SPLITTER SPLITTER. IT-Nachrichten für die Berliner Verwaltung Nr. 3/ Jahrgang. Schwerpunkt: IT-Projekte in der Verwaltung 3/09 1

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1 IT-Nachrichten für die Berliner Verwaltung Nr. 3/ Jahrgang Schwerpunkt: IT-Projekte in der Verwaltung 3/09 1

2 Editorial Liebe Leserinnen und Leser, IT-Projekte wirken in zwei Richtungen. Zum einen verbessert die Verwaltung mit der Ausweitung ihres Onlineangebotes den Service für Bürger und Wirtschaft. Zum anderen können Arbeitsvorgänge in den Behörden von administrativem Ballast befreit werden. Ein gutes Beispiel für diese doppelte Wirkung ist das Projekt Zeitmanagementsystem. Bereits heute profitieren sowohl die Mitarbeiter in der Verwaltung, als auch die Bürger von der neu eingerichteten Online-Terminvergabe. Im nächsten Jahr soll das Serviceangebot erweitert werden, und es Bürgern ermöglichen, sich online über die aktuellen Wartezeiten in den Ämtern zu informieren (Seite 4). Für beide Seiten ein Gewinn ist auch das Formularmanagementsystem des ITDZ Berlin, gerade im Hinblick auf die Umsetzung der EU- Dienstleistungsrichtlinie im Land Berlin. Mehr über Intelligente Formulare, die am heimischen Computer ausgefüllt, gespeichert und dann versendet werden können erfahren Sie auf Seite 11. Die Verknüpfung der Formulare mit den täglichen Arbeitsprozessen erleichtert ein elektronisches Dokumentenmanagement- und Vorgangsbearbeitungssystem (DMS/ VBS). Von den Vorbereitungen für die flächendeckende Einführung im Land Berlin berichtet der Artikel auf Seite 9. Ein weiterer Baustein in dieser Kette ist das elektronische Archiv. Über die Herausforderungen, wie der unbegrenzten elektronischen Aufbewahrung und Abhängigkeiten von rechtlichen Regelungen, berichten wir ab Seite 14. Warum es sinnvoll ist, so unterschiedliche Komponenten wie die eben erwähnten mit Hilfe einer serviceorientierten Architektur auf einer Diensteplattform zu verknüpfen, lesen Sie ab Seite 5. Wie zeitgemäß die Verwaltung bei der konsequenten Ausweitung ihres Onlineangebots handelt, verdeutlichen aktuelle Umfrageergebnisse der BITKOM: Ein Drittel der unter 30-Jährigen würde eher auf das Auto oder den Lebensgefährten verzichten, als auf einen Internetanschluss (Seite 49). Eine Aussage, die vor 40 Jahren als mit dem Landesamt für elektronische Datenverarbeitung (LED) der erste institutionelle Vorgänger des ITDZ Berlin gegründet wurde noch unvorstellbar schien. Einen chronologischen Rückblick auf 40 Jahre IT-Dienstleistungen für Berlin sowie einen persönlichen Erfahrungsbericht eines Zeitzeugen finden Sie ab Seite 29. Abschließend möchte ich auf den Startschuss für ein neues, ganz zentrales Organisationsprojekt hinweisen: Im Interesse der Kunden wird das ITDZ Berlin sein Störungs- und Problemmanagement mit der IT Infrastruktur Library (ITIL) weiter verbessern (Seite 16). Eine informative und unterhaltsame Lektüre wünscht Ihnen Konrad Kandziora Vorstand des ITDZ Berlin 3/09 2

3 Editorial Editorial 2 Schwerpunktthema Zeitmanagementsystem in der Berliner Verwaltung 4 Die egovernment-diensteplattform des ITDZ Berlin 5 DMS/VBS-Diensteangebot des ITDZ Berlin 9 Formularmanagement-system (FMS) des ITDZ Berlin 11 Vom Mikrofilm im Keller zur Bildschirmansicht 14 Startschuss für ITIL im ITDZ Berlin 16 Optimierung der IT-Projektorganisation 17 Projektmanagementhandbuch der Berliner Verwaltung 19 Online Mehr Transparenz durch Veröffentlichung von Zuwendungsdaten im Internet 46 Bald 1O Millionen Steuererklärungen per Internet 46 Studie zur Mediennutzung: Schon Grundschüler häufig online 47 Schmalband-Internet wird kaum noch genutzt 48 Jeder Zweite findet Leben ohne Internet undenkbar 49 Gemeinsam durchs Netz 5O 5OO.OOO Gebäude der Hauptstadt online 51 E-Government und Verwaltung Massendigitalisierung in Berlin läuft gut an 2O Mehr Service und bessere Qualität 21 Einheitlicher Ansprechpartner für Unternehmen ab Januar 2O1O 21 Mit Unified Communications zum dienstleistungsorientierten E-Government 22 Online-Meldung an die Statistik soll Fragebogen ablösen 23 Governikus Web Signer 24 Mehr Transparenz durch elektronische Offenlegung der Bilanzen erreicht 25 Hessen: Wirtschaftsförderung durch Bürokratieabbau 26 SAP stellt neue Software für kleine Kommunen vor 27 E-Government zum Anfassen mit neuer Multitouch-Technik 28 Berichte und Infos 4O Jahre IT-Dienstleistungen 29 Im Perlonkittel am Großrechner 3O Neuer APC-Rahmenvertrag abgeschlossen 31 Start der Green IT Allianz 33 Weg für IT-Investitionsprogramm des Bundes frei 35 Bundespolizei vereinfacht IT-Infrastruktur mit Dell 35 Bundesagentur für Arbeit beauftragt K&P Computer mit bundesweiter Wartung 36 Mobile Datendienste boomen europaweit 37 BMWi-Studie: Mehr Wertschöpfung durch mobile Informations- und Kommunikationstechnik erreichbar 37 TK-Investitionen begrenzen mit Managed Services und SaaS 38 Konzepte zur Früherkennung und Bewältigung von IT-Krisen veröffentlicht 4O E-Learning setzt sich durch 4O Die meisten Arbeitnehmer arbeiten gerne zu Hause 42 Bundesagentur für Arbeit und Microsoft bauen strategische Zusammenarbeit aus 43 Deutschland liegt bei IKT in Europa in der Spitzengruppe 43 Tipps und Tricks Mit Positiv-Dias gegen den digitalen Alzheimer 52 Marathon-Training für mobile Computer 52 Was tun bei Viren auf dem Rechner? 53 Stromsparen mit Windows Vista in neun Schritten 54 Veranstaltungen Neues Konzept trägt Früchte 55 Verwaltungskongress "Effizienter Staat" 56 Technologien für ein zukünftiges Internet der Dienste 57 Literatur BITKOM veröffentlicht Leitfaden zur Virtualisierung 58 Kryptologie enträtselt 58 Dies und Das Leserbrief 59 Impressum 6O 3/09 3

4 Zeitmanagementsystem in der Berliner Verwaltung Zeit ist wertvoll und in der heutigen Zeit mangelt es sowohl den Kunden der öffentlichen Verwaltung an Zeit als auch der Verwaltung selbst. Deshalb ist es unerlässlich, mit der vorhandenen Zeit effizient umzugehen. Hier können das Zeitmanagementsystem für Berliner Behörden sowie das Projekt Wartemanagement eine Unterstützung anbieten. Für eine erfolgreiche Umsetzung der o.g. Ziele im Bereich egovernment ist es unabdingbar, als Basis über einheitliche und standardisierte IT-Dienste zu verfügen. Das Land Berlin setzt dies u.a. durch die egovernment-diensteplattform gemeinsam mit dem ITDZ Berlin um. Die Planung und Einführung von einem Zeitmanagementsystem mit Terminvereinbarung (eappointment) ist ein wichtiges Element im Bebauungsplan E-Government des Landes Berlin. Hintergrund Im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung steht das Land Berlin in einem kontinuierlichen Prozess der Neuverteilung und Weiterentwicklung von Verwaltungsaufgaben und in der Pflicht, seine Ressourcen effektiver einzusetzen. Zentrale Ziele sind Steigerung der Effizienz, Effektivität und Qualität des Handelns der Verwaltung, Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Beschäftigten in der Berliner Verwaltung und Ausbau von Kommunikation und Interaktion zwischen Verwaltung, Bürgern und Wirtschaft. Bürger/innen und Privatwirtschaft erwarten mehr Dienstleistungsqualität. Ziel ist es daher, die Kundenzufriedenheit signifikant zu erhöhen, ohne dabei die Ausprägungen der weiteren Faktoren der Balanced Scorecard, (Wirtschaftlichkeit / Mitarbeiterzufriedenheit / Auftragserfüllung) zu mindern. Mit den Senatsbeschlüssen zur egovern-ment-entwicklung der Berliner Verwaltung (Masterplan egovernment), mit der Neuordnungsagenda 2006 sowie mit dem Programm ServiceStadt Berlin sind die Ziele, die strategischen Rahmenbedingungen, die Handlungsfelder und die Prioritäten im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung gesetzt worden. Foto: Archiv Ausgangslage Im Jahr 2007 wurde von der Senatsverwaltung für Inneres und Sport (SenInnSport) in Zusammenarbeit mit ITDZ Berlin, Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten (LABO), Senatskanzlei (Landesredaktion berlin.de) und den Bürgerämtern der Bezirke Pankow und Friedrichshain-Kreuzberg eine Voruntersuchung mit dem Ergebnis durchgeführt, dass es fachlich, technisch und wirtschaftlich geboten ist, insbesondere in den Berliner Bürgerämtern ein Terminvereinbarungssystem einzuführen. Das ITDZ Berlin wurde - als Ergebnis des Projekts - beauftragt, einen entsprechenden Basisdienst anzubieten. Als IT-Dienst steht nunmehr ein vom Fraunhofer Heinrich-Hertz-Institut entwickeltes Zeitmanagementsystem für Behörden (ZMS-B) zur Verfügung. Es besteht aus mehreren Modulen, dem Terminvereinbarungssystem und der Verwaltung der Laufkundschaft in dem integrierten Wartemanagement, das sowohl ein Aufrufsystem für Kunden als auch für Sachbearbeiter enthält. Daneben bietet das ZMS-B zahlreiche Administrationsmöglichkeiten und diverse Statistikfunktionalitäten. Diese Module bauen aufeinander auf und ermöglichen ein effizientes Steuern der Kundenströme, einen bedarfgerechten Personaleinsatz und eine teilweise erhebliche Zeitersparnis für den Kunden, die sich insgesamt positiv auf das Klima und Atmosphäre während der Bedienung in den Publikumsdienststellen auswirkt. Darüber hinaus wurde eine Verknüpfung mit dem Infosystem der Berliner Bürgerämter realisiert, so dass dem Kunden neben der reinen Terminvereinbarung auch die Informationen über die gewünschte Dienstleistung (Kontextinformation) zur Verfügung steht. 3/09 4

5 In einem ersten Schritt wurde das Modul Terminvereinbarungssystem zum im Pilotverfahren in den Bürgerämtern der Bezirke Pankow, Marzahn-Hellersdorf und Friedrichshain-Kreuzberg sowie im LABO, Bereich Verpflichtungserklärungen, eingeführt. Das Terminvereinbarungssystem bietet für Kunden die Möglichkeit der Terminvereinbarung per Internet, per Telefon oder auf persönlichem Weg mit zusätzlichen Serviceangeboten wie z.b. Terminbestätigung und Erinnerung per SMS und/oder inklusive Kontextinformationen. Darüber hinaus bietet das System für Behördenmitarbeiter/innen eine flexible und einfache Verwaltung der Termine. werden. Mit Implementierung des Moduls wird die vernetzte Erfassung und Bedienung von Termin- und Spontankunden ermöglicht. Außerdem wird die Wartezeit, die den Spontankunden entsteht, jeweils aktuell ermittelt und kann sowohl Kunden/ innen und Mitarbeitern/innen angezeigt werden, entweder lokal vor Ort und/oder online. Auch hier besteht die Möglichkeit der Information per SMS-Benachrichtigung an den/die Kunden/in, kurz bevor er/sie an der Reihe ist. Für die Einführung des Wartemanagements sind in den Pilotdienststellen neben organisatorischen auch technische Maßnahmen erforderlich. Diese sind im Rahmen einer Voruntersuchung identifiziert und beschrieben worden. Derzeit werden in zwei Teilprojekten die organisatorischen und rechtlichen Rahmenbedingungen zusammengetragen sowie die technischen Voraussetzungen für den anschließenden Probebetrieb geschaffen. Gemäß Projektplanung ist die Aufnahme des Probebetriebs für das Modul Wartemanagement auf den terminiert. Wir sind uns sicher, dass auch diese zusätzliche Funktionalität großen Anklang bei den Bürgern unserer Stadt finden wird. Ein weiteres Indiz dafür, dass wir mit diesem Vorhaben auf dem richtigen Weg sind ist, dass uns bereits Anfragen von weiteren Behörden mit Publikumsverkehr vorliegen. Wenn Sie mehr über das Terminmanagementsystem erfahren wollen, dann wenden Sie sich einfach an den Vertrieb des ITDZ Berlin, oder besuchen Sie den Stand des ITDZ Berlin in Halle 2 auf der Messe Moderner Staat ( , Messegelände Berlin) dort können Sie sich das System live anschauen. Projektgruppe WSM MANJA BOß DORF (SenInnSport Projektleitung) DENNIS WACEK (ITDZ Berlin Projektleitung) MANUELA SANDHOP (LABO Leitstelle Bürgerdienste) TINO EILENBERGER (ITDZ Berlin Produktmanagement) Foto: Archiv Auswertungen des Pilotbetriebes lassen ein eindeutig positives Feedback sowohl aus Kundensicht als auch auf der Verwaltungsseite erkennen. Aus diesem Grund ist es das Ziel, die flächendeckende Einführung des Terminvereinbarungssystems für alle Berliner Bürgerämtern zu realisieren. Avisiert ist, weitere Module in den Bürgerämtern umzusetzen. Dafür ist zunächst das Modul Wartemanagement vorgesehen. Das in den benannten Pilotdienststellen eingeführte Terminvereinbarungssystem soll im Rahmen unseres Projektes um das Modul Wartemanagement erweitert Die egovernment-diensteplattform des ITDZ Berlin Seit Mai 2005 wird im ITDZ Berlin im Rahmen eines komplexen Multiprojektes die egovernment-diensteplattform des ITDZ Berlin aufgebaut. Dieser Artikel wird sich im Folgenden der Thematik widmen, warum das ITDZ Berlin beim Aufbau der egovernment-diensteplattform den Ansatz der Serviceorientierten Architektur (SOA) verfolgt und wie die auf Basis dieser Strategie realisierten Dienste einsetzbar sind. Es wird beschrieben, welche Projektorganisation für die Durchführung dieses Vorhabens gewählt wurde und welche zentralen Ergebnisse hinsichtlich der Erarbeitung übergreifender technischer Standards erarbeitet wurde. SOA als Managementkonzept Die serviceorientierte Architektur ist zunächst ein Managementkonzept, welches beschreibt, dass es in einem Unternehmen Organisationseinheiten gibt, 3/09 5

6 die auf Grund ihrer dedizierten Kompetenz entsprechende Dienstleistungen anbieten (Dienstleister), welche von anderen Organisationseinheiten genutzt werden können (Dienstnutzer), um so gemeinsam einen oder mehrere Gesamtprozesse umzusetzen. nen Fachverfahren lassen sich zumeist auf Ebene der Programmierung in verschiedene Funktionskomponenten unterteilen. Ein Teil dieser Komponenten bildet eine fachverfahrensspezifische Anwendungslogik, die nur für das jeweilige Fachverfahren gültig ist und von anderen Fachverfahren nicht wieder verwendet werden kann (siehe nächste Seite Abb. 2: Monolithische Fachverfahren mit wiederkehrenden Funktionskomponenten). Abb. 1: Dienstnutzer, Dienstleister und Delegation von Aufgaben Hierbei besteht zwischen Dienstleister und Dienstnutzer ein Vertrag, welcher Art und Umfang der zu erbringenden Dienstleistung sowie die entsprechenden Rahmenbedingungen regelt. In Form von Service Level Agreements (SLA) wird die Güte der zu erbringenden Dienstleistung festgelegt. Auf welche Art und Weise die jeweilige Dienstleistung erbracht wird, bleibt dem Dienstnutzer transparent und liegt alleinig im Ermessen des Dienstleisters. Dieser kann Teilaufgaben an andere Organisationseinheiten delegieren, wobei er dann wiederum als Dienstnutzer agiert. Die jeweiligen Teilaufgaben können sequenziell aber auch parallel abgearbeitet werden. SOA als System-und Softwarearchitektur Den zuvor aus einer Managementsicht beschriebenen Delegationsansatz kennt man schon lange in Form bestimmter Arten von Softwarearchitektur dort spricht man von der Entwicklung verteilter Anwendungen. Das fing an mit Remote Procedure Calls, bei denen dedizierte Rechner jeweils bestimmte Funktionalitäten ausführen und andere Rechner diese entfernt angebotenen Funktionalitäten aufrufen und für die Anzeige der Ergebnisse zuständig sind. Später kam mit der Objektorientierung das Paradigma verteilter Objekte (CORBA) auf. Heute nun geht dieser Verteilungsansatz in den softwarearchitektonischen Aspekten einer SOA auf. Gleiches gilt auch für verteilte Systemarchitekturen da gibt es Web-Server, die die grafische Benutzeroberfläche bereitstellen, Application-Server, die die Funktionslogik der abzubildenden Geschäftsprozesse beinhalten, Datenbank-Server, welche dafür Sorge tragen, dass die Daten strukturiert abgelegt werden und nicht verloren gehen, sowie weitere Infrastruktur-, Sicherheits- und damit ganz allgemein Systemkomponenten einer SOA im Sinne einer Systemarchitektur. Der SOA-Ansatz der egovernment-diensteplattform Betrachtet man heutige IT-Landschaften, so sieht man in der Regel eine sehr heterogene Ansammlung von monolithischen Fachverfahren. Alle diese verschiede- Andere Komponenten hingegen sind inhaltlich bei allen Fachverfahren gleich. So werden in diesem Beispiel in den Fachverfahren u.a. Komponenten zur Abbildung von Funktionalitäten wie Vorgangsbearbeitung, revisionssichere Aufbewahrung, Dokumentenverwaltung, Dokumentenregistratur, Signaturprüfung, Druck, und Vorgangsbearbeitung implementiert. Löst man diese Komponenten aus den Fachverfahren heraus und gruppiert sie entsprechend prozessadäquat, so entstehen daraus neue Komponenten, welche zentralisiert allen Fachverfahren zur Verfügung gestellt werden können (siehe nächste Seite Abb. 3: Auslagerung wiederverwendbarer Funktionskomponenten). Die Fachverfahren selbst werden durch diese Auslösung allgemeiner und wiederverwendbarer Funktionskomponenten schlanker und damit leichter wartbar und administrierbar. Damit aus diesen Komponenten nun Dienste werden, auf die die jeweiligen Fachverfahren zugreifen können, müssen sie um eine entsprechende Serviceschicht erweitert werden. So werden sie zu sog. Web Services als Realisierungsbestandteil einer SOA (siehe nächste Seite Abb. 4: Dienste auf Basis der ausgelagerten Funktionskomponenten). Analog hierzu müssen die Fachverfahren um entsprechende Client-Schichten zur Kommunikation mit den jeweiligen Diensten erweitert werden. 3/09 6

7 Abb. 2: Monolithische Fachverfahren mit wiederkehrenden Funktionskomponenten Die Kommunikation zwischen Fachverfahren und Diensten wird standardisiert über SOAP als vollkommen plattformunabhängiges Protokoll abgewickelt. Hierbei tauschen Client und Service - vereinfacht gesagt XML-basierte Nachrichten über die Kommunikationsprotokolle http bzw. https aus. Die Ausnahme bildet hierbei die virtuelle Poststelle, mit der aus Sicherheitsgründen über das sogenannte OSCI- Protokoll kommuniziert wird, welches aber von seiner Struktur her SOAP sehr ähnlich ist und genau wie SOAP auf standardisierte und alteingesessene Mechanismen zurück greift. Als Mittler zwischen Diensten und Fachverfahren soll in einer späteren Ausbaustufe ein sog. Enterprise Integration Bus etabliert werden. Dies ist eine Kommunikationsschicht zur Koordinierung komplexer Kommunikationsvorgänge zwischen Fachverfahren und Diensten der egovernment-diensteplattform. Projektdurchführung Abb. 3: Auslagerung wiederverwendbarer Funktionskomponenten Ausgehend von diesen organisatorischen und technischen Grundüberlegungen erfordert die Realisierung eines solchen Vorhabens auch eine relativ komplexe Projektorganisation. Grundsätzlich folgt diese Projektorganisation den üblichen Vorgaben des Vorgehensmodells des ITDZ Berlin mit Entscheidungsinstanz, Abstimminstanz, Projektleitung und Projektgruppe. Hierbei wird zwischen dem Dachprojekt egovernment-diensteplattform und den Teilprojekten zum Aufbau der jeweiligen Dienste unterschieden. Letztere haben ihrerseits wieder eine eigene Projektorganisation, die jeweils den verbindlichen Vorgaben folgt. Zusätzlich wurden auf Grund der hohen Komplexität des Gesamtprojektes im Dachprojekt zusätzliche Gremien etabliert. Abb. 4: Dienste auf Basis der ausgelagerten Funktionskomponenten Das Strategiemanagement setzt sich zusammen aus dem Projektlenkungsgremium und der operativen 3/09 7

8 Abb. 5: Projektorganisation des Dachprojektes egovernment-diensteplattform Entscheidungsinstanz. Diese Konstruktion wurde gewählt, um etwas besser zwischen organisatorisch strategischen und den im fortgeschrittenen Projektstadium vermehrt anfallenden operativ strategischen Entscheidungen unterscheiden zu können, und damit die jeweiligen Entscheidungsgremien zu entlasten. Der Beirat setzt sich aus dem Vorstand des ITDZ Berlin, dem Leiter des Produktmanagements, Vertretern der Innenverwaltung, weiterer Senatsverwaltungen, Behörden und Bezirksämtern zusammen. Ziel des Beirats ist es, zum einen die Kunden über den aktuellen Fortschritt des Projektes und die aktuellen Aktivitäten des ITDZ Berlin im Bereich egovernment zu informieren aber auch Kundenanforderungen aufzunehmen und zu diskutieren. Die Systemarchitektur und die Organisationsarchitektur bilden jeweils die technische bzw. organisatorische Klammer über die jeweiligen Teilprojekte zum Aufbau der einzelnen Dienste. Hier werden Standards beschrieben und projektübergreifende Festlegungen erarbeitet. Zusätzlich wird Fachberatung und Qualitätssicherung rund um das Thema egovernment-diensteplattform für andere Projekte aber auch in Akquisesituationen angeboten. Infrastruktur und Sicherheit der egovernment-diensteplattform In den letzten Monaten wurde durch die Systemarchitektur eine Studie zur Sicherheit und Infrastruktur der egovernment-diensteplattform durchgeführt, deren Ergebnisse sich derzeit in der Endabstimmung befinden. Eines dieser Ergebnisse ist das sogenannte Ebenenmodell, welches sich dem Ziel der Festlegung standardisierter Infrastruktur- und Sicherheitsvorgaben aus zwei Richtungen nährt, wobei die Infrastruktur und Technik der egovernment-diensteplattform logisch strukturiert entwickelt und ausgeprägt wird (siehe Abb. 6: Das Ebenenmodell der egovernment-diensteplattform-fachverfahren, Prozesse und Dienste auf der nächsten Seite). Die Fachverfahren nutzen die wiederverwendbaren Dienste der egovernment- Diensteplattform, um Teile ihrer Fachlichkeit bzw. Funktionalität abzubilden (Ebe- ne 0 und Ebene 1). Bei den Diensten ist zwischen Unterstützungsdiensten und Infrastrukturdiensten zu unterscheiden. Infrastrukturdienste werden nur innerhalb der egovernment-diensteplattform verwendet und stellen anderen Diensten Basisfunktionalitäten z.b. zur Durchführung von Signaturprüfungen oder der Konvertierung von Dokumentenformaten zur Verfügung. Die Dienste wiederum werden durch (mindestens) ein diensterbringendes Werkzeug realisiert (Ebene 2). Diensterbringende Werkzeuge (Ebene 2) werden in logische Werkzeugkomponenten (z.b. Präsentation, Logik, Persistenz, Authentisierung) untergliedert (Ebene 3) - vgl. Abb. 7: Das Ebenenmodell der egovernment-diensteplattform - Infrastruktur und Sicherheit auf der nächsten Seite. Diese Werkzeugkomponenten sind erstens in definierten logischen Zonen zu positionieren (Ebene 4) und werden zweitens auf Basis bestimmter Softwarebausteine bereitgestellt (Ebene 5). Dabei sind sowohl funktionale als auch nichtfunktionale Anforderungen und Abhängigkeiten zu berücksichtigen. Die geforderten Funktionalitäten müssen durch die diensterbringenden Werkzeuge bereitgestellt werden (Ebene 2). Dabei können je nach Werkzeug oder Werkzeugkomponente (Ebene 5) unterschiedlich starke technische Abhängigkeiten an bestimmte Softwarebausteine, deren Versionen und Konfigurationen bestehen. Nichtfunktionale Anforderungen können dabei zu Softwarebausteinen mit besonderen Ausprägungen (z.b. bei der Verfügbarkeit oder dem Lastverhalten) führen. Die Softwarebausteine benötigen Hardwarebausteine (Ebene 6), in bzw. auf denen jene betrieben werden. Die Hardwarebausteine können hierbei auch virtualisiert werden. Für die Hardwarebausteine sind Netze bzw. Netzsegmente (Ebene 7), Standorte/ Gebäude und Räumlichkeiten (Ebene 8) festzulegen, in denen sie positioniert werden können. 3/09 8

9 DMS/VBS-Diensteangebot des ITDZ Berlin Abb. 6: Das Ebenenmodell der egovernment-diensteplattform Fachverfahren, Prozesse und Dienste Die Phase II des Teilprojekts DMS/VBS-Diensteangebot des ITDZ Berlin wird zum Ende des dritten Quartals 2009 abgeschlossen. Schwerpunkte in dieser Phase waren die Produktmodulentwicklung, Zusammenarbeit hinsichtlich der Landesstrategieaktivitäten bez. DMS/VBS, Umsetzung einer Projektakte im ITDZ Berlin, eine Marktuntersuchung elektronisches Papier für die Untersuchung alternativer Lesegeräte für eakten sowie der konsequente Aufbau weiterer Ressourcen für die flankierenden beraterischen Dienstleistungen. Begonnen wurde das Projekt im Jahr 2006 mit der Vorbereitung der gemeinsamen Ausschreibung eines Werkzeugs für das DMS/VBS-Diensteangebot des ITDZ Berlin sowie Dienstleistungen des Pilotprojekts SIDOK. In dieser Phase I, die im März 2008 abgeschlossen wurde, standen die Entwicklung und Bereitstellung der Infrastruktur und der Aufbau der Betriebsprozesse sowie die Durchführung von Pilotprojekten beginnend mit SIDOK im Mittelpunkt. Abb. 7: Das Ebenenmodell der egovernment-diensteplattform Infrastruktur und Sicherheit Ziel für die Zukunft ist es, in weiteren Arbeitspaketen, auf den Ebenen 3-8 Standards zu entwickeln und vorzugeben, die als (technisches) Anforderungsprofil für die Einführung weiterer Dienste (z.b. bei Ausschreibungen) verbindliche Vorgaben definieren. Damit soll sichergestellt werden, dass hinsichtlich der Sicherheit und der Technik ein standardisierter und schneller Aufbau realisierbar ist. Dieses Vorgehen soll auch für die Beziehungen (z.b. die Kommunikation) zwischen den Komponenten einer Ebene durchgeführt werden, so dass auch hier Standards (z.b. Kommunikationsrichtung, Protokolle, Datenformate) festgelegt werden können (grau hinterlegte Bereiche mit Schlosssymbol). AXEL RICHRATH ITDZ Berlin - Gesamtprojektleiter egovernment-diensteplattform In Folge der Ausschreibung wurde das Werkzeug VISkompakt als Basis für das DMS/VBS-Diensteangebot des ITDZ Berlin eingesetzt. Derzeit werden ca Lizenzen in der Berliner Verwaltung verwendet bzw. sind z.t. für noch in der Realisierungsphase befindliche Projekte reserviert. Das ITDZ Berlin beschaffte diese Lizenzen in eigener Verantwortung und ging damit in die Vorfinanzierung eines DMS/VBS-Diensteangebotes des ITDZ Berlin. Eine Abnahmeverpflichtung der Berliner Verwaltung besteht nicht. Kundenprojekte Seit dem Einrichten des ersten Mandanten des DMS/VBS-Dienstes (vgl. 3/2006) hat das ITDZ Berlin für mehrere Kunden nachfolgend genannte DMS/ VBS-Projekte durchgeführt. 3/09 9

10 SIDOK (Senatsinformationsund Dokumentationssystem) Auftraggeber Senatskanzlei/ SennInnS JAM (Justizaktenmanagement) - Auftraggeber Senatsverwaltung für Justiz ELEKTRA (Elektronische Ausländerakte) - Auftraggeber Ausländerbehörde AUREG (Elektronisches Handelsregister) Auftraggeber AG Charlottenburg Zentralregistratur - Auftraggeber Bezirksamt Lichtenberg Beteiligungsverfahren - Auftraggeber LABO (Das Projekt ist noch nicht beendet.) Dabei übernimmt das ITDZ Berlin i.d.r. die Rolle des Generalauftragnehmers. Die erforderliche Projektgruppe wird aus Mitarbeitern des ITDZ Berlin, des Kunden und externer Firmen besetzt. Sämtliche Daten unserer Kunden werden auf Servern des ITDZ Berlin gespeichert. Hierauf können die Kunden über entsprechende Fachverfahren oder über die Webschnittstelle jederzeit entsprechend der vereinbarten Zugriffszeiten zugreifen. Dem Kunden steht darüber hinaus ein Administrationsclient zur Verfügung. Im Zuge der Produktentwicklung in Phase II wurden Produktmodule und ein entsprechendes Projektvorgehen zur Durchführung eines DMS/VBS- Kundenanbindungsprojektes in Anlehnung an das Projektmanagementhandbuch des Landes Berlin entwickelt. In die Produktbildung sind die Erfahrungen und fachlichen und ergonomischen Anforderungen aus den o.g. Pilotprojekten, die Anforderungen aus der bereits durchgeführten Ausschreibung, der DOMEA-Katalog, Anforderungen, die sich aus der egovernment-diensteplattform herleiten, sowie die Anforderungen der Arbeitsgruppe Anforderungen IT-Dienst DMS/VBS eingeflossen. Die entwickelten Produktmodule wurden anhand der Hauptnutzungsszenarien (eakte, eregistratur, VBS, etc.) der Pilotprojekte definiert. Gleichzeitig wurde die Ausbildung der ITDZ-Mitarbeiter vorangetrieben. Im Jahr 2008 wurden Mitarbeiter aus folgenden Bereichen geschult. Darauf aufbauend wurden im Jahr 2009 weitere Expertenschulungen durchgeführt. Somit steht ein starkes und kompetentes Team für weitere Kundenprojekte zur Verfügung. Die Nutzung des Webclients für den DMS-Dienst setzt auf Seiten der Arbeitsplatz-PCs die Verwendung eines aktuellen Betriebssystems sowie aktueller Browserversionen (Internet Explorer, Firefox) voraus. Betriebssystemseitig ist die Verwendung von Windows (ab 2000) möglich. Produktentwicklung Landesentwicklung Mit dem Senatsauftrag vom wurde die Senatsverwaltung für Inneres und Sport beauftragt, die Rahmenbedingungen für den flächendeckenden Einsatz von Dokumentenmanagement- und Vorgangsbearbeitungssystemen (DMS/VBS) zu schaffen. 3/09 10

11 Hierzu zählt auch die Sicherstellung der technischen Voraussetzungen für die Entwicklung (bzw. Weiterentwicklung) und den Betrieb eines landesweit einzusetzenden DMS/VBS-Dienstes. Dazu wurde die Arbeitsgruppe Anforderungen IT-Dienst DMS/VBS eingerichtet, in der das ITDZ Berlin mitwirkt. Diese Arbeitsgruppe hat für den Aufbau des landesweiten DMS-VBS-Dienstes grobe Anforderungen beschrieben. Gegen diesen Anforderungskatalog wurden die Ergebnisse der Produktentwicklung des ITDZ Berlin gespiegelt und eine konsolidierte Modulsicht für einen zukünftigen IT-Dienst DMS/VBS für das Land Berlin erarbeitet. Diese findet Niederschlag in einer gemeinsam zwischen der AG Anforderungen IT- Dienst DMS/VBS, der Projektleitung der Senatsverwaltung für Inneres und Sport und dem ITDZ Berlin zu erstellenden Handlungsempfehlung für die weitere Vorgehensweise zum Aufbau des Landesdienstes, die Anfang September der Entscheidungsinstanz des bereits beendeten Projektes ProOrgBeSchul vorgelegt wird. Es wird erwartet, dass dieses EI Gremium eine Empfehlung für die Senatsverwaltung für Inneres und Sport zum weiteren Vorgehen abgeben wird. JÖRN KANTIMM Teilprojektleiter DMS/VBS Dienst des ITDZ Berlin Formularmanagementsystem (FMS) des ITDZ Berlin Derzeit liegt ein Großteil der im Land eingesetzten Formulare im PDF-Format vor, d.h. Bürger und Unternehmen können die Formulare ausfüllen, ausdrucken und über herkömmliche Versandwege verschicken. Neben einer Vielzahl von Papierformularen sind derzeit ca. 741 Formulare als PDF- oder Word-Dokumente in einer einfachen Formularmanagementlösung des ITDZ Berlin über das Portal verfügbar. Dieses System hat verschiedene Schwachstellen: Es fallen hohe Kosten für die Herstellung und Lagerung von Papierformularen an. Zudem fallen hohe Druckkosten an, da Formulare zwar elektronisch ausgefüllt werden können, eine Möglichkeit zur elektronischen Übermittlung von Formularen inklusive qualifizierter elektronischer Signatur jedoch noch aussteht. Die Identifizierung fehlerhafter oder unvollständiger Angaben im Formular erfolgt erst beim Sachbearbeiter. Eine assistentengestützte Hilfefunktion bzw. ein System zur Plausibilitäts-/Logikprüfung von Formulareingaben on the fly existiert nicht. Die zeitaufwendige Nacherfassung von Formularinhaltsdaten ist notwendig, da eine elektronische Übermittlung bislang nicht möglich ist. Die Verfügbarkeit und Aktualität des Formularbestandes zu pflegen, gestaltet sich verhältnismäßig aufwendig, da eine umfassende Versionsverwaltung aufwendig ist. Es besteht bislang lediglich die Möglichkeit, statische Erläuterungstexte in die Formulare einzupflegen bzw. zusätzliche Beiblätter mit Ausfüllhinweisen anzubieten. Interaktive kontextbezogene Ausfüllanleitungen sind nicht möglich. Spätestens mit dem Inkrafttreten der EU-Dienstleistungsrichtlinie zum muss eine Vielzahl von Dienstleistungen (insbesondere der Berliner Bezirke) online verfügbar sein. Dem trägt das Programm ServiceStadt Berlin Rechnung. Das Erfordernis eines FMS verdeutlichen zwei der fünf Leitprojekte des ServiceStadt- Konzeptes: Umsetzung der EU-Dienstleistungsrichtlinie: Einheitlicher qualifizierter Ansprechpartner, vollständige elektronische Verfahrensabwicklung, Anpassung des Rechts und der Verfahren Bereitstellung von Online-Dienstleistungen der Bürgerämter Nachfolgende Anforderungen aus dem Projekt Online Bürgerdienste zeigen die Notwendigkeit eines Formulardienstes. Dort wird gefordert: Bereitstellung von digitalen Formularen in einem Formularpool / -verzeichnis Entwicklung von assistentengestützten digitalen Formularen Ausfüllen, Speichern, Versenden von Formularen und Formulardaten Export von Formulardaten (XML) zur Übernahme in IT-Verfahren 3/09 11

12 Aus diesen Rahmenbedingungen lassen sich die Ziele für die Bereitstellung eines Formularmanagement-Dienstes ableiten: Bereitstellung möglichst vieler Standardformulare Zentrale Bereitstellung intelligenter Formulare über ein Portal Sicherstellung der Barrierefreiheit der Formulare Sicherstellung der Übermittlung der Daten und Dokumente der Formulare an die Fachverfahren sowie die Dokumentenverwaltung (Gateway) Dienstleistungen im Umfeld des Formulardesigns und des Betriebs Das ITDZ Berlin hat bereits seit dem Jahr 2000 mehrere Conten-Management-Systeme zur Bereitstellung von elektronischen Formularen in Betrieb genommen und zur Nutzung im Land Berlin bereitgestellt. Dabei handelte es sich ausschließlich um Formulare, die online ausgefüllt, ausgedruckt, ggf. unterschrieben und postalisch den zuständigen Behörden zugesendet werden konnten. Hauptziel war und ist jedoch die Bereitstellung durchgängig elektronisch, d.h. ohne Medienbruch nutzbarer Formulare über unterschiedliche Vertriebskanäle hier hauptsächlich über das Stadtportal im Internet und Berliner Landesnetz (MAN). Mittels Einführung eines FMS soll nun den einzelnen Behörden die Möglichkeit gegeben werden, diese Formulare auch online zur Verfügung zu stellen. Der hierzu notwendige Prozess umfasst - ausgehend von der Entwicklung eines Formulars über die Bereitstellung bis hin zur Weiterverarbeitung der Formularinhalte eine Vielzahl einzelner Prozessschritte. Die nachfolgende Abbildung stellt den Lebenszyklus eines Formulars vereinfacht dar. Grundlage ist die Erstellung bzw. das Design des Formulars. Hierzu können ggf. bereits vorliegende Formulare in anderen Datei-Formaten konvertiert und als Basis genutzt werden (1). Nach dem Design des Formulars (2) sowie der damit zusammenhängenden Workflows wird dieses Paket auf dem Formularserver gespeichert (3). Über einen qualifizierten Link, der in eine Präsentationskomponente eingepflegt wird, ist das Formular den Nutzern nun zugänglich. Wahlweise können diese das Formular online direkt im Browser oder wie bisher offline als PDF-Formular oder handschriftlich ausfüllen (4). Im Falle des Online-Ausfüllens wird das Formular bzw. dessen Inhaltsdaten direkt in einer Datenbank des FMS gespeichert (5) und abhängig vom definierten Workflow z.b. als gesicherte über eine Virtuelle Poststelle weitergeleitet, als PDF-Formular im Dokumentenmanagementsystem (DMS) abgelegt oder als XML-Datensatz durch ein Fachverfahren aus dem FMS abgeholt oder vom FMS übergeben (6). Das IT-Dienstleistungszentrum des Landes Berlin (ITDZ Berlin) stellt seinen Kunden eine egovernment-suite bereit. Diese wird auch einen Dienst Formularmanagementsystem (FMS) umfassen. Dabei umfasst das FMS nachfolgend dargestellte Funktionskomponenten. Aktuelle Ergebnislage / funktionale Leistungsfähigkeit des Dienstes Das ITDZ Berlin hat beginnend im Jahr 2008 im Rahmen des Dienstaufbauprojektes für ein FMS ein entsprechendes Software-Werkzeug und fünf Pilotformulare 3/09 12

13 zur Beschaffung ausgeschrieben. Den Zuschlag erhielt die bol Behörden Online Systemhaus GmbH für ihre Software-Lösung. Auf dieser Grundlage erfolgte seit Mitte 2008 projektorientiert die Konzeption und die Realisierung des Dienstes. Im Dezember 2008 stand zur Unterstützung der konzeptionellen Arbeiten im ITDZ Berlin ein Testsystem zur Verfügung. Nach Abschluss der Phase Konzeption wurde zum Ende des ersten Quartales 2009 ein Test- und Entwicklungs-, ein Schulungs-, und ein Produktivsystem aufgebaut. Diese Systeme werden derzeit in den Betrieb überführt. Die Entwicklungsarbeiten für fünf Pilotformulare sind teilweise bereits abgeschlossen. Die nachfolgende Abbildung stellt den Leistungsumfang des FMS im ITDZ Berlin vereinfacht und komprimiert dar. Für die Realisierung elektronischer Formulare können folgende Technologien genutzt werden. In der Aufstellung sind auch die fünf Pilotformulare benannt (siehe nächste Seite). Die ausgeschriebenen Pilotformulare sind geeignet, die Erfüllung technologischer und funktionaler Anforderungen an die einzusetzende SW-Lösung der bol Behörden Online Systemhaus GmbH zu validieren. Rahmenbedingungen für kommende Kundenanbindungsaufträge Nachfolgend sind einige wichtige Rahmenbedingungen für Nutzung des FMS des ITDZ dargestellt: Mittels verschiedener Formulareditoren können PDF- bzw. HTML-Formulare mandantenorientiert auf dem Formular-Server bereitgestellt werden. Die Einbindung der Aufrufe von Formularen erfolgt hier unter kann aber auch in anderen Präsentationslösungen erfolgen. Der Nutzer kann ein Formular geschützt aufrufen, es ausfüllen, lokal zwischenspeichern und elektronisch an das Formular-Gateway einreichen/versenden sowie als Kopie ausdrucken, unterzeichnen und bei der entsprechenden Behörde postalisch oder persönlich einreichen. Das Formular-Gateway leitet alle elektronischen Formulardaten gemäß vordefinierter Weiterleitungs- und Transformationsregeln an Fachanwendungen oder andere Dienste weiter. Dafür stehen eine Reihe von Schnittstellen und Protokollen zur Verfügung. Die Weiternutzung vorhandener ausfüllbarer PDF-Formulare mit dem funktionalen Ausbau: - lokale Zwischenspeicherung und - und versendbar/einreichbar ist mit geringem Aufwand möglich. Auch bereits vorhandene HTML-Formulare können über das FMS bereitgestellt werden. Für den Einsatz der xima forms-technologie stellt das ITDZ Berlin einen einheitlichen Styleguide und Vorlagen (Templates) für die effiziente und einheitliche Nutzung bereit. Dabei werden: - Design-Vorlagen mit angepasst Layout/HTML-Seiten-/Farbgestaltung an den Styleguide von und - Vorlagen mit angepassten Navigationsmöglichkeiten einschl. xima-script-modulen und Funktionsbausteinen bereitgestellt. Das ITDZ Berlin stellt für die Einführung und Nutzung des FMS folgende Rahmenbedingungen bereit: - DL-Angebot für Aufgaben im Bereich Projektmanagement, ITund Organisationsberatung und Systemanalyse 3/09 13

14 - Realsierung des zentralen Betriebes und der zentrale FMS-Administration (Dienst, Mandanten und Benutzer) - DL-Angebot - zentrale Formularentwicklung - DL-Angebot (bei Bedarf) Schulungen dezentraler Formularentwickler/ -autoren für einzelne Berliner Verwaltungen (Benutzer des Mandanten) Kundenanbindungsaufträge an das ITDZ Berlin werden eine Vielzahl von fachorganisatorischen und IT-bezogenen Maßnahmen umfassen, welche in den Phasen (Anforderungsspezifikation, Konzeption,, Realisierung, Test und Produktivsetzung) beplant und mit einer angemessenen Projektorganisation umgesetzt werden sollten. Für die Realisierung der Anbindung an/von Fachverfahren/Fachdienste sind i.r. externe Dienstleister/Lieferanten zu beteiligen und entsprechend durch den Fachverfahrens- bzw. Dienstverantwortlichen zu beauftragen. HANS-JÜRGEN MATTUSCH ITDZ Berlin - Teilprojektleiter Formularmanagementsystem Elektronische Archivierung im ITDZ Berlin und was der Kunde davon hat Vom Mikrofilm im Keller zur Bildschirmansicht Diensteentwicklung und Pilotkunde KVA Als der Projektierungsbereich des ITDZ Berlin im Sommer 2006 vom Produktmanagement des Hauses den Auftrag erhielt, die beiden Dienste Elektronische Archivierung und Massendigitalisierung sowie eine Pilotierung dafür aufzubauen, ahnten weder Auftraggeber noch Auftragnehmer genau, was dies bedeuten würde. Erst während der zweijährigen Laufzeit begannen sich die Anforderungen an das Projekt das sich nun deutlich als ein Zusammenschluss von drei Projekten darstellte herauszukristallisieren. In den Anforderungs-Workshops mit dem Pilotkunden, der Kraftfahrzeugzulassungsbehörde (KVA) beim Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten (LABO), zeigte sich auch, dass wir zusätzlich vor ganz neuen Anforderungen standen: Ersetzendes Scannen war und ist ein kritisches Thema ohne ausreichende gesetzliche Regelungen, vor dem die Behörden mit ihren fehlenden Aufbewahrungsmöglichkeiten für die umfangreichen Papieraktenberge aber immer wieder stehen. Möglichst parallel zur Umsetzung der Kundenanforderungen versuchte das ITDZ Berlin, für die egovernment- Diensteplattform die beiden allgemeinen Dienste Massendigitalisierung und Elektronische Archivierung (earchiv) aufzubauen. Für die Massendigitalisierung wurde durch eine EU-weite Ausschreibung ein externer Dienstleister, die Firma ALPHA COM Deutschland GmbH, verpflichtet. Der revisionssichere Dienst earchiv basiert auf dem Werkzeug VISkompakt der Fa. PDV Systeme GmbH, die Speicherung der Daten erfolgt auf SAN-Platten im Sicherheitsrechenzentrum des ITDZ Berlin. Vom Mikrofilm im Keller zur Bildschirmansicht war das Motto für die Anbindung dieser beiden Dienste an das Fachverfahren ZWExpert des KVA über Standard-SOAP-Schnittstellen. Anstelle eines Verweises im (alten) Fachverfahren auf einen sich im Keller befindlichen Mikrofilm kann sich der Mitarbeiter des KVA nun über einen Button direkt und jederzeit im earchiv das gesuchte Dokument ansehen. Über einen neu entwickelten Archiv-Viewer, der in ZWExpert eingebunden wurde, haben die Anwender diverse Möglichkeiten für Recherche, Ansicht oder Druck von zuvor beim Massendigitalisierer eingescannten und an das earchiv im ITDZ Berlin über die SOAP-Schnittstelle übermittelten Dokumente mit ihren Metadaten. Bevor jedoch die gescannten Papier- Dokumente vernichtet werden dürfen, muss ein umfangreicher Prozess für die Qualitätssicherung durchlaufen werden, an dessen Ende schließlich die Freigabe durch das KVA zur Vernichtung steht. Rechtliche Grundlage hierfür sind die Umsetzung eines Signaturkonzeptes und die Zustimmung der Fachaufsicht und des Justiziariats für diesen Prozess. 3/09 14

15 Trotz aller Herausforderungen konnte am 1. Juli 2008 das neue System termingerecht produktiv gesetzt werden. Bildschirm statt Keller das elektronische Archiv macht es möglich. Dokumente bzw. Akten, die nicht mehr im aktuellen Zugriff sind, können im elektronischen Archiv revisionssicher abgelegt und jederzeit angesehen werden. Die Bearbeitung wird beschleunigt und die Suche erleichtert und optimiert. Abbildung 1: Prozesse beim Pilotkunden KVA Produktweiterentwicklung Mit dem Aufbau dieses revisionssicheren Archivsystems aber war es nicht getan. Einige Anforderungen an ein elektronisches Archivsystem, wie z.b. die dauerhafte Beweiswerterhaltung durch Signaturerneuerungen, Anbindung eines Zeitstempeldienstes oder die preisgünstige Speicherung auf einem Langzeitspeicher mit WORM- Funktionalität konnten zunächst noch nicht umgesetzt werden. Einige rechtliche Rahmenbedingungen haben sich verändert, es gibt neue Konzepte und Technische Richtlinien. Aus diesem Grunde wurde im März dieses Jahres im Rahmen der Produktweiterentwicklung eine Voruntersuchung für eine zweite Stufe des earchivs beauftragt, in der auch zukünftige Kundenanforderungen berücksichtigt werden. Neuer Kunde Landesarchiv Berlin Fast zeitgleich erhielt das ITDZ Berlin vom Landesarchiv Berlin einen weiteren interessanten Auftrag: Für die zunehmende Anzahl ausschließlich in elektronischer Form vorliegenden archivwürdigen Dokumente (zukünftig auch Geodaten und Weiteres) soll ein Technisches Archiv für eine unbegrenzte (!) elektronische Archivierung aufgebaut und vom ITDZ Berlin betrieben werden. Dabei müssen die Schnittstellen zur abgebenden Behörde und ihrem Fachverfahren sowie zum Fachverfahren der staatlichen Archive (AUGIAS) und Zugriffe direkt von einem beliebigen Arbeitsplatz im Landesarchiv auf das earchiv und später auch ein Internetzugang für die Bürger geschaffen werden. Der Start dieses Projektes fand am 28. Mai diesen Jahres statt, zurzeit laufen die Workshops zur Feinspezifikation. Ein Testsystem soll bis zum Jahresende zur Verfügung stehen. Zusammenarbeit mit anderen Datenzentralen Archivierung in den Staatsarchiven elektronische Archivierung bzw. Aufbewahrung entsprechend der gesetzlichen Aufbewahrungspflichten Archivdienste und Aufbewahrung in Fachverfahren ersetzendes Scannen Beweiswerterhaltung durch elektronische Signaturen und ihr Kostenfaktor dies alles sind spannende Themen, die nicht umfassend gesetzlich geregelt sind und für die wohl kaum jemand über einen umfangreichen Erfahrungsschatz verfügt. Zu diesen Themen hat sich daher eine bundesweite Arbeitsgruppe der Datenzentralen gebildet, um in einen Erfahrungsaustausch zu treten und ein gemeinsames Vorgehen abzustimmen. Abbildung 2: Lebenszyklus von Unterlagen REINHILD MAUERSBERGER ITDZ-Berlin ANDRÉ COLLAVINO Externer Berater Fa. ]init[ AG 3/09 15

16 Startschuss für ITIL im ITDZ Berlin Das ITDZ Berlin wird in den nächsten Monaten im Rahmen eines Organisationsprojektes die hausinternen IT-Service-Management-Prozesse nach den Empfehlungen der IT Infrastructure Library (ITIL) ausrichten. gewährleisten zu können, brauchen wir praxiserprobte und standardisierte Verfahren. ITIL bietet hier die perfekte Basis, die vielfach von Unternehmen erfolgreich erprobt wurde. Im Fokus des Vorhabens im ITDZ Berlin stehen die Prozesse Incident-, Problem- und Change-Management ITIL richtet sich nicht an Abteilungsgrenzen aus, sondern stellt Prozesse in den Mittelpunkt. Prozesse sind die kundenbezogenen Abläufe, die zur Erstellung und Lieferung der IT-Dienstleistungen erbracht werden. ITIL beschreibt hier typische Aktivitäten, Rollen, IT-Systeme und Kennzahlen. Auf diese Weise werden die Abläufe besser vergleichbar und messbar und die Qualität kann gesteigert werden. Die IT Infrastructure Library (ITIL ) gilt als das international anerkannte Rahmenwerk für eine konsequente Umsetzung von IT-Service-Management. ITIL beschreibt in der Praxis bewährte Abläufe, Rollen und Verantwortlichkeiten für die Erstellung und Lieferung von IT- Dienstleistungen eines IT-Anbieters an seine Kunden. Die Ausrichtung an ITIL versetzt das ITDZ Berlin in die Lage, von bewährten und vielfach erprobten Beispielen aus der Praxis zu lernen und so einen weiteren Schritt nach vorne zu machen. Die Ausrichtung an ITIL hilft dem ITDZ Berlin sowohl den organisationsinternen als auch den externen Anforderungen an einen kunden- und serviceorientierten Betrieb noch besser zu entsprechen. Projektleiter und Senior-Betriebsmanager Frank Ende vom Produktionsbereich 5 dazu: Unsere Kunden verlangen zunehmend höhere IT Qualität und Verfüg-barkeit. Um diese dauerhaft Incident-Management (dt.: Störungsmanagement) beschreibt alle Abläufe vom Auftreten einer Störung bis hin zur Behebung. Dies muss schnell und effizient passieren. Notwendig sind dazu klar definierte Verantwortlichkeiten und Eskalationsstufen. Als zentraler Anlaufpunkt für den Endanwender dient der Service Desk bzw. User Help Desk der alle Anfragen entgegen nimmt und gegebenenfalls zu Experten weiterleitet. Der Service Desk ist die wichtigste Schnittstelle zu unseren Kunden. Die Qualität mit der das ITDZ Berlin als IT-Dienstleister wahrgenommen wird, hängt maßgeblich mit der Qualität und Schnelligkeit des Service Desks zusammen. Das Problem-Management sucht die tiefer liegenden Ursachen von Störungen. Nach ITIL ist nicht jede Störung automatisch ein Problem. Ein kurzzeitiger Ausfall des Mailprogramms ist zwar ärgerlich, aber meist schnell behoben. Tritt dies jedoch regelmäßig auf, ist eine tiefer liegende Ursache zu vermuten. Daniel Fürstenau von der BOC dazu: Störungsmanagement übernimmt die Aufgabe der Feuerwehr, inklusive einer Prozedur für Großbrände. Das Problem Management sucht dagegen nach der Ursache von Störungen, ähnlich wie ein Arzt, der die tiefer liegenden Ursachen erforscht und sich nicht mit der Bekämpfung der Symptome zufrieden gibt. Foto Archiv: Projektleiter Frank Ende, ITDZ Berlin Als dritter Bereich wird im Projekt das Change-Management betrachtet. Im Mittelpunkt steht hier die Definition von standardisierten Prozeduren und Entscheidungsstrukturen für die Änderung von Verfahren und Infrastrukturkomponenten. Das Ziel des Change-Managements nach ITIL ist es, alle Anpassungen an der 3/09 16

17 IT-Infrastruktur kontrolliert und effizient unter Minimierung von Risiken durchzuführen. Umsetzung im Rahmen eines Piloten im Produktionsbereich 5 Umgesetzt wird die Einführung von ITIL im ITDZ Berlin zunächst im Rahmen einer Pilotierung im Produktionsbereich 5 (Kundenbezogener IT-Servicebetrieb). Anschließend ist eine Übertragung auf die anderen Fachbereiche vorgesehen. Unterstützt wird das ITDZ Berlin dabei von der BOC GmbH. Die BOC ist ein Berliner Software- und Beratungsunternehmen, das bereits namenhafte Unternehmen und Organisationen aus dem öffentlichen Bereich bei der Ausrichtung an ITIL begleitet hat. Software-gestütztes IT-Projektmanagement am Beispiel der Deutschen Nationalbibliothek Optimierung der IT-Projektorganisation Berlin - 24,7 Millionen Publikationen, 343 gefüllte Regalkilometer, 3,9 Millionen Zeitschriften und Zeitungen (Stand ): Die Deutsche Nationalbibliothek sammelt lückenlos alle deutschen und deutschsprachigen Publikationen seit Wer hier den Überblick behalten will, braucht eine gute Organisation. Das betrifft auch die IT-Abteilung, die den Betrieb der Arbeitsplätze in den Lesesälen und den Büros regelt, die Meldung und Archivierung von Netzpublikationen ermöglicht, Vor-Ort-Service und Entwicklungsprojekte mit externern Partnern durchführt. Anfang 2007 wurde das Team IT-Projektorganisation gegründet. Es setzte sich zum Ziel, das Projektmanagement zu standardisieren und zu optimieren. Schnell wurde klar, dass die steigende Anzahl der Projekte nicht mehr ohne Software- Unterstützung zu organisieren war. Ende 2007 wurde daraufhin die webbasierte Projektmanagement-Software Projektron BCS eingeführt. Im Mai 2009 ist das Projekt offiziell gestartet. Das Projektteam um Projektleiter Frank Ende hat damit die Projektarbeit aufgenommen und freut sich auf eine fruchtbare Zusammenarbeit. Dabei ist dem Projektteam um Herrn Ende insbesondere an einer kooperativen und freundlichen Zusammenarbeit mit allen angrenzenden und beteiligten Bereichen gelegen. Projektleiter Frank Ende dazu: Ganz wichtig ist die Einbeziehung aller Beteiligten. Angrenzende Bereiche sollen frühzeitig informiert und involviert werden. Nachdem sich das Projektteam einen Überblick über die bestehenden Abläufe und Strukturen verschafft hat, folgen im Anschluss die Soll-Konzeption und die Umsetzung. Über die weiteren Fortschritte im Projekt werden Sie durch das Projektteam um Frank Ende auf dem Laufenden gehalten. Für alle Fragen rund um das Projekt stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung: FRANK ENDE (Projektleiter) KAI ECKERT DANIEL FÜRSTENAU Foto: Stephan Jockel - Hauptlesesaal 2 der Deutschen Nationalbibliothek in Leipzig Die Optimierung der Projektorganisation Die IT-Abteilung der Deutschen Nationalbibliothek arbeitet traditionell viel in Projekten, die meist von anderen Fachabteilungen in Auftrag gegeben werden. Oft übernimmt sie auch die Projektkoordination für Projekte, die keine reine IT- Ausrichtung haben. Diese Projekte haben meist einen kleinen Entwicklungsaufwand, dafür aber viele Beteiligte, so dass ein hoher Koordinationsbedarf besteht. Als Anfang 2007 das Team IT-Projektorganisation gegründet wurde, war die IT- Abteilung an gut 30 Projekten beteiligt. Heute sind es 99 Projekte, davon 59 laufende und 41 geplante Projekte. Zunächst bildeten drei Personen das neue Team. Sie prüften die vorhandenen Projektstrukturen und -methoden, nahmen den Ist-Bestand auf und überlegten sich, wie die Abläufe optimiert werden könnten. Auch das V-Modell XT wurde geprüft, an die Bedürfnisse der Abteilung angepasst und als Vorgehensweise eingeführt. 3/09 17

18 Basierend auf dem V-Modell XT wurden Workflows für die Projektarbeit definiert. Es zeichnete sich ab, dass die stetig wachsende Zahl an Projekten ohne Software-Unterstützung nicht mehr koordiniert werden konnte, da ansonsten der Überblick über die vielen Projekte und Aufgaben verloren zu gehen drohte, Meilensteine gerieten aus dem Fokus. Die Auswahl und Einführung einer Projektmanagement-Software Bereits im Frühsommer 2007 ging das neugegründete Team auf die Suche nach einem Projektmanagement-Tool. Ein zwölfseitiger Leistungskatalog wurde formuliert, der u.a. ein leistungsfähiges Ressourcen- und Planungsmanagement aufführte. Nach ausführlichem Testen und einer öffentlichen Ausschreibung im Herbst 2007 bekam die webbasierte Projektmanagement-Software Projektron BCS den Zuschlag. Screenshot BCS An den drei Standorten (Leipzig, Berlin und Frankfurt am Main) arbeiten mittlerweile über 70 an Projekten Mitarbeitende in der IT-Abteilung mit der Software. Sie ist eine wichtige Unterstützung gerade in virtuellen Projektteams. Die verschiedenen Prozesse des Multiprojektmanagements, die Projektplanung und Zeiterfassung, das Ressourcenmanagement und Reporting werden von der Software unterstützt. Welche Funktionen von Projektron BCS wie genutzt werden sollen, legt eine 10- seitige Policy fest, die gemeinsam mit den Führungskräften der IT-Abteilung gleich am Anfang der Software-Evaluation entwickelt wurde. Vier Nutzerprofile wurden definiert, die die verschiedenen Projektrollen abbilden. Es gibt Mitarbeiter, die ihre Aufwände buchen und Einblick in die Projektplanung haben, Linienvorgesetzte, die die Ressourcen verwalten, Projektleiter, die die Projekte verwalten, und die IT-Projektorganisation, Multiprojektmanager, die die parallel laufenden Projekte überblicken und etwaige Konkurrenzen ausgleichen. Mit Widerständen bei der Einführung umgehen Der Leidensdruck der Projektleiterinnen und Projektleiter war angesichts der immer unübersichtlicher werdenden Anzahl der Projekte entsprechend groß. Überzeugungsarbeit für den Einsatz der Software musste daher nur eingeschränkt geleistet werden. Auch der Personalrat war stets sehr kooperativ. Von Anfang an wurde er darüber informiert, was eingeführt und wie mit personenbezogenen Daten umgegangen wurde. Von Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gab es anfänglich Einwände, da die Linienvorgesetzten und Projektleiter zunächst alle Buchungen einsehen konnten, auch bei Personen bzw. Projekten, die ihnen nicht direkt unterstellt waren. Nachdem dies geändert und das Profil der Mitarbeiter aufgewertet wurde, nahm die Akzeptanz deutlich zu. Dazu beigetragen hat auch, dass individuelle Buchungen zwar vorgenommen, aber nur vom einzelnen Mitarbeiter eingesehen werden. Allen anderen stehen nur die aggregierten Daten zur Verfügung. Schließlich ist es für alle von Vorteil, Aufwände regelmäßig und genau zu buchen. Nur so werden alle Leistungen nachvollziehbar. Und nur so können vorgeschlagene Projekte auch einmal abgelehnt werden, wenn die Abteilung ausgelastet ist. Eine lückenlos Zeitenerfassung und Aufwandsschätzung zeigt dem Management die Engpässe und ermöglicht eine fundierte Argumentation gegenüber anderen Abteilungen. Dies ist ein nicht zu vernachlässigender Aspekt in der Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Software in ihren Arbeitsalltag zu integrieren. Das Ergebnis Die Einführung von standardisierten Projektstrukturen und einer unterstützenden Projektmanagement-Software für die IT-Projektorganisation hat dabei geholfen, Projektabläufe zu optimieren, Leistungen abrechenbar zu machen und die Ressourcen besser zu verteilen. Da die Team-Mitglieder oft in mehreren parallel laufenden Projekten eingebunden sind, müssen sie mit ihren Einsatzzeiten jonglieren. Dabei ist es nur natürlich, dass sie die Projekte priorisieren, die ihnen besonders am Herzen liegen. Welche Projekte stocken und welche dafür umso schneller vorankommen, ist in Projektron BCS jetzt für alle Beteiligten schnell einzusehen. Die persönliche Kommunikation ersetzt eine Software freilich nicht. Vielmehr ist es so, dass sie auf besondere Umstände und Dinge, die nicht laufen, hinweist, deren Ursachen man dann im Gespräch ermitteln muss. Die Optimierung der Projektorganisation in der IT-Abteilung hat sich ausgezahlt. Die wachsenden Aufgaben können so besser bewältigt werden. Die jederzeit transparente Ressourcenlage und der für alle ersichtliche Projektfortschritt macht die IT-Abteilung zu einem zuverlässigeren Partner für ihre Auftraggeber in den Fachabteilungen. Sie erlaubt es auch, zunehmend stärker prozessorientiert zu arbeiten und so auch im Kontext des öffentlichen Dienstes den Leitlinien modernen 3/09 18

19 IT-Managements zu folgen. Dies lässt auch andere Abteilungen über die Einführung einer Projektmanagement- Software nachdenken. ANNETTE SIEGENTHALER IT-Projektorganisation, Deutsche Nationalbibliothek, Standort Frankfurt am Main, zuständig für die Einführung einer Projektmanagement-Software ANNE-KERSTIN TSCHAMMER Pressesprecherin, Projektron GmbH Projektmanagementhandbuch der Berliner Verwaltung Die Berliner Verwaltung muss sich fortlaufend veränderten Anforderungen anpassen. Dies geschieht regelmäßig über Projekte. Damit diese Vorhaben wirksam und risikoarm durchgeführt werden können, bedarf es klarer Regelungen und unterstützender Werkzeuge für alle Beteiligten. Die Senatsverwaltung für Inneres stellt deshalb mit dem Projektmanagementhandbuch ein wichtiges Hilfsmittel für ein Arbeiten in Projekten bereit, das als Leitfaden für ein projektorientiertes Arbeiten gedacht ist. In ihm sind die wesentlichen Aspekte der Vorbereitung und Planung, der Steuerung und der Durchführung von Projekten geregelt, und es enthält als Anlagen praxisorientierte Muster und Strukturvorlagen sowie Checklisten für Projektverantwortliche. Das vorliegende Handbuch regelt die Grundlagen für Projekte von besonderer Bedeutung im Land Berlin. Ein solches liegt vor, wenn mindestens zwei der folgenden Kriterien erfüllt sind: Info-URL: die Projektlaufzeit beträgt mindestens neun Monate. der Projektaufwand (interne/externe Personal- und Sachkosten) beträgt mindestens EURO. das Projekt wird mit Beteiligten aus mehr als einer Verwaltung durchgeführt. durch das Projekt werden mehrere Geschäftsprozesse neu modelliert (weil sich z. B. Rechtsgrundlagen wesentlich geändert haben, Zuständigkeiten neu geregelt worden sind, Auswirkungen auf die internen oder externen Kunden sich ändern oder das Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis nachhaltig verändert wird). das Projekt ist von besonderer Bedeutung für den Senat. Für IT-Projekte des Landes Berlin ist das Projektmanagementhandbuch durch den Beschluss des Senats zu den IT-Organisationsgrundsätzen verbindliche Grundlage; für andere Organisationsentwicklungsprojekte wird seine Anwendung ausdrücklich empfohlen. Folgende Dokumente gibt es zum Download: Projektmanagementhandbuch Anlage Projektmanagementhandbuch Hinweise des Bundesrechnungshofs zum wirtschaftlichen Einsatz externer Berater Beschluss des IT-Koordinierungsgremium zur Durchführung von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen Mustersammlung Projektmanagementhandbuch Übersicht sowie einzelne Muster zum Projektmanagementhandbuch.(EB) Moderne Perspektiven für die Verwaltung. Informationstechnik (IT) und Telekommunikation (TK) aus einer Hand, Lösungen auf höchstem Niveau: Das IT-Dienstleistungszentrum Berlin (ITDZ Berlin) ist der innovative Spezialist für die öffentliche Verwaltung. 3/09 19

20 Status quo zum egovernment- Dienst des ITDZ Berlin Massendigitalisierung in Berlin läuft gut an Wer in Berlin ein neues Auto anmeldet oder sich breitere Felgen im Fahrzeugschein eintragen lässt, landet automatisch bei Alpha Com. Der Spezialist für Dokumentenmanagement digitalisiert das Papier sämtlicher Vorgänge in der Kfz- Zulassungsstelle Berlin, damit die Mitarbeiter dort vornehmlich digital arbeiten können. Es ist eine Kapazität von 20 Millionen Datenseiten pro Jahr vereinbart. Insgesamt sind rund 200 Millionen Blatt für alle Behörden in der Hauptstadt innerhalb von vier Jahren eingeplant. Den entsprechenden Rahmenvertrag hatten das ITDZ Berlin und Alpha Com im Herbst 2007 nach einer Ausschreibung abgeschlossen. diente als Pilot, um den allgemeinen Dienst Massendigitalisierung zu konzipieren, zu testen und zu etablieren. Das Ergebnis, ein optimierter Ablauf mit klarer Definition von Aufgaben und Schnittstellen, ist im Bild 1 dargestellt. Neben Papierakten verarbeitet der Dienstleister auch Mikrofilm/-fiches. Die Dienststelle erhält Scannund Indexdaten zur Anzeige am Bildschirm; je nach Bedarf liest Alpha Com auch bestimmte Textpassagen nach einem OCR-Verfahren aus. Technologische Anforderungen Der neue Dienst wurde mit Alpha Com in äußerst kooperativer und lösungsorientierter Zusammenarbeit aufgebaut, erklärt Konrad Kandziora, Vorstand des ITDZ Berlin. Auch beim Zeitmanagement waren flexible Absprachen möglich. Das ist wichtig bei Pilotprojekten, wo viele Fragen erst im Laufe der Umsetzung auftauchen. Der Aufwand lohnt sich jedoch, weil den Dienst nun auch andere Dienststellen in Berlin nutzen sollen. Das Standesamt 1, die Ausländerbehörde und das Familiengericht gehören bereits dazu. Das Projekt ist in mehrfacher Hinsicht anspruchsvoll, erklärt Michael Schakols, Niederlassungsleiter bei Alpha Com in Berlin. Wir müssen diverse heterogene IT- Landschaften und spezielle Fachanwendungen auf die standardisierte Dienste- Plattform umstellen. Der Schlüssel zum Erfolg sind Web-Applikationen und gemeinsame Service-orientierte Architektur-Konzepte (SOA) für die nötigen Schnittstellen. Als zentraler IT-Dienstleister für die Berliner Verwaltung realisiert das ITDZ Berlin den Aufbau einer übergreifenden egovernment-suite für die Bundeshauptstadt. Um die Vorteile der Online- Verwaltung mitsamt elektronischer Ablage nutzen zu können, müssen die analogen Aktenbestände jedoch erst migriert werden. Die Kfz-Zulassungsstelle Bild 2: Szene aus der Alpha Com-Produktion in Berlin In der Berliner Produktion von Alpha Com verarbeiten Silke Trzensimiech und weitere rund hundert Kollegen täglich bis zu Belege. Foto: Corinna Scholz Details zum Standort Bild 1: Ablaufgrafik Service für ITDZ Berlin - Ablauf des Allgemeines Dienstes Massedigitalisierung, den Alpha Com im Auftrag des ITDZ Berlin für die Berliner Verwaltung erbringt. Grafik: Alpha Com Die Produktion des Dienstleisters in der Hauptstadt beschäftigt rund hundert Mitarbeiter, die bis zu Belege am Tag verarbeiten. Der Standort ist nach Hamburg der zweitgrößte in der Unternehmensgruppe und bietet das gesamte Portfolio an Dienstleistungen im Dokumenten-Management. Besonderes Augenmerk legt der Dienstleister auf eine umfassende Beratung und Projektplanung im Vorfeld. Dies begründet der Geschäftsführer Jörg Bothmann so: Der Umstieg auf digitale Verwaltungsabläufe bietet einen extrem 3/09 20

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