Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung"

Transkript

1 Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung Vorlesung im Wintersemester 2014/15 an der Technischen Universität Dortmund 2a. Vorlesung am : IT-Wirtschaftlichkeit Simon Pfeiffer 1

2 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 2

3 Simon Pfeiffer Studium der Informatik an der FH Gießen Master of Science in Software Engineering an der University of Calgary 6 Jahre Capgemini sd&m in Düsseldorf Heute: Lead Business Consultant im Geschäftsbereich Travel & Logistics bei der msg systems Geschäftsstelle Ruhrgebiet Fokus auf Individualsoftware-Entwicklung Aufgaben: Fachliches Design, Projektleitung 3 Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle msg systems ag,

4 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 4

5 Ein paar Fakten und Zahlen IT-Budgets beanspruchen je nach Branche zwischen 1,5% und 15% des Umsatzes bzw. nach einer anderen Untersuchung im Mittel 8,8%. Der Aufwand des IT-Bereiches eines Industrieunternehmens besteht zu rund 50-60% aus Personalaufwand gegenüber Sachaufwand. Der größte Teil der jährlichen IT-Kosten eines Unternehmens entfällt insbesondere auf die Wartung und Betrieb der installierten Basis etwa 60 bis 80%. Dies wird unterstrichen von einer Untersuchung der Lebenszykluskosten von 30 IT- Anwendungen: Bereits bei einer Produktionsdauer von 5 Jahren fallen knapp 80% der Lebenszykluskosten während des produktiven Einsatzes an (z. B. Weiterentwicklung) (1). (1) zu den Lebenszykluskosten zählen sämtliche Kosten des Herstellers als auch die des Nutzers / Verbrauchers eines Produktes Quelle: Wirtschaftinformatik 3/2004: IV-Controlling, Computerwoche 5

6 IT-Wirtschaftlichkeit IT-Investitionen IT-Vorhaben und IT-Projekte stellen oftmals große Investitionen im Unternehmen dar. Einem häufig nicht transparenten Nutzen stehen hohe Kosten gegenüber. Begrenzte IT-Budgets erfordern eine objektive Priorisierung dieser Investitionen. IT-Organisation Zielsetzung Messbare, vollständige und nachhaltige Kriterien als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen Laufende Kontrolle der Zielerreichung Wirtschaftlichkeit ist Kernfrage jedes Unternehmens. Die IT-Organisation wird als Kostentreiber gesehen. Im Gegensatz zu klassischen Unternehmensfunktionen ist IT oft noch eine Black Box für Entscheidungsträger der Wirtschaftlichkeitsbezug ist unklar, der Nutzen von IT wird nicht gesehen. Wirtschaftlichkeit durch IT = Nutzen durch IT IT-Kosten 6

7 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 3. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 4. Ein Beispiel aus der Praxis 5. Literatur 7

8 Optimierung der IT-Wirtschaftlichkeit Transparenz und Bewertung des IT-Aufwands Was kostet die IT? Welche Leistungen werden erbracht? Transparenz und Bewertung des IT-Nutzens Welchen Nutzen stiftet die IT für das Unternehmen? Stehen Nutzen und Kosten in einem passenden Verhältnis? Werden die Risiken beherrscht? Stimmt die Qualität? Optimierung des Verhältnisses Nutzen / Aufwand Effizienz Mit welchen Maßnahmen kann der gleiche Nutzen mit geringerem Aufwand erreicht werden? IT- Aufwand IT Nutzen und Aufwand werden gemeinsam betrachtet Nutzen durch IT Optimierung Effektivität Mit welchen Maßnahmen kann bei gleichem Aufwand größerer Nutzen gestiftet werden? 8

9 Effizienz vs. Effektivität in der IT Der bedeutsamere Nutzen der IT liegt jedoch in der Effektivität: der leistungsfähigen Unterstützung der Geschäftsprozesse der Unternehmen IT-Kostenreduktion Effizienz Unternehmen IT Unterstützung Geschäftsprozesse Effektivität Einseitige Kostensicht IT-Kostentransparenz ist heute fast Commodity. 89% der deutschen Großunternehmen messen laut einer Studie von Arthur D. Little laufend ihre IT-Kosten-Effizienz Problematik: Nur 29% der Unternehmen geben an, IT-Effektivität zu messen / messen zu können Gleichzeitig wird Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT (IT Value Management) als immer wichtiger eingeschätzt Es besteht Verbesserungsbedarf Quelle: Arthur D. Little 9

10 IT Wirtschaftlichkeit kann auf mehreren Ebenen betrachtet werden Mittelverwendende / bereitstellende Einheit Aktivitäten / Maßnahmen II. I. IT-Wirtschaftlichkeit bezogen auf ein Geschäftsfeld Nutzen wird durch das Geschäft getrieben III. Gesamtunternehmen Geschäftsfeld Geschäftsfeld IT- Funktion Wirtschaftlichkeit der IT-Leistungserbringung Nutzen wird durch die IT getrieben I. II. III. II. Programme Projekte Portfolios Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Langfristiger Effekt grundlegender strategischer Programme Wirtschaftlichkeit einzelner Projekte (auch Infrastrukturprojekte) Gesamte Wirtschaftlichkeit eines Projektportfolios einer Periode III. Infrastruktur Wirtschaftlichkeit IT-Basis 10

11 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 11

12 Die Phasen eines IT-Vorhabens Planung Ablösung Entwicklung Betrieb 12

13 Vernachlässigte oder nicht berücksichtigte Kostentreiber Ablösung Entsorgung Datensicherung Datenmigration Betrieb Planung Ablösung Entwicklung Planung Machbarkeitsstudie / Business Case Grobkonzept / Anforderungsanalyse Make or Buy Entscheidung Fachkonzept / DV- Konzept, Design Entwicklung / Einführung Anpassungen Wartung und Pflege Betriebsmittel Weiterentwicklung Releasewechsel Betrieb Häufig vernachlässigte Kostentreiber Implementierung / Customizing Test / Integration Hardware, Software SLA-Erstellung Inbetriebnahme / Roll-out Organisationsänderungen 13

14 Kostenverteilung für IT-Vorhaben Planung Ablösung Entwicklung Nur 20-40% der Kosten für eine typische IT- Lösung entfallen auf die Erstellung der Applikation Dagegen fallen 60-80% der Kosten während des Betriebs der Anwendung an Betrieb 14

15 Kosten und Nutzen über den Software-Lebenszyklus Nutzen Total Cost of Ownership (TCO) Planung Entwicklung Betrieb Ablösung Netto-Nutzen Kosten Zeit Die Bilanzierung aller Geldflüsse (Kosten und Nutzen) über die Lebensdauer einer Anwendung ergibt den Netto-Nutzen. 15

16 Übergreifender Vergleich von TCO-Betrachtungen und Kostenanalyen Einheitliche TCO-Betrachtungen und Kostenanalysen innerhalb eines Unternehmens stellen die Durchführenden vor besondere Herausforderungen: Beispiel: Differenzierung Weiterentwicklung oder Wartungsaufgabe: Abgrenzung wird häufig durch den geschätzten Aufwand vorgenommen: z.b. Wartungsaufgaben sind zwischen 5 und 30 Bearbeitertagen groß. Beispiel: Aufwand von Fachabteilungen Fällt an, wird aber oft dem Projekt nicht zugeschlagen. Beispiel: Metrik für die Arbeitseinheit eines Softwareentwicklers Ist nicht einheitlich definiert. Beinhaltet unterschiedliche Anteile für Kommunikation etc. Unternehmensübergreifende Vergleiche und Benchmarks sind aus den genannten Gründen nur begrenzt möglich. 16

17 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 17

18 Kosten-Nutzen-Analyse für Projektvorhaben der Business Case Der Business Case fasst alle entscheidungsrelevanten Aspekte eines geplanten Vorhabens mit dem Ziel zusammen, die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit und strategische Konformität des Gesamtprojekts aufzuzeigen und eine abschließende Management-Entscheidung über dessen Ausführung zu ermöglichen. [aus: Brugger, Der IT Business Case, Springer 2005] 18

19 Wirtschaftlichkeit in Projektverlauf Idealerweise begleitet der Business Case (BC) alle Phasen eines IT-Vorhabens IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Der Schwerpunkt des BC und damit die initiale Wirtschaftlichkeitsbetrachtung liegen in der Analyse- und Initialisierungsphase des IT-Vorhabens. Das Controlling misst die langfristige Zielerreichung des Vorhabens und setzt ggf. Korrekturmaßnahmen auf. 19

20 Die BC Analyse im Überblick Der BC als eigenes Projekt oder Teil einer Vorstudie: Ein BC ist entweder ein eigenständiges Projekt oder Teil einer Vorstudie des eigentlichen Investitionsvorhabens. Ein BC hat Ziele, eine Planung (Meilensteinen, Abhängigkeiten) und ein Team. Am Ende stehen Ergebnisse: Nachvollziehbare Dokumentation und Management-Summary, ggf. eingebettet in Ergebnisse der Vorstudie. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Rahmenbedingungen: Ein BC braucht einen Sponsor ( Wer steht hinter dem Hauptprojekt? ). Es sollte eine Stakeholder-Analyse durchgeführt werden ( Wer ist für das Vorhaben?, Wo sind Widerstände zu erwarten? ). Unternehmensvorgaben sind zu beachten (Einbindung Unternehmenscontrolling). Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 20

21 Die BC Analyse Projektdefiniton und -planung Ein BC benötigt eine klare Definition der Rahmenbedingungen: Was ist das Ziel des BC? Auf welchen Verfahren wird aufgesetzt? Welche inhaltlichen und zeitlichen Abhängigkeiten bestehen? Das für die Durchführung erforderliche Team steht bereit und verfügt über entsprechende(s) Know-how / Erfahrung. Die nachfolgend abgeleitete Planung passt zur Planung des Investitionsvorhabens. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 21

22 BC Analyse Definition von Szenarien In einem BC werden mehrere Szenarien betrachtet und miteinander verglichen. I.d.R. sind das Referenzszenario: erwartet zukünftige Entwicklung ohne geplante Investition ( Beibehaltung des Status Quo ) Lösungsszenario: erwartete zukünftige Entwicklung bei Durchführung der Investition Oftmals wird z.b. von Kostensteigerung, Kostenreduktion oder verbessertem Nutzen einer neuen Lösung gesprochen: dann ist immer das Delta zum Ist-Zustand, also zum Referenzszenario gemeint. Es kann mehrere alternative Lösungsszenarien geben (z.b. Lösung basiert auf Individual-Software oder einem Software-Produkt) oder verschiedene Varianten eines Lösungsszenarios geben (z.b. unterschiedliche Annahmen über zukünftige Umsatz-Entwicklungen) Die Zahl der Szenarien / Varianten sollte möglichst klein gehalten werden, da jeweils Kosten-Nutzen-Analyse und Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt werden müssen. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 22

23 BC Analyse die Ermittlung von Kosten und Nutzen Die Analysephase ist der wesentliche Teil der BC- Durchführung. Sie beinhaltet Kostenanalyse Nutzenanalyse Risikoanalyse Für die Kosten- und Nutzenanalyse erfolgt jeweils die Identifikation von Kosten- / Nutzenpositionen und Zuordnung zu den jeweiligen Kosten- / Nutzenkategorien die Klassifizierung, ob die jeweilige Position für die Wirtschaftlichkeitsrechnung relevant ist oder nicht die Quantifizierung der Positionen die monetäre Bewertung der Positionen Im Rahmen der Risikoanalyse werden besondere Risiken betrachtet und im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens bewertet. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 23

24 Beispiele für Kostenkategorien und zugehörige Kostenpositionen Prozesskosten Investitionskosten Betriebskosten Erhöhtes Umlaufverm. Systementwicklung Test Schulung SW-Lizenzen Infrastruktur / HW SW-Lizenzen Infrastruktur / HW Sonstige Betriebskosten Wartungskosten Personalkosten Dienstleistungskosten Forderungen Lagerbestände Kostenbetrachtung für einen BC Die Zuordnung von Kostenpositionen zu Kostenkategorien ist nicht eindeutig definiert. Kostenpositionen können auftreten (z.b. Lizenzkosten). Für die Wirtschaftlichkeitsrechnung ist es wichtig, zwischen einmaligen und laufenden Kosten zu unterscheiden: In der Regel werden einmalige auftretende Kosten vor operativer Bereitstellung einer neuen Investition zu den Investitionskosten gerechnet. Laufende Kosten sind i.d.r. Betriebskosten (vor allem im Bereich IT-Betrieb) und Prozesskosten (vor allem in den Fachbereichen). Sie treten i.d.r. jährlich immer wieder auf. 24

25 Nutzenkategorien und Bewertung von Nutzen Typische Nutzenkategorien höherer Umsatz / höhere Einnahmen Produktivitätssteigerungen Reduktion Umlaufvermögen Die Reduktion von Kosten ist auch Nutzen, der sich durch den Vergleich von Ziel- und Basisszenario ergibt (geringere Kosten beim Zielszenario). Quantifizierung von Nutzen Quantifizierung / Bewertung von Nutzen ist i.a. schwierig und nicht immer möglich. Man unterscheidet zwischen Monetär bewertbarem Nutzen, z.b. Kostenreduktionen Indirekt bewertbarem Nutzen, z.b. höherer Umsatz durch höhere Kundenzufriedenheit Nicht bewertbarem Nutzen, z.b. Imagegewinn Im BC sollte Konzentration auf Hauptnutzenfaktoren erfolgen. Nutzenpositionen treten meist regelmäßig (= jährlich) nach Durchführung der Investition auf. Nutzenpositionen müssen gehoben werden können. Bsp. Einsparung 5 Min. Arbeitszeit pro Tag und Mitarbeiter: kein Nutzen, der Effekt verpufft. Nutzen ist häufig Geschäftsnutzen und muss durch Fachbereiche quantifiziert werden. Unterstützende Maßnahmen: Marktumfragen / Benchmarks. 25

26 Einfache Beispiele für die Bewertung von Kosten und Nutzen Kategorie Position Quantifizierung Monetäre Bewertung Prozesskosten Geschäftsnutzen Betriebskosten Investitionskosten Aufwand für die manuelle Auftragserfassung Steigerung des Umsatzes durch zusätzlichen Verkauf eines Produkts Erwartete Betriebskosten bei einer Kostensteigerung von 10% p.a. Externe Kosten für die Bereitstellung eines neuen Auftragserfassungs- Systems 5 FTE für die Auftragserfassung, Vollkostensatz pro FTE Mehrverkauf von Produkten p.a. Verkaufspreis 100 pro Artikel Betriebskosten im 1. Jahr Geschätzte Kosten , Budgetpuffer 20% Personalkosten: p.a. Umsatzsteigerung: p.a. Betriebskosten: (1. Jahr), (2. Jahr) usw. Externe Kosten: FTE = Full Time Equivalent. Vollkostensatz eines Mitarbeiters pro Jahr. 26

27 Monetäre Übersicht von Kosten und Nutzen (Beispiel) Einmalige Kostenposition Investitionsjahr Abschreibungsdauer: 5 Jahre Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Kosten gesamt Invest 270 Betriebskosten Personalkosten Marketingkosten Nutzen gesamt Mehreinnahmen Einkünfte aus Prozessverbesserung Nutzen - Kosten Beträge in Tsd. Wiederholende Nutzenposition Wiederholende Kostenposition 27

28 Die BC Analyse Wirtschaftlichkeitsrechnung (WiRe) Die Wirtschaftlichkeitsrechnung (WiRe) oder Investitionsrechnung hat das Ziel, das Kosten-Nutzen-Verhältnis ( die Wirtschaftlichkeit ) einer Investition zu ermitteln. Ergebnis sind Kennzahlen, die den Vergleich des geplanten Investitionsvorhabens mit anderen Vorhaben bzw. mit der Anlage des Investitionsvermögens am Geldmarkt ermöglichen. Die WiRe ist das wichtigste Ergebnis eines BC und fasst die Hard Facts dieser Analyse zusammen. Die WiRe wird für jedes Szenario des BC separat durchgeführt. Falls unterschiedliche Varianten eines Szenarios betrachtet werden, sind diese i.d.r. durch entsprechende Parameter in der Berechnung zu berücksichtigen. In der Regel gibt das Unternehmenscontrolling das anzuwendende Berechnungsverfahren und die entsprechenden Parameter (z.b. Zinsfuß) vor. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 28

29 Verfahren zur Investionsrechnung Statische Verfahren Dynamische Verfahren Basieren auf vereinfachenden Annahmen in Form von Durchschnittswerten für Investitionen, Nutzen und Kosten über die Laufzeit des Vorhabens. Für IT-Projekte weniger wichtig Dynamische Verfahren sind charakterisiert durch Einbeziehung kalkulatorischer Zinsen. Für IT-Projekte besonders wichtig Beispiele: Amortisationsrechnung Kostenvergleichsrechnung Gewinnvergleichsrechnung Beispiele: Kapitalwertmethode Interne Zinsfußmethode Verfahren zur Berücksichtigung der Unsicherheit 29

30 Kapitalwertmethode Übersteigt der Ertrag einer Investition die vorgegebene Kapitalverzinsung? K n ( E A ) 1 t t t t0 (1 i) K = Kapitalwert E t = Einzahlungen am Ende der Periode t (Nutzen) A t = Auszahlungen am Ende der Periode t (Kosten) i = Kalkulationszinsfuß t = Periode (t = 0, 1, 2..., n) n = Nutzungsdauer des Investitionsobjektes Zukünftige Zahlungsströme werden auf den Zeitpunkt unmittelbar vor der Investition hin abgezinst (Motivation: heute verfügbares und anlegbares Geld ist mehr wert als künftiges ). Kritisch ist die Wahl des Kalkulationszinsfußes i; i entspricht der geforderten Kapitalverzinsung (Motivation: Geld könnte am Kapitalmarkt zu i% angelegt werden, Investition muss für Risikoerhöhung auch höhere Verzinsung erwirtschaften). Beispiel (für i = 5%): (in ) 0. Jahr 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr Einzahlungen Auszahlungen Nettoauszahlungen Zinsfaktor 1 0,9524 0,9070 0,8638 Ergebnis: K=

31 Interne Zinsfussmethode Bei welchem Zinsfuß bestimmt, wird der Kapitalwert zu Null? K n t0 [( E t 1 At ) (1 r) t ] 0 K = Kapitalwert E t = Einzahlungen am Ende der Periode t (Nutzen) A t = Auszahlungen am Ende der Periode t (Kosten) r = Zinsfusssatz t = Periode (t = 0, 1, 2..., n) n = Nutzungsdauer des Investitionsobjektes Im Allgemeinen muss ein Näherungsverfahren angewendet werden, um die Gleichung zu lösen Dazu werden zwei Zinssätze r 1 und r 2 bestimmt, bei denen der zugehörige Kapitalwert K 1 und K 2 positiv bzw. negativ ist. Der interne Zinssatz kann dann näherungsweise berechnet werden: ( r2 r1 ) rint r1 K1 ( K2 K1) Beispiel: mit obigem Beispiel ergibt sich bei r 1 = 5%, r 2 = 6%: r int = 5,79%. Der interne Zinsfuß gibt an, mit wie viel Prozent sich das eingesetzte Kapital verzinst. 31

32 Die BC Analyse Dokumentation Am Ende des BC steht eine gesamthafte Dokumentation der Ergebnisse. Die betrachteten Szenarien sind klar definiert. Die ermittelten Kosten- und Nutzenpositionen und ihre Quantifizierung sind nachvollziehbar beschrieben. Gleiches gilt für die angewendeten Berechnungsverfahren. Idealerweise sind alle relevanten Eckdaten mit dem Konzerncontrolling abgestimmt. I. d. R. werden die wesentlichen Erkenntnisse aus der BC- Analyse im Rahmen der Vorstandsvorlage für den Genehmigung des Hauptprojektes zusammengefasst. Neben den Hard Facts aus der WiRe spielen dabei auch weiche Faktoren (v.a. nicht quantifizierbarer Nutzen) eine wichtige Rolle, denn im realen Leben werden Entscheidungen nicht nur auf Basis von Kennzahlen getroffen. Definition der Inhalte und Ziele Planung BC Analyse Szenariendefinition Wirtschaftlichkeitsrechnung Dokumentation 32

33 Wirtschaftlichkeit in Projekten Idealerweise begleitet der Business Case (BC) alle Phasen eines IT-Projekts IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Der Schwerpunkt der BC-Rechnung liegt in der Analyse- und Initialisierungsphase. Das Controlling misst die langfristige Zielerreichung des Vorhabens und setzt ggf. Korrekturmaßnahmen auf. 33

34 Wirtschaftlichkeit in Projekten Analyse / Vorstudie IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Projektinhalte Konkretisierung der Ziele Gap-Analyse Grobkonzeption / Machbarkeitsuntersuchung Entwicklung von Lösungsalternativen Erstellung Genehmigungsvorlage Anforderungen an den BC Ermittlung von Kosten- und Nutzenkategorien Bewertung und Quantifizierung von Kosten- und Nutzenkategorien Betrachtung von Lösungsszenarien ggü. Referenzszenario Wirtschaftlichkeitsrechnung 34

35 Wirtschaftlichkeit in Projekten - Projektinitialisierung IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Projektinhalte Ermittlung und Gewichtung von Entscheidungskriterien Erstellung Lastenheft / Ausschreibung (Auftraggeber) Erstellung Pflichtenheft (Auftragn.) Anbieterauswahl Erstellung Projektvertrag Aufsetzen des Projektes Anforderungen an den BC Wirtschaftliche Bewertung von Entscheidungskriterien Konkretisierung der Lösungsszenarien und Anpassung der Wirtschaftlichkeitsrechnung 35

36 Beispiel: Wirtschaftlichkeit im Ausschreibungsverfahren Betrachtung des Preis-Leistungs-Verhältnisses durch Nutzwertanalyse verschiedener Leistungen. Kennzahl für Preis-Leistungs-Verhältnis = Kosten / Nutzwertkennzahl Ein Beispiel für öffentliche Ausschreibungen ist das sog. UfAB-Verfahren (Unterlage für Ausschreibung und Bewertung von IT-Leistungen) Die erweiterte Richtwertmethode liegt der Vergabe von öffentlichen Aufträgen zugrunde Kennzahl für Preis-Leistungs-Verhältnis = Gesamtsumme der Leistungspunkte (Bewertungspunkte * Gewichtungspunkte) / Preis (z. B. Monatskostensatz je Maßnahme) UfAB ermöglicht eine transparente und objektive Bewertung verschiedener Anbieter im Rahmen einer Ausschreibung. Allerdings ist das Verfahren singulär im Bezug auf die Anbieterauswahl und ermöglicht keine absolute Bewertung der Wirtschaftlichkeit eines Vorhabens. Im nicht-öffentlichen Bereich sind ähnliche Verfahren verbreitet. Sie sind allerdings oftmals weniger transparent und nicht standardisiert. 36

37 Beispiel: Wirtschaftlichkeit im Ausschreibungsverfahren A1 A2 A3 A4 Ausschlusskriterien nicht erfüllt erfüllt erfüllt erfüllt Preis in Leistungspunkte Kennzahl (L / P) 0, ,089 0,086 Kennzahl skaliert (L / P * 1000) Vereinfachte Preismethode Rangfolge Preis Erweiterte Richtwertmethode Enthalten in Bereich mit 5% - Ja Ja (Referenz) Ja Abweichung zur Referenz 1 Rangfolge bei - 1 Entscheidungskriterium Leistung Rangfolge bei Entscheidungskriterium Preis - 1 1) Definierte Abweichung -5% ergibt einen Bereich für die skalierte Kennzahl zwischen 89 und 85 ausgehend von dem führenden Angebot A3 mit Kennzahl 89 37

38 Wirtschaftlichkeit in Projekten - Projektumsetzung IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Projektinhalte Umsetzung des Projektes gemäß des gewählten Vorgehensmodells Anwendung klassischer Projektmangement-Verfahren zur Absicherung des Projekterfolgs Anforderungen an den BC Anpassung des Business Case bei Bedarf Beisteuerung von wirtschaftlichen Kriterien bei Entscheidung über Veränderungen der Rahmenbedingungen (Budget, Termin, Change Requests etc.) Aufsetzen Controlling 38

39 Erfolgreiches Projektmanagement Das Projektmanagement-Dreieck Inhalt / Qualität Termin Budget Gutes Projektmanagement stellt sicher, das die Projektziele zum geplanten Termin, innerhalb des geschätzten Budgets und mit dem vereinbarten Leistungsumfang erreicht werden Auch wenn sich im Projektverlauf Änderungen ergeben, ist eine Balance dieser Aspekte anzustreben Eine einseitige Fokussierung auf das Projektbudget ist aus wirtschaftlicher Sicht wenig Ziel führend, da auch Termine und Inhalt Kosten- und Nutzen eines Vorhabens maßgeblich beeinflussen 39

40 Projektsteuerung Die Projektsteuerung prüft regelmäßig, die Einhaltung des Projektplans und greift ggf. korrigierend ein Projektplanung Soll Abgleich Ist Anpassung Maßnahmen Steuerung Im Soll-Ist-Abgleich werden Abweichungen erkannt Dabei kommen Fortschrittsanalysen zum Einsatz: Earned-Value-Analyse Meilensteintrend- Analyse Aufwandsverfolgung Projektdurchführung 40

41 Wirtschaftlichkeit in Projekten Betrieb / Nutzung IT-Vorhaben Idee Analyse / Vorstudie Initialisierung Umsetzung Betrieb / Nutzung Begleitender BC Initialer BC Anpassung BC Controlling BC für Änderungen Projektinhalte Betrieb und Wartung der IT-Lösung Anpassung der Lösung an neue Anforderungen Anforderungen an den BC Anpassung Business Case bei Bedarf Beisteuerung von wirtschaftlichen Kriterien bei Entscheidung über neue Vorhaben / Erweiterungen Controlling des Vorhabens ggü. den definierten Kennzahlen Aufsetzen von Maßnahmen zur Optimierung / Zielerreichung 41

42 Fazit: Controlling und Zielverankerung als laufende Maßnahme Das Controlling eines Investitionsvorhabens auf die Erzielung der prognostizierten Wirtschaftlichkeit beginnt mit dem Start der Umsetzung des zugrunde liegenden Projekts. Dieses Controlling spielt sich im Rahmen des regulären IT-Controllings ab Bereits in der Umsetzungsphase wird die Einhaltung von Budget, Terminen und Inhalten / Qualität gemessen. Nach Inbetriebnahme der Anwendung wird dieses Controlling fortgesetzt. Idealerweise werden dabei nicht nur die im BC beschriebenen Kostenpositionen betrachtet, sondern auch der erzielte Nutzen überprüft. Treten Abweichungen von den Prognosen des BC ein, werden entsprechende Maßnahmen aufgesetzt und deren Erfolg gemessen. Neben dem operativen Controlling sollte der mittel- und langfristige Erfolg eines Vorhabens auch im Zielsystem des Unternehmens verankert werden (z.b. Zielerreichung von Managern, Projektleitern etc.). 42

43 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 43

44 Ratenfinanzierung von Reisen Projektbeschreibung Ziel: DV- und prozesstechnische Implementierung eines Geschäftsprozesses zur Abwicklung der Ratenfinanzierung von Reiseleistungen Inhalt: Studie / Grobkonzept: Ermittlung der Rahmenbedingungen für die Umsetzung dieses Vorhabens Erstellung eines Grobkonzeptes Ermittlung der Kosten Ermittlung des Nutzens auf Basis verschiedener Szenarien für die Geschäftsentwicklung Erstellung einer Investitionsrechnung als Grundlage für die Genehmigung des Vorhabens Berechnungsbasis und -verfahren vorgegeben Abschreibungszeitraum 5 Jahre nach Bereitstellung Erstellung einer Entscheidungsvorlage Die Umsetzung erfolgte auf Basis des Grobkonzeptes nach Genehmigung des Vorhabens aufgrund der Investitionsrechnung Basisszenario: Nichteinführung des Produkts 44

45 Ratenfinanzierung von Reisen Kostenfaktoren IT-Betriebskosten Betriebskosten ext. Finanzdienstleister IT-Projektkosten Stückkosten ext. Finanzdienstleister Fachbereichs- Projektkosten Kostenfaktoren Druckkosten Kataloge Zusätzliche Personalaufwände Marketingkosten Refinanzierungskosten Aufbereitung an Hand komplexer Berechnungsmodelle Quantifizierung auf Basis von Risikomodellen Ausfallrisiken 45

46 Ratenfinanzierung von Reisen Nutzenfaktoren Verbesserte Kundenbindung Quantifizierung auf Basis von Marktstudien und Umfragen Nutzenkategorien Einnahmen aus Zinsen Aufbereitung an Hand komplexer Berechnungsmodelle Geschäftsziele und Nutzen Wesentlichen Geschäftsziele des Vorhabens sind: Erzielung zusätzlicher Einnahmen durch Erweiterung des Produkt-Portfolios verbesserte Kundenbindung/ Ausweitung des Geschäftes Die Nutzenfaktoren quantifizieren diese Ziele oder bereiten sie für die Investitionsrechnung auf Einnahmen aus sonstigen Gebühren 46

47 Ratenfinanzierung von Reisen Ergebnis Die Betrachtung verschiedener Szenarien führt zum finalen Ergebnis 1 Einzelberechnungen und 2 Simulationen im Rahmen der Investitionsrechnung Variationen und Berechnung von Alternativszenarien 3 Finales Ergebnis für Vorstandsvorlage / Vorstandspräsentation 47

48 AGENDA 1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen 2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation 3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten 4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben 5. Ein Beispiel aus der Praxis 6. Literatur 48

49 Literatur Bernotat J., Stein J., 10 Tipps & Tricks zum Business Case, GPM-Magazin PMAktuell, 2/2007, S Stein J, Mit dem Business Case Wirtschaftlichkeit von Projekten nachweisen der Business Case sichert den Erfolg von IT-Projekten, GI/ACM-Regionalgruppe, Karlsruhe, Brugger R., Der IT Business Case, Springer, 1. Aufl.,

50 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Simon Pfeiffer Lead Business Consultant Geschäftsbereich Travel & Logistics Max-Planck-Straße 40, Köln Tel.: Mobil:

IT Wirtschaftlichkeit. Themenenabend 01.09.2009 der Gesellschaft für Informatik, Regionalgruppe Köln

IT Wirtschaftlichkeit. Themenenabend 01.09.2009 der Gesellschaft für Informatik, Regionalgruppe Köln IT Wirtschaftlichkeit Themenenabend 01.09.2009 der Gesellschaft für Informatik, Regionalgruppe Köln Wirtschaftlichkeit IT / Olaf Sprenger / IT Controlling T-Mobile Deutschland 01.09.2009 Agenda Herausforderungen

Mehr

Investition und Finanzierung

Investition und Finanzierung w w w. a c a d e m y o f s p o r t s. d e w w w. c a m p u s. a c a d e m y o f s p o r t s. d e Investition und Finanzierung L E SEPROBE online-campus Auf dem Online Campus der Academy of Sports erleben

Mehr

Grundlagen der Investitionsrechnung

Grundlagen der Investitionsrechnung Rechnungslegung und Prüfung II Schwerpunktfach Unternehmensprüfung Seminarreihe Unternehmensbewertung Grundlagen der Investitionsrechnung Klaus Wenzel, WP/StB Corporate Finance-/Unternehmensberatung Düsseldorf,

Mehr

IT-Projektportfoliomanagement im Spannungsfeld zwischen Geschäftsbedürfnis und Architekturplanung

IT-Projektportfoliomanagement im Spannungsfeld zwischen Geschäftsbedürfnis und Architekturplanung IT-Projektportfoliomanagement im Spannungsfeld zwischen Geschäftsbedürfnis und Architekturplanung Stephan Hofstetter, Hans-Jakob Gfeller, BAT 02.11.2012 Agenda 1 Die Informatik der SBB 2 Zielsetzung und

Mehr

Investition. Unterscheidung der Investitionen nach der Art des beschafften Vermögens

Investition. Unterscheidung der Investitionen nach der Art des beschafften Vermögens Investition Allgemein versteht man unter Investition das Anlegen von Geldmitteln in Anlagegüter. In Abgrenzung hierzu bezeichnet man als Finanzierung die Beschaffung von Geldmitteln. Eine Investition ist

Mehr

Einführung. BWL III Finanzmanagement Teilmodul Investitionen 2. Semester

Einführung. BWL III Finanzmanagement Teilmodul Investitionen 2. Semester Einführung BWL III Finanzmanagement Teilmodul Investitionen 2. Semester Organisatorisches BWL III Finanzmanagement Teilmodul Investitionen Dozent: Prof. Dr. Wolfgang Patzig (wolfgang.patzig@hs-magdeburg.de)

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorwort...XV

Inhaltsverzeichnis. Vorwort...XV Inhaltsverzeichnis Vorwort...XV 1 Einleitung...1 1.1 Der Hintergrund Worin begründet sich dieses Buch?...1 1.2 Das Anliegen Welches Ziel verfolgt das Buch?...2 1.3 Der Inhalt Was wird in diesem Buch vermittelt?...3

Mehr

CENIT EIM Innovations-Tag, 09. Juni 2015 Empower Your Digital Business! Migrationslösungen der CENIT AG

CENIT EIM Innovations-Tag, 09. Juni 2015 Empower Your Digital Business! Migrationslösungen der CENIT AG CENIT EIM Innovations-Tag, 09. Juni 2015 Empower Your Digital Business! Migrationslösungen der CENIT AG Goran Jovanovic, Consultant ECM, Stuttgart, 9. Juni 2015 Agenda Auslöser und Motivation Herausforderungen

Mehr

IT-Infrastruktur-Betrieb in schwierigen Zeiten Ansätze zur Kostenreduktion UND Effizienzsteigerung

IT-Infrastruktur-Betrieb in schwierigen Zeiten Ansätze zur Kostenreduktion UND Effizienzsteigerung IT-Infrastruktur-Betrieb in schwierigen Zeiten Ansätze zur Kostenreduktion UND Effizienzsteigerung 18. Juni 2009 Jörg Bujotzek 18.06.2009 1 Agenda 01 Ausgangssituation 02 Wege zur Kostensenkung 03 Reine

Mehr

Grundlagen des IT-Controlling Sommersemester 2006 Zusammenfassende Folien. Prof. Dr. Urs Andelfinger Darmstadt, 29. Juni 2006

Grundlagen des IT-Controlling Sommersemester 2006 Zusammenfassende Folien. Prof. Dr. Urs Andelfinger Darmstadt, 29. Juni 2006 Grundlagen des IT-Controlling Sommersemester 2006 Zusammenfassende Folien Prof. Dr. Urs Andelfinger Darmstadt, 29. Juni 2006 Grundlagen des IT-Controlling Sommersemester 2006 1. Vorlesungseinheit Prof.

Mehr

RealCore Controlling-Toolset

RealCore Controlling-Toolset RealCore Controlling-Toolset www.realcore.de Svenya Brandt 0151 24 17 3808 s.brandt@realcore.de Patrick Schumacher 0173 80 66 453 Patrick.schumacher@realcore.de Agenda Einleitung Make or buy? Warum das

Mehr

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Autoren: Alexander Schramm Marcus Mertens MuniConS GmbH Einleitung Unternehmen verfügen heute über viele wichtige Informationen

Mehr

CMS-Projekterfolg: Wie berechne und zeige ich ihn auf?

CMS-Projekterfolg: Wie berechne und zeige ich ihn auf? www.namics.com team based net solutions CMS-Projekterfolg: Wie berechne und zeige ich ihn auf? CMS-Fachtagung Zürich, 28. September 2004 Andreas Göldi, CEO, namics ag Bern, Frankfurt, Hamburg, St.Gallen,

Mehr

GI-AK Software-Offshoring und das Zentrum für Internationale Kollaborative Softwareprojekte ZIKS

GI-AK Software-Offshoring und das Zentrum für Internationale Kollaborative Softwareprojekte ZIKS GI-AK Software-Offshoring und das Zentrum für Internationale Kollaborative Softwareprojekte ZIKS Institut für Angewandte Informatik und Formale Beschreibungsverfahren (AIFB), Universität Karlsruhe (TH)

Mehr

Application Portfolio Management Transparenz der Leistung und Planung von IT

Application Portfolio Management Transparenz der Leistung und Planung von IT Application Portfolio Transparenz der Leistung und Planung von IT Artikelnummer: 2012006 Erscheinungsdatum: Jul-2012 Themen: IT & Operations Application Portfolio (APM) ist eine Methode zur Optimierung

Mehr

Wirtschaftlichkeitsanalyse von Cloud Computing aus der Sicht internationaler Unternehmen. Masterarbeit

Wirtschaftlichkeitsanalyse von Cloud Computing aus der Sicht internationaler Unternehmen. Masterarbeit Wirtschaftlichkeitsanalyse von Cloud Computing aus der Sicht internationaler Unternehmen Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (M.Sc.) im Masterstudiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

FHH meets economy. Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover. Hannover, 21. Januar 2010. 21. Januar 2010 bit GmbH

FHH meets economy. Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover. Hannover, 21. Januar 2010. 21. Januar 2010 bit GmbH FHH meets economy BI Projektmanagement bei QlikView Projekten Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover Hannover, 21. Januar 2010 21. Januar 2010 Agenda Über die bit GmbH Über QlikTech und

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Letʻs do IT together!

Letʻs do IT together! Letʻs do IT together! 1 Vortrag IT-Messe 2012, Heiko Ulbrich IT-Haus Teamleiter Sage- & Software-Entwicklung Tel.: +49 6502 9208 452 Fax: +49 6502 9208 851 E-Mail: hulbrich@it-haus.com 2 Was macht ein

Mehr

Übungsaufgaben. zur Vorlesung ( B A C H E L O R ) Teil D Investitionsrechnung. Dr. Horst Kunhenn. Vertretungsprofessor

Übungsaufgaben. zur Vorlesung ( B A C H E L O R ) Teil D Investitionsrechnung. Dr. Horst Kunhenn. Vertretungsprofessor Übungsaufgaben zur Vorlesung FINANZIERUNG UND CONTROLLING ( B A C H E L O R ) Teil D Investitionsrechnung Dr. Horst Kunhenn Vertretungsprofessor Institut für Technische Betriebswirtschaft (ITB) Fachgebiet

Mehr

UNIVERSITÄT HOHENHEIM

UNIVERSITÄT HOHENHEIM UNIVERSITÄT HOHENHEIM INSTITUT FÜR LANDWIRTSCHAFTLICHE BETRIEBSLEHRE FACHGEBIET: PRODUKTIONSTHEORIE UND RESSOURCENÖKONOMIK Prof. Dr. Stephan Dabbert Planung und Entscheidung (B 00202) Lösung Aufgabe 7

Mehr

Anlage 6 zur Vorlage zu TOP 12, BVORST 8. (XI) Methodensammlung für Wirtschaftlichkeitsberechnungen

Anlage 6 zur Vorlage zu TOP 12, BVORST 8. (XI) Methodensammlung für Wirtschaftlichkeitsberechnungen Anlage 6 zur Vorlage zu TOP 12, BVORST 8. (XI) Methodensammlung Version 1.0 Stand: 24.10.2012 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...2 Überblick...3 1. Ermittlung der Kosten...3 2. Vergleich von Preisinformationen

Mehr

IT-Projektmanagement - Methoden und Techniken

IT-Projektmanagement - Methoden und Techniken IT-Projektmanagement - Methoden und Techniken Seminarunterlage Version: 6.02 Version 6.02 vom 9. April 2015 Dieses Dokument wird durch die veröffentlicht.. Alle Rechte vorbehalten. Alle Produkt- und Dienstleistungs-Bezeichnungen

Mehr

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft Inhaltsverzeichnis 1 E1 Programm- und Multiprojektmanagement...

Mehr

Multi-Projektmanagement. Stand: Januar 2012

Multi-Projektmanagement. Stand: Januar 2012 Multi-Projektmanagement als Teil der Unternehmenssteuerung Stand: Januar 2012 ButzConsult: Die Optimierungsberater Optimierung ist unser Ziel Beratung unsere Leidenschaft Stefan Butz Geschäftsführender

Mehr

Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken

Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken VDE Südbayern AK Unternehmensmanagement Innung für Elektro- und Informationstechnik Haus II, Seminarraum 3 / 5.

Mehr

Stolpersteine auf dem Weg zur Qualität

Stolpersteine auf dem Weg zur Qualität Stolpersteine auf dem Weg zur Qualität Mit Standardsoftware auf der sicheren Seite? Dipl.-Ing. Manfred Baumgartner Talk im Park München, 08.04.2014 ANECON Software Design und Beratung G.m.b.H. Alser Str.

Mehr

Die dynamische Verfahren der Investitionsrechnung

Die dynamische Verfahren der Investitionsrechnung Die dynamische Verfahren der Investitionsrechnung 1. Die Grundlagen (Buch S. 85) 2. Die Kapitalwertmethode (Buch S. 116) (Berechnung der Summe des Barwertes) Beispiel : In t 0 t 1 t 2 t 3 Investitionsobjekt

Mehr

Innovationscontrolling

Innovationscontrolling Innovationscontrolling Ertrag Woher kommt zukünftiger Profit? Heute Geschäft von Morgen Innovations Prozess Heutiges Geschäft Zeit Innovationscontrolling vs. F&E Controlling Idee Selektion Vorentwicklung

Mehr

Grundlagen Projektmanagement/ Projektcontrolling

Grundlagen Projektmanagement/ Projektcontrolling Titel Grundlagen Projektmanagement/ Projektcontrolling Basiswissen für ein erfolgreiches Projektmanagement Dozentin: Dipl.- Betriebswirtin (FH) Überblick Projektmanagement-Haus Strategisches Projektmanagement

Mehr

Referenzmodell für die strategische Ausrichtung eines internen IT-Dienstleisters am Business Value

Referenzmodell für die strategische Ausrichtung eines internen IT-Dienstleisters am Business Value Referenzmodell für die strategische Ausrichtung eines internen IT-Dienstleisters am Business Value Markus Neumann neumann@iwi.uni-hannover.de Doktoranden-Kolloquium Südost-Niedersachsen 16.01.2009 17.01.2009

Mehr

BWL. 1.Thema: Finanzierung

BWL. 1.Thema: Finanzierung BWL 1.Thema: Finanzierung 1. Darlehensarten: Fälligkeitsdarlehen Für die Rückzahlung des Darlehens wird ein fester Termin vereinbart an welchem die gesamte Summe zurückgezahlt wird. Das bedeutet, dass

Mehr

Agiles Projektmanagement

Agiles Projektmanagement Agiles Projektmanagement A B U S I N E S S P E R S P E C T I V E Christian Setzwein Agenda Rahmenbedingungen für Projekte Der Umgang mit Unsicherheit im klassischen PM Agiles PM: Techniken, Prinzipien,

Mehr

Option Analysis of Plattform Decisions. Raeed Mayrhofer

Option Analysis of Plattform Decisions. Raeed Mayrhofer Option Analysis of Plattform Decisions Raeed Mayrhofer Softwareplattform ist ein Bündel von Funktionen, das das Ausführen von Applikationen ermöglicht bildet gemeinsam mit Hardware und Know-how die IT-Infrastruktur

Mehr

Betreibermodelle für Personalsoftware

Betreibermodelle für Personalsoftware Warum über Betreibermodelle nachdenken? Im wesentlichen stehen dem Kunden heute zwei Betreibermodelle zur Verfügung Inhouse-Lösung Technik steht vor Ort Software ist vor Ort Betreuung durch den Nutzer

Mehr

Masterkurs IT-Controlling

Masterkurs IT-Controlling Andreas Gadatsch Elmar Mayer Masterkurs IT-Controlling Grundlagen und Praxis für IT-Controller und ClOs - Balanced Scorecard - Portfoliomanagement - Wertbeitrag der IT - Projektcontrolling - Kennzahlen

Mehr

Veranstaltung von bwcon südwest am 20.2.2014 im Rahmen von smart businessit

Veranstaltung von bwcon südwest am 20.2.2014 im Rahmen von smart businessit 1 Charakteristika von KMU in der IT-Branche Ursprung: vom Einzelentwickler mit einem guten Produkt zum Geschäftsführer mit angestellten Entwicklern Mehrere gleichberechtigte Geschäftsführer (i.d.r. technischer

Mehr

Auswahl von ERP-Systemen. Prof. Dr. Herrad Schmidt 30. Mai 2015

Auswahl von ERP-Systemen. Prof. Dr. Herrad Schmidt 30. Mai 2015 Auswahl von ERP-Systemen 30. Mai 2015 Gliederung Einstimmung: Die Welt der ERP-Systeme Die Geschäftsmodelle Motivation, Ziele, Nutzen Der Auswahlprozess Erfolgsfaktoren und Risiken Die Einführung Folie

Mehr

Vorstellung der Software GRC-Suite i RIS

Vorstellung der Software GRC-Suite i RIS Vorstellung der Software GRC-Suite i RIS Systemgestütztes Governance-, Risk- und Compliance- sowie Security-, Business Continuity- und Audit- Inhalt Überblick Architektur der GRC-Suite i RIS Einsatz-Szenarien

Mehr

Dr. Martina Klose. Principal Consultant. 6. Mai 2010

Dr. Martina Klose. Principal Consultant. 6. Mai 2010 Online Ziele. Online Erfolg. Ergebnis Orientierung. Performance Marketing. Konversionsraten Optimierung. Performance Messung. Performance Management... Performance Dashboard. Namics. Dr. Martina Klose.

Mehr

Erfolgsfaktoren beim Einsatz von CRM-Systemen zur Optimierung von Kundenkontakten bei Banken. Nürnberg, den 08.09.2009

Erfolgsfaktoren beim Einsatz von CRM-Systemen zur Optimierung von Kundenkontakten bei Banken. Nürnberg, den 08.09.2009 Erfolgsfaktoren beim Einsatz von CRM-Systemen zur Optimierung von Kundenkontakten bei Banken Nürnberg, den 08.09.2009 Zur Person Hubert Weber Funktion: Leiter Marketing Bereich Geschäftskunden der Postbank

Mehr

ITPS ITpreneurship Synergien im IT-Management unter wirtschaftlichen Aspekten

ITPS ITpreneurship Synergien im IT-Management unter wirtschaftlichen Aspekten ITPS ITpreneurship Synergien im IT-Management unter wirtschaftlichen Aspekten 1 ITpreneurship Beratungsangebot für eine unternehmerisch-wirtschaftliche IT-Optimierung In fast allen Unternehmen hat die

Mehr

Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe

Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe IT-Beratung für Logistik und Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe Agenda IT Sourcing: Anspruch und Wirklichkeit Ausgangslage und Zielsetzung b Logo Sourcing Scope-Workshop Das Logo Broker-Modell:

Mehr

Projekt Portfolio Management

Projekt Portfolio Management Projekt Portfolio Management Forschung & Entwicklung Investition, Perspektive + internationaler Vergleich Im Jahr 2013 haben deutsche Unternehmen 53,6 Mrd. Euro in interne Forschung und in die Entwicklung

Mehr

IBM DB2 für Ihre SAP-Landschaft

IBM DB2 für Ihre SAP-Landschaft IBM DB2 für Ihre SAP-Landschaft Die Lösungen der PROFI AG Senken auch Sie Ihre SAP-Betriebskosten um bis zu 30 Prozent Kosten senken Ihre Herausforderungen Durch wachsende Datenmengen in den SAP-Systemen

Mehr

IT Einkauf ohne Reue. Ralf Bussick 1.07.2010

IT Einkauf ohne Reue. Ralf Bussick 1.07.2010 IT Einkauf ohne Reue Ralf Bussick 1.07.2010 Agenda Einführung Lastenheft Pflichtenheft Vertragsprüfung und verhandlung Vertragsabschluss Projekt Abnahmeprozess Fragen Einführung Der Auftraggeber hat eine

Mehr

Wertschöpfung durch Einkaufsoptimierung

Wertschöpfung durch Einkaufsoptimierung Wertschöpfung durch Einkaufsoptimierung Einkauf Strategie Operative Dienstleistung Ihr Partner für Unternehmensoptimierung und profitables Wachstum Mit System zu optimaler Einkaufseffizienz Hintergrund

Mehr

Softwaretechnik. Fomuso Ekellem WS 2011/12

Softwaretechnik. Fomuso Ekellem WS 2011/12 WS 2011/12 Inhalt Projektvorstellung Übung 1 Wiederholung zusammengefasst Planungsphase Lernziele Ziele und Inhalt der Planungsphase Anlass und Aufgabestellung(Was ist dabei erförderlich) Requirement Engineering

Mehr

IT-Struktur optimieren!

IT-Struktur optimieren! IT-Struktur optimieren! Ein Ausblick auf die SAR-Business-Lunch- Reihe 2011 Georg Schilling, Systemhaus SAR GmbH IT-Struktur optimieren! SAR-Business-Lunch-Reihe Ausblick auf 2011 Warum IT-Struktur optimieren?

Mehr

Stakeholder Management

Stakeholder Management Stakeholder Management Bruno Jenny Partner für Projekt und Portfoliomanagement Aktives Betreiben von Stakeholder Management Wird aktiv Stakeholder Management in den Projekten betrieben? Manchmal 42 % 34

Mehr

Projektmanagement Aufgabenstellung

Projektmanagement Aufgabenstellung Modulprüfungen SVF-ASFC Ausgabe Herbst 2010 Projektmanagement Aufgabenstellung Dauer der Prüfung: 60 Minuten Erlaubte Hilfsmittel: keine Kleben Sie Ihre Prüfungsmarke hier auf! Punkte: Note: Unterschrift

Mehr

Gemeinsam erfolgreich in IT Projekten

Gemeinsam erfolgreich in IT Projekten management consulting partners Gemeinsam erfolgreich in IT Projekten MCP Die IT-Spezialisten mit Prozesswissen in der Industrie MCP GmbH www.mc-partners.at Christian Stiefsohn Juli 2014 Das Unternehmen

Mehr

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH IT-Sourcing-Check Vorgehensmodell InnovationTrust Consulting GmbH Inhalt 1. Ausgangssituation / Zielsetzung 2. Grundlagen / Rahmenbedingungen 3. Vorgehensmodell IT-Sourcing-Check, Vorgehensmodell; 2 Permanente

Mehr

Kosten, Nutzen und ROI - Entscheidungsgrundlagen für die Einführung von ERP. IHK Potsdam. Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Norbert Gronau, 23.4.

Kosten, Nutzen und ROI - Entscheidungsgrundlagen für die Einführung von ERP. IHK Potsdam. Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Norbert Gronau, 23.4. Kosten, Nutzen und ROI - Entscheidungsgrundlagen für die Einführung von ERP IHK Potsdam Universität Potsdam Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government Univ.-Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau

Mehr

Checkliste zur qualitativen Nutzenbewertung

Checkliste zur qualitativen Nutzenbewertung Checkliste zur qualitativen Nutzenbewertung Herausgeber Pentadoc Consulting AG Messeturm Friedrich-Ebert-Anlage 49 60308 Frankfurt am Main Tel +49 (0)69 509 56-54 07 Fax +49 (0)69 509 56-55 73 E-Mail info@pentadoc.com

Mehr

16. Ministerialkongress

16. Ministerialkongress 16. Ministerialkongress 5a IT-Wertbeitrag Messbare Realität oder Jörg Wegner, Partner Berlin, 9. September 2011 Agenda 1 Einleitung 2 Methodik 3 Einzelne Ergebnisse 4 Zusammenfassende Ergebnisse 2011 BearingPoint

Mehr

Strategisches Controlling

Strategisches Controlling Produktblatt Strategisches Controlling Consulting Strategieplanung & Strategiecontrolling Winfried Kempfle Marketing Services Portfolio Motto: Kompetenz schafft Effizienz! Strategieplanung & Strategiecontrolling

Mehr

IT-Governance einführen Herausforderungen, Aufgabenbereiche, Roadmap

IT-Governance einführen Herausforderungen, Aufgabenbereiche, Roadmap IT-Governance einführen Herausforderungen, Aufgabenbereiche, Roadmap Ernst Tiemeyer, IT-Consulting AGENDA IT-Governance Herausforderungen und Zielsetzungen im Überblick Zentrale IT-Steuerung Bereiche/Handlungserfordernisse

Mehr

Sanierung von IT-Projekten

Sanierung von IT-Projekten Sanierung von IT-Projekten Präsentation zur Vorlesung Juristisches IT-Projektmanagement bei Dr. Frank Sarre im Wintersemester 2013/2014 Ludwig-Maximilians-Universität München Folie 1 Agenda Motivation

Mehr

Wichtig, aber nicht immer einfach Durchführung einer Kosten- Nutzenanalyse

Wichtig, aber nicht immer einfach Durchführung einer Kosten- Nutzenanalyse Einsatz von Projektmanagement-Software Fragen - ist PM-Software in jedem Fall sinnvoll, lohnt sich die Investition? - Spezialsoftware oder eigene Lösung? - wie hoch ist die emotionale Bindung von Mitarbeitern

Mehr

Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK. Werner Achtert

Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK. Werner Achtert Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK Werner Achtert Agenda Projektmanagement in IT-Projekten Einrichtung eines PMO in der BVBS PMBoK

Mehr

So finden Sie die passende Software für Ihr

So finden Sie die passende Software für Ihr So finden Sie die passende Software für Ihr Unternehmen Begleitprojekt ERP für den Mittelstand Sensibilisierung des kleinen Mittelstands Grundlageninformationen Informationsveranstaltungen Handlungsanweisungen

Mehr

Business Case Management

Business Case Management Business Case Management Controlling-Aspekte im Innovationsprozess Ideenmanagement Portfolio Management Business Case Management Ressourcen und Kapazitätsmanagement KPI Management Monitoring der Verwertungsphase

Mehr

Management von IT-Projekten

Management von IT-Projekten Hans W. Wieczorrek Peter Mertens Management von IT-Projekten Von der Planung zur Realisierung 2., überarbeitete und erweiterte Auflage Mit 82 Abbildungen und 21 Tabellen Springer 1 Einleitung 1 2 Grundbegriffe

Mehr

IT-Systeme als kritischer Erfolgsfaktor für das unternehmensweite Projektmanagement. Heiko Schüßler Carmeq GmbH, Berlin

IT-Systeme als kritischer Erfolgsfaktor für das unternehmensweite Projektmanagement. Heiko Schüßler Carmeq GmbH, Berlin IT-Systeme als kritischer Erfolgsfaktor für das unternehmensweite Projektmanagement Heiko Schüßler Carmeq GmbH, Berlin Inhalt Merkmale des softwarebasierten Projektmanagements Erfahrungsbericht Carmeq

Mehr

Prozess- und Projektmanagement

Prozess- und Projektmanagement Prozess- und Projektmanagement Prozess vs. Projekt 2011 Manfred Bauer Dipl.-Ing. Dipl.-Projektmanager (FH) Ist dies ein Projekt? Bild rein zur Frage Minimierung der Unfallzahlen 2 Bild rein zur Frage Ist

Mehr

Realisierung der Anbindung an den Handelsplatz Koeln.de Leitfaden zur Projektplanung bei Lieferanten

Realisierung der Anbindung an den Handelsplatz Koeln.de Leitfaden zur Projektplanung bei Lieferanten Handelsplatz Köln.de Leitfaden zur Projektplanung bei en Realisierung der Anbindung an den Handelsplatz Koeln.de Leitfaden zur Projektplanung bei en Autor: Christoph Winkelhage Status: Version 1.0 Datum:

Mehr

sobedi for project management (p-on) Mannheim, April 2004

sobedi for project management (p-on) Mannheim, April 2004 sobedi for project management (p-on) Mannheim, April 2004 Ziel Projekte einfach machen wäre es nicht schön, wenn Sie jedes beliebige Projekt nach vorgedachten Verfahren mit voller Konzentration auf das

Mehr

Quelle: www.roewaplan.de. Stand April 2008 RÖWAPLAN

Quelle: www.roewaplan.de. Stand April 2008 RÖWAPLAN Quelle: www.roewaplan.de Stand April 2008 1 Migrationspfade und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung RÖWAPLAN Ingenieurbüro - Unternehmensberatung Datennetze und Kommunikationsnetze 73453 Abtsgmünd Brahmsweg

Mehr

PROFI Managed Services

PROFI Managed Services PROFI Managed Services Die Lösungen der PROFI AG You do not need to manage IT to use IT Die PROFI Managed Services sind exakt auf die Bedürfnisse von komplexen IT-Umgebungen abgestimmt und unterstützen

Mehr

Supply Chain Management

Supply Chain Management Supply Chain Management Freisetzung gebundenen Kapitals Optimierung der Wertschöpfungskette Stärkung von Wettbewerbsvorteilen Zusammenfassung Optimierung erzielen durch die Nutzung der Instrumente des

Mehr

Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin

Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin Grundlagen des Projektmanagements Im Rahmen der Haupstudiumsprojekte am Fachbereich Informatik und Gesellschaft an der TU Berlin Raphael Leiteritz, raphael@leiteritz.com, 22. April 2002 1 Inhalt 1 Was

Mehr

Essen, November 2014. Kostensenkungspotenziale durch IT-Konsolidierung SAP Energy Data Management

Essen, November 2014. Kostensenkungspotenziale durch IT-Konsolidierung SAP Energy Data Management Essen, November 2014 Kostensenkungspotenziale durch IT-Konsolidierung SAP Energy Data Management Agenda 1 2 3 4 Begrüßung und Vorstellung Ausgangssituation Zielsetzung Projekt-Darstellung 5 Lessons Learned

Mehr

Arbeitskreis Wissensmanagement Mittelfranken Die Bewertung von Wissensmanagement- Projekten

Arbeitskreis Wissensmanagement Mittelfranken Die Bewertung von Wissensmanagement- Projekten Arbeitskreis Wissensmanagement Mittelfranken Die Bewertung von Wissensmanagement- Projekten Prof. Dr. Herbert Stoyan FORWISS 2002 Einleitung Wissen ist eine schwer bewertbare Ressource Das Ergebnis von

Mehr

Sicherstellung der Strategiekonformität von IT-Projekten

Sicherstellung der Strategiekonformität von IT-Projekten MKWI 2006, Passau am 21.02.2006 Sicherstellung der Strategiekonformität von IT-Projekten Michael Durst, Jochen Gary Track: IT-Beratung - Aufgaben und Herausforderungen Prof. Dr. Freimut Bodendorf Agenda

Mehr

Wissensmanagement in Projekten

Wissensmanagement in Projekten Unternehmensberatung für nachhaltiges Projektmanagement GbR Wissensmanagement in Projekten Axel Croseck Geschäftsführender Partner Seite 1 Zunächst einmal: Was ist Wissensmanagement? Wissensmanagement...

Mehr

Virtual Roundtable: Business Intelligence - Trends

Virtual Roundtable: Business Intelligence - Trends Virtueller Roundtable Aktuelle Trends im Business Intelligence in Kooperation mit BARC und dem Institut für Business Intelligence (IBI) Teilnehmer: Prof. Dr. Rainer Bischoff Organisation: Fachbereich Wirtschaftsinformatik,

Mehr

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Eine große Anzahl von CRM- Projekten scheitert oder erreicht die gesetzten Ziele nicht. Die Ursachen hierfür liegen oftmals in der

Mehr

Investition & Finanzierung. 2. Investitionsrechnung unter Sicherheit

Investition & Finanzierung. 2. Investitionsrechnung unter Sicherheit Investition & Finanzierung 2. Investitionsrechnung unter Univ.-Prof. Dr. Dr. Andreas Löffler (AL@wacc.de) 1 Unter Cashflows verstehen wir Ein- sowie Auszahlungen. Wir konzentrieren uns vollkommen auf diese

Mehr

PMO. Projektmanagement in den Kliniken der Stadt Köln. 23. Juni 2010

PMO. Projektmanagement in den Kliniken der Stadt Köln. 23. Juni 2010 PMO Projektmanagement in den Kliniken der Stadt Köln 23. Juni 2010 Agenda Inhalt 1.Das Projektmanagement Office (PMO) bei den Kliniken der Stadt Köln ggmbh 2.Strukturierung und Priorisierung der Projektarbeit

Mehr

Eine Projektmanagement-Softwarelösung, die passt. Die Nadel im Heuhaufen?

Eine Projektmanagement-Softwarelösung, die passt. Die Nadel im Heuhaufen? Eine Projektmanagement-Softwarelösung, die passt. Die Nadel im Heuhaufen? Philip Borbely pmcc consulting club pm Graz am 11.06.2015 Folie 1 Eine Projektmanagement-Softwarelösung, die passt. Die Nadel im

Mehr

Unterstützende Beratung durch b#1 Einheitspreiskataloge. Autor: Maurice Kudzus

Unterstützende Beratung durch b#1 Einheitspreiskataloge. Autor: Maurice Kudzus Unterstützende Beratung durch b#1 Einheitspreiskataloge Autor: Maurice Kudzus 1 Agenda 1 Strategiepyramide b#1 2 Erfahrungen und Referenzen 3 Projektaufbau 4 Meilensteine 5 Ziele 2 Strategiepyramide b#1

Mehr

Portfolio W13. PLANTA Portfolio

Portfolio W13. PLANTA Portfolio W13 PLANTA Portfolio 2/12 Unternehmensprofil PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH ist einer der führenden Anbieter von Enterprise Project Management-Software auf dem europäischen Markt. PLANTA bietet

Mehr

Werkstatt-Reihe»Kundenwertmanagement«

Werkstatt-Reihe»Kundenwertmanagement« Projektvorstellung Werkstatt-Reihe»Kundenwertmanagement«Wedekind, Kai In Zusammenarbeit mit Projektmanager Versicherungsforen Leipzig GmbH 1 Die Idee Kundenwertmodelle werden in der Versicherungspraxis

Mehr

Grundlagen Projektmanagement/ Projektcontrolling

Grundlagen Projektmanagement/ Projektcontrolling Titel Grundlagen Projektmanagement/ Projektcontrolling Basiswissen für ein erfolgreiches Projektmanagement Dozentin: Dipl.- Betriebswirtin (FH) Überblick Projektmanagement-Haus Strategisches Projektmanagement

Mehr

Begriffe, Ziele, Anforderungen - Das Ohr zum Kunden -

Begriffe, Ziele, Anforderungen - Das Ohr zum Kunden - Begriffe, Ziele, Anforderungen - Das Ohr zum Kunden - - 1 - Gliederung 1. Seite 1. Was versteht man unter einem Help Desk? 2 2. Vorteile einer Benutzerservice / Help Desk Funktion 7 3. Zielsetzung bei

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

Was ist SAM? Warum brauche ich SAM? Schritte zur Einführung Mögliche Potentiale Fragen

Was ist SAM? Warum brauche ich SAM? Schritte zur Einführung Mögliche Potentiale Fragen Software Asset Management (SAM) Vorgehensweise zur Einführung Bernhard Schweitzer Manager Professional Services Agenda Was ist SAM? Warum brauche ich SAM? Schritte zur Einführung Mögliche Potentiale Fragen

Mehr

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter?

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Anke Heines Agenda Vorstellung < Gliederungspunkt > x-x Entwicklung des Projektmanagements Projekte heute Strategisches Projektmanagement

Mehr

Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern. 12. Februar 2014

Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern. 12. Februar 2014 Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern 12. Februar 2014 1. Wie wichtig sind Produktivitätssteigerungen für den Erfolg Ihres Unternehmens? 0% 0% 0% 36% sehr wichtig wichtig

Mehr

wagner management consulting

wagner management consulting IT Servicemanagement nach ITIL ITIL (IT Infrastructure Library) ist der weltweit akzeptierte Standard auf dem Gebiet des IT Service Managements und hat seinen Ursprung in UK (entwickelt durch das heutige

Mehr

Software-Projektmanagement

Software-Projektmanagement Software-Projektmanagement Björn Lohrmann Software Engineering Projekt Technische Universität Berlin WS 2007/2008 February 1, 2008 Software-Projektmanagement 1/29 Gliederung Gliederung des Vortrags: Begriffe

Mehr

Gokyo Ri Messung und Bewertung der Qualität von Entwicklungsprozessen

Gokyo Ri Messung und Bewertung der Qualität von Entwicklungsprozessen Gokyo Ri Messung und Bewertung der Qualität von Entwicklungsprozessen Dr. Ralf Kneuper Beratung für Softwarequalitätsmanagement und Prozessverbesserung 11.09.2012 1 Ralf Kneuper Dipl.-Mathematiker, Univ.

Mehr

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen) Wintersemester 2004/05 Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften Klausur am 08.02.2005

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen) Wintersemester 2004/05 Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften Klausur am 08.02.2005 Universität Duisburg-Essen (Campus Essen) Wintersemester 2004/05 Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften Klausur am 08.02.2005 Diplomvorprüfung GRUNDZÜGE DER BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE I Investition und

Mehr

Projektmanagement Vorlesung 14/ 15: Wiederholung ausgewählter Themen zur Klausurvorbereitung. Prof. Adrian Müller, PMP, PSM-1, CSM FH Kaiserslautern

Projektmanagement Vorlesung 14/ 15: Wiederholung ausgewählter Themen zur Klausurvorbereitung. Prof. Adrian Müller, PMP, PSM-1, CSM FH Kaiserslautern Projektmanagement Vorlesung 14/ 15: Wiederholung ausgewählter Themen zur Klausurvorbereitung Prof. Adrian Müller, PMP, PSM-1, CSM FH Kaiserslautern phone: +49 631/3724-5329 http://www.hs-kl.de/~amueller

Mehr

Next Generation Demand-Management

Next Generation Demand-Management Next Generation Demand-Management Die Bewertung von Projekten im Rahmen des Demand-Managements gewinnt besonders in großen Konzernen aus Sicht der internationalen Management- und Technologieberatung Booz

Mehr

Modul 1 Modul 2 Modul 3

Modul 1 Modul 2 Modul 3 Schaffen Sie Transparenz, Struktur und Zukunftssicherheit für Ihre IT durch modulare IT-Audits Die Unternehmens- und IT-Leitung benötigt ein verständliches Tool für die aktive Steuerung und Entwicklung

Mehr