht transparenten Nutzen stehen hohe Kosten gegenüber. Begrenzte IT-Budgets erfordern eine objektive Priorisierung dieser Investitionen. IT-Organisation Zielsetzung Messbare, vollständige und nachhaltige Kriterien als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen Laufende Kontrolle der Zielerreichung Wirtschaftlichkeit ist Kernfrage jedes Unternehmens. Die IT-Organisation wird als Kostentreiber gesehen. Im Gegensatz zu klassischen Unternehmensfunktionen ist IT oft noch eine Black Box für Entscheidungsträger der Wirtschaftlichkeitsbezug ist unklar, der Nutzen von IT wird nicht gesehen. Wirtschaftlichkeit durch IT = Nutzen durch IT IT-Kosten 6

7 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 3. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 4. Ein Beispiel aus der Praxis 5. Literatur 7

8 Optimierung der IT-Wirtschaftlichkeit Transparenz und Bewertung des IT-Aufwands Was kostet die IT? Welche Leistungen werden erbracht? Transparenz und Bewertung des IT-Nutzens Welchen Nutzen stiftet die IT für das Unternehmen? Stehen Nutzen und Kosten in einem passenden Verhältnis? Werden die Risiken beherrscht? Stimmt die Qualität? Optimierung des Verhältnisses Nutzen / Aufwand Effizienz Mit welchen Maßnahmen kann der gleiche Nutzen mit geringerem Aufwand erreicht werden? IT- Aufwand IT Nutzen und Aufwand werden gemeinsam betrachtet Nutzen durch IT Optimierung Effektivität Mit welchen Maßnahmen kann bei gleichem Aufwand größerer Nutzen gestiftet werden? 8

9 Effizienz vs. Effektivität in der IT Der bedeutsamere Nutzen der IT liegt jedoch in der Effektivität: der leistungsfähigen Unterstützung der Geschäftsprozesse der Unternehmen IT-Kostenreduktion Effizienz Unternehmen IT Unterstützung Geschäftsprozesse Effektivität Einseitige Kostensicht IT-Kostentransparenz ist heute fast Commodity. 89% der deutschen Großunternehmen messen laut einer Studie von Arthur D. Little laufend ihre IT-Kosten-Effizienz Problematik: Nur 29% der Unternehmen geben an, IT-Effektivität zu messen / messen zu können Gleichzeitig wird Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT (IT Value Management) als immer wichtiger eingeschätzt Es besteht Verbesserungsbedarf Quelle: Arthur D. Little 9

10 IT Wirtschaftlichkeit kann auf mehreren Ebenen betrachtet werden Mittelverwendende / bereitstellende Einheit Aktivitäten / Maßnahmen II. I. IT-Wirtschaftlichkeit bezogen auf ein Geschäftsfeld Nutzen wird durch das Geschäft getrieben III. Gesamtunternehmen Geschäftsfeld Geschäftsfeld IT- Funktion Wirtschaftlichkeit der IT-Leistungserbringung Nutzen wird durch die IT getrieben I. II. III. II. Programme Projekte Portfolios Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Langfristiger Effekt grundlegender strategischer Programme Wirtschaftlichkeit einzelner Projekte (auch Infrastrukturprojekte) Gesamte Wirtschaftlichkeit eines Projektportfolios einer Periode III. Infrastruktur Wirtschaftlichkeit IT-Basis 10

11 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 11

12 Die Phasen eines IT-Vorhabens Planung Ablösung Entwicklung Betrieb 12

13 Vernachlässigte oder nicht berücksichtigte Kostentreiber Ablösung Entsorgung Datensicherung Datenmigration Betrieb Planung Ablösung Entwicklung Planung Machbarkeitsstudie / Business Case Grobkonzept / Anforderungsanalyse Make or Buy Entscheidung Fachkonzept / DV- Konzept, Design Entwicklung / Einführung Anpassungen Wartung und Pflege Betriebsmittel Weiterentwicklung Releasewechsel Betrieb Häufig vernachlässigte Kostentreiber Implementierung / Customizing Test / Integration Hardware, Software SLA-Erstellung Inbetriebnahme / Roll-out Organisationsänderungen 13

14 Kostenverteilung für IT-Vorhaben Planung Ablösung Entwicklung Nur 20-40% der Kosten für eine typische IT- Lösung entfallen auf die Erstellung der Applikation Dagegen fallen 60-80% der Kosten während des Betriebs der Anwendung an Betrieb 14

15 Kosten und Nutzen über den Software-Lebenszyklus Nutzen Total Cost of Ownership (TCO) Planung Entwicklung Betrieb Ablösung Netto-Nutzen Kosten Zeit Die Bilanzierung aller Geldflüsse (Kosten und Nutzen) über die Lebensdauer einer Anwendung ergibt den Netto-Nutzen. 15

16 Übergreifender Vergleich von TCO-Betrachtungen und Kostenanalyen Einheitliche TCO-Betrachtungen und Kostenanalysen innerhalb eines Unternehmens stellen die Durchführenden vor besondere Herausforderungen: Beispiel: Differenzierung Weiterentwicklung oder Wartungsaufgabe: Abgrenzung wird häufig durch den geschätzten Aufwand vorgenommen: z.b. Wartungsaufgaben sind zwischen 5 und 30 Bearbeitertagen groß. Beispiel: Aufwand von Fachabteilungen Fällt an, wird aber oft dem Projekt nicht zugeschlagen. Beispiel: Metrik für die Arbeitseinheit eines Softwareentwicklers Ist nicht einheitlich definiert. Beinhaltet unterschiedliche Anteile für Kommunikation etc. Unternehmensübergreifende Vergleiche und Benchmarks sind aus den genannten Gründen nur begrenzt möglich. 16

17 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 17

18 Kosten-Nutzen-Analyse für Projektvorhaben der Business Case Der Business Case fasst alle entscheidungsrelevanten Aspekte eines geplanten Vorhabens mit dem Ziel zusammen, die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit und strategische Konformität des Gesamtprojekts aufzuzeigen und eine abschließende Management-Entscheidung über dessen Ausführung zu ermöglichen. [aus: Brugger, Der IT Business Case, Springer 2005] 18

19 Wirtschaftlichkeit in Projektverlauf Idealerweise begleitet der Business Case (BC) alle Phasen eines IT-Vorhabens IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Der Schwerpunkt des BC und damit die initiale Wirtschaftlichkeitsbetrachtung liegen in der Analyse- und Initialisierungsphase des IT-Vorhabens. Das Controlling misst die langfristige Zielerreichung des Vorhabens und setzt ggf. Korrekturmaßnahmen auf. 19

20 Die BC Analyse im Überblick Der BC als eigenes Projekt oder Teil einer Vorstudie: Ein BC ist entweder ein eigenständiges Projekt oder Teil einer Vorstudie des eigentlichen Investitionsvorhabens. Ein BC hat Ziele, eine Planung (Meilensteinen, Abhängigkeiten) und ein Team. Am Ende stehen Ergebnisse: Nachvollziehbare Dokumentation und Management-Summary, ggf. eingebettet in Ergebnisse der Vorstudie. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Rahmenbedingungen: Ein BC braucht einen Sponsor ( Wer steht hinter dem Hauptprojekt? ). Es sollte eine Stakeholder-Analyse durchgeführt werden ( Wer ist für das Vorhaben?, Wo sind Widerstände zu erwarten? ). Unternehmensvorgaben sind zu beachten (Einbindung Unternehmenscontrolling). Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 20

21 Die BC Analyse Projektdefiniton und -planung Ein BC benötigt eine klare Definition der Rahmenbedingungen: Was ist das Ziel des BC? Auf welchen Verfahren wird aufgesetzt? Welche inhaltlichen und zeitlichen Abhängigkeiten bestehen? Das für die Durchführung erforderliche Team steht bereit und verfügt über entsprechende(s) Know-how / Erfahrung. Die nachfolgend abgeleitete Planung passt zur Planung des Investitionsvorhabens. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 21

22 BC Analyse Definition von Szenarien In einem BC werden mehrere Szenarien betrachtet und miteinander verglichen. I.d.R. sind das Referenzszenario: erwartet zukünftige Entwicklung ohne geplante Investition ( Beibehaltung des Status Quo ) Lösungsszenario: erwartete zukünftige Entwicklung bei Durchführung der Investition Oftmals wird z.b. von Kostensteigerung, Kostenreduktion oder verbessertem Nutzen einer neuen Lösung gesprochen: dann ist immer das Delta zum Ist-Zustand, also zum Referenzszenario gemeint. Es kann mehrere alternative Lösungsszenarien geben (z.b. Lösung basiert auf Individual-Software oder einem Software-Produkt) oder verschiedene Varianten eines Lösungsszenarios geben (z.b. unterschiedliche Annahmen über zukünftige Umsatz-Entwicklungen) Die Zahl der Szenarien / Varianten sollte möglichst klein gehalten werden, da jeweils Kosten-Nutzen-Analyse und Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt werden müssen. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 22

23 BC Analyse die Ermittlung von Kosten und Nutzen Die Analysephase ist der wesentliche Teil der BC- Durchführung. Sie beinhaltet Kostenanalyse Nutzenanalyse Risikoanalyse Für die Kosten- und Nutzenanalyse erfolgt jeweils die Identifikation von Kosten- / Nutzenpositionen und Zuordnung zu den jeweiligen Kosten- / Nutzenkategorien die Klassifizierung, ob die jeweilige Position für die Wirtschaftlichkeitsrechnung relevant ist oder nicht die Quantifizierung der Positionen die monetäre Bewertung der Positionen Im Rahmen der Risikoanalyse werden besondere Risiken betrachtet und im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens bewertet. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 23

24 Beispiele für Kostenkategorien und zugehörige Kostenpositionen Prozesskosten Investitionskosten Betriebskosten Erhöhtes Umlaufverm. Systementwicklung Test Schulung SW-Lizenzen Infrastruktur / HW SW-Lizenzen Infrastruktur / HW Sonstige Betriebskosten Wartungskosten Personalkosten Dienstleistungskosten Forderungen Lagerbestände Kostenbetrachtung für einen BC Die Zuordnung von Kostenpositionen zu Kostenkategorien ist nicht eindeutig definiert. Kostenpositionen können auftreten (z.b. Lizenzkosten). Für die Wirtschaftlichkeitsrechnung ist es wichtig, zwischen einmaligen und laufenden Kosten zu unterscheiden: In der Regel werden einmalige auftretende Kosten vor operativer Bereitstellung einer neuen Investition zu den Investitionskosten gerechnet. Laufende Kosten sind i.d.r. Betriebskosten (vor allem im Bereich IT-Betrieb) und Prozesskosten (vor allem in den Fachbereichen). Sie treten i.d.r. jährlich immer wieder auf. 24

25 Nutzenkategorien und Bewertung von Nutzen Typische Nutzenkategorien höherer Umsatz / höhere Einnahmen Produktivitätssteigerungen Reduktion Umlaufvermögen Die Reduktion von Kosten ist auch Nutzen, der sich durch den Vergleich von Ziel- und Basisszenario ergibt (geringere Kosten beim Zielszenario). Quantifizierung von Nutzen Quantifizierung / Bewertung von Nutzen ist i.a. schwierig und nicht immer möglich. Man unterscheidet zwischen Monetär bewertbarem Nutzen, z.b. Kostenreduktionen Indirekt bewertbarem Nutzen, z.b. höherer Umsatz durch höhere Kundenzufriedenheit Nicht bewertbarem Nutzen, z.b. Imagegewinn Im BC sollte Konzentration auf Hauptnutzenfaktoren erfolgen. Nutzenpositionen treten meist regelmäßig (= jährlich) nach Durchführung der Investition auf. Nutzenpositionen müssen gehoben werden können. Bsp. Einsparung 5 Min. Arbeitszeit pro Tag und Mitarbeiter: kein Nutzen, der Effekt verpufft. Nutzen ist häufig Geschäftsnutzen und muss durch Fachbereiche quantifiziert werden. Unterstützende Maßnahmen: Marktumfragen / Benchmarks. 25

26 Einfache Beispiele für die Bewertung von Kosten und Nutzen Kategorie Position Quantifizierung Monetäre Bewertung Prozesskosten Geschäftsnutzen Betriebskosten Investitionskosten Aufwand für die manuelle Auftragserfassung Steigerung des Umsatzes durch zusätzlichen Verkauf eines Produkts Erwartete Betriebskosten bei einer Kostensteigerung von 10% p.a. Externe Kosten für die Bereitstellung eines neuen Auftragserfassungs- Systems 5 FTE für die Auftragserfassung, Vollkostensatz pro FTE Mehrverkauf von Produkten p.a. Verkaufspreis 100 pro Artikel Betriebskosten im 1. Jahr Geschätzte Kosten , Budgetpuffer 20% Personalkosten: p.a. Umsatzsteigerung: p.a. Betriebskosten: (1. Jahr), (2. Jahr) usw. Externe Kosten: FTE = Full Time Equivalent. Vollkostensatz eines Mitarbeiters pro Jahr. 26

27 Monetäre Übersicht von Kosten und Nutzen (Beispiel) Einmalige Kostenposition Investitionsjahr Abschreibungsdauer: 5 Jahre Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Kosten gesamt Invest 270 Betriebskosten Personalkosten Marketingkosten Nutzen gesamt Mehreinnahmen Einkünfte aus Prozessverbesserung Nutzen - Kosten Beträge in Tsd. Wiederholende Nutzenposition Wiederholende Kostenposition 27

28 Die BC Analyse Wirtschaftlichkeitsrechnung (WiRe) Die Wirtschaftlichkeitsrechnung (WiRe) oder Investitionsrechnung hat das Ziel, das Kosten-Nutzen-Verhältnis ( die Wirtschaftlichkeit ) einer Investition zu ermitteln. Ergebnis sind Kennzahlen, die den Vergleich des geplanten Investitionsvorhabens mit anderen Vorhaben bzw. mit der Anlage des Investitionsvermögens am Geldmarkt ermöglichen. Die WiRe ist das wichtigste Ergebnis eines BC und fasst die Hard Facts dieser Analyse zusammen. Die WiRe wird für jedes Szenario des BC separat durchgeführt. Falls unterschiedliche Varianten eines Szenarios betrachtet werden, sind diese i.d.r. durch entsprechende Parameter in der Berechnung zu berücksichtigen. In der Regel gibt das Unternehmenscontrolling das anzuwendende Berechnungsverfahren und die entsprechenden Parameter (z.b. Zinsfuß) vor. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 28

29 Verfahren zur Investionsrechnung Statische Verfahren Dynamische Verfahren Basieren auf vereinfachenden Annahmen in Form von Durchschnittswerten für Investitionen, Nutzen und Kosten über die Laufzeit des Vorhabens. Für IT-Projekte weniger wichtig Dynamische Verfahren sind charakterisiert durch Einbeziehung kalkulatorischer Zinsen. Für IT-Projekte besonders wichtig Beispiele: Amortisationsrechnung Kostenvergleichsrechnung Gewinnvergleichsrechnung Beispiele: Kapitalwertmethode Interne Zinsfußmethode Verfahren zur Berücksichtigung der Unsicherheit 29

30 Kapitalwertmethode Übersteigt der Ertrag einer Investition die vorgegebene Kapitalverzinsung? K n ( E A ) 1 t t t t0 (1 i) K = Kapitalwert E t = Einzahlungen am Ende der Periode t (Nutzen) A t = Auszahlungen am Ende der Periode t (Kosten) i = Kalkulationszinsfuß t = Periode (t = 0, 1, 2..., n) n = Nutzungsdauer des Investitionsobjektes Zukünftige Zahlungsströme werden auf den Zeitpunkt unmittelbar vor der Investition hin abgezinst (Motivation: heute verfügbares und anlegbares Geld ist mehr wert als künftiges ). Kritisch ist die Wahl des Kalkulationszinsfußes i; i entspricht der geforderten Kapitalverzinsung (Motivation: Geld könnte am Kapitalmarkt zu i% angelegt werden, Investition muss für Risikoerhöhung auch höhere Verzinsung erwirtschaften). Beispiel (für i = 5%): (in ) 0. Jahr 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr Einzahlungen Auszahlungen Nettoauszahlungen Zinsfaktor 1 0,9524 0,9070 0,8638 Ergebnis: K=

31 Interne Zinsfussmethode Bei welchem Zinsfuß bestimmt, wird der Kapitalwert zu Null? K n t0 [( E t 1 At ) (1 r) t ] 0 K = Kapitalwert E t = Einzahlungen am Ende der Periode t (Nutzen) A t = Auszahlungen am Ende der Periode t (Kosten) r = Zinsfusssatz t = Periode (t = 0, 1, 2..., n) n = Nutzungsdauer des Investitionsobjektes Im Allgemeinen muss ein Näherungsverfahren angewendet werden, um die Gleichung zu lösen Dazu werden zwei Zinssätze r 1 und r 2 bestimmt, bei denen der zugehörige Kapitalwert K 1 und K 2 positiv bzw. negativ ist. Der interne Zinssatz kann dann näherungsweise berechnet werden: ( r2 r1 ) rint r1 K1 ( K2 K1) Beispiel: mit obigem Beispiel ergibt sich bei r 1 = 5%, r 2 = 6%: r int = 5,79%. Der interne Zinsfuß gibt an, mit wie viel Prozent sich das eingesetzte Kapital verzinst. 31

32 Die BC Analyse Dokumentation Am Ende des BC steht eine gesamthafte Dokumentation der Ergebnisse. Die betrachteten Szenarien sind klar definiert. Die ermittelten Kosten- und Nutzenpositionen und ihre Quantifizierung sind nachvollziehbar beschrieben. Gleiches gilt für die angewendeten Berechnungsverfahren. Idealerweise sind alle relevanten Eckdaten mit dem Konzerncontrolling abgestimmt. I. d. R. werden die wesentlichen Erkenntnisse aus der BC- Analyse im Rahmen der Vorstandsvorlage für den Genehmigung des Hauptprojektes zusammengefasst. Neben den Hard Facts aus der WiRe spielen dabei auch weiche Faktoren (v.a. nicht quantifizierbarer Nutzen) eine wichtige Rolle, denn im realen Leben werden Entscheidungen nicht nur auf Basis von Kennzahlen getroffen. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 32

33 Wirtschaftlichkeit in Projekten Idealerweise begleitet der Business Case (BC) alle Phasen eines IT-Projekts IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Der Schwerpunkt der BC-Rechnung liegt in der Analyse- und Initialisierungsphase. Das Controlling misst die langfristige Zielerreichung des Vorhabens und setzt ggf. Korrekturmaßnahmen auf. 33

34 Wirtschaftlichkeit in Projekten Analyse / Vorstudie IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Projektinhalte Konkretisierung der Ziele Gap-Analyse Grobkonzeption / Machbarkeitsuntersuchung Entwicklung von Lösungsalternativen Erstellung Genehmigungsvorlage Anforderungen an den BC Ermittlung von Kosten- und Nutzenkategorien Bewertung und Quantifizierung von Kosten- und Nutzenkategorien Betrachtung von Lösungsszenarien ggü. Referenzszenario Wirtschaftlichkeitsrechnung 34

35 Wirtschaftlichkeit in Projekten - Projektinitialisierung IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Projektinhalte Ermittlung und Gewichtung von Entscheidungskriterien Erstellung Lastenheft / Ausschreibung (Auftraggeber) Erstellung Pflichtenheft (Auftragn.) Anbieterauswahl Erstellung Projektvertrag Aufsetzen des Projektes Anforderungen an den BC Wirtschaftliche Bewertung von Entscheidungskriterien Konkretisierung der Lösungsszenarien und Anpassung der Wirtschaftlichkeitsrechnung 35

36 Beispiel: Wirtschaftlichkeit im Ausschreibungsverfahren Betrachtung des Preis-Leistungs-Verhältnisses durch Nutzwertanalyse verschiedener Leistungen. Kennzahl für Preis-Leistungs-Verhältnis = Kosten / Nutzwertkennzahl Ein Beispiel für öffentliche Ausschreibungen ist das sog. UfAB-Verfahren (Unterlage für Ausschreibung und Bewertung von IT-Leistungen) Die erweiterte Richtwertmethode liegt der Vergabe von öffentlichen Aufträgen zugrunde Kennzahl für Preis-Leistungs-Verhältnis = Gesamtsumme der Leistungspunkte (Bewertungspunkte * Gewichtungspunkte) / Preis (z. B. Monatskostensatz je Maßnahme) UfAB ermöglicht eine transparente und objektive Bewertung verschiedener Anbieter im Rahmen einer Ausschreibung. Allerdings ist das Verfahren singulär im Bezug auf die Anbieterauswahl und ermöglicht keine absolute Bewertung der Wirtschaftlichkeit eines Vorhabens. Im nicht-öffentlichen Bereich sind ähnliche Verfahren verbreitet. Sie sind allerdings oftmals weniger transparent und nicht standardisiert. 36

37 Beispiel: Wirtschaftlichkeit im Ausschreibungsverfahren A1 A2 A3 A4 Ausschlusskriterien nicht erfüllt erfüllt erfüllt erfüllt Preis in Leistungspunkte Kennzahl (L / P) 0, ,089 0,086 Kennzahl skaliert (L / P * 1000) Vereinfachte Preismethode Rangfolge Preis Erweiterte Richtwertmethode Enthalten in Bereich mit 5% - Ja Ja (Referenz) Ja Abweichung zur Referenz 1 Rangfolge bei - 1 Entscheidungskriterium Leistung Rangfolge bei Entscheidungskriterium Preis - 1 1) Definierte Abweichung -5% ergibt einen Bereich für die skalierte Kennzahl zwischen 89 und 85 ausgehend von dem führenden Angebot A3 mit Kennzahl 89 37

38 Wirtschaftlichkeit in Projekten - Projektumsetzung IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Projektinhalte Umsetzung des Projektes gemäß des gewählten Vorgehensmodells Anwendung klassischer Projektmangement-Verfahren zur Absicherung des Projekterfolgs Anforderungen an den BC Anpassung des Business Case bei Bedarf Beisteuerung von wirtschaftlichen Kriterien bei Entscheidung über Veränderungen der Rahmenbedingungen (Budget, Termin, Change Requests etc.) Aufsetzen Controlling 38

39 Erfolgreiches Projektmanagement Das Projektmanagement-Dreieck Inhalt / Qualität Termin Budget Gutes Projektmanagement stellt sicher, das die Projektziele zum geplanten Termin, innerhalb des geschätzten Budgets und mit dem vereinbarten Leistungsumfang erreicht werden Auch wenn sich im Projektverlauf Änderungen ergeben, ist eine Balance dieser Aspekte anzustreben Eine einseitige Fokussierung auf das Projektbudget ist aus wirtschaftlicher Sicht wenig Ziel führend, da auch Termine und Inhalt Kosten- und Nutzen eines Vorhabens maßgeblich beeinflussen 39

40 Projektsteuerung Die Projektsteuerung prüft regelmäßig, die Einhaltung des Projektplans und greift ggf. korrigierend ein Projektplanung Soll Abgleich Ist Anpassung Maßnahmen Steuerung Im Soll-Ist-Abgleich werden Abweichungen erkannt Dabei kommen Fortschrittsanalysen zum Einsatz: Earned-Value-Analyse Meilensteintrend- Analyse Aufwandsverfolgung Projektdurchführung 40

41 Wirtschaftlichkeit in Projekten Betrieb / Nutzung IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Projektinhalte Betrieb und Wartung der IT-Lösung Anpassung der Lösung an neue Anforderungen Anforderungen an den BC Anpassung Business Case bei Bedarf Beisteuerung von wirtschaftlichen Kriterien bei Entscheidung über neue Vorhaben / Erweiterungen Controlling des Vorhabens ggü. den definierten Kennzahlen Aufsetzen von Maßnahmen zur Optimierung / Zielerreichung 41

42 Fazit: Controlling und Zielverankerung als laufende Maßnahme Das Controlling eines Investitionsvorhabens auf die Erzielung der prognostizierten Wirtschaftlichkeit beginnt mit dem Start der Umsetzung des zugrunde liegenden Projekts. Dieses Controlling spielt sich im Rahmen des regulären IT-Controllings ab Bereits in der Umsetzungsphase wird die Einhaltung von Budget, Terminen und Inhalten / Qualität gemessen. Nach Inbetriebnahme der Anwendung wird dieses Controlling fortgesetzt. Idealerweise werden dabei nicht nur die im BC beschriebenen Kostenpositionen betrachtet, sondern auch der erzielte Nutzen überprüft. Treten Abweichungen von den Prognosen des BC ein, werden entsprechende Maßnahmen aufgesetzt und deren Erfolg gemessen. Neben dem operativen Controlling sollte der mittel- und langfristige Erfolg eines Vorhabens auch im Zielsystem des Unternehmens verankert werden (z.b. Zielerreichung von Managern, Projektleitern etc.). 42

43 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 43

44 Ratenfinanzierung von Reisen Projektbeschreibung Ziel: DV- und prozesstechnische Implementierung eines Geschäftsprozesses zur Abwicklung der Ratenfinanzierung von Reiseleistungen Inhalt: Studie / Grobkonzept: Ermittlung der Rahmenbedingungen für die Umsetzung dieses Vorhabens Erstellung eines Grobkonzeptes Ermittlung der Kosten Ermittlung des Nutzens auf Basis verschiedener Szenarien für die Geschäftsentwicklung Erstellung einer Investitionsrechnung als Grundlage für die Genehmigung des Vorhabens Berechnungsbasis und -verfahren vorgegeben Abschreibungszeitraum 5 Jahre nach Bereitstellung Erstellung einer Entscheidungsvorlage Die Umsetzung erfolgte auf Basis des Grobkonzeptes nach Genehmigung des Vorhabens aufgrund der Investitionsrechnung Basisszenario: Nichteinführung des Produkts 44

45 Ratenfinanzierung von Reisen Kostenfaktoren IT-Betriebskosten Betriebskosten ext. Finanzdienstleister IT-Projektkosten Stückkosten ext. Finanzdienstleister Fachbereichs- Projektkosten Kostenfaktoren Druckkosten Kataloge Zusätzliche Personalaufwände Marketingkosten Refinanzierungskosten Aufbereitung an Hand komplexer Berechnungsmodelle Quantifizierung auf Basis von Risikomodellen Ausfallrisiken 45

46 Ratenfinanzierung von Reisen Nutzenfaktoren Verbesserte Kundenbindung Quantifizierung auf Basis von Marktstudien und Umfragen Nutzenkategorien Einnahmen aus Zinsen Aufbereitung an Hand komplexer Berechnungsmodelle Geschäftsziele und Nutzen Wesentlichen Geschäftsziele des Vorhabens sind: Erzielung zusätzlicher Einnahmen durch Erweiterung des Produkt-Portfolios verbesserte Kundenbindung/ Ausweitung des Geschäftes Die Nutzenfaktoren quantifizieren diese Ziele oder bereiten sie für die Investitionsrechnung auf Einnahmen aus sonstigen Gebühren 46

47 Ratenfinanzierung von Reisen Ergebnis Die Betrachtung verschiedener Szenarien führt zum finalen Ergebnis 1 Einzelberechnungen und 2 Simulationen im Rahmen der Investitionsrechnung Variationen und Berechnung von Alternativszenarien 3 Finales Ergebnis für Vorstandsvorlage / Vorstandspräsentation 47

48 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 48

49 Literatur Bernotat J., Stein J., 10 Tipps & Tricks zum Business Case, GPM-Magazin PMAktuell, 2/2007, S Stein J, Mit dem Business Case Wirtschaftlichkeit von Projekten nachweisen der Business Case sichert den Erfolg von IT-Projekten, GI/ACM-Regionalgruppe, Karlsruhe, Brugger R., Der IT Business Case, Springer, 1. Aufl.,

50 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Simon Pfeiffer Lead Business Consultant Geschäftsbereich Travel & Logistics Max-Planck-Straße 40, Köln Tel.: Mobil:

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