Der X-Shaped Manager IT-Projektmanager der neuen Generation

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1 Summary der Masterthesis Der X-Shaped Manager IT-Projektmanager der neuen Generation von Tim Steffensen 1 Einleitung Die Projektarbeit hat sich in der heutigen Arbeitswelt fest etabliert 1. In Branchen mit komplexen Aufgabenstellungen ist die Anwendung von Projektarbeit oft unerlässlich und entscheidend für die Zielerreichung 2. Gerade der IT-Bereich zeichnet sich dabei durch eine hohe Agilität und Veränderung aus. Für die Umsetzung und Anwendung der Projektmanagement-Methoden (kurz: PM) ist der IT- Projektmanager verantwortlich. Sein Know-How und seine Kompetenzen entscheiden somit maßgeblich über den Projekterfolg. Doch nicht nur die PM-Methoden Methoden befinden sich in einem ständigen Prozess der Weiterentwicklung, auch das Berufsbild des IT-Projektmanagers unterliegt einem Wandel. Einen nicht zu unterschätzenden Treiber stellt die Generation Y dar 3. Mit der Generation Y erobert eine neue Generation von Fachkräften den Arbeitsmarkt und prägt ihn zunehmend. Die Fachkräfte von morgen haben dabei andere Erwartungen und Wertvorstellungen als ihre Vorgänger. Als eines der markantesten Merkmale steht die Internet- und Netzwerkaffinität der Generation Y im Vordergrund 4. Doch was bedeutet das für die IT-Projektarbeit? IT-Projekte zeichnen sich in der heutigen Zeit durch einen hohen Grad der Vernetzung, des Wissenstransfers und einem Synergieeffekt zwischen den einzelnen Teilnehmern aus 5. Dies stellt neue Herausforderungen an die zukünftigen IT-Projektmanagern. Das daraus entstehende, bzw. weiterentwickelte Berufsbild trägt den Namen X-Shaped Manager 6. Der X-Shaped Manager ist eine Kombination aus der heutigen, unerlässlichen Vernetzung und den Charakteristika des T-Shaped Managers. Die Bezeichnung T-Shaped Manager wurde erstmals im Jahre 1991 durch den Autor David Guest in einem Artikel in der Zeitschrift The Independent verwendet 7. Der Buchstabe T soll dabei eine Ähnlichkeit zu einem Menschen herstellen, der die Arme ausstreckt, und symbolisiert dessen Fähigkeitsprofil der vertikalen und horizontalen Orientierung innerhalb eines Unternehmens 8. Der Begriff X-Shaped Manager wurde hingegen erstmals von der Autorin Weßels in dem Buch Zukunft der Wissens- und Projektarbeit Neue 1 Vgl. Abts et.al. (2009), S Vgl. Ebel (2011), S Vgl. Schlüter (2013), S. 18; Mangelsdorf (2014), S Vgl. Kovarik (2013), S Vgl. Sydow (2006), S Vgl. Nachbagauer et.al. (2013), S.239ff - dort nach Weßels/Peters. 7 Vgl. Doubleyuu (2012) - dort nach: David Guest ( ), The Hunt is on for the Renaissance Man of Computing. The Independent. 8 Vgl. Doubleyuu (2012); Christopher (2011), S

2 Organisationsformen in vernetzten Welten, dortiger Beitrag Der»X-Shaped«Shaped«-Projektmanager für vernetzte Organisationen beschrieben 9. Des Weiteren wurde der Begriff von der Autorin Weßels unter dem Titel In search of the next generation project manager The X-Shaped Manager, in Assoziation mit dem EU-Projekt Wissensmarkt WIN-VIN 10, bei einem Vortrag auf der NORDNET 2013 in Reykjavik publiziert 11. Abbildung 1 Vergleich des T-Shaped und X-Shaped Managers " Quelle: Weßels (2014), S. 84 Auffällig bei der angeführten Abbildung ist die Assoziation mit einem X. Das X soll zum einem symbolisieren, dass die Vernetzung des einzelnen Individuums im Zentrum der erfolgreichen Netzwerkarbeit 12 steht, und zum anderen zeigen, dass die veralteten n (und häufig statischen) Denkweisen der zweidimensionalen Differenzierung in Spezialist und Generalist 13 aufgebrochen werden. 2 Studien zur Generation Y Jede Generation wird durch die Zeit, in der sie lebt, in ihren individuellen Werten und Grundhaltungen geformt. Dies geschieht aufgrund der unterschiedlichen sozialen, wirtschaftlichen, politischen und technologischen Rahmenbedingungen. Die Generationen können daher bestimmten Zeiträumen zugeordnet werden (vgl. Abbildung 2): 9 Vgl. Weßels (2014a), S. 84f. 10 Vgl. Win-Vin (2014). 11 Vgl. Weßels (2013b). 12 Weßels (2014a), S. 82; Vgl. Weßels (2014b), S Weßels (2014a), S

3 Abbildung 2: Überblick der Generationen Veteranen Konformität, Gehorsam, Regeln contra Internet Baby-BoomerBoomer " Leben um zu arbeiten" Pro und contra Internet Generation X "Arbeiten um zu leben" technisch versiert Generation Y "Erst leben, dann arbeiten" Internetaffine Generation Generation Z ab 2001 Internet- Generation Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schlüter (2013), S.18, Mangelsdorf (2014), S.15 Im Hinblick auf das Ziel der Masterthesis ist das Ableiten des arbeitsbezogenen Wertewandels der Generation Y unentbehrlich. Zu diesem Zweck wurden einige ausgewählte Studienergebnisse ausgewertet. Die Studienergebnisse stammen sowohl aus quantitativen als auch qualitativen Befragungen der Generation Y. Die Arbeitswerte der Ypsiloner werden auf dieser Basis skizziert. Fokussiert werden die Aspekte, welche die Generation Y signifikant von den vorherigen Generationen abheben. Die nachfolgende Tabelle verschafft dabei einen Überblick über die berücksichtigten Studien (vgl. Tabelle 1). 3

4 Tabelle 1: Verwendete Studien zum Wertewandel der Generation Y Verfasser /Autor(en) Cisco Research(2011) DGFP(2011) Gottwald(2013) Kienbaum(2010) Kovarik(2013) McCrindle (2006) Nachbagauer/Schirl(2013) Universum(2013) PEW Survey(2009) Staufenbiel Institut(2013) Weinmann(2013) Wichelmann(2013) Studie Connected World Technology Report 2011 Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, Praxispapier 9/2011 Retention-Management als Mitarbeiterbindungsstrategie Im Hinblick auf die Generation Y, S.7ff Was motiviert die Generation Y im Arbeitsleben? Studie der Motivationsfaktoren der jungen Arbeitnehmergeneration im Vergleich zur Wahrnehmung dieser Generation durch ihre Manager Der Ruf der Generation Y nach Easy Economy Wie eine Arbeitnehmergeneration den österreichischen Arbeitsmarkt auf den Kopf stellen wird, S.39ff New Generations at work Human Resource Management in projektorientierten Unternehmen, S.65ff German Study Survey 2013 Generations online in 2009 Jobtrends Deutschland 2013 Die Studie zu Entwicklungen am Arbeitsmarkt für Absolventen Social Media Communication im Personalmarketing - Eine Studie zu Möglichkeiten und Implementierung am Beispiel des Auszubildenden-Recruitings der Dachser GmbH& Co.KG, S.55ff Wirkungsfaktoren von Social Media Recruiting Eine Analyse aus Sicht einer studentischen Zielgruppe, S.18ff Quelle: eigene Darstellung Alle angeführten Studien befassen sich im Schwerpunkt mit dem Wertewandel der Generation Y, jedoch gibt es verschiedene Schwerpunkte in der Betrachtung. So stammen die Studien der Cisco Research (2011) und PEW (2009) aus Nordamerika und die Studie nach McCrindle (2006) aus Australien. Der Kern der Untersuchungen sind Fragen der Vernetzung, bzw. des Nutzens von Technologie und deren Bedeutung für die Generation Y. Die Studien der DGFP (2011) und Staufenbiel (2013) hingegen betrachten den allgemeinen Wertewandel der Generation Y. So werden hier die arbeitsbezogenen, aber auch die sozialen, technologische und persönlichen Charakteristika aufgezeigt. Als Grundlage der Umfrage wurden zu diesem Zwecke nicht die Ypsiloner befragt, sondern die Befragung richtete sich an Firmen und Personaler. Als Datengrundlage dienen also die Erfahrungen der Arbeitgeber im Umgang mit der neuen Generation als Arbeitnehmer. Die Forschungen von Kienbaum (2010) und Universum (2013) haben, genau wie die beiden vorangegangen Studien, einen Gesamtansatz der Betrachtung der Generation Y. Die Umfragen stützen sich jedoch auf Daten, die direkt von Studenten an dt. Hochschulen erhoben wurden. Somit wurden die arbeitsbezogen Werte direkt von der Zielgruppe bezogen und validiert. Zuletzt seien die Studien der Autoren Gottwald (2013), Kovarik (2013), Nachbagauer/Schirl (2013), Weinmann (2013) und Wichelmann (2013) genannt. In den Veröffentlichungen der Autoren wird auf externe Datenquellen zurückgegriffen. So stützt der Autor Gottwald (2013) die Charakteristika der Generation Y auf der Studie der DGFP (2011). Die Autoren Nachbagauer/Schirl (2013) beziehen sich auf die Studie nach Kienbaum und die restlichen genannten Verfasser untermauern ihre Erkenntnisse mittels der Studie der Universum (2013). Besonders hervorzuheben ist an dieser Stelle die Studie der 4

5 Universum German Study Survey aus dem Jahre Um Erkenntnisse zum Wertewandel der Generation Y zu erfahren, wurden insgesamt Studenten (78% männliche Studenten und 22% weibliche e Studenten) an 154 dt. Hochschulen aus dem Bereich der IT/Informatik befragt. Die wichtigsten Erkenntnisse aller Studien sind im Folgenden zusammengefasst: 1. Work-Life-Balance: : Die Work-Life-Balance beschreibt den Einklang zwischen Arbeit und Privatleben 15. Die Universum-Studie belegt, dass 42% der Befragten eine ausgewogene Work- Life-Balance im Arbeitsleben anstreben 16. Durch die Studie der DGFP wird dies ebenfalls belegt. Dort ist 43% die Work-Life-Balance wichtig 17. Diese hohe Befürwortung resultiert wohl aus den Erfahrungswerten, die die Generation Y von den vorherigen Generationen erlernen konnte. 2. Soziale Vernetzung/Kommunikation: Social Media Kanäle haben den Aufbau und die Pflege von Beziehungen grundlegend verändert und erleichtert. Die Ypsiloner haben zwar auch persönlichen Kontakt, doch zusätzlich sind sie über die sozialen Netzwerke verbunden. Sie wissen das Medium mit größtem Potential einzusetzen und verfügen über ein umfassendes soziales Netzwerk. Die Kommunikation über die Social Networks ist agiler, unmittelbarer und dynamischer als alle bisherigen Kommunikationen Kollaboration: : Durch das Einbinden der neuen Medien, Kompetenz- und Sozialnetzwerke stehen den Ypsilonern neue Türen der Kollaboration offen. Diese geht weit über das bis Dato bekannte Teamwork hinaus. Für sie ist es jetzt einfacher auch grenzüberschreitend und somit international zu agieren Sicherer Arbeitsplatz: : Die Universum-Studie belegt, dass 40% einen sicheren Job nachgehen wollen 20. Dieses Ergebnis ist überraschend, da doch andere Studien besagen, dass die Generation Y gegenüber ihrem Arbeitgeber wenig Loyalität aufweist 21. Vermutlich lässt sich das jedoch durch die ständig wechselnden Anforderungen der Berufsrealität erklären. Die Generation Y hat aus diesem Grund das Bedürfnis nach Sicherheit, Struktur und Stabilität im Leben, obwohl sie augenscheinlich immer in Bewegung und auf einem Sprung ist Entertainment/Freiheit: : Ähnlich wie bei der Work-Life-Balance ist eine Präferenz der Generation Y, das Gleichgewicht von Entertainment und Freiheit auf der Arbeit zu halten. Wichtig sind ein kollegiales Umfeld, eine offene Kommunikation und eine möglichst flexible Zeiteinteilung Kompetenzbildung: Nicht zu verkennende nde Merkmale der Generation Y sind das Streben nach Informationen und Wissen sowie die Aneignung von Kompetenzen. Dies wird ebenfalls durch die genannten Studien belegt. Nach der Kienbaum-Studie finden 42% der Befragten, dass die persönliche Entwicklung einen hohen Stellenwert einnimmt 24. Auch bei der DGFP-Studie erachteten 41% das Thema für wichtig Intellektuelle Herausforderung: : Mehrfach wurde genannt, dass die Generation Y hohe Anforderungen an ihre Arbeitsinhalte stellen. Sie suchen abwechslungsreiche und herausfordernde Aufgaben, um sich zu beweisen Always on : : Soziale Kontakte sind der Generation Y sehr wichtig. Um mit Freunden, Bekannten und Kollegen in Verbindung zu bleiben, ist die Generation Y always on. Permanent stehen sie in Interaktion mit den anderen und sind jederzeit erreichbar Vgl. Universum (2013). 15 Vgl. Kienbaum (2010), S Vgl. Universum (2013), S Vgl. DGFP (2011), S Vgl. DGFP (2011), S Vgl. Weinmann (2013), S Vgl. Universum (2013), S Vgl. Kovarik (2013), S Vgl. DGFP (2011), S. 14f. 23 Vgl. Kovarik (2013), S Vgl. Kienbaum (2009), S Vgl. DGFP (2011), S Vgl. DGFP (2011), S. 15ff, Kinbaum (2009), S. 11, Universum (2013), S

6 9. Speed: : Der Ausbau der Breitbandnetzwerke und die damit stetig zunehmende Kommunikationsgeschwindigkeit prägen die Angewohnheiten der Ypsiloner. Sie sind es von klein auf gewohnt Informationen schnell zu erhalten, zu verarbeiten und ebenfalls schnell eine Rückmeldung abzugeben 28. Gleichzeitig setzen sie das schnelle Kommunikationsverhalten bei ihren Gesprächspartner voraus, um immer up-to-date zu sein. 10. Scrutiny (Überprüfung): Dadurch dass die Generation Y über die unterschiedlichsten Kanäle in Verbindung steht (z.b. Facebook, Xing, Google+, etc.) sind sie die Informationsflut gewohnt und können mit ihr umgehen. Sie lesen und überprüfen die eingehenden Nachrichten instinktiv auf Korrektheit und Inhalt Innovation: : Im Vergleich zu den älteren Generationen haben sich die technologischen Werte der Generation Y stark geändert. Der Umgang mit den neuen Technologien (bspw. PC, Smartphone, Tablet, etc.) ist für sie selbstverständlich, stverständlich, da sie mit ihnen aufgewachsen sind 30. Sie betrachten die neuen Kommunikationsmedien nicht als Luxus, sondern als einen lebenswichtigen Gegenstand. Stetige Innovation und Weiterentwicklung wird von ihnen vorausgesetzt. Dabei spielt die Nutzung von innovativen und neuen Technologien zum Wissenserwerb eine große Rolle Herleitung der Thesen/Hypothesen der Masterthesis Anhand der ausgewerteten Studien zur Generation Y und den gewonnen Erkenntnissen wurden Thesen/Hypothesen der Masterthesis abgeleitet. eitet. Zur Wahrung der Übersichtlichkeit und um eine Struktur hineinzubringen, wurden die Thesen/Hypothesen des Weiteren in drei Schwerpunkte, bzw. Cluster untergliedert: organisationale Veränderungen in IT-Projekten, organisationsübergreifende Vernetzung in der Projektarbeit und Veränderung in der Kommunikation in IT-Projekten (vgl. Abbildung 3): 27 Vgl. Lembke (2012), S Vgl. Lembke et.al. (2012), S. 199, Weinmann (2013), S. 56f. 29 Vgl. Weinmann (2013), S Vgl. Weinmann (2013), S Vgl. Gottwald (2013), S. 6. 6

7 Abbildung 3: Die drei Thesen-Cluster der Master-Thesis 4 Thesen zur organ.- übergreifender Vernetzung in der Projektarbeit 3 Thesen zur organisationalen Veränderung in IT- Projekten 2 Thesen zur Veränderung der Kommunikation in IT-Projekten 9 Thesen zu den neuen Anforderungen und Fähigkeiten an IT-Projektmanager Quelle: eigene Darstellung Thesen zur organisationalen Veränderungen in IT-Projekten: T1/H 1 1: : Aufgrund von flachen Hierarchien besteht ein erhöhter Bedarf an IT-Projektmanager. Durch flache Hierarchien wird eine höhere Agilität innerhalb des Handlungsfeldes eines Projektes erreicht, wodurch ein schnelleres Eingreifen auf externe sowie interne Einflüsse erfolgen kann. Damit IT-basierte Unternehmen ein hohes Maß an Agilität wahren und schnellstmöglich innerhalb der kundenbezogenen Projekte agieren en können, setzen einige, neben den agilen Vorgehensmodellen wie bspw. Scrum, auf flache Hierarchien und somit kurze Entscheidungswege innerhalb der Unternehmensorganisation 32. Die einzelnen Mitarbeiter müssen daher ein höheres Maß an Kompetenz und eigenverantwortlichem Handeln aufweisen 33. T2/H 1 2: : Dadurch, dass die Generation Y eine hohe Flexibilität im Berufsleben verlangt, wird der Wunsch nach einer Work-Life-Balance abgelöst durch den Wunsch nach dem Work-Life-Blending. Eindeutig zeigen die Ergebnisse der Universum-Studie aus dem Jahre 2013 auf, dass 42% der gesamten Umfrageteilnehmer eine ausgewogene Work-Life-Balance als Karriereziel anstreben 34. Ebenfalls wurde dies durch die Studie der DGFP aus dem Jahre 2011 belegt 35. Jedoch sprechen sich bei der Universum-Studie im gleichen Zuge 38% der Befragten dafür aus, dass sie die eigene Arbeitszeit möglichst frei und selbstständig einteilen wollen 36. Benannt wird diese Divergenz durch 32 Vgl. Rudolph (2009), S. 109; Ulrich (2001), S. 59f. 33 Vgl. Tautrim (2014), S. 96ff. 34 Vgl. Universum (2013), S Vgl. DGFP (2011), S Vgl. Universum (2013), S

8 den Ausdruck des Work-Life-Blendings, welcher einen neuen Trendbegriff darstellt, der während der Recherchen nach den vorhandenen Studien zur Generation Y lokalisiert wurde und insbesondere die Arbeitsverhältnisse in der IT-Projektarbeit prägen wird. Im Wesentlichen beschreibt es die Entgrenzung der Arbeitsverhältnisse in projektorientierten Unternehmen, wo die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben immer stärker ineinander verlaufen 37. T3/H 1 3: : Die Erreichbarkeit in Projekten wird an Bedeutung gewinnen. Projektmanagement wird ein 24/7-Beruf. Der Auslöser für diese Annahme resultiert aufbauend aus den Erkenntnissen von T2. Einhergehend mit der Flexibilisierung in Unternehmen und der Vermischung des Arbeits- und Privatlebens (Work- Life-Blending), nehmen Arbeitnehmer zunehmend mehr Arbeit mit nach Hause und sind somit innerhalb der Freizeit für ihren Arbeitgeber erreichbar 38. Thesen zur organisationsübergreifender Vernetzung in Projekten: T4/H 1 4: : Die Projektarbeit verteilt sich zunehmend über unterschiedliche Standorte, daher wird die Kollaboration an Bedeutung gewinnen. Sie geht weit über das Teamwork hinaus. Die Abwicklung von umfangreichen Software-Projekten gestaltet sich in der Realität oftmals schwierig. Sie weisen kritische Termine auf, haben für das Unternehmen einen hohen Stellenwert, eine hohe Laufzeit und werden nicht selten über mehrere Standorte verteilt 39. Aus den Studien ging hervor, dass einer der sozialen Werte der Generation Y die Kollaboration ist. Zu dieser Erkenntnis kommt der Autor Weinmann (2013), wobei er sich auf die Universum-Studie aus dem Jahr 2013 bezieht 40. Die zentrale Aussage ist in diesem Zusammenhang, dass durch die Einbindung von neuen Medien, Kompetenz- und Sozialnetzwerken, neue Türen zur Kollaboration offen stehen, die weit über das Teamwork hinausgehen. Somit sind die Ypsiloner in der Lage einfacher und grenzüberschreitend zu agieren 41. T5/H 1 5: : Wissen ist eine Kernkompetenz im IT-Projektmanagement. Daher werden Wissensnetzwerke und Vernetzung einen stärkeren Einzug in das IT-Projektmanagement erfahren. Die Studie der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (DGFP) aus dem Jahre 2011 besagt, dass die Generation Y neben den persönlichen Kontakten ebenfalls bestens vernetzt ist. Die Vertreter der Generation Y setzten das Medium Social-Media mit größtem Potential und zielführend ein und verfügen über ein riesiges soziales Netzwerk 42. Die Kommunikation über soziale Netzwerke ist dabei agiler, unmittelbarer und dynamischer als alle bisherigen Kommunikationen. Dass die Vernetzung in der heutigen Gesellschaft einen hohen Stellenwert hat, wird ebenfalls ls durch die Autorin Weßels in dem Beitrag Die Zukunft zählt Herausforderungen und Potentiale von Wissensnetzwerken verdeutlicht 43. Weiterhin greift die Autorin Jutta Rump in ihrem Buch Arbeitswelt 2030 Trends, 37 Vgl. Reiter (2014); Haufe (2014); Ashkenas auf Forbes.com (2012). 38 Vgl. Weßels (2014a), S.44f - dort nach Nachbagauer; dort nach Gottschall (2005). 39 Vgl. Cohn (2010), S Vgl. Weinmann (2013), S. 56 und Universum (2013). 41 Vgl. Weinmann (2013), S Vgl. DGFP (2011), S Vgl. Lutz et.al. (2013), S. 167ff - dort nach P.D. Weßels. 8

9 Prognosen, Gestaltungsmöglichkeiten die Wichtigkeit der Vernetzung auf und beschreibt diese als einen Megatrend der kommenden Jahre 44. T6/H 1 6: Das Berufsbild des IT-Projektmanager wird sich zunehmend zu dem eines Netzwerkmanagers weiterentwickeln. Der Grundgedanke von T6 greift den von T5 auf und erweitert diesen. In T5 wird postuliert, dass Wissensnetzwerke und Vernetzung einen stärken Einzug in das Projektmanagement erfahren werden. Zum Management von Wissensnetzwerken und Vernetzungen stehen IT-Projektmanager vor einer neuen Herausforderung. Sie müssen sich aktiv mit der Materie auseinandersetzen: Die Kompetenz eines Netzwerkmanagers ist an dieser Stelle gefragt. Wie aus den analysierten Studien zur Generation Y deutlich wird, sind die Ypsiloner der Herausforderung gewachsen, da sie in der vernetzten Welt aufgewachsen sind und selbst bestens vernetzt sind 45. Die Behauptung wird weiterhin durch einen Artikel von Heise.de unterstützt 46. Dort wird ausgesagt, dass im Projektmanagement zunehmend Netzwerkmanagement gefordert wird. T7/H 1 7: Die soziale Vernetzung wird in IT-Projekten an Bedeutung gewinnen. Der IT-Projektmanager muss unter Anbetracht dieser Veränderung über eine ausgeprägte Kommunikationskompetenz verfügen. Ein weiteres Merkmal der Generation Y sind ihre technologischen Werte. Dadurch, dass sie bestens vernetzt sind und einen hohen Wert auf ihre sozialen Kontakte legen, haben sie eine Always on - Mentalität in ihrem Kommunikationsverhalten entwickelt. Sie stehen in einer permanenten Interaktion mit anderen Teilnehmern und sind ständig erreichbar 47. Bei T7 handelt es sich mit diesem Hintergrund um eine selbsterstellte These, die auf T5 und T6 zurückgreift. Bei T7 wird unterstellt, dass die soziale Vernetzung in IT-Projekten an Relevanz gewinnen wird, da sich das Berufsbild eines IT-Projektmanagers zunehmend zu dem eines Netzwerkmanagers weiterentwickelt. Thesen zur Veränderung der Kommunikation in IT-Projekten: T8/H 1 8: IT-Projektmanager müssen zukünftig ebenfalls eine hohe Kompetenz im Umgang mit den Kommunikationsmedien aufweisen. Der Autor Gottwald beschreibt, dass sich die technologischen Werte der Generation Y im Vergleich zu den älteren Generationen stark geändert haben 48. Demnach ist der Umgang mit der neuen Technologie (z.b. Smartphone, Tablet, usw.) für sie eine Selbstverständlichkeit, da sie mit ihnen aufgewachsen sind 49. Die Kommunikationsmedien sind für sie ein überlebenswichtiger Gegenstand geworden. Gottwald stützt sich dabei auf die Studien der DGFP aus dem Jahre Vgl. Weßels (2013b), S.1 - dort nach Rump et.al. (2013), S Vgl. DGFP (2011), S Vgl. Heise (2011) 47 Vgl. Lembke (2012), S Vgl. Gottwald (2013), S Vgl. Weinmann (2013), S Vgl. DGFP (2011), S. 16f. 9

10 T9/H 1 9: : Unternehmensinterne Netzwerke fördern die Kommunikation innerhalb des Projektteams. Der persönliche Kontakt und die Kommunikation der Projektteilnehmer sind weiterhin von hoher Relevanz, verlagern sich jedoch zunehmend auf die technischen Medien. Bei T9 handelt es sich ebenfalls um eine selbsterstellte These. Wie in T8 beschrieben, sagt der Autor Gottwald aus, dass die Kommunikationsmedien für die Generation Y zu einem überlebenswichtigen Gegenstand geworden sind 51. Des Weiteren sagt der Autor Gottwald aus, dass sich der technologische Wertewandel der Ypsiloner stark verändert hat. Sie haben eine Always on - Mentalität und fordern eine ständige Erreichbarkeit 52. Diese Aussagen lassen einen Interpretationsspielraum offen, der durch T9 geschlossen werden soll. In T9 soll untersucht werden, ob sich die zukünftige Kommunikation mehr und mehr auf die technischen Medien verlagern wird. Sodann muss im Umkehrschluss eine Einschränkung des persönlichen Kontakts erfolgen. 4 Ergebnisse der quantitativen Befragung Insgesamt haben 62 Probanden an der Befragung teilgenommen (21 weibliche, 40 männlich und eine Unbeantwortete). Des Weiteren wurden 18 Probanden (29%) den Baby-Boomern, 29 Probanden (46,8%) der Generation X und 14 Probanden (24,2%) der Generation Y zugeordnet (vgl. Tabelle 2): Tabelle 2: Kreuztabelle zwischen dem Geschlecht der Teilnehmer und deren Jahrgang Generation Baby-Boomer ( ) Generation X ( ) Generation Y ( ) Gesamt Anzahl der Teilnehmer Männlich Weiblich Quelle: eigene Darstellung Bei einer weiteren Abfrage wurden die Teilnehmer befragt, ob sie bereits eine Position als Projektmanager (kurz: PM) hatten. Das Ergebnis sagt aus, dass acht Probanden (12,9%) bereits eine Position als PM innehatten und 54 Probanden (87,1%) bisher noch nicht mit dieser Position in Kontakt kamen. Nachdem diese Daten erhoben wurden, konnte die konkrete Abfrage der Thesen durchgeführt werden. 51 Vgl. Gottwald (2013), S Vgl. Gottwald (2013), S.6; Lembke (2012), S

11 In H 1 1 wurde postuliert, dass der Bedarf an IT-Projektmanager signifikant steigt, je flacher die Hierarchie in einer Organisation ist. Mit einem Mittelwert (kurz: MW) von 2,75 bei Personen mit Erfahrungen als PM und 2,74 bei Personen ohne Erfahrung als PM und einer Standardabweichung (kurz: SD) von 1,035, bzw. 1,003 konnte diese These nicht bestätigt werden. Mit einem MW von 4,63 bei Probanden mit Erfahrungen als PM und 4,32 bei den Teilnehmern ohne PM-Erfahrung, belegt die Aussage: Der Bedarf an PM steigt aufgrund des Anstiegs des Kundenanspruchs den ersten Rang. Anhand dieser Ergebnisse ist die H 1 1 vorläufig abzulehnen. In der zweiten Hypothese H 1 2 wurde ausgesagt, dass der Wunsch eines IT-Projektmanagers nach einer Work-Life-Balance signifikant höher abgelöst wird durch den Wunsch nach einem Work-Life- Blending. Die Auswertung der Umfrage zeigt auf, dass bei Personen mit PM-Erfahrung mit einem MW von 3,38 und einem MW von 3,15 bei Personen ohne PM-Erfahrung, eindeutig die Aussage getroffen wurde, dass in der Zukunft keine klaren Grenzen zwischen dem Arbeits- und Privatleben existieren werden. H 1 2 ist somit vorläufig anzunehmen. Bei H 1 3 wurde ausgesagt, je höhere Anforderungen ein Projekt stellt, desto signifikant höher wird die Bedeutung der Erreichbarkeit des IT-Projektmanagers sein. Mit einem MW von 4,38 wurde unter den Probanden mit PM-Erfahrung ausgesagt, dass das Projektmanagement ein 24/7-Beruf wird und dass eine ständige Erreichbarkeit eine Voraussetzung wird. Ebenfalls sagten diese mit einem MW von 4,13 aus, dass es ein Arbeiten auf Abruf wird. Bei den Probanden ohne PM-Erfahrung belegte diese Aussage mit einem MW von 3,91 sogar den ersten Rang. Die H 1 3 ist demnach vorläufig anzunehmen. H 1 4 postuliert, dass der Stellwert einer ausgeprägten Kollaboration signifikant höher ist, je weiter sich die Projektarbeit eines IT-PM auf unterschiedliche Standorte ausweitet. Die getroffenen Aussagen der beiden Versuchsgruppen waren recht identisch. Der erste Rang wurde durch die Kooperationskompetenz belegt. Den zweiten und dritten Rang belegten die Steuerungs- und Überwachungskompetenz und die Flexibilität. H 1 4 ist demnach vorläufig anzunehmen. In H 1 5 wurde die Behauptung aufgestellt, dass Wissensnetzwerke einen signifikant höheren Einzug in das Projektmanagement erfahren werden. Probanden mit PM-Erfahrung sagten mit einem MW von 4,25 aus, dass Wissensnetzwerke stärker in den Ablauf eines Projektes eingebunden werden müssen. Bei den Probanden ohne PM-Erfahrung belegte mit einem MW von 4,46 die Integration von unternehmensinternen Netzwerken den ersten Rang. Weit abgeschlagen landeten andere Plattformen, die nicht weiter benannt wurden, soziale Netzwerke wie bspw. Facebook und auf dem letzten Rang die Internetforen. H 1 5 ist aufgrund des Ergebnisses vorläufig anzunehmen. Die Hypothesen H 1 6, H 1 7 und H 1 8 wurden im Fragebogen gemeinsam geprüft. H 1 16 sagte aus, dass das Berufsbild eines IT-Projektmanagers signifikant höher mit dem eines Netzwerkmanagers verschmelzen en wird, je höher die organisationsübergreifende Vernetzung eines Projektes ist. Unter der Vielzahl der möglichen Antwortkonstellationen belegte diese Aussage bei den Probanden mit PM-Erfahrung den dritten Rang. Bei den Probanden ohne PM-Erfahrung reichte es zum vierten und fünften Rang. H 1 6 ist somit vorläufig anzunehmen. In H 1 7 wurde weiterhin ausgesagt, dass der PM eine signifikant höhere Kommunikationskompetenz besitzen muss, wenn die Vernetzung in Projekten an Bedeutung gewinnt. Bei der Auswertung der Ergebnisse waren die Aussagen der beiden Versuchsgruppen identisch. Beide setzten die Kommunikationskompetenz auf den ersten Rang. H 1 7 ist demnach vorläufig anzunehmen. H 1 8 baute auf H 1 7 auf und sagte aus, dass ebenfalls die Kompetenz im Umgang mit den Kommunikationsmedien munikationsmedien signifikant höher sein muss, je höher die 11

12 Vernetzung innerhalb eines Projektes ist. Auch dies wurde bei der Auswertung der Umfrage bestätigt. Bei den Teilnehmern mit PM-Erfahrung wurde die Kompetenz im Umgang mit Kommunikationsmedien auf den vierten Rang gewählt. Bei den Probanden ohne PM-Erfahrung sogar auf den dritten Rang. H 1 8 ist vorläufig anzunehmen. In der letzten Hypothese H 1 9 wurde behauptet, dass der persönliche Kontakt signifikant abnehmen wird, wenn eine Organisation interne Kommunikationsnetzwerke munikationsnetzwerke für die Projektkommunikation etabliert. Eindeutig wurde von beiden Versuchsgruppen die Aussage getroffen, dass der persönliche, sowie der technische Kontakt von gleichhoher Wichtigkeit seien. Die H 1 9 ist demnach vorläufig abzulehnen. 5 Fazit Eine erste Charakterisierung des X-Shaped Managers erfolgte bereits durch die Studie der Autoren Weßels/Peters 53. Die Studie sagt aus, dass für einen Netzwerkmanager, neben den klassischen Managementfähigkeiten, zukünftig die folgenden vier Kompetenzen n an Bedeutung gewinnen werden: Vertrauensvoller und gut vernetzter Lenker mit Visionen - mit hoher System- sowie Führungskompetenz und einem sicheren Gefühl für die Balance zwischen Steuerung und Freiraum der beteiligen Netzwerkakteure. Stimulator und Event-Manager mit Gestaltungskompetenz und Kreativität für das Setzen von Impulsen und die Schaffung von Erlebniswerten. Umtriebiger Innovator analytisch geprägt und mit geistiger Flexibilität und Offenheit für Strukturen, Prozesse, Themen und Akteure. Netzwerk-Botschafter gekennzeichnet durch eine ausgewiesene Kommunikations- und Repräsentationskompetenz, insbesondere bei der Vertretung des Netzwerkes nach außen. 54 Durch die Ausarbeitung der Masterthesis und den Ergebnissen der empirischen Forschung lassen sich diese Charakteristika um die speziellen Erkenntnisse für IT-Projektmanager erweitern. Diese Erkenntnisse sollen dazu in die neuen Anforderungen und Fähigkeiten aufgeteilt werden: Neue Anforderungen: 1. Work-Life-Blending: : Die Grenzen zwischen dem Arbeits- und Berufsleben werden ineinander verlaufen. Dadurch findet eine Entgrenzung der Arbeitsverhältnisse für den X-Shaped Manager statt IT-Projektmanagement wird ein 24/7-Beruf: : Die neuen Arbeitszeiten werden sich an den Bedarf orientieren. Eine ständige Erreichbarkeit wird eine Vorrausetzung eines IT- Projektmanagers der Zukunft. 3. Einzug von Wissensnetzwerken: : Die grenzüberschreitende Interaktion zwischen Unternehmen und Expertennetzwerken wird einen stärken Einzug in die IT-Projektwelt erfahren. 53 Vgl. Weßels (2014a), S. 81; Nachbagauer et.al. (2013), S.239ff - dort nach Weßels/Peters. 54 Weßels (2014a), S. 81 f. 55 Vgl. Weßels (2014), S. 44ff - dort nach Nachbagauer; Reiter (2014); Haufe (2014); Ashkenas auf Forbes.com (2012) 12

13 Neue Fähigkeiten: Die neuen Fähigkeiten konnten innerhalb der Umfrage erhoben werden. Hierzu konnte jeder Teilnehmer ein Ranking seiner Top 5 aus 13 möglichen zukünftigen Fähigkeiten erstellen. Folgendes summarisches Gesamt-Ranking konnte so ermittelt werden: 1. Persönliche Vernetzung (31) 2. Kommunikationsfähigkeit (30) 3. Kompetenz eines Netzwerkmanagers (27) 4. Vertrauensvolles Auftreten / Soziale Fähigkeiten (23) 5. Umgang mit Kommunikationsmedien (20) 6. Schnelle und flexible Koordination (18) 7. Proaktiver Umgang mit Veränderungen (15) 8. Systemtheoretisches Denken (14) 9. Interdisziplinarische Ausrichtung (11) 10. Innovatives Denken (7) 11. Konfliktmanager (4) 12. Motivation anderer Teilnehmer (2) Auffällig sind die Parallelen zwischen den in der empirischen Erhebung gefundenen neuen Fähigkeiten und der Studie von den Autoren Weßels/Peters. Gänzlich neue Erkenntnisse für den X- Shaped Manager lassen sich jedoch aus den neuen Anforderungen ziehen. 6 Ausblick Im Rahmen des stets wachsenden Zeit- und Kostendrucks zog bereits in den 1970er Jahren ein Umdenken in die Projektabwicklung ein 56. Mit dem Einzug der IT-unterstützten Verarbeitung wurde die Projektorganisation langsam virtualisiert, damit die spezialisierten, teuren Arbeitskräfte dort eingesetzt werden konnten, wo sie benötigt wurden. Zeitgleich zog eine neue Art der Projektkommunikation ein und der Begriff der Informationsgesellschaft wurde im Sprachgebrauch etabliert 57. Während bei der klassischen Zusammenarbeit der direkte Kontakt zueinander gepflegt wurde, wurde die virtuelle Kommunikation auf die elektronischen Medien ausgelagert 58. Dies schaffte neue Wertschöpfungsmuster und einen Strukturwandel, da es jetzt einfach war flexible Kooperationen aufzubauen 59. Die Ressource Wissen wird in der Projektwelt jedoch oftmals als ein interner Faktor verstanden. Dies wird gerade durch die Beschreibung der drei klassischen Projektorganisationsformen aufgezeigt, da keine Einbeziehung von Netzwerken erfolgt. In einem Beitrag in der Publikation Wissen im Dialog aus dem Jahre 2013 formuliert die Autorin Weßels folgende These: 56 Vgl. Jenny (2001), S Vgl. Lutz et.al. (2013), S dort nach Weßels. 58 Vgl. Dostal (2006), S. 32; Gilsa (2004), S Vgl. Lutz et.al. (2013), S dort nach Weßels. 13

14 Kooperative Netzwerkstrukturen (in und zwischen Organisationen) führen zu neuen organisatorischen Ausprägungen, den sogenannten Wissensnetzwerken, die innovative Form des Wissens- und Projektmanagements erfordern. 60 Die aufgestellte These stellt gezielt die heutige Bedeutung von Wissensnetzwerken ins Zentrum der Aussage. Der Ressource Wissen, bzw. Know-How wird somit ein hoher Stellenwert eingeräumt, an dem sich die zukünftigen Managementtechniken orientieren müssen. Doch nicht nur die zukünftigen Managementtechniken müssen sich neu orientieren, sondern es muss auch das ausgebildete Fachpersonal geben, das die neuen Anforderungen umsetzen kann und das über die neuen Fähigkeiten, bzw. Kompetenzen verfügt. Die Rede ist vom X-Shaped Manager. Dass der Bedarf an X- Shaped Managern, bzw. im Schwerpunkt dieser Thesis IT-Projektmanagern, weiterhin ansteigt, wird nicht nur von diversen Autoren der Fachliteratur publiziert, sondern es wurde auch transparent in der durchgeführten Umfrage dargestellt. Wie sich die zukünftige Projektorganisation weiterentwickeln wird, bleibt jedoch abzuwarten. 60 Lutz et.al. (2013), S dort Zitat nach Weßels. 14

15 7 Literatur Abts, D. (2009). Masterkurs Wirtschaftsinformatik: Kompakt, praxisnah, verständlich: Morgan Kaufmann. Ashkenas. (2012). Forget Work-Life Balance: It's Time for Work-Life Blend. Aufgerufen von work-life-blend/ am Cohn, M. (2010). Agile Softwareentwicklung: Mit Scrum zum Erfolg! (1. Aufl). Addison-Wesley Verlag. DGFP - Deutsche Gesellschaft für Personalführung. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Aufgerufen von am Dostal, T. (2006). Projektmanagement - Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams. München: Grin-Verlag. Doubleyuu.com - Gertje Meyer. (2012). Vom egozentrischen Torjäger zum T-Shaped Manager. Aufgerufen von für Projektmanagement mit Methode: Grundlagenwissen und Zertifizierungsvorbereitung für die PRINCE:2009-Foundation-Prüfung.. München: Addison-Wesley. manager/ am Ebel, N. (2011). PRINCE2: Gilsa, M. v., Huber, R., & Russ, T. (2004). Virtuelle Projektarbeit: Leitfaden für die Praxis. Berlin: E. Schmidt. Gottwald, J. (2013). Retention-Management als Mitarbeiterbindungsstrategie: Im Hinblick auf Generation Y (1., Aufl). Hamburg: Bachelor + Master Publishing. Haufe. (2014). Work-Life-Blending.. Aufgerufen von am management/work-life-blending-jeder-zweite-arbeitet-freiwillig-in-freizeit_80_ html Heise.de. (2011). Vom Projekt- zum Netzwerkmanagement. Aufgerufen von am Jenny, B. (2001). Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik (5., unveränd. Aufl). Wirtschaftsinformatik.. Zürich: Vdf, Hochsch.-Verl. an der ETH. Kienbaum. (2010). Studie der Motivationsfaktoren der jungen Arbeitnehmergeneration im Vergleich der Wahrnehmung dieser Generation durch ihre Manager. Aufgerufen von -zum-heft/0910/kienbaum_generationy_2009_2010.pdf am Kovarik, M. (2013). Der Ruf der Generation y nach "easy economy": Wie eine neue Arbeitnehmergeneration den Arbeitsmarkt erobert: Diplomica Verlag GmbH. 15

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