IT-Projektmanagement

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1 Informationsmanagement und -sicherheit IT-Projektmanagement Jon Sprenger # # 2 Quelle: 1

2 # 3 Quelle: vf_wirtschaftsinformatik.html Vorlesung: IT-Projektmanagement # 4 2

3 Buchempfehlung: Projektmanager (GPM) Projektmanager Gutes Buch der GPM, welches übersichtlich in das Thema einführt (inkl. vieler Bsp.) und das das gesamte für eine Zertifizierung notwendige Wissen enthält, ca. 560 Seiten Stand 2008, 3. Auflage, (noch aktuell vgl. ICB 3.0) Preis: Ca # 5 Buchempfehlung: PM3 Kompentenzbasiertes Projektmanagement (PM3) Auf der ICB 3.0 basierendes, PM-Fachbuch der GPM. Neu geordnet aktualisiert. Enthält das für eine Zertifizierung notwendige Wissen, vier Bände, ca Seiten Ab Mai 2009 Preis: # 6 3

4 Buchempfehlung: Projektmanagement Projektmanagement Standardwerk zum Projektmanagement, welches die Grundlagen umfassend und gut verständlich beschreibt, ca. 740 Seiten Stand 2008, 5. Auflage Preis: Ca. 55 (günstig) # 7 Ein typisches Projekt Quelle: # 8 4

5 Schritte des Projektmanagements Quelle: Transfernachweis GPM/PMF-Lehrgang Jon Sprenger # 9 Schritte des Projektmanagements 1 Projekt / Projektziele 1.1 Projektbeschreibung 1.2 Zielbeschreibung / Zielhierarchie 2 Projektumfeld, Stakeholder 2.1 Projektumfeld, Umfeldfaktoren 2.2 Stakeholder (Interested Parties) 3 Risikoanalyse 3.1 Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken 3.2 Bewertung der Risiken und Maßnahmen zur Risikobegegnung # 10 5

6 Projekt (Definition - DIN ) Ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation. Weitere: Erst-/Einmalvorhaben, Ergebnisverantwortung, Komplexität, Interdisziplinarität (Beteiligung mehrerer Personen) # 11 Projektmgmt (Definition - DIN ) Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts. Führung meint die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einer Organisation im Hinblick auf das übergeordnete Gesamtziel (Frese A 1971, S. 227). PM-Handbuch: Dokumentation des PM-Systems in einem Unternehmen (Inhalt: allgemeingültige i Verfahren, Checklisten) Projekthandbuch: Dokumentation eines speziellen Projekts (Ziele, Aufgaben, Organisation, Planung, Dokumentation P.-Lernen) # 12 6

7 Projekte (Arten) Intern Auftraggeber innerhalb der Organisation Nicht zwingend mit Vertragsabschluss Extern Auftraggeber außerhalb der Organisation ( Auftragsprojekte ) Vertragsabschluss Investitions-P. Organisations-P. F&E-P. Sachanlagen (Gebäude, Maschinen..) werden gebaut Aufbau- & Ablauforganisation werden geschaffen oder verändert Verbesserung der Leistungsfähigkeit --- Widerstände innerhalb der Organisation möglich Erlangung neuer Erkenntnisse oder verbesserter Produkte --- Verhältnis Input zu Output sowie das Ergebnis ist nicht exakt vorhersehbar; hohe Plastizität # 13 (Projekt-) Zielgrößen und -beziehungen Zielgrößen: Kosten-, Termin-, L Funktions- bzw. Leistungsziele sowie weiche Ziele. K T Zielbeziehungen: Identisch, komplementär, neutral, konkurrierend oder antinom. Quelle: Schelle, H.; Ottmann, R.; Pfeiffer, A. (2005) Projektmanager, S. 139 ff # 14 7

8 Formulierung von (Projekt-) Zielen Ziele sind so zu formulieren, dass festgestellt werden kann, ob und in welchem Maße diese erreicht wurden. Ziele müssen messbar und nachprüfbar sein (Operationalisierung häufig problematisch!) S pezifisch präzise, eindeutige Zieldefinition.. M essbar überprüfbare Kriterien definieren.. A ttraktiv akzeptabel, motivierend.. R ealistisch erreichbarer Zustand.. T erminiert konkrete Dauer bzw. Datum.. Quelle: Schelle, H.; Ottmann, R.; Pfeiffer, A. (2005) Projektmanager, S. 139 ff # 15 Lasten- und Pflichtenheft (DIN ) Die Kundenanforderungen bzw. die daraus abgeleitete Darstellung der Ziele sind schriftlich zu fixieren. Das Lastenheft beschreibt, was es zu erarbeiten gilt und wofür. Es enthält die Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers. Das Pflichtenheft beinhaltet die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorhaben aufgrund der Umsetzung des Lastenhefts. Es trifft Aussagen darüber, wie und womit die Anforderungen verwirklicht werden sollen. Quelle: Schelle, H.; Ottmann, R.; Pfeiffer, A. (2005) Projektmanager, S # 16 8

9 Schritte des Projektmanagements 1 Projekt / Projektziele 1.1 Projektbeschreibung 1.2 Zielbeschreibung / Zielhierarchie 2 Projektumfeld, Stakeholder 2.1 Projektumfeld, Umfeldfaktoren 2.2 Stakeholder (Interested Parties) 3 Risikoanalyse 3.1 Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken 3.2 Bewertung der Risiken und Maßnahmen zur Risikobegegnung # 17 Projektumfeld Das Projektumfeld ist die Umgebung, in der das Projekt formuliert, bewertet und durchgeführt wird und die das Projekt direkt oder indirekt beeinflusst und/oder von dessen Auswirkungen betroffen ist. Quelle: Schelle, H.; Ottmann, R.; Pfeiffer, A. (2005) Projektmanager, S. 41. Die Einflussfaktoren können gruppiert werden: Direkt vs. Indirekt Sachlich vs. Sozial # 18 9

10 Stakeholder Stakeholder sind die Personen, die am Projekt beteiligt, am Projektablauf interessiert oder von den Auswirkungen des Projekt betroffen sind. Quelle: Schelle, H.; Ottmann, R.; Pfeiffer, A. (2005) Projektmanager, S. 41. Stakeholder haben ein Interesse am Projekterfolg, aber es gibt auch solche mit Interesse am Projektmisserfolg. Die systematische Analyse der Stakeholder bereits in der Startphase ist bedeutsam für das Projekt und ermöglicht die frühzeitige Erkennung von Problemen und Chancen. Problemvermeidung Projekterfolgssicherung # 19 Gliederungsansatz für Stakeholder Stakeholdertyp Kunde Mitarbeiter Unternehmenseigentümer Zulieferer oder Dienstleister jeder Art Gesellschaft Kann auftreten als (Rollen) Auftraggeber (extern oder intern) Potentieller Nutzer der Projektergebnisses Betreiber / Geldgeber Projektmanager Projektteammitglied Geschäftsleitung Eigentümer Anteilseigner / Konsortialpartner Berater Versicherer Anwohner / Bürgerinnitiative Behörde Medien Quelle: Patzak G, Rattay R (1994), S # 20 10

11 Stakeholderanalyse 1. Identifikation der Stakeholder und ihrer Erwartungen / Ziele 2. Gliederung und Gewichtung der Stakeholdergruppen a) Bewertung der Einstellung gegenüber dem Projekt b) Bewertung des Einflusses des jeweiligen Stakeholders 3. Ableitung von Strategien und Maßnahmen # Stakeholder Interessen Einfluss Konfliktpotential 1 Projektleiter Erfolg / Status hoch niedrig 2 Teammitglieder Projekterfolg.. hoch hoch 3 SW-Anbieter Folgeprojekte, hoch mittel Gewinn 4 Spätere Systemnutzer Stabilität des niedrig hoch Systems # 21 Quelle: Schelle, H.; Ottmann, R.; Pfeiffer, A. (2005) Projektmanager, S. 41 ff. Stakeholderportfolio Quelle: Transfernachweis GPM/PMF-Lehrgang - Jon Sprenger # 22 11

12 Schritte des Projektmanagements 1 Projekt / Projektziele 1.1 Projektbeschreibung 1.2 Zielbeschreibung / Zielhierarchie 2 Projektumfeld, Stakeholder 2.1 Projektumfeld, Umfeldfaktoren 2.2 Stakeholder (Interested Parties) 3 Risikoanalyse 3.1 Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken 3.2 Bewertung der Risiken und Maßnahmen zur Risikobegegnung # 23 (Projekt-) Risiken Projekte sind per Definition erstmalig, komplex, unsicher. UMFELD Projektrisiken sind unsichere Ereignisse mit potentiell negativen Auswirkungen auf einzelne Projektziele oder auf das Projekt insgesamt. NOTWENIGKEIT Projektrisikomanagement o age e t umfasst die Risikoidentifikation, -klassifizierung & - bewertung, sowie die Entwicklung und Durchführung von Maßnahmen zur Risikobewätigung /- minimierung. ZIELE Quelle: Patzak/Rattay (2004): Projektmanagement, S # 24 12

13 Risikoarten Techn. Risiken Politische Risiken Kaufm.- Risiken Abhängig -keiten Terminrisiken Ressourc. -risiken Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 151 f # 25 Möglichkeiten der Risikoidentifikation Checklisten Anpassbare Rahmenprüflisten (z. B. VDMA-Checkliste) Aus Projekterfahrungen zusammenstellen (vgl. bspw. Patzak, S. 48 ff.) Risiko-Workshop Projektvorstellung (PSP, Meilensteine etc.) Brainstorming: Teilnehmer notieren, was schief gehen kann Je Risiko Eintrittswahrscheinlichkeit, monetäre Konsequenzen und Maßnahmen ermitteln (Risikoanalyse und -bewertung) Ergebnis: umfangreiche Risikolisten Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 153 f.; Füting (2003), Troubleshooting im Projektmanagement, S. 119 ff # 26 13

14 Risikobewertung & -selektion Risikobewertung Schätzen der Wahrscheinlichkeit Monetäre Bewertung (Schadensmaß) Riskowert (RW)=Eintrittswahrscheinlichkeit (EW %) x Schadenshöhe (SH ) Risiko EW in % SH in RW Maßnahme Risikoselektion ABC-AnalyseAnalyse Einfache Ansätze (Hoch, Mittel, Gering) Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 154 ff # 27 Risikoüberwachung & -vorsorgestrategien Risikoüberwachung Mindestens zu den Hauptmeilensteinen des Projekts Z. B. mittels Prioritätskennziffern für aktuellen und Vormonat Risikovorsorgestrategien vermindern vermeiden begrenzen verlagern akzeptieren Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 158 f # 28 14

15 Schritte des Projektmanagements 4 Projektorganisation 4.1 Organisationsform des Projektes 4.2 Entscheidungsgremien, Eskalation 5 Phasenplanung 5.1 Beschreibung der Projektphasen und der Meilensteine 5.2 Veranschaulichung der Projektphasen 6 Projektstrukturplan 6.1 Darstellung und Codierung des PSP 6.2 Arbeitspaketbeschreibung # 29 Projektorganisation a) Stabsprojektorganisation GF Stab/PM Fachbereich 1 Fachbereich 2 Fachbereich 3 b) Reine Projektorganisation GF PM A PM B Fachbereich 1 Fachbereich 2 c) Matrixprojektorganisation Wer / Wie FB1 FB2 FB3 Was / Wann PM A PM B PM C # 30 Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 95 ff. 15

16 Einbindung in die Stammorganisation [a] Stabsprojektorganisation (auch Einfluss- oder Stablinienorganisation) GF Stab/PL Fachbereich 1 Fachbereich 2 Fachbereich Geringer organisatorischer Eingriff (wenig Linienwiderstand) Abteilungsleiter bleibt Vorgesetzter Wissenstransfer in die Linie gewährleistet Projekterfolg hängt an der Kompetenz des PL PL hat nur informellen Einfluss Keine schnelle Reaktion (bei Störungen) möglich # 31 Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 95 ff. Einbindung in die Stammorganisation [b] Reine Projektorganisation ( Autonomes Projektmanagement ) GF PM A PM B Fachbereich 1 Fachbereich Ressourcenausrichtung auf das Projekt Keine Konflikte zwischen PL und Linie PL auch Vorgesetzter (diszipl. Weisungsbefugnis) Schnelle Reaktion auf Störung, da autonom Geringe Auslastung außerhalb der Kernphase Schwierige Eingliederung der MA in Linie Träge bei Organistionsänderungen & hohe Umstellungskosten Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 95 ff # 32 16

17 Einbindung in die Stammorganisation [c] Matrixprojektorganisation Wer / Wie FB1 FB2 FB3 Was / Wann PM A PM B PM C + - Eindeutige Verantwortung für Projektziele Geringe Umstellungskosten; MA verbleiben in der Linie (Produktive Konflikte zwischen Leitung und PM) Schädigende Konflikte Konkurrenzkampf um Ressourcen (vgl. B -MA) Kommunikationsintensiv # 33 Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 95 ff. Schritte des Projektmanagements 4 Projektorganisation 4.1 Organisationsform des Projektes 4.2 Entscheidungsgremien, Eskalation 5 Phasenplanung 5.1 Beschreibung der Projektphasen und der Meilensteine 5.2 Veranschaulichung der Projektphasen 6 Projektstrukturplan 6.1 Darstellung und Codierung des PSP 6.2 Arbeitspaketbeschreibung # 34 17

18 Projektphasen und Meilensteine Projektphasen sind Abschnitte des Projekts, die zeitlich und inhaltlich von den anderen getrennt (können zeitlich auch parallel liegen) sind. Abgebildet werden diese mittels eines GAANT-Charts (siehe unten). Meilensteine sind besondere Ereignisse, die ein definiertes Sachergebnis und einen damit verbundenen Termin umfassen. MS entscheiden über den weiteren Verlauf. Nr. Phase / Meilensteine Anfang Ende 1 Alpenflug Sa Fr Projektmanagement So Fr Projekt fachlich abgeschlossen Fr Fr Projektabschlussfeier durchgeführt Fr Fr Konzeptionsphase Sa Mo Projektauftrag unterschrieben Sa Sa Konzept erstellt Mi Mi Testkonzept erstellt Mo Mo Partnerauswahlphase Di Mo Anbietermarkt gesichtet und Vorauswahl getroffen Do Do Konzept SW übertragen, ausgeschrieben und vergeb Mo Mo Konzept Daten übertragen, ausgeschrieben und verg Mo Mo HW-Anforderungen ermittelt und angeschafft Mo Mo Content, Prototyping und Testphase Mo Mo Anforderungen überprüft Sa Sa Prototyp entwickelt Mo Mo Prototyp in drei NP installiert Mi Mi Test abgeschlossen Di Di CRQ-Implementierungsphase Mi Fr Änderungen implementiert Fr Fr Installations- und Schulungsphase Mo Fr Finale Systeme zusammengestellt Di Di NP-MA geschult Fr Fr System produktiv geschaltet Fr Fr # Qtl, Qtl, Qtl, Qtl, Qtl, Qtl, 2010 Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 113 ff; Transfernachweis GPM/PMF-Lehrgang - Jon Sprenger Schritte des Projektmanagements 4 Projektorganisation 4.1 Organisationsform des Projektes 4.2 Entscheidungsgremien, Eskalation 5 Phasenplanung 5.1 Beschreibung der Projektphasen und der Meilensteine 5.2 Veranschaulichung der Projektphasen 6 Projektstrukturplan 6.1 Darstellung und Codierung des PSP 6.2 Arbeitspaketbeschreibung # 36 18

19 Projektstrukturplan (PSP) Der Projektstrukturplan (PSP) ist das zentrale Ordnungs- und Kommunikationsinstrument im Projekt ( Die Mutter aller Pläne ) und die Grundlage der gesamten weiteren Planung. Der PSP gliedert das Projekt in seine Arbeitsinhalte und -aufgaben; es ist eine hierarchisch aufgebaute (graphische oder tabellarische) Projektdarstellung. Im PSP wird das gesamte Projekt in Arbeitspakete (AP) und Teilaufgaben (TA) zerlegt. Je Projekt gibt es nur einen PSP. Dieser lebt (verändert sich), wobei der Inhalt und die Codierung (konstant!) für alle verbindlich ist. Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 163 ff # 37 PSP - Gliederungsprinzipien a) Bei der Objektorientierte Gliederung erfolgt eine Zerlegung des Projekts in seine Komponenten, Baugruppen und Einzelteile. Dabei können nicht alle nötigen Funktionen erfasst werden (Bspw. PM). b) Bei der Funktionsorientierte Gliederung wird das Projekt hinsichtlich der Funktionen (Tätigkeiten / Aktivitäten) gegliedert. Jedoch fehlt die Komponentenstruktur. c) Bei der Gemischtorientierten Gliederung wird eine ganzheitliche Sicht auf das Projekt angestrebt. I. d. R. wechseln die Objekt- und Funktionsorientierung von Ebene zu Ebene. d) In SW-Projekten wird häufig eine Phasenorientierte Gliederung verwendet. Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 165 ff # 38 19

20 PSP - Gliederungsprinzipien Quelle: Transfernachweis GPM/PMF-Lehrgang - Jon Sprenger # 39 Schritte des Projektmanagements 7 Ablauf- und Terminplanung 7.1 Vorgangsliste 7.2 Vernetzter Balkenplan 8 Einsatzmittel, Kostenplanung 8.1 Einsatzmittelbedarf / Einsatzmittelplan 8.2 Projektkosten 9 Soziale Kompetenz 9.1 Teamarbeit 9.2 Führung (Führungsstile, Entscheidungsfindung) 9.3 Kommunikation # 40 20

21 Ablauf- und Terminplanung Voraussetzung für die Ablauf- und Terminplanung ist die Zerlegung des Projekts in TA und AP (Projektstrukturierung). Der PSP liefert Transparenz hinsichtlich vieler Gliederungsaspekte (funktional, organisatorisch etc.), gibt jedoch keinerlei Informationen über die Reihenfolge, die Schnittstellen und die genauen Termine (zeitliche Abfolge und Zeitpunkte). Die Ablauf- und Terminplanung umfasst die Planung dieser Aspekte! Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S # 41 Schritte der Ablauf- und Terminplanung 1. Bei der Detaillierung der Arbeitspakete wird die Komplexität aufgebrochen und das Projekt in Vorgänge (Vorgangsliste) gegliedert. 2. Die AP und Vorgänge werden sachlogisch miteinander verknüpft und somit der Ablauf bestimmt. Ergebnis (und Hauptaufgabe) ist der Netzplan. 3. Bei der Überführung des Ablaufplans in den (vorläufigen) Terminplan werden Schätzungen zur Vorgangsdauer und erste Terminberechnungen vorgenommen. 4. Ablauf- und dterminplan werden optimiert. i 5. Der Ausführungsplan wird verabschiedet (Soll-Termine). 6. Überwachung und Steuerung des Projektablaufs (Termincontrolling). Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S # 42 21

22 Ablauf- und Terminplanung: Netzplan Quelle: Transfernachweis GPM/PMF-Lehrgang - Jon Sprenger # 43 Schritte des Projektmanagements 7 Ablauf- und Terminplanung 7.1 Vorgangsliste 7.2 Vernetzter Balkenplan 8 Einsatzmittel, Kostenplanung 8.1 Einsatzmittelbedarf / Einsatzmittelplan 8.2 Projektkosten 9 Soziale Kompetenz 9.1 Teamarbeit 9.2 Führung (Führungsstile, Entscheidungsfindung) 9.3 Kommunikation # 44 22

23 Einsatzmittelplanung Einsatzmittel sind Personal- und Sachmittel (DIN ). Nach Schätzung der Mengen, gilt es diese zeitlich über das Projekt zu verteilen (Auslastungsprofil). Angestrebt wird Transparenz und eine gleichmäßige Auslastung. Anzah hl EM Unterdeckung Überdeckung Kappungsgrenze Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S t # 45 Kostenplanung Kostenüberschreitungen in Projekten sind üblich (bekannt bei steuerfinanzierten Projekten; Privatunternehmen verschweigen diese häufig). wirkti.d.r.aufandereprojekte. i. andere Kostenschätzverfahren: Bei der Bottom-up-Kostenschätzung mittels des PSP werden die Kosten der einzelnen AP geschätzt und aus diesen dann die Gesamtkosten berechnet. Bei der Top-down-Kostenschätzung schätzen Fachleute die Projektgesamtkosten. Traditionelle Kalkulationsschemata.. Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 210 ff # 46 23

24 Kostengang- und Kostensummenlinie Quelle: Transfernachweis GPM/PMF-Lehrgang - Jon Sprenger # 47 Schritte des Projektmanagements 7 Ablauf- und Terminplanung 7.1 Vorgangsliste 7.2 Vernetzter Balkenplan 8 Einsatzmittel, Kostenplanung 8.1 Einsatzmittelbedarf / Einsatzmittelplan 8.2 Projektkosten 9 Soziale Kompetenz (!!) 9.1 Teamarbeit 9.2 Führung (Führungsstile, Entscheidungsfindung) 9.3 Kommunikation # 48 24

25 Teamarbeit Für den Projekterfolg sind funktionierende Teams ausschlaggeben. Erforderlich sind Projektleiter, die Teams formen und führen können. Schon die Auswahl des Projektteams gestaltet sich häufig schwierig. Ausschlaggeben für die Personalauswahl sollten die vier Kompetenzsäulen Fach-, Methoden-, Organisations- und Sozialkompetenz sein. Zudem sollte eine ausreichende Kompetenz im Projektmanagement gegeben sein. Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S # 49 Teamentwicklungsprozess Johari-Fenster Phasen der Gruppenentwicklung Ausstieg Orientierung Produktivität Gärung / Klärung Fünf-Phasen-Modell (Teamuhr) Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S # 50 25

26 Führung Unter Führung ist die Beeinflussung des Verhaltens zur Zielerreichung zu verstehen. Die Koordination der Mitarbeiter ist für den Projekterfolg entscheidend. Gemäß ICB sollte der Projektleiter: Aufgaben delegieren können, Gesamtverantwortung übernehmen und Teilverantwortung formulieren, Freiräume zur Lösungsfindung schaffen, Mitarbeiter steuern, mit diesen kommunizieren und sie in den Entscheidungsprozess einbeziehen, seinen Führungsstil anpassen etc. Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S # 51 Führungskonzepte und -stile Führungskonzepte: Management by Objectives Management by Delegation Management by Exception Führungsstile: Autoritärer Führungsstil Kooperativer /partizipativer Führungsstil Führung durch die Gruppe selbst Laissez-faire-(Führungs-)stil Situativer Führungsstil Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 382 f # 52 26

27 Kommunikation Kommunikation im Projekt nach innen und außen ist keine Fleißaufgabe, sondern eine Notwendigkeit. Als zentrales Ziel der Kommunikation im Projekt gilt es, aufzuzeigen, in welcher Weise das Projekt Nutzen generiert und welche Besonderheiten es aufweist. Projektlogo, -slogan, -newsletter oder -rundschreiben etc. Kommunikation ist eine Form sozialer Interaktion und bezeichnet den Austausch von Informationen. wechselseitig Sender Sachliche Ebene (Inhalt) Emotionale Ebene (Beziehung) komplex Empfänger Quelle: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005): Projektmanagement, S. 399 ff # 53 Schritte des Projektmanagements 10 Wahlelement 10.1 Beschaffung und Verträge 10.2 Qualitätsmanagement 10.3 Konfiguration und Änderungen 10.4 Projektstart, Projektende 10.5 Berichtswesen, Projektdokumentation..in der Vorlesung Projektmanagement Projektmanagement im kommenden Semester! # 54 27

28 VIELEN DANK FÜR DIE AUFMERKSAMKEIT Kontakt: Jon Sprenger Institut für Wirtschaftsinformatik Leibniz Universität Hannover Königsworther Platz Hannover Tel: 0511/ # 55 28

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